Cuadernos de Administracin

ISSN: 0120-3592
revistascientificasjaveriana@gmail.com
Pontificia Universidad Javeriana
Colombia

Caldern Hernndez, Gregorio

Gerencia del talento humano en el sector pblico: anlisis en entidades pblicas de Manizales,
Pereira y Armenia
Cuadernos de Administracin, vol. 17, nm. 28, julio-diciembre, 2004, pp. 71-90
Pontificia Universidad Javeriana
Bogta, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20502804

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 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN
ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES,
PEREIRA Y ARMENIA*
Gregorio Caldern Hernndez**

*
El presente artculo se escribe a partir de la investigacin Caractersticas, perfil y proyecciones de la gerencia
del talento humano en el sector pblico de Manizales, Pereira y Armenia, llevada a cabo durante los aos
2000-2001, con la participacin de los estudiantes de la Especializacin en Gerencia de Talento Humano de
la Universidad de Manizales. Participaron los estudiantes Luz Piedad Arbelez, Julialba Bermdez, Jess A.
Bermdez, Luz Dary Gallego, Beatriz Gonzlez, Jairo Gutirrez, Piedad Cristina Tirado, Olga Marina Vlez y
Victha Luca Vera. El artculo se recibi el 21-04-2004 y se aprob el 22-11-2004.

**
Doctor en Administracin de Empresas y Direccin de Empresas, Universidad de Pablos Olavide de Sevilla,
2001; Magster en Desarrollo Educativo y Social CINDE Universidad Pedaggica Nacional, 1992; Magster
en Administracin, Universidad Eafit, 1998. Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales. Lder del grupo de investigacin Cultura Organizacional y Gestin Humana, reconocido por
Colciencias. Correo electrnico: gregorio_calderon@yahoo.es

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004 71

GREGORIO CALDERN HERNNDEZ
RESUMEN
La gestin del talento humano en el sector
pblico se ha centrado en la administracin
de personal, y poco se ha avanzado en la
gestin estratgica del rea y su aporte al
logro de los objetivos institucionales. Con la
finalidad de indagar sobre el aporte de la
gestin humana al cumplimiento de la mi-
sin del Estado, se realiz la presente inves-
tigacin en 39 entidades pblicas de las
ciudades de Manizales, Pereira y Armenia,
cuyas preguntas centrales fueron: cul es
el perfil de los gerentes de talento humano
en las entidades objeto de estudio? Cul es
el aporte de las reas de recursos humanos
a la gestin estratgica de las entidades?
Cmo estn las prcticas de talento huma-
no en el sector estudiado? Lo encontrado
muestra un desfase significativo entre el
deber ser y lo que efectivamente hacen en
estas reas las entidades departamentales y
municipales. Puede afirmarse que la gestin
humana en las organizaciones estatales es-
tudiadas est en deuda frente a las expecta-
tivas de los altos directivos institucionales y
a los avances y desarrollos tericos de la
disciplina. En las reas de talento humano la
funcin tradicional de carcter administra-
tivo y poco aportan al desarrollo estratgico
de las organizaciones.
Palabras clave: talento humano, gerencia
de talento humano, sector pblico, prcti-
cas de talento humano, gestin estratgica
de talento humano.
72 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
A BSTRACT
Human Talent Management In Govern-
ment Organizations: A Study Of Public
Agencies In Three Colombian Cities
(Manizales, Pereira And Armenia)
Human talent management in government
organizations has traditionally focused on
personnel management and little has been
done concerning strategic management and
its relationship to institutional goals. On such
a basis, the Colombian Agency for Public
Service has formulated some guidelines
aimed at correcting such situation. As a
contribution to the establishment of the role
of human talent management in the achieve-
ment of the State misin, this research was
undertaken to answer some questions about
the reality of 39 state-led organizations in the
Colombian cities of Manizales, Pereira and
Armenia. The main questions were: What is
the profile of the human talent managers that
work at the organizations under study? What
is the contribution of human resource areas
to the strategic management of such organi-
zations? What are the human talent practices
in State-led organizations? Findings suggest
the existence of a significant gap between
the ideal and the real status of human resource
areas in state and municipal organizations.
Human management in these organizations
is precarious if compared to the expectations
of higher managment and the theoretical and
technical advances. Human talent areas are
still focused on traditional administrative roles
and contribute little to the strategic develop-
ment of government organizations.
Key words: Human talent, human talent
management, public organizations, human
talent practices, strategic management of
human talent.
 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA
Introduccin
Los procesos de transformacin organiza-
cional producto de la globalizacin, la cre-
ciente complejidad e incertidumbre en el en-
torno mundial y el triunfo del neoliberalismo
como corriente ideolgica se han converti-
do en una urgencia para las organizaciones
pblicas, que deben responder a las necesi-
dades de los ciudadanos, a la generacin de
bienestar colectivo y al desarrollo del pas
(Aldana et al., 1996). Adems, aparte de que
deben hacerlo desde los criterios de una
nueva gerencia pblica, a los tradicionales
criterios de economa, eficiencia y efectivi-
dad tienen que agregar los de equidad so-
cial, excelencia y sostenibilidad (Osborne y
Gabler, 1997).
En esta nueva visin de la gestin de lo p-
blico se trasciende de la simple idea, un tan-
to reduccionista, de aplicar la ley y se
cambia por la obligacin del logro de re-
sultados, bajo un paradigma posburocrtico
que implica, entre otras cosas, incremento
de la flexibilidad, desarrollo de la competen-
cia, mayor responsabilidad ante los ciuda-
danos, mejor gerencia de recursos humanos,
uso de la tecnologa informtica y fortaleci-
miento de las funciones de direccin
(Vargas, 1998: s. p.).
Estudiosos de la competitividad y la efica-
cia (Pfeffer, 1998; Barney, 1991; Conner y
Ulrich, 1996) han demostrado que no basta
con intervenir la tecnologa, los procesos y
las estructuras organizacionales si no se in-
vierte en el motor de ellas: las personas y la
cultura organizacional. En el sector pblico
es especialmente vlida esta premisa, pues
si la mentalidad de las personas no vara,
Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
ellas mismas terminarn reviviendo las vie-
jas estructuras, las viejas leyes y los anti-
guos procedimientos y trmites; en fin, la
vieja manera de administrar (Crdenas,
1992).
Con la finalidad de indagar el aporte que
pueda hacerse desde la gestin humana al
cumplimiento de la misin del Estado, se
realiz una investigacin en 39 entidades
pblicas de las ciudades de Manizales,
Pereira y Armenia, cuyas preguntas cen-
trales fueron: cul es el perfil de los ge-
rentes de talento humano en las entidades
objeto de estudio? Cul es el aporte de las
reas de recursos humanos a la gestin es-
tratgica de las entidades? Cmo estn las
prcticas de talento humano en el sector
estudiado?
El objetivo es establecer las caractersticas
de la gerencia del talento humano en el sec-
tor pblico y las razones que impiden o li-
mitan su capacidad de accin sobre la gestin
humana de las entidades. Los investigado-
res asumieron las siguientes premisas:
Existe una actitud marcada en la geren-
cia de talento humano de no puede ha-
cerse por ser pblico, es decir, las
normas y leyes se han convertido ms
en disculpa para no actuar, que en el
instrumento para poner en prctica los
principios y valores fundamentales del
Estado. Esto es, no se aplica el princi-
pio de que las reglas definen restriccio-
nes sobre algunas conductas y legitiman
otras, de manera que son una manera
de construir comportamientos colecti-
vos que debern ser socialmente acep-
tados (Dvila, 1985: 146).
73
GREGORIO CALDERN HERNNDEZ

La ausencia de una adecuada cultura 1. Contexto y metodologa de la

poltica y administrativa ha dado lugar
a que factores exgenos de carcter
politiquero incidan negativamente en la
administracin pblica.
Se reconoce el surgimiento de un para-
digma emergente, denominado nueva
gestin pblica, que pretende asumir
principios del management en la admi-
nistracin de lo pblico (valos, 1994,
y Guerrero y Hernndez, 1999).
La gerencia de talento humano requie-
re una transformacin cultural, que le
permita definir estrategias enfocadas
en las personas, a fin de que propendan
por el desarrollo de sus talentos y ha-
bilidades personales, lo que implica
cambiar modelos mentales, operativos
y estratgicos.
investigacin
Con el fin de conocer las caractersticas de
la gestin humana en las organizaciones del
sector pblico, se llev a cabo una compa-
racin emprica en 39 entidades que tuvie-
ran las siguientes caractersticas: estar
localizadas en las ciudades de Manizales,
Pereira y Armenia; ser de orden departamen-
tal o municipal, es decir, se excluyeron las
organizaciones del orden nacional as con-
taran con dependencias en esta rea geo-
grfica, y tener una estructura bsica para
la gestin de talento humano, independiente
del nombre que en la organizacin tenga di-
cha estructura. En el Cuadro 1 aparecen las
instituciones objeto de estudio segn el ca-
rcter de la entidad.

Cuadro 1
Instituciones objeto de estudio

Carcter Manizales Pereira Armenia Total

Total entidades 23 19 19 61
Municipal 6 6 5 17
Municipal 4 6 3 13
Descentralizada
Departamental 5 2 7 14
Departamental 8 2 3 13
Descentralizada
Otro tipo 2 1 3
Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

Se utiliz, por un lado, un cuestionario ca y las prcticas de gestin de recursos

orientado al director de gestin de talento
humano (jefe de personal, director de re-
cursos humanos, gerente administrativo o
de personal, etc.), que tena por finalidad
establecer las caractersticas de la geren-
cia de talento humano, la gestin estratgi-
humanos, y por otra, una entrevista con
una gua semiestructurada que se aplic a
los directores o gerentes de las institucio-
nes, para captar las percepciones de ellos
en relacin con el rea de recursos huma-
nos, las expectativas frente a esta funcin

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 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

y las acciones de mejoramiento que pro-
ponen al respecto.
Los cuestionarios fueron aplicados median-
te entrevistas efectuadas directamente por
los miembros del equipo investigador. Es de
anotar que debi ser descartada la variable
nmero de funcionarios por tipo de vincu-
lacin, por su falta de confiabilidad, a pe-
sar de su indudable valor para el anlisis.
Esto se decidi tanto por las inconsisten-
cias internas de la informacin suministra-
da como por las grandes diferencias halla-
das al cruzarla con datos de las oficinas
seccionales del Departamento de la Funcin
Pblica. De manera intuitiva puede afirmar-
se que esta falla ya de por s muestra uno de
los problemas de la gestin de talento hu-
mano en el sector pblico: ausencia de sis-
temas de informacin confiables y actuali-
zados. La informacin sobre nmero de
encuestas por ciudad y tipo de informante
figura en el Cuadro 2. Aunque se esperaba
entrevistar a todos los gerentes o directo-
res, solamente 27 de ellos respondieron la
entrevista.

Cuadro 2
Encuestas realizadas por ciudad

Manizales Pereira Armenia Total

Gerentes o directores entidades 10 5 12 27
Jefes de talento humano 15 11 13 39
Total 25 16 25 66
Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

2. Revisin de la bibliografa (1998: s. p.). Igualmente, la necesidad de

2.1 La gerencia de talento humano
en el sector pblico
La importancia de la gestin humana no slo
es una necesidad organizacional, es tambin
un mandato de la Constitucin (en el Cap-
tulo 2 del Ttulo V hay diez artculos orien-
tados a la funcin pblica). La importancia
que la Carta otorga al talento humano en la
gestin pblica la interpreta Younes cuando
afirma: Fue, pues, deseo del constituyente
de 1991, que los servidores del Estado co-
lombiano, sean gerenciados con la aplica-
cin de los principios cientficos que
informan la ciencia del manejo de personal...
una gestin humana realizada con criterios
cientficos es reconocida en sentencias de
la Corte Constitucional:
La funcin pblica slo es posible con un
adecuado tamao del Estado y control
burocrtico. Nada de lo dicho podra
concluirse a cabalidad sin un aparato estatal
diseado dentro de claros criterios de merito
y eficiencia, para lo cual no resulta necesario,
su excesivo tamao ni un frondoso rbol
burocrtico, sino una planta de personal
debidamente capacitada y organizada de
forma tal que garantice niveles ptimos de
rendimiento. (C-391 de 1993, magistrado
ponente Jos Gregorio Hernndez)

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004 75

GREGORIO CALDERN HERNNDEZ
En el presente apartado se pretende revisar
cmo ha sido la administracin de personal
y qu tanto se est aproximando a una ge-
rencia de talento humano en la realidad na-
cional.
2.2 La administracin de personal
Tradicionalmente, la preocupacin de la ges-
tin humana en el sector pblico del pas se
ha concentrado en la denominada adminis-
tracin de personal, es decir, en prcticas de
relaciones industriales, ms que en la geren-
cia del talento humano. La base terica sobre
la cual se fundamenta esa administracin de
personal es el modelo burocrtico, segn el
cual la eficiencia es determinada, en una am-
plia medida, por la reglamentacin.
Hasta 1938, el presidente de la Repblica
tena la facultad de nombrar y remover los
funcionarios del gobierno central, lo que
haca primar los intereses polticos y las re-
comendaciones sobre los mritos y las ca-
pacidades, y hizo que la funcin pblica se
convirtiera en botn para el grupo domi-
nante y recompensa para pagar servicios en
la lucha partidaria (Younes, 1998: 158).
Como alternativa a esta situacin surge la
carrera administrativa, que adquiere el ca-
rcter constitucional a raz del Plebiscito de
1957, y que a travs de su evolucin y has-
ta el presente siempre ha pretendido ser un
sistema tcnico de administracin de per-
sonal que regula los procesos en el sector
pblico: seleccin (concursos, convocato-
ria, reclutamiento, pruebas, lista de elegibles
y perodo de prueba); evaluacin de desem-
peo y calificacin de los empleados, est-
mulos y capacitacin, y retiro del servicio.
76 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
Otros aspectos propios de la administracin
de personal que no son tratados por las nor-
mas de la carrera, como la remuneracin y
el rgimen disciplinario, tambin se encuen-
tran reglamentados por el sistema.
En su concepcin, la carrera administrativa
en Colombia se orienta a garantizar la efi-
ciencia de la administracin pblica, la igual-
dad de oportunidades a los colombianos para
acceder a formar parte de la funcin pbli-
ca y la proteccin del funcionario contra
abusos, es decir, ni la filiacin poltica ni
cualquier otra consideracin diferente al
mrito son tomadas como base para la vin-
culacin, la permanencia, el ascenso o el
retiro de la funcin pblica.
Sin embargo, la existencia de esta normativi-
dad no es garanta de que la gestin de los
procesos de personal haya sido transparente
en el pas: As pues, terica y prcticamen-
te, puede existir un servicio civil sin carrera
administrativa, como en Colombia, donde
existe slo el primero, pues la carrera admi-
nistrativa se regula en las normas pero en la
prctica no opera (Younes, 1998: 177). Dado
lo anterior, las principales dificultades y pro-
blemas que ha tenido la aplicacin de la ca-
rrera en Colombia se pueden sintetizar en los
siguientes aspectos:
Las prcticas y los vicios de la poltica
en el pas, que bien por corrupcin o por
clientelismo, dificultan la aplicacin de
las normas. La intervencin poltica es
uno de los factores que ms ostensible-
mente ha impedido la implantacin de los
sistemas de servicio civil y carrera ad-
ministrativa en el pas, y persiste an
como obstculo de todos los esfuerzos
sobre el particular (Younes, 1998: 162).
 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

La falta de preparacin en los jefes im- nidamente, se convirtieron en mecanis-

pide que ellos comprendan, acepten y
apliquen las normas de carrera.
La falla en la estructuracin de la ca-
rrera, especialmente en sus inicios,
como fue la excesiva concentracin
de algunas funciones en el Departa-
mento Administrativo del Servicio Ci-
vil, como se denominaba en ese
entonces, debilit a los jefes de las
unidades de personal de los organis-
mos y gener en ellos actitudes nega-
tivas frente a la carrera.
La creencia de que bastaba con regla-
mentar los procesos, a travs de las nor-
mas, dej vacos en aspectos propios
de la gerencia del talento humano, como
son la racionalizacin, la modernizacin
y la actualizacin. Es de anotar que este
aspecto se ha considerado en las lti-
mas normas, pero sus efectos an no
se presentan.
mos para favoritismos polticos.
La distorsin de la esencia de la carrera
administrativa la hace ver ms como un
mal necesario, que como una alternati-
va para mejorar la eficiencia y la efica-
cia del Estado:
Se ha comprobado igualmente que a menudo
las disposiciones que tienden a proteger al
empleado contra las destituciones inspiradas
en razones polticas, se han usado indebida-
mente con el objeto de mantener en sus car-
gos a muchos empleados deficientes e
incompetentes, lo cual ha dado como
resultado en algunos sectores que el hecho
de pertenecer a la carrera administrativa sea
en realidad mirado ms bien como sospecha
o desconfianza antes que como prueba de
competencia y de mritos individuales.
(Informe de la Misin Currie, en 1952, citado
por Younes, 1998: 157)

La incertidumbre en la aplicacin de las

Tan slo en 1984, por un paro de trabajado-
normas persiste, dado que son modifi-
res estatales, se da una incorporacin masi-
cadas con mucha frecuencia; tanto as
va de funcionarios a la carrera: hasta esa
que algunas no han sido debidamente
fecha, el porcentaje de funcionarios pbli-
reglamentadas, y muchas de ellas ge-
cos que haba sido incorporado al sistema
neran ambigedad en quienes tienen que
era mnimo (Crdenas, 1994: 465).
aplicarlas.
La poca cobertura de la carrera se con- La confusin en el concepto de estabi-
virti en un impedimento, pues slo lidad se ha convertido en inamovilidad
hasta 1992 se incluyeron los funcio- de funcionarios incompetentes.
narios de los rdenes departamental y
municipal. El desconocimiento en la aplicacin de
las normas, sumado a la rigidez del sis-
Las excepciones que restringen la ca- tema burocrtico y a ineficiencias en los
rrera y que en muchos casos pasaron responsables, convirtieron la carrera en
de ser excepciones a convertirse en la una carga para la gerencia del talento
norma, como la suspensin por el Es- humano y un costo para el Estado, pues
tado de sitio o Estado de excepcin y la muchas demandas se pierden por fallas
provisionalidad que se extenda indefi- en los procesos.

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004 77

GREGORIO CALDERN HERNNDEZ
2.3 La gerencia de talento humano
La preocupacin por el recurso humano en
el sector pblico se concentra en su marco
legislativo, el cual se ha limitado a los aspec-
tos funcionales con una significativa rigidez
burocrtica, de manera que los lderes de las
unidades de personal en los diferentes orga-
nismos del Estado se han dedicado al trabajo
operativo y slo excepcionalmente se han
constituido en unidades consultivas o aseso-
ras. Ms all de los problemas de administra-
cin de personal, pueden sintetizarse cuatro
problemas de la gerencia del talento humano
en el sector pblico colombiano:
2.3.1 Falta de desarrollo de directivos
No siempre en el sector las personas que
son nombradas en direccin de recursos
humanos son especialistas en el tema, a lo
cual se suma una caracterstica tpica de la
administracin pblica, y es el poco est-
mulo para asumir riesgos, lo que a su vez
limita las propuestas innovadoras y creativas
en la gestin humana. En mltiples ocasio-
nes el problema no se encuentra en la nor-
ma, sino en su aplicacin, como es el caso
de la evaluacin de desempeo, que no siem-
pre es asumida con la responsabilidad y la
entereza que esta importante funcin del di-
rectivo implica.
Otro factor por superar es la ausencia de
planes estratgicos, no slo en relacin con
el talento humano, sino incluso con las mis-
mas organizaciones pblicas:
Ya no es posible limitarse a lo estatuido en
decretos y resoluciones, posiblemente ex-
pedidos aos y dcadas atrs [...] es nece-
78 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
sario que la alta direccin en cada caso haga
precisiones acerca de lo que se espera so-
cialmente de la respectiva organizacin y que
promueva la participacin de sus colabora-
dores en la definicin de metas mensurables
objetivamente. (Crdenas, 1994: 5)
2.3.2 Obsolescencia del modelo
de gestin
El modelo que tradicionalmente se ha con-
siderado propio del sector pblico ha sido el
de la racionalidad burocrtica, una de cuyas
caractersticas es la obligacin del individuo
de ajustarse a las condiciones del trabajo, lo
cual restringe la satisfaccin de sus necesi-
dades, especialmente en cuanto a enrique-
cimiento de la tarea y autorrealizacin. Se
agrega a ello la ausencia de delegacin de
gestin, encubierta por una supuesta des-
centralizacin funcional, que corresponde
ms al concepto de desconcentracin, que
realmente a una asignacin de funciones
gerenciales:
Mientras en los pases desarrollados el tema
de la carrera administrativa est prctica-
mente superado, enfocndose ms bien a la
discusin hacia la flexibilizacin de las enti-
dades estatales para dar mejores respuestas
a las demandas de la comunidad, en nues-
tros pases la preocupacin por tecnificar
el manejo de personal desde el punto de vis-
ta de la racionalidad burocrtica sigue vi-
gente. (Crdenas, 1994: 18)
2.3.3 Cultura del funcionario pblico
En Colombia se carece del orgullo de ser
funcionario pblico, pues su trabajo no tie-
ne reconocimiento; por el contrario, se ge-
 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA
neraliza injustamente y se caracteriza como
ineficiente, incapaz y deshonesto. A esto se
suma la falta de una cultura de lo pblico y
del servicio en el empleado estatal, adems
de una concepcin de lealtad hacia el jefe
poltico, antes que a la organizacin y al jefe,
como fruto del modelo clientelista de vin-
culacin a la funcin pblica:
El problema desde el punto de vista de mane-
jo de tales funcionarios no es entonces slo
de carcter tcnico: hay que motivarlos para
que desarrollen habilidades para responder a
las expectativas puestas en ellos, debido a los
cargos de servicio pblico que ocupan. El
problema de fondo es de carcter social y
poltico: transformar el contexto en el que
los funcionarios se desempean, de modo que
la desmotivacin derivada de la crisis de legi-
timidad que vive el Estado, sea sustituida por
el orgullo de formar parte de unas entidades
comprometidas eficazmente con el cambio
social. (Crdenas, 1994: 6)
2.3.4 Prdida de la misin
institucional
La prdida de la misin institucional se da
por falta de continuidad en los procesos y
como consecuencia de la multiplicidad de
tipo de vinculaciones, por ejemplo, los nom-
bramientos provisionales, los de libre nom-
bramiento y remocin, los supernumerarios
y los contratistas. Este problema tambin
se presenta por la ausencia de una cultura
de la planeacin a largo plazo.
2.4 La funcin pblica en Colombia
Se entiende como funcin pblica los reg-
menes aplicables al manejo de los recursos
Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
humanos al servicio del Estado. Existe un
conjunto de rganos o entidades que tienen
diversas responsabilidades en su definicin y
aplicacin: el Congreso de la Repblica, la
Presidencia de la Repblica, la Rama Juris-
diccional (en cuanto tiene que definir el dere-
cho), la Comisin Nacional del Servicio Civil,
el Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, las Comisiones de Personal, la Es-
cuela Superior de Administracin Pblica y
las unidades de personal de cada organismo.
2.4.1 Evolucin de la funcin pblica
en Colombia
Pueden establecerse cuatro hitos en el de-
sarrollo de la funcin pblica en el pas: el
primero, enmarcado por la Ley 165 de 1938,
es un primer intento en la bsqueda de una
administracin tcnica de los recursos hu-
manos vinculados con la administracin
pblica. Vale la pena recordar cules fueron
las causas del fracaso de este primer es-
fuerzo. En concepto de Younes:
Falta de actitudes positivas tanto de parte
de los jefes administradores como de los
propios funcionarios frente a la carrera. Por
un lado, estos ltimos fueron negativos con-
dicionados por la inamovilidad que ella pre-
dicaba, y con los primeros ocurri lo propio
por su impreparacin para administrar el sis-
tema, a lo cual hay que agregar la escasez
de recursos presupuestales y ausencia de
personal idneo. (1998: 156)
El segundo momento est determinado por
el Plebiscito de 1957, que eleva la carrera
administrativa al plano constitucional; la Ley
19 de 1958, que desarrolla la reforma consti-
tucional y reorganiza la administracin pbli-
79
GREGORIO CALDERN HERNNDEZ
ca, crea el Departamento Administrativo del
Servicio Civil, la Comisin Nacional del Ser-
vicio Civil y la Escuela Superior de Adminis-
tracin Pblica, y el Decreto Ley 1732 de
1960, que clasifica los empleos en libre nom-
bramiento y los de carrera y que establece
como eje de sta la seleccin tcnica de per-
sonal (igualdad y mrito personal).
El tercer punto de desarrollo lo constituye el
Decreto 2400 de 1968, que regula la admi-
nistracin del personal civil de la rama Eje-
cutiva, y su Decreto Reglamentario 1950 de
1973 sobre la carrera administrativa. Los prin-
cipales avances, siguiendo a Younes (1998),
fueron descentralizar la seleccin a las uni-
dades de personal de cada organismo, pasar
de un estatuto para funcionarios de carrera a
un reglamento de administracin de personal
y lograr un nuevo aporte a la seguridad so-
cial (jubilacin para quienes cumplieran 65
aos) y la representacin de los empleados
en las comisiones de personal.
El ltimo hito se inicia con la promulgacin
de la Constitucin Nacional y los desarro-
llos de la ltima dcada del siglo pasado: la
Ley 27 de 1992 (derogada por las nuevas
normas); la Ley 200 de 1995, por la cual se
adopta el Cdigo Disciplinario nico, y la
Ley 443 de 1998 sobre normas relativas a la
carrera administrativa y sus decretos com-
plementarios: Decreto 1567, que crea el sis-
tema nacional de capacitacin y sistema de
estmulos para empleados del Estado; De-
creto 1568, sobre el rgimen procedimental
para actuaciones administrativas ante auto-
ridades del Sistema Nacional de Carrera
Administrativa y de la Funcin Pblica, y
los decretos reglamentarios: 1570, 1571 y
1572 de 1998. Este ltimo modificado por
el Decreto 2504 de 1998.
80 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
En diciembre de 1998 se expide la Ley 489
o estatuto bsico de organizacin y funcio-
namiento de la administracin pblica y en
agosto de 1999 el Decreto 1444 reestructu-
ra el Departamento Administrativo de la Fun-
cin Pblica y le asigna la responsabilidad
de fijar polticas de gestin del talento hu-
mano en torno de todas sus prcticas admi-
nistrativas.
Este conjunto de normas significa un avan-
ce en la administracin de la gestin del ta-
lento humano en el Estado, en la medida en
que se pretende obtener valor agregado en
cada uno de los servicios que prestan los
funcionarios pblicos. Se observa un paso
de lo normativo hacia el desarrollo de un
concepto de gerencia pblica.
2.4.2 Visin actual segn la
normatividad vigente
Los cambios presentados en la reorganiza-
cin de la administracin pblica revelan un
giro radical en la concepcin sobre el ma-
nejo del personal. En trminos de Crdenas
(1992), es pasar del qu y el cmo al por
qu y al para qu, lo cual no es un juego de
palabras, pues lo importante ya no son la
estabilidad laboral y el sistema de ascensos
y remuneracin per se, sino la contribucin
de un personal motivado al cumplimiento de
objetivos estratgicos de la organizacin.
Dicho en otras palabras, se pasa de una ad-
ministracin de personal a una gerencia del
talento humano y las normas suministran las
herramientas para hacerlo: el Sistema Na-
cional de Capacitacin (red interinstitucional
de formacin y capacitacin, Plan Nacional
de Formacin y Capacitacin), el sistema
 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA
de estmulos (programas de bienestar so-
cial para los empleados y sus familias, pro-
grama de incentivos y banco de xitos), la
Escuela de Alto Gobierno y el Sistema Ge-
neral de Informacin Administrativa.
Igualmente, al analizar los trabajos que ha
iniciado el Departamento Administrativo de
la Funcin Pblica Lineamientos genera-
les para el sistema de desarrollo administra-
tivo (2000a) y Herramientas de apoyo para
en la elaboracin de los planes sectoriales
de desarrollo administrativo (2000b) se
observa la decisin poltica y la capacidad
tcnica para asumir una concepcin moder-
na y cientfica de la gestin humana en el
Estado y se percibe la intencin de trascen-
der la funcin de seleccin y mantenimiento
de recursos humanos para adelantar accio-
nes tendientes a lograr una nueva cultura or-
ganizacional acorde con los tiempos de
modernidad y globalizacin actuales, desa-
rrollar competencias en los empleados, fo-
mentar valores que permitan la calidad del
servicio, promover el trabajo en equipo, lo-
grar el bienestar laboral y obtener un clima
propicio para la creatividad y el mejoramien-
to permanente. La importancia que las lti-
mas normas dan al mbito estratgico de la
gerencia pblica se puede observar al menos
en cuatro aspectos:
La Escuela de Alto Gobierno estable-
cida por la Ley 489 de 1998, artculos
30 y 31 fue pensada para brindar apo-
yo a la alta gerencia de la administra-
cin pblica y a travs de ella se puede
fomentar una verdadera gerencia del
talento humano.
La importancia de las unidades de per-
sonal de cada organismo de la rama Eje-
Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
cutiva (artculo 59 de la Ley 443 de
1998), de las cuales afirma Younes: La
importancia de estas unidades depende
en gran medida del desborde que se lo-
gre en las funciones tradicionales de
registro y archivo para avanzar en las
modernas tareas de desarrollo de los
recursos humanos (1998: s. p.).
Las funciones establecidas al Departa-
mento Administrativo de la Funcin P-
blica, especialmente a la Direccin
General del Talento Humano (artculo
14 del Decreto 1444 de 1999).
Los lineamientos generales para el Siste-
ma de Desarrollo Administrativo plantea-
dos por el Departamento Administrativo
de la Funcin Pblica que, entre otros,
establece (en referencia al acpite Ges-
tin y desarrollo del talento humano):
Realizar un balance del Estado actual
de las habilidades gerenciales de los ge-
rentes y directivos [] y disear estra-
tegias orientadas a crear y fortalecer las
habilidades gerenciales de los directivos
(2000a: 24).
La preocupacin que resulta es si existe en
los responsables de gestionar los recursos
humanos en cada organismo la idoneidad y
la voluntad para trascender la aplicacin
burocrtica de las normas o, por el contra-
rio, se continuar culpndolas de la incapa-
cidad o el temor para actuar pues, como
plantea Perrow, citado en Dvila: Como
tales, las reglas en s mismas no son bue-
nas, ni malas. E incluso no son tampoco
importantes. Es solamente porque se han
convertido en chivos expiatorios de otros
problemas, que se torna tan difcil de adivi-
nar y analizar aquello en que gastamos tanto
de nuestro tiempo (1985: 23).
81
GREGORIO CALDERN HERNNDEZ
3. Hallazgos
3.1 Perfil del gerente de talento
humano
Los gerentes de talento humano son perso-
nas relativamente jvenes, el 55% de ellos
son menores de cuarenta aos y tienen am-
plia trayectoria en el sector pblico (el 66%
de ellos lleva ms de cinco aos vinculado
al Estado), pero cuentan con relativa poca
experiencia en el cargo (el 74% tiene menos
de cinco aos trabajando en el campo de los
recursos humanos).
El 58% espera retirarse de esta funcin en
el corto plazo y las razones, argumentadas
por las tres cuartas partes de ellos, fueron
las expectativas laborales no cumplidas, in-
Cuadro 3
Caractersticas de gerentes de talento humano
Caractersticas
Menores de 40 aos
Ms de cinco aos de experiencia en
Recursos Humanos
Posgraduados
Proporcin de mujeres
Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin y en Caldern, Echeverri, Hoyos y
Meja (1998).
3.2 Estructura, tipo de labor
y recursos
El 76% de los responsables del rea de ta-
lento humano se reporta directamente a la
gerencia o direccin general de la institu-
cin y son funcionarios con cargo de alto
82 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
cluida la falta de reconocimiento en la labor
y el bajo salario del cargo. La formacin de
pregrado de los gerentes de talento humano
se concentra en cuatro profesiones: dere-
cho, economa, ingeniera y administracin
(80% de los gerentes).
En cuanto a la actualizacin en los ltimos
dos aos, los gerentes de talento humano han
recibido cursos en desarrollo humano (33%),
planeacin estratgica (23%), derecho labo-
ral (22%) y en herramientas de gestin (18%).
En el Cuadro 3 se comparan algunos indica-
dores de los perfiles de gerentes de talento
humano entre los sectores pblico y priva-
do. La informacin del sector privado co-
rresponde a una investigacin realizada en
empresas del occidente colombiano (Calde-
rn, Echeverri, Hoyos y Meja, 1998).
Sector privado (%) Sector pblico (%)
68,0 55,0
59,0 26,0
38,5 13,1
50,6 47,5
nivel (el 64% son directores, subdirectores,
secretarios de despacho o jefes de perso-
nal), pero al profundizarse sobre esta situa-
cin, la realidad muestra a directivos con
otras responsabilidades y compromisos di-
ferentes a la gestin humana, que les de-
mandan mayor tiempo y en no pocas
ocasiones mayor inters.
 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA
Slo la cuarta parte de las entidades tienen
un cargo de jefe de personal. Esto se refleja
en que el 16% de las organizaciones tiene
en la funcin de gestin humana a personas
sin cargo directivo: coordinadores o auxi-
liares. La labor estratgica de estas reas es
escasa: el 70% de los gerentes de talento
humano reconoci dedicar menos de la ter-
cera parte de su tiempo a una funcin estra-
tgica, pues las tareas operativas y la
necesidad de atender otras responsabilida-
des se lo impide. El 30% restante manifiesta
que dedica entre la tercera parte y la mitad
del tiempo a funciones estratgicas.
En trminos generales, los gerentes de ta-
lento humano manifiestan que los recursos
asignados se constituyen en una limitacin
para hacer un trabajo que estratgicamente
apunte al cumplimiento de la funcin pbli-
ca: ante la pregunta de cul es el mayor in-
conveniente para la gestin, las respuestas
fueron, en su orden, la resistencia al cam-
bio de los empleados y la ausencia de recur-
sos financieros; entre tanto, cuando se le
indag directamente por la suficiencia de
recursos, el 42% considera que faltan re-
cursos humanos, el 42% se queja de recur-
sos econmicos, el 32% siente que faltan
recursos tecnolgicos y el 50% piensa que
las normas (recurso intangible) limitan ms
que facilitan la posibilidad de gestin.
3.3 Percepcin de los aportes
del rea
La percepcin de los aportes del rea fue in-
dagada desde dos perspectivas: la de los pro-
pios gerentes de talento humano y la de los
directores generales. El 29% de los gerentes
de gestin humana considera que la labor del
Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
rea es de mucho impacto positivo para la
alta direccin, para el 66% es simplemente
importante y para el 5% representa poca tras-
cendencia. Se encontr tambin que un 42%
de los gerentes de talento humano considera
que existe poca o ninguna coherencia entre
los planes de accin de su dependencia con
las metas organizacionales
La percepcin actual de los directores o
gerentes generales se puede observar en el
Grfico 1, que resalta el inters puesto en la
atencin a los empleados y a la gestin ad-
ministrativa, lo cual contrasta con lo espe-
rado por ellos del rea hacia el futuro (Grfico
2) y que es una expectativa estratgica. Se
profundizar en este aspecto el apartado de
discusin e interpretacin de resultados.
3.4 Autonoma y reconocimiento
La posibilidad de influir mediante la formu-
lacin de polticas de personal es relativa-
mente escasa en el sector pblico: slo el
8% considera que tiene autonoma para fi-
jarlas y un 29% lo hace mediante procesos
concertados y al 63% restante se les sale de
su mbito, bien por la centralizacin en el
Consejo de Gobierno o los directores gene-
rales, bien porque lo hacen los jefes a quie-
nes ellos reportan.
En cuanto a la toma de decisiones, se les for-
mularon dos preguntas a los encargados de
esta rea: la primera se refera a s se les te-
na en cuenta para la toma de decisiones y
cambios en su rea y la segunda sobre quin
decide frente a propuestas sobre desarrollo
del talento humano. En la primera se observ
que se sienten tenidos en cuenta, pues el
75% percibe que siempre su opinin tiene
valor para la organizacin; pero en la segun-
83
GREGORIO CALDERN HERNNDEZ

da se detecta que slo en el 10% de los casos el 56% restante las decisiones las toman sus
decide el gerente de talento humano, en un superiores.
34% de veces se hace concertadamente, en
Grfico 1
Percepcin de los gerentes generales

Mejoramiento del
personal y
organizacional ; 21%

Nmina ; 6%
Capacitacin ; 11%
Seleccin ; 6%

Posicionar mejor en el
rea de organizacin
Motivacin; 11% ; 6%

Bienestar Social ;
Calidad del Servicio ; Clima Organizacional ; 11%
11% 11%

Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

Grfico 2
Expectativas de los gerentes generales

Gestin basada en
procesos 15%
Generar una cultura de
legitimidad 5%

Lograr cambios hacia la

Mejoramiento de la calidad
voluntad y compromiso de
en el servicio 15%
todos 20%

Mejorar Personas
(Desarrollo Humano) para
Que su labor sea ms tener mejores funcionarios
estratgica 10% 15%
Gestionar mayor
capacitacin para ms
competitividad 20%

Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

84 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004

 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA

3.5 Prcticas en gestin ms crtico tanto en estructuracin

de recursos humanos
En el Cuadro 4 se observa el porcentaje
de entidades que tienen bien estructuradas
las prcticas en gestin de recursos hu-
manos y, adems, aplican cada uno de los
procesos.
como en aplicacin
La evaluacin del desempeo es reali-
zada primordialmente para cumplir con
el requisito legal (40%). As, slo en un
17% es empleada para planes de mejo-
ramiento y en un 13%, para detectar
necesidades de capacitacin.

Cuadro 4 En general, la descripcin de los cargos,

Empresas con procesos bien la determinacin de deberes y responsabi-
estructurados y aplicados lidades y el perfil de los cargos estn bien
Porcentaje documentados en la mayora de las enti-
Procesos
de empresas dades (87%), en menor proporcin lo es-
Seleccin 40 tn las tareas (76%) y las relaciones de
Induccin 33 autoridad (71%). El rea mantiene buenas
Entrenamiento 33 relaciones con las otras unidades de la or-
Capacitacin 60
ganizacin en la mayora de las institucio-
Evaluacin 55
nes (87%) y la informacin que requiere
Rgimen disciplinario 60
para el funcionamiento fluye oportuna y
Bienestar 58
Comunicacin 39 adecuadamente al menos en el 61% de
Salud Ocupacional 71 ellas.
Sistema de estmulos 20
Fuente: elaboracin propia basndose en los resulta- Predomina un estilo participativo de direc-
dos de la investigacin. cin (74% de las unidades) e igual propor-
cin de gerentes de talento humano
No obstante, en relacin con este tema son considera que se da autonoma a los cola-
preocupantes tres aspectos: boradores para que busquen soluciones a
problemas que pueden ser resueltos sin la
La notoria ausencia de canales amplios participacin de los jefes. Por otra parte, en
deliberados, suficientes e idneos para cuanto a procesos requeridos para estruc-
dar a conocer las directrices organiza- turar adecuadamente el trabajo de gestin
cionales. humana, sus directores identificaron tres
Los pocos estmulos existentes en las categoras: en la primera se incluyen trabajo
entidades. En contraste con lo expre- en equipo y comunicacin efectiva, la se-
sado por los gerentes de talento huma- gunda comprende liderazgo y toma de deci-
no, pues el 69% afirm que hay siones y, por ltimo, otra abarca la de
estmulos y reconocimiento a los em- resolucin de conflictos.
pleados, en la realidad es el proceso

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004 85

GREGORIO CALDERN HERNNDEZ

3.6 Restricciones y problemas para conformado por la resistencia al cambio, las

la gestin restricciones presupuestales y las condicio-
nes polticas. En un segundo nivel se cata-
En el mbito de la gestin humana (Grfico logan la autonoma y las relaciones con las
3) existe un grupo de factores crticos otras reas.

Grfico 3
Problemas crticos para la gestin humana

C ondiciones polticas
Falta apoyo D irectivo 18%
7%

M anejo presupuestal P oca colaboracin -

y Financiero 21% G rupo de trabajo 4%

R elaciones con otras

reas 11%

A utonom a 14%
R esistencia alcam bio
25%

Fuente: elaboracin propia basndose en los resultados de la investigacin.

Restringiendo la misma pregunta al mbito 4. Discusin e interpretacin

de los programas especficos, los proble-
mas que se consideran ms relevantes son,
en orden de importancia, aquellos relacio-
nados con cultura y clima organizacio-
nal(43%), tales como apata de los
empleados, falta de compromiso, resisten-
cia al cambio, falta de autonoma real, en-
tre otros; as mismo se plantea como
problema la falta de compromiso directivo
(23%) con el desarrollo de los programas,
el centralismo en las decisiones, la no asig-
nacin de recursos suficientes, o la baja
dedicacin de tiempo en la fijacin de pol-
ticas para el alcance de los mismos, y por
ltimo las fallas de comunicacin (16%).
de resultados
4.1 Perfil de los gerentes de talento
humano
El perfil encontrado en el lder de talento
humano es una caracterstica tpica en los
cargos directivos del sector pblico, donde
en muchos casos la carrera laboral no se
efecta en un campo determinado, ni la de-
fine la experiencia, vocacin o preferencias
del ejecutivo, sino las oportunidades polti-
cas (no expresado en trminos despectivos)
y, en ocasiones, intereses personales que

86 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004

 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA
pueden hacer proclives a las personas a re-
cibir cargos con el nico fin de tener un
escampadero, como se le conoce en la jer-
ga propia del medio.
El gran porcentaje de directores del rea que
esperan dejar la funcin en el corto plazo es
una medida indirecta de la insatisfaccin en
el trabajo de los gerentes de talento huma-
no. Se denota una escasa participacin de
profesiones sociohumanistas y poca forma-
cin de posgrado en el campo del talento
humano. Tan slo cinco son especialistas
en este campo del conocimiento, lo cual li-
mita el desarrollo de prcticas de gestin
humana innovadoras y de vanguardia. En
relacin con el aporte disciplinar a la ges-
tin pblica vale citar a Robles:
Desde los campos de la economa, el derecho
y la ingeniera se han realizado importantes
aportes a la administracin pblica, su accin
debe complementarse con el conocimiento y
experiencia de otras profesiones y en particu-
lar con aqullas en cuyos contenidos, se de-
sarrollan temas relacionados con el manejo de
los recursos humanos y la conduccin del
personal de las organizaciones. Se requiere
disminuir la prevalencia de los criterios
juridicistas y economicistas, propendiendo por
hacer gestin vinculando profesionales con
otros perfiles y a los usuarios en la definicin
de prioridades, la planeacin de las obras, la
prestacin de los servicios y el control sobre
la ejecucin. (1998: 98)
4.2 Estructura, tipo de labor
y recursos
Existe una ventaja estructural que favorece-
ra la labor estratgica del gerente de talento
humano (muchos reportan directamente al
Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
primer nivel gerencial); sin embargo, sta es
una potencialidad que no se ha aprovechado,
pues a pesar de las condiciones favorables
para una participacin ms activa y directa
por parte del rea de talento humano, en cuanto
a la orientacin estratgica de las entidades,
los directivos de las instituciones estudiadas
los perciben o en el rol de atencin a los em-
pleados (54% de las respuestas), que incluye
mejoramiento del personal, motivacin, cli-
ma y bienestar laboral, o en el de gestores
administrativos (29% de las respuestas), que
comprende el papel tradicional de los recur-
sos humanos, en este caso manejo de nmi-
na, seleccin y capacitacin. Los roles de
estratega (11%) y agente de cambio (6%)
fueron muy poco valorados, centrado el pri-
mero en influir en la calidad del servicio y el
segundo, en reposicionar el rea en la orga-
nizacin.
4.3 Percepcin de los aportes
del rea
Frente a lo esperado en el futuro por los
directores generales, se observa una ma-
yor tendencia hacia los roles de vanguar-
dia, segn los estudios actuales en gerencia
de recursos humanos (Ulrich, 1997;
Pfeffer, 1998, y Becker, Huselid, Pickus y
Spratt, 1998): el 35% de las expectativas
se relaciona con el mejoramiento adminis-
trativo de la infraestructura de la organiza-
cin, con acciones como gestin por
procesos y capacitacin para la competiti-
vidad; el 25% reclama una labor ms es-
tratgica que haga hincapi en la calidad
del servicio; otra proporcin igual quisiera
que se orientara hacia el cambio, por me-
dio de la creacin de compromiso y cultu-
ra de la legitimidad, y el 15% espera
87
GREGORIO CALDERN HERNNDEZ
atencin al desarrollo humano. stas s,
labores mucho ms estratgicas.
Se encontr adicionalmente que un 42% de
los gerentes de talento humano considera
que existe poca o ninguna coherencia entre
los planes de accin de su dependencia con
las metas organizacionales. Este hecho rati-
fica la escasa participacin de los funciona-
rios en la orientacin estratgica de la
entidad, el poco conocimiento de su com-
promiso funcional y la necesidad de intro-
ducir cambios en el desarrollo de las
prcticas y de hacer mayor hincapi en la
divulgacin y apropiacin del conocimiento
derivado de stas, lo cual evidencia la falta
de posicionamiento y gestin.
4.4 Prcticas en gestin
de recursos humanos
La administracin de los procesos de gestin
humana, que es una actividad propia del rea,
sale mal evaluada, segn los resultados de la
investigacin. En general, todos los proce-
sos por los que se indag tienen problemas,
bien por falta de su estructuracin, como es
el caso de los procesos de estmulos, induc-
cin, seleccin, entrenamiento y comunica-
cin, que no se tienen bien organizados en
ms de la mitad de las entidades; o bien por
poca aplicacin. A diferencia de los proce-
sos, la estructura del trabajo y el estilo direc-
tivo son favorables para la gestin humana
en las entidades del Estado.
4.5 Restricciones y problemas
para la gestin
Las restricciones para la gestin pueden
clasificarse en dos tipos: por una parte, pro-
88 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 17 (28): 71-90, julio-diciembre de 2004
blemas que se salen del mbito del gerente de
talento humano, como son las condiciones
polticas, el poco compromiso de los directi-
vos con programas relacionados con gestin
humana y la escasa asignacin de recursos
para adelantar acciones del rea. Si bien estas
situaciones son exgenas al rea, son muy
importantes, y el gerente de talento humano
debe desarrollar competencias para la interac-
cin que le permitan ser asertivo.
Por otra, hay restricciones complejas, pero
que son del resorte de gestin humana, como
las fallas en los sistemas de comunicacin
existentes en las entidades o los problemas
de clima y cultura organizacional (por ejem-
plo, el compromiso de los empleados o el
inters y la motivacin frente al trabajo), que
obligan al jefe del rea a ser proactivo en
actividades no rutinarias de gestin.
Para finalizar este captulo resulta pertinente
recordar lo planteado por Younes, en relacin
con las unidades de personal de los organis-
mos de la rama Ejecutiva: La importancia de
estas unidades depende en gran medida del
desborde que se logre en las funciones tradi-
cionales de registro y archivo para avanzar
en las modernas tareas de desarrollo de los
recursos humanos (1998: s. p.).
5. Conclusiones
Puede afirmarse que la gestin humana en
las organizaciones estatales estudiadas est
en deuda tanto frente a las expectativas de
los altos directivos institucionales como fren-
te a los avances y desarrollos tericos de la
disciplina. Las reas de talento humano an
persisten en la funcin tradicional de carc-
ter administrativo, y poco aportan al desa-
rrollo estratgico de las organizaciones.
 GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PBLICO: ANLISIS EN ENTIDADES PBLICAS DE MANIZALES, PEREIRA Y ARMENIA
Sin duda, los problemas que deben afrontar
estas reas en el sector pblico son de con-
siderable envergadura. Los mismos altos di-
rectivos as lo perciben cuando categorizan
las cuatro grandes limitaciones as: falta de
recursos econmicos para realizar los pro-
gramas y actividades necesarias de las enti-
dades, la cultura del funcionario pblico, la
influencia de la politiquera y la falta de com-
promiso para el cambio en la mayora de las
esferas relacionadas con el sector.
Lo anterior implica trabajar para cambiar la
concepcin del talento humano en el sec-
tor, al menos, en cuatro frentes: en la acti-
tud del funcionario (darle valor agregado a
cada actividad que se realiza en el servicio
pblico), lo cual conlleva acciones orienta-
das a modificar la cultura organizacional;
en la actitud de los directivos, quienes de-
ben revaluar la relacin entre objetivos or-
ganizacionales, las necesidades de la
comunidad y las condiciones de sus cola-
boradores; en la organizacin, en bsque-
da de un nuevo estilo de gestin pblica,
centrada en repensar el inters pblico (Ro-
bles, 1998), y, por ltimo, en el concepto
de desarrollo humano, a fin de orientarlo
hacia uno ms integral.
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