B.

Burnes
310
1997; Peters, 1997; Beer y Nohria, 2000; Johnson y Scholes, 2002; Stacey,
2003).
Sin embargo, cada vez ms en la ltima dcada, acadmicos y profesionales han
Las organizaciones a travs de la lente de la teora de la complejidad, y esto es
Comenzando a tener un profundo impacto en vista de cmo las organizaciones
deberan
Estructurado y modificado (Wheatley, 1992, Lewis, 1994, Bechtold, 1997,
Morgan,
1997; Tetenhaum, 1998; Arndt y Bigelow, 2000; Black, 2000; MacLean, 2001;
Fitzgerald, 2002a; Stacey et al., 2002). La teora de la complejidad sirve como un
paraguas
Una serie de teoras, ideas y programas de investigacin que se derivan de
De diferentes disciplinas en las ciencias naturales (Rescher, 1996; Styhre, 2002;
Stacey, 2003). Enfatizar la diversidad de puntos de vista entre la complejidad
Investigadores, este artculo seguir el liderazgo de Black (2000) y usar el
trmino complejidad
Teoras ms que teora.
Las teoras de complejidad estn relacionadas con la aparicin del orden en la
dinmica
Sistemas no lineales, como los sistemas meteorolgicos, que operan al borde del
caos:
Otras palabras, sistemas que estn cambiando constantemente y donde las leyes
de causa
Y el efecto parece no aplicarse (Wheatley, 1992, Beeson y Davis, 2000, Haigh,
2002). El orden en estos sistemas se manifiesta de una manera impredecible,
Cuyos patrones de conducta emergen en forma irregular pero similares a travs
de una
Proceso de auto-organizacin, el cual se rige por un pequeo nmero de
Reglas de generacin de rdenes (Tetenbaum, 1998, Black, 2000, Macintosh y
MacLean,
2001). Muchos escritores han argumentado que las organizaciones tambin son
sistemas complejos
Que, para sobrevivir, necesitan operar al borde del caos y tienen que responder
Continuamente a los cambios en su entorno a travs de un proceso de
El cambio espontneo de auto-organizacin (Lewis, 1994, Stickland, 1998,
Macintosh
Y MacLean, 1999, 2001; Hayles, 2000; Macbeth, 2002; Stacey, 2003).
Esto est muy lejos de los aos cincuenta, sesenta y setenta, donde la sabidura
recibida
Era que el cambio era un proceso incremental (Quinn, 1980) y que la mejor
manera de
De Kurt Lewin para el cambio (francs y espaol).
Bell, 1990; Cummings y Worley, 2001). Dada su base de grupos, consensuada y
Relativamente lento. El cambio planificado comenz a atraer crticas en los aos
ochenta
Aquellos cuestionando su conveniencia en una era de cambio organizacional
radical
(Peters y Waterman, 1982, Wilson, 1992, Dawson, 1994, Buchanan y Storey,
1997; Hatch, 1997). La siguiente cita es tal vez tpica de las crticas
Contra el enfoque de cambio de Lewin:
El modelo de Lewin era sencillo, con un cambio organizacional que involucraba
tres etapas;
Descongelacin, cambio y recongelacin ... Esta concepcin singularmente lineal
y esttica -la
Organizacin como un cubo de hielo-es tan descabelladamente inapropiado que
es difcil ver por qu no ha
Slo sobrevivi pero prosper. ... (Kanter et al, T992:. 10).
Algunos comentaristas han visto el advenimiento de las teoras de la complejidad
como fortalecimiento
El caso contra Lewin (Stacey, 1996, Styhre, 2002). Por el contrario, otros han
Observ similitudes entre el trabajo de Lewin y el de los tericos de la
complejidad (Back,
1992; Tschacher y Brunner, 1995; Kippenberger, 1998a; Macintosh y
MacLean, 2001; Flrod y Tippett, 2002). Este artculo apoya la ltima opinin,
Argumentando para la relevancia continua del trabajo de Lewin a la luz de la
complejidad
Teoras. El artculo comienza revisitando el enfoque planificado de Lewin para el
cambio.

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311
Kurt Lewin y teoras de la complejidad
Luego pasa a examinar las teoras de la complejidad y el cambio. El estudio
identifica
Terreno comn entre las teoras del cambio planificado y la
complejidad. Concluye
Que el cambio planificado puede proporcionar un vehculo para implementar una
complejidad
Enfoque de las organizaciones.
Kurt Lewin y el cambio planeado
Pocos cientficos sociales pueden haber recibido el nivel de alabanza que se ha
acumulado
sobre Kurt Lewin (French y Bell, 1990; Ash, 1992; Bargal et ai, 1992; Tobach,
1994; Dent y Goldberg, 1999; Dickens y Watkins, 1999). De hecho, su
Reputacin era tal que cuando Edward C. Tolman dio su discurso
conmemorativo para
Kurt Lewin en la Convencin de 1947 de la Asociacin Americana de Psicologa
(Citado en Marrow, 1969: ix), afirm que:
Freud el clnico y Lewin el experimentalista-estos son los dos hombres cuyos
nombres
Se destacan ante todos los dems en la historia de nuestra era psicolgica.
Hacindose eco de esta alabanza unos 40 aos despus, Edgar Schein (1988:
239) se refiri a l
Como "... el padre intelectual de las teoras contemporneas de la conducta
aplicada
ciencia ...'
Lewin era un humanitario que crea que slo resolviendo el conflicto social,
Sea religioso, racial, matrimonial o industrial, podra la condicin humana ser
Mejorado (Marrow, 1969, Lewin, 1992, Tobach, 1994, Cooke, 1999). l crey
Que slo la permeacin de los valores democrticos en todas las facetas de la
sociedad podra
Evitar los peores extremos del conflicto social que haba visto en su vida
(Lewin, 1943b). Lewin crea que la clave para resolver el conflicto social era
Para facilitar el cambio planificado a travs del aprendizaje, y as
Comprender y reestructurar sus percepciones del mundo que les
rodea. Unificador
Tema de gran parte de su trabajo es la opinin de que "... el grupo al que un
individuo
Pertenece es la base de sus percepciones, sus sentimientos y sus acciones
"(Allport,
1948: vii). Como lo ha demostrado Bumes (2004a), el enfoque planificado de
Lewin para cambiar
Comprenda cuatro elementos: teora de campo, dinmica de grupo, investigacin
El modelo de cambio en tres etapas. Aunque stos tienden, ahora, a ser tratados
como separados
elementos de su trabajo (Wheelan et al, 1990; Volver., 1992; Oro, 1992; Hendry,
1996), Lewin los vio como un todo unificado con todos ellos necesarios para
traer
Sobre Cambio planificado (Allport, 1948, Bargal y Bar, 1992, Kippenberger,
1998a, b; Smith, 2001).
Teora de campo
Este es un enfoque para comprender el comportamiento del grupo, trazando la
totalidad
Y la complejidad del campo en el que tiene lugar el comportamiento (Back,
1992).
Lewin afirma que: 'Hay que ver la actual situacin en la que el status quo -como
Mantenido por ciertas condiciones o fuerzas (Lewin, 1943a: 172). Lewin
(1947b) postul que el comportamiento grupal es un conjunto intrincado de
interacciones simblicas
Y las fuerzas que afectan las estructuras del grupo y el comportamiento
individual. Por lo tanto,
El comportamiento individual es una funcin del entorno grupal o "campo" como
l denomin
eso. En consecuencia, cualquier cambio en el comportamiento proviene de
cambios, ya sean

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B. Bumes
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Grande, en las fuerzas dentro del campo (Lewin, 1947a). Un campo es 'una
totalidad de
Hechos coexistentes que son concebidos como mutuamente interdependientes ...
"(Lewin,
1946: 240). Lewin crea que un campo estaba en un estado continuo de
adaptacin,
Que denomin equilibrio cuasi-estacionario (Lewin, 1943a), y que el cambio
Y la constancia son conceptos relativos; La vida de grupo nunca es sin cambio,
simplemente
Existen diferencias en la cantidad y tipo de cambio "(Lewin, 1947a: 199).
Dinmica de grupo
Lewin fue el primer psiclogo que escribi sobre "dinmica de grupo" y
Importancia del grupo en la configuracin del comportamiento de sus miembros
(Lewin, 1939;
Allport, 1948; Cartwright, 1951; Bargal et al., 1992). Dinmica de grupo
Que el comportamiento de grupo, ms que el de los individuos, debe ser el foco
principal de
(Bemstein, 1968; Dent y Goldberg, 1999). Lewin (1947b) mantiene
Que es infructuoso concentrarse en cambiar el comportamiento de los individuos
porque
El individuo en aislamiento est limitado por presiones de grupo para
conformarse. Estafa-
Consecuentemente, el enfoque del cambio debe ser a nivel de grupo y debe
concentrarse
Factores tales como normas de grupo, roles, interacciones y procesos de
socializacin para
Crear "desequilibrio" y cambiar (Schein, 1988).
Investigacin para la Accin
Lewin concibi a Action Research como un proceso iterativo, de dos vertientes
Por la cual la investigacin conduce a la accin, y la accin conduce a la
evaluacin ya la accin adicional
(Lewin, 1946, Bennett, 1983). Sus fundamentos tericos se encuentran en la
psicologa gestltica,
Que hace hincapi en que el cambio slo puede lograrse con xito
Individuos para reflexionar y obtener nuevos conocimientos sobre la totalidad de
su situacin
(Smith, 2001). Lewin (1946: 206) afirm que la investigacin-accin '... procede
en un
Espiral de pasos cada uno de los cuales est compuesto de un crculo de
planificacin, accin y hechos-
Sobre los resultados de la accin . Como Schein (1996: 64) comenta, fue
La opinin de Lewin de que "... no se puede entender una organizacin sin tratar
de
En realidad, el punto de vista de Lewin era que la comprensin y la
Aprendizaje que este proceso produce para los individuos y grupos interesados,
Que luego se alimenta de un comportamiento cambiado, es ms importante que
cualquier resultado
Cambio como tal (Lewin, 1946).
La Investigacin de Accin se basa en ambas teoras de campo, para identificar
las fuerzas que se centran en
El grupo al que pertenece el individuo, y la dinmica de grupo, para entender
Por qu los miembros del grupo se comportan de la misma manera que lo hacen
cuando se someten a estas fuerzas. Eso
Subraya que, para que el cambio sea eficaz, debe ser un enfoque participativo y
Proceso que involucra a todos los implicados (Lewin, 1947b; Allport, 1948;
French y Bell, 1990; Bargal et al, 1992; Day et al, 2002).
En los ltimos 50 aos. Action Research ha adquirido fuertes adherentes
En todo el mundo (Elden y Chisholm, 1993, Eden y Huxham, 1996;
Dickens y Watkins, 1999; Darwin et al, 2002). Sin embargo, Lewin (1947a: 228)
Estaba preocupado de que:
Un cambio hacia un nivel ms alto de rendimiento grupal es con frecuencia de
corta duracin; Despus de un tiro en
El brazo ", la vida grupal vuelve pronto al nivel anterior. Esto indica que no basta
con
Definir el objetivo de un cambio planificado en el desempeo del grupo como el
alcance de un

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Kurt Lewin y teoras de la complejidad
nivel. Permanencia en el nuevo nivel, o permanencia por un perodo deseado,
debe ser
el objetivo.
Fue por esta razn que desarroll su modelo de cambio en tres pasos.
Modelo en 3 pasos
Lewin concibi esto como una parte, junto con la Teora de Campo, la Dinmica
de Grupo
Investigacin Accin, de un enfoque integrado para analizar, comprender y
El cambio planeado en el grupo, en la organizacin y en la sociedad
(Lewin, 1946, Bargal y Bar, 1992). Lewin (1947a) crey un cambio exitoso
Proyecto consisti en tres pasos:
Paso 1: descongelacin. Para Lewin, la conducta humana se basaba en una teora
cuasi estacionaria
Equilibrio apoyado por un complejo campo de fuerzas. Antes de que el viejo
comportamiento pueda ser
Desechado (unlearnt) y el nuevo comportamiento adoptado con xito, el
equilibrio
Necesita ser desestabilizado (descongelado). Lewin no crea que esto fuera fcil
O que las mismas tcnicas podran aplicarse en todas las situaciones:
El "descongelamiento" del nivel actual puede implicar problemas muy diferentes
en diferentes casos.
Allport ... ha descrito la "catarsis" que parece necesaria antes de que el prejuicio
pueda ser
remoto. Para romper la cscara de Gomplacency y auto-justicia es a veces
Necesario para provocar un revuelo emocional (Lewin, 1947a: 229).
Paso 2: movimiento. El descongelamiento no es un fin en s mismo; Crea
motivacin para
Leam pero no necesariamente controla o predice la direccin '(Schein, 1996:
6). Eso
Es necesario tener en cuenta todas las fuerzas en el trabajo, e identificar y
evaluar,
Iterativamente, las opciones disponibles (Lewin, 1947a). Esta accin basada en la
investigacin
Enfoque de aprendizaje permite a grupos e individuos pasar a un conjunto ms
aceptable
De comportamientos.
Paso 3: recongelacin. Esto busca estabilizar al grupo en un nuevo sistema quasi
estacionario
Equilibrio con el fin de garantizar que los nuevos comportamientos son
relativamente seguros
De la regresin. El nuevo comportamiento debe ser, hasta cierto punto,
congruente con
El resto del comportamiento, la personalidad y el entorno del leamer o
Simplemente conducir a una nueva ronda de desconfirmacin (Schein,
1996). Esta es la razn por
Lewin vio el cambio exitoso como una actividad de grupo, porque a menos que
las normas de grupo
Y las rutinas tambin se transforman, los cambios en el comportamiento
individual no
Ser sostenido. En trminos de organizacin, la congelacin a menudo requiere
La cultura organizacional, las normas, las polticas y las prcticas (Cummings y
Worley,
2001).
Como otros aspectos del trabajo de Lewin, su modelo de cambio en tres etapas se
ha convertido
fuera de moda en las dos ltimas dcadas (Kanter et al, 1992; Dawson, 1994;
Hatch,
1997). Sin embargo, tal es su continua influencia que, como Hendry (1996: 624)
Coment:
Rasca cualquier cuenta de crear y manejar el cambio y la idea de que el cambio
es una etapa de tres
Proceso que comienza necesariamente con un proceso de descongelacin no
estar muy por debajo del
superficie.

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Aunque el trabajo de Lewin ha sido fuertemente cuestionado, esto no ha
impedido
Paralelos que se dibujan entre l y el trabajo de los tericos de la complejidad
(^ Kippenberger, 1998a). Back (1992), por ejemplo, argument que la
formulacin
Y el comportamiento de los sistemas complejos tienen sorprendentes similitudes
con las de Lewin
Conceptualizacin de la teora de campo. Tambin se han establecido similitudes
entre
Enfoque de Lewin para comprender y cambiar el comportamiento de los grupos y
Estructuras disipativas, teora autoorganizadora y sistemas no lineales (Tschacher
Y Brunner, 1995; Elrod y Tippett, 2002). Este terreno comn aparente
Se explorar ms adelante, pero primero la relacin entre las teoras de la
complejidad
Y el cambio organizacional ser examinado.
Teoras de complejidad y oportunidad organizacional
Teoras de la complejidad
Las teoras de la complejidad surgen de los intentos de meteorlogos, bilogos,
qumicos,
Fsicos y otros cientficos naturales para construir modelos matemticos de
Naturaleza (Gleick, 1988, Lorenz, 1993, Styhre, 2002). En el proceso, una serie
de
Diferentes teoras, pero relacionadas han surgido, los principales son la teora del
caos
(Lorenz, 1979, 1993, Bechtold, 1997, Haigh, 2002), la teora de las estructuras
disipativas
(Prigogine y Stengers, 1984, Prigogine, 1997), y la teora de complejos
sistemas adaptativos (Goodwin, 1994; Stacey et al, 2002). La principal diferencia
Entre estas tres teoras, segn Stacey (2003), es que el caos y la
Teoras de las estructuras disipativas buscan construir modelos matemticos de
El nivel macro (es decir, sistemas completos y poblaciones), mientras que la
compleja adaptacin
La teora de sistemas intenta modelar los mismos fenmenos usando un
enfoque. En lugar de formular reglas para toda la poblacin,
Formular las mlas de interaccin para las entidades individuales que componen
un sistema o
poblacin. Sin embargo, los tres consideran que los sistemas naturales son tanto
no lineales como auto-
Organizacin. Hay tres conceptos centrales que estn en el centro de la
complejidad
Teoras: la naturaleza del caos y el orden; El borde del caos y la generacin de
rdenes
Mles
Caos y orden. El caos se representa a menudo como pura aleatoriedad, pero
desde el
Punto de vista de la complejidad, puede verse como una forma diferente de orden
(Frederick, 1998;
Amdt y Bigelow, 2000; Fitzgerald, 2002b). Fitzgerald (2002a) afirma que el caos
Y el orden son atributos gemelos de sistemas dinmicos, no lineales (complejos)
y,
Dentro del caos, una orden oculta puede ocultarse bajo lo que parece
Aleatoriedad Para los tericos de la complejidad, el caos describe un complejo,
impredecible
Y desorden ordenado en el cual los patrones de comportamiento se desarrollan en
forma irregular pero similar
Formas; Snowfiakes son todos diferentes pero todos tienen seis lados
(Tetenbaum, 1998).
Stacey (2003) identifica tres tipos de trastorno de orden: equilibrio estable;
Inestabilidad explosiva; Y la inestabilidad limitada. Sin embargo, slo
Estos, la inestabilidad limitada, son sistemas complejos vistos como teniendo la
capacidad de
Se transforman para sobrevivir. Si los sistemas se vuelven demasiado estables,
osifican
y muere. Si se vuelven demasiado inestables, como sucede con el cncer, pueden
perder el control
Y se destruyen a s mismos (Frederick, 1998).

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Kurt Lewin y teoras de la complejidad
Borde del caos. Bajo condiciones de "inestabilidad limitada", los sistemas
Equilibrado entre el orden y el caos. En otros lugares, Stacey (Stacey et al,
2002) se refiere a esto como un estado "lejos del equilibrio", mientras que Hock
(1999) acu
El trmino "chardico". Sin embargo, el trmino ms comnmente usado para
describir este
Condicin es el 'borde del caos'.
... los sistemas complejos tienen un gran nmero de actores independientes pero
interactuantes. Ms bien que
Alcanzando un equilibrio estable, el ms adaptable de estos sistemas complejos
(por ejemplo, intertidal
Zonas) continan cambiando continuamente permaneciendo en el poticamente
denominado "borde del caos" que
Existe entre orden y desorden. Al permanecer en esta zona intermedia, estos
sistemas nunca
Se establecen en un equilibrio estable pero nunca se desmoronan. Por el
contrario, estos sistemas, que
Permanecen constantemente entre el orden y el desorden, exhiben las ms
prolficas, complejas y
Cambio continuo. (Brown y Eisenhardt, 1997: 29).
Se argumenta que la creatividad y el crecimiento estn en su ptimo cuando un
sistema complejo
Opera en el borde del caos (Frederick, 1998; Jenner, 1998; Kauffman, 1993;
Lewis, 1994). Es la presencia de ordenadores generadores de pedidos apropiados,
Permitir que se lleve a cabo una auto-organizacin, que permita que algunos
sistemas
Borde del caos, mientras que otros caen sobre el borde.
Reglas generadoras de rdenes. En sistemas complejos, la aparicin del orden se
ve como
Basndose en el funcionamiento de meros simples generadores de rdenes que
permiten
Limitado caos mientras que proporciona el orden relativo (Reynolds, 1987;
Wheatley, 1992;
Lewis, 1994; Frederick, 1998; Macintosh y MacLean, 2001; Stacey et al,
2002). Como lo expresa Gell-Mann (1994: 100):
En una asombrosa variedad de contextos, aparecen estructuras o
comportamientos aparentemente complejos
Desde sistemas caracterizados por reglas muy simples. Se dice que estos sistemas
son autoorganizados
Y se dice que sus propiedades son emergentes. El ejemplo ms grandioso es el
universo mismo, el
Cuya completa complejidad emerge de las reglas simples ms el azar.
Por lo tanto, el concepto de reglas generadoras de rdenes explica la
complejidad,
Sistemas lineales y auto-organizados logran mantenerse a la
Incluso bajo condiciones ambientales cambiantes. Los sistemas complejos
Truco adicional en su manga. Bajo ciertas condiciones pueden incluso generar
nuevas,
Ms apropiadas cuando los antiguos ya no pueden hacer frente a las
Con los cambios en el ambiente del sistema (Wheatley, 1992, Bechtold, 1997;
Macintosh y MacLean, 1999).
Las Implicaciones para el Cambio Organizacional
Una amplia gama de acadmicos y profesionales han argumentado que las
Sistemas complejos, no lineales, cuyo comportamiento se caracteriza por
Por la auto-organizacin espontnea que se apoya en un conjunto de simple
orden-
(Wheadey, 1992, Lewis, 1994, Bechtold, 1997, Morgan, 1997;
Tetenbaum, 1998; Amdt y Bigelow, 2000; Black, 2000; Macintosh y
MacLean, 2001; Fitzgerald, 2002a; Stacey, 2003).
Frederick (1998) sostiene que las empresas que siguen sin descanso una
La innovacin continua tiene xito porque opera al borde del caos y,
De hecho, porque inyectan tanta novedad y cambio en su normalidad

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Operaciones, se arriesgan constantemente a caer por el borde. Brown y
Eisenhardt
(1997) sacan una conclusin similar de su investigacin sobre la innovacin en la
Industria de la computadora. Mantienen que la innovacin continua es necesaria
para la supervivencia
Y que esto es provocado por un proceso que se asemeja a la auto-organizacin en
naturaleza.
Quizs el ejemplo ms conocido de una empresa auto-organizada sea
Visa. Visa ha crecido un 10000% desde 1970, comprende 20000
Instituciones, opera en 200 pases y tiene ms de medio billn de clientes (Hock,
1999). Sin embargo, como seala Tetenbaum (1998: 26):
... no sabes dnde est ubicado, cmo est operado, o quin es el propietario. Eso
es porque Visa
Es descentralizado, no jerrquico, evolutivo, autoorganizado y autorregulador. ...
es un
Caordic concebido como una organizacin exclusivamente sobre la base de
propsito y principio. Sus
Estructura evolucion a partir de ellos.
Si las organizaciones son sistemas complejos, la gestin y el cambio toman
dimensin. Beeson y Davis (2000) sealan que si bien puede ser fructfero
Para ver a las organizaciones como sistemas no lineales, para hacerlo requerir
un cambio fundamental
En el papel de gestin. Como muchos otros (por ejemplo, Wheatley, 1992;
Sullivan, 1999; Tetenbaum, 1998; Boje, 2000; Stacey et al, 2002), sealan
Que los principios auto-organizados rechazan explcitamente la causa y el efecto,
de arriba hacia abajo,
De control y control de la gestin. Brodbeck (2002) sugiere que la
Creencia de los gerentes de que el orden y el control son esenciales para lograr
sus objetivos
Morgan (1997) sostiene que la complejidad requerir
Directivos para repensar la naturaleza de la jerarqua y el control, aprender el arte
Y los contextos cambiantes, promover procesos de auto-organizacin, y aprender
a usar
Pequeos cambios para crear grandes efectos. Para Tetenbaum (1998), el paso a
la auto-
Organizacin requerir que los gerentes desestabilicen sus organizaciones y
desarrollen
La habilidad de manejar el orden y el desorden al mismo tiempo. Los gerentes
necesitarn
Para fomentar la experimentacin y las opiniones divergentes, incluso permiten
mle-breaking,
Y reconocer que "... las personas necesitan la libertad de poseer su propio poder,
pensar
Innovadora y operar en nuevos patrones "(Bechtold, 1997: 198). Para Jenner
(1998: 402), la clave para lograr esto es una estructura flexible y descentralizada.
Brown y Eisenhardt (1997: 29) se refieren a estructuras tan flexibles como
Semistructuras que mantienen ... son suficientemente rgidas para que el
cambio
Puede ser organizado, pero no tan rgido que no pueda ocurrir ". Afirman que
Organizaciones slo pueden sobrevivir en entornos altamente competitivos
Continuamente innovando e improvisando que, argumentan, se basa en
intensivos,
Comunicacin en tiempo real dentro de una estructura de unas pocas reglas muy
especficas. Beeson
Y Davis (2000) hacen eco de este punto y argumentan que, en tales situaciones,
el cambio
Se convierte en un evento cotidiano emprendido por todos en la
organizacin. Marrn y
Eisenhardt (1997: 28) tambin afirma que en las empresas que estudiaron:
La tasa y la magnitud de la innovacin [...] fue tal que el trmino "incremental"
Retrospectiva, estirada. Sin embargo, no fue una innovacin radical [pero] ... un
tercer tipo de proceso que es
Ni incremental ni radical y que no encaja en el modelo de equilibrio puntuado ...
Del mismo modo, Brodbeck (2002) llama la atencin sobre estudios que ponen
en
efectividad de los programas de cambio a gran escala (ver Clarke, 1999;
Harung et al,
1999). Para Styhre (2002), el problema es que tales programas suponen que es

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Kurt Lewin y teoras de la complejidad
Posible predecir los resultados del cambio y tratar de planificar, controlar y
Manejarla de una manera racional, de arriba hacia abajo, lineal.
Estos escritores estn representando a organizaciones que operan al borde del
caos y,
Por lo tanto, la necesidad de responder continuamente a los cambios en sus
Un proceso de cambio espontneo autoorganizado para sobrevivir. Sin embargo,
como en
En el mundo natural, este proceso es impulsado por mitos que generan rdenes
Puede ser objeto de transformacin en determinadas situaciones (Lewis, 1994,
Macintosh y
MacLean, 1999, 2001; Stacey, 2003). Cuando esto ocurre en la naturaleza, es
Proceso automtico; En las organizaciones, esto rara vez es probable que sea el
caso. Como Stacey
(2003) sostiene que las personas no son molculas que no piensan; Pueden hacer
y hacer ejercicio gratis
Pueden, y pueden perseguir sus propios objetivos, y pueden y
Eventos de diferentes maneras. Por lo tanto, la auto-organizacin puede no
ocurrir incluso
Cuando existan reglas apropiadas para la generacin de rdenes, ni, si dichas
normas dejen de ser
Apropiada, puede suponerse que se transformarn automticamente. En lugar
Ambos dependern de la naturaleza de la organizacin (Griffin, 2001).
Macintosh y MacLean (2001) proporcionan evidencia de la existencia e
importancia
De reglas generadoras de rdenes, basado en un estudio de caso de un
Empresa que haba estado en declive durante ms de 30 aos. Esta disminucin
parece ser
Causados por una combinacin de ordenadores inapropiados (por ejemplo, 'no
Innovar a menos que conduzca a la reduccin de costes ") y una estructura rgida
que sofoc
innovacin. Una vez que esto fue reconocido, la compaa evolucion ms
apropiada-
(Como 'mejor, ms rpido, ms barato') e implement una nueva estructura
Lo que dio mayor libertad para la auto-organizacin a sus partes constituyentes.
Para que las organizaciones promuevan el cambio a travs de la
autoorganizacin,
Nmero de escritores han argumentado que las organizaciones necesitan operar
en
Principios, es decir, sus miembros tendrn que tener la libertad, de auto-
organizarse.
Por ejemplo, Bechtold (1997) sostiene que las organizaciones que buscan
Necesidad de una distribucin equilibrada del poder, un fuerte
Una estrategia de aprendizaje continuo y una orientacin hacia la comunidad
Servicio. Kiel (1994) aporta otro argumento en este argumento, que argumenta
Que debido a que las acciones pequeas pueden tener consecuencias grandes e
impredecibles,
La actividad humana individual adquiere gran importancia. Jenner (1998)
sostiene que para
Auto-organizacin para trabajar, la autoridad debe ser delegada a quienes tienen
acceso
A los ms amplios canales de informacin relacionados con el tema en cuestin.
Sin embargo, Stacey (2003: 278) suena una nota de precaucin:
Esto parece suponer que la autoorganizacin es una nueva forma de
comportamiento ms que una
Diferente manera de entender cmo la gente se ha comportado siempre. La
pregunta es si
Tal comportamiento auto-organizador produce patrones que bloquean o permiten
el cambio.
Al considerar las teoras de la complejidad y el cambio organizativo, uno de los
Preguntas es preguntar: 'Qu hay de nuevo?' (Frederick, 1998). Si lo que parece
estar siendo
Dijo acerca de la gestin, la estructura, el comportamiento y el cambio se ve
mucho de l
Parece muy familiar. Escritores de Peters y Waterman (1982) en adelante han
sido
Argumentando que los gerentes deben abandonar los estilos de arriba abajo, de
mando y control,
Que las estructuras organizativas deben ser ms planas y ms fiexibles y que
La participacin de los empleados es esencial para el xito (Handy, 1989; Kanter,
1989, 1997;
Peters, 1989, 1993, 1997; Kotter, 1996; Kanter et al, 1997). Sin embargo, como

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Las implicaciones enumeradas en la Tabla 1, hay tres reas en las que
Las teoras sobre la complejidad de las organizaciones parecen apartarse o
Recibi la sabidura de los ltimos 20 aos.
La base para la Implicacin 1 es que a menos que los empleados tengan la
libertad de
Que ellos consideren conveniente, la organizacin de s mismos ser bloqueada y
las organizaciones no podrn
Lograr una innovacin continua y beneficiosa. La justificacin de la Implicacin
2 es
Que ni el cambio incremental a pequea escala ni el cambio transfonnacional
radical
Trabajo: en cambio, la actividad innovadora slo puede generarse con xito
Tercer tipo de cambio, como el desarrollo de nuevos productos y procesos,
Por equipos auto-organizados. La implicacin 3 se basa en el argumento de que
Porque las organizaciones son sistemas complejos, que son radicalmente
impredecibles y
Donde incluso pequeos cambios pueden tener efectos masivos e imprevistos, de
arriba a abajo
Cambio no puede proporcionar la innovacin continua que las organizaciones
necesitan en
Para sobrevivir y prosperar. En cambio, se argumenta que las organizaciones
Lograr la innovacin continua si se posicionan en el borde del caos.
Esta posicin slo se puede lograr y mantener a travs de la auto-organizacin,
Que a su vez depende de la posesin de reglas apropiadas para generar rdenes.
Sin embargo, en caso de que estas normas dejen de ser apropiadas para la
Ambiente, el proceso de auto-organizacin permite nuevas y ms apropiadas
A generar. Por lo tanto, de una manera de pollo y huevo, la generacin de
rdenes
Crear las condiciones para la auto-organizacin, y la auto-organizacin crea la
Condiciones que permiten transformar las reglas generadoras de rdenes
(Bechtold, 1997;
Tetenbaum, 1998; Hoogerwerf y Poorthuis, 2002).
La siguiente seccin explorar el terreno comn entre el cambio planificado y
Teoras de la complejidad, especialmente en relacin con las cuestiones
planteadas en la Tabla 1.
Teoras planificadas del cambio y de la complejidad
Aunque hay quienes buscan aplicar las teoras de la complejidad a las
organizaciones
Que especficamente argumentan que el enfoque planificado de Lewin para
Inadecuados (Stacey, 1996; Styhre, 2002), hay otros que toman lo opuesto
Tabla 1. Implicaciones de teoras de la complejidad
Aplicar teoras de complejidad a organizaciones
Implicacin 1
Habr una mayor democracia y una mayor igualdad de
Todos los aspectos de la vida organizacional, en lugar de
Participacin en el cambio (Kiel, 1994, Bechtold, 1997, Jenner, 1998).
Implicacin 2
El cambio incremental a pequea escala y la transformacin radical-
transformacional a gran escala
tendr que ser rechazado en favor de 'una tercera clase' que se encuentra el
cambio
entre estos dos, y que es continua y en base a la auto-organizacin
a nivel de equipo / grupo (Brown y Eisenhardt, 1997; Broadbeck, 2002)
implicacin 3
En el logro de un cambio efectivo, MLEs orden de generacin tienen el potencial
de
superar las limitaciones de racional, lineal, de arriba hacia abajo, la estrategia-
driven
Enfoques a la transformacin (Macintosh y MacLean, 1999, 2001; Styhre,
2002; Stacey, 2003).

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Kurt Lewin y teoras de la complejidad
Ver (Volver, 1992; Tschaeher y Brunner, 1995; Kippenherger, 1998a;
Macintosh y Mac Lean, 2001; Elrod y Tippett, 2002). Esta seccin
argumentan que existe un importante terreno comn hetween planificada cambio
y
teoras de la complejidad, hy volver a las tres cuestiones planteadas en Tahle 1.
Antes
Al hacerlo, sin embargo, es importante entender la opinin de Lewin de orden en
el orga-
zaciones: el rea donde se critica con mayor frecuencia Lewin.
Muchos han argumentado que el enfoque de Planificacin de Lewin se hased en
una esttica,
visin simplista y mecanicista de la vida de la organizacin (Nonaka, 1988;
Pettigrew
et al, 1989; Pettigrew, 1990 a, h; Wilson, 1992; Kanter et al, 1992; Garvin,
1993; Stacey, 1993; Dawson, 1994). Sin embargo, como se ha mostrado
anteriormente, Lewin hizo
No ver las organizaciones como rgido o fijo, sino que cree que 'el cambio y
constancia son conceptos relativos; la vida del grupo nunca est sin cambio,
simplemente
diferencias en la cantidad y el tipo de cambio existen'(Lewin, 1947a: 199). l
declarado que:
Uno debe ver la situacin-la presente status quo-como siendo mantenida por
cierto
condiciones o fuerzas. Una instancia de la cultura-para, los hbitos alimenticios
de un determinado grupo en una dada
No mucho tiempo es un asunto esttica sino un proceso vivo como un ro que se
mueve, pero an mantiene a
una forma reconocible. ... Los hbitos alimentarios no se producen en el espacio
vaco. Son parte integrante
del ritmo diario de estar despierto y dormido; de estar solo y en un grupo; de
ganarse la
vida y de juego; de ser un miembro de un pueblo, una familia, una clase social,
religiosa
grupo ... en un distrito con buenas tiendas de comestibles y restaurantes o en una
zona de mala e irregular
suministro de alimentos. De alguna manera, todos estos factores afectan los
hbitos alimenticios en un momento dado. determinan
los hbitos alimenticios de un grupo cada da de nuevo al igual que la cantidad de
suministro de agua y la naturaleza
del lecho del ro determinar el caudal del ro, su constancia o cambio (Lewin,
1943a:
172-3).
Lejos de visualizacin de los grupos sociales y de organizacin como algo fijo y
estable, o la visualizacin
cambiar a medida lineal y uni-dimensional, es evidente que Lewin entiende los
lmites
de la estabilidad al menos tan bien como sus crticos. Argument que los grupos
estn en un estado
de cambio constante, sino que, al igual que un ro, la tasa vara en funcin del
medio ambiente (Lewin, 1947a; Kippenberger, 1998a; Bumes, 2004a). esto
parece
notablemente similar a la 'orden-desorden' que afirman tericos de la
complejidad
haber detectado en la naturaleza y que algunos tratan de aplicar a las
organizaciones
(Volver, 1992; Tschacher y Brunner, 1995; Frederick, 1998; Kippenberger,
1998a; Tetenbaum, 1998; Macintosh y Mac Lean, 2001; Elrod y Tippett,
2002; Fitzgerald, 2002a). En consecuencia, puede haber ms similitudes entre
Lewin y sus crticos que muchos creen.
El trabajo de Lewin ahora puede ser examinada a la luz de las tres cuestiones
destacadas
en la Tabla 1.
Democracia y Poder de Nivelacin
No parece haber ningn desacuerdo entre Lewin y tericos de la complejidad de
este punto. Lewin fue un defensor fuerte y apasionada de la democracia en todos
los aspectos
de la vida y vio la libertad para perseguir y poner a prueba todas las lneas de
investigacin como cruciales
para el logro de los aprendizajes que se encontraba en el centro de su enfoque
planificado para cambiar
(Lewin, 1943b, 1946, 1947a, b, 1948, 1992). De hecho, el grupo de Lewin-basa,
iterativo, enfoque de aprendizaje para cambiar, como se ve ms claramente en
favor de la Investigacin,

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B. Burnes
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tiene un gran parecido con el concepto de auto-organizacin como propugnada
por
tericos de la complejidad. Esto se puede ver no slo del hecho de que que pone
Lewin
aprendizaje grupo en el ncleo del proceso de cambio, sino tambin, como
Macintosh y
MacLean (2001) demuestran, en la forma en que su modelo de 3 pasos permite a
los grupos y
organizaciones para identificar y cambiar las 'reglas de orden de generacin de
simples', que
apuntalar la auto-organizacin en sistemas complejos. Por lo tanto, aunque Lewin
acuado
el cambio del trmino 'Planificacin', para distinguirla de cambios accidentales,
dada la
la naturaleza de su aproximacin, podra igualmente bien ser llamado
'autoorganizado' cambio
(Mdula, 1969; Bumes, 2004a).
Un tercer tipo de cambio
El enfoque de Lewin al cambio que buscaba abordar significativa del
comportamiento del grupo-base
cuestiones en las organizaciones y la sociedad en general, que van desde la
creacin de auto-
equipos administrados en las fbricas a la integracin del personal de ventas en
blanco y negro de
grandes almacenes de Nueva York (Lewin, 1943b, 1946, 1948; sea, 1969;
Lewin,
1992). Estos claramente no son de pequea escala o los problemas del cambio
incremental. Tampoco, como su
crticos con razn sealan, fue el enfoque de Lewin dirigido a transformacional
el cambio en el nivel de organizacin (Kanter et al, 1992; Wilson, 1992; Dawson,
1994). l estaba tratando de lograr cambios significativos en los niveles de grupo
y de equipo
en las organizaciones. tericos de la complejidad tambin ven los tipos ms
beneficiosos ofchange
como ser los logrados a travs de las actividades de auto-organizacin de los
equipos y del grupo
en las organizaciones (Brown y Eisenhardt, 1997). Su 'tercer tipo' del cambio
parece ser notablemente similar al tipo de cambio basada en el grupo Lewin era
que busca promover.
Reglas fin Generadoras
Al tratar de identificar MLEs orden de generacin existente en las
organizaciones, y desarrollar
y poner en prctica los ms apropiados, Macintosh y MacLean (2001) dibujaron
atencin a la utilidad del mtodo de 3 pasos de Lewin para cambiar. Hay dos
razones por las que esto no debera ser una sorpresa. En primer lugar, Lewin
escribe repetidamente de
un cambio exitoso en cuanto a la necesidad de identificar las normas de grupo
existentes, los patrones de
comportamiento y rutinas, y para desarrollar los ms apropiados (Lewin, 1939,
1946,
1947a, b). Otra forma de describir esto sera llamarlos orden de generacin
MLEs, como Macintosh y MacLean hacer (2001). En segundo lugar, un examen
de los cuatro
elementos de enfoque planificado de Lewin, como se describi anteriormente,
muestra que los dos primero
(Teora del Campo y Grupo Dynamics) se refieren a la identificacin de orden-
existente
generar MLEs, mientras que los dos ltimos elementos (accin de investigacin y
el modelo de 3 pasos)
Concemed con el desarrollo e implementacin de nuevas MLEs orden de
generacin.
De paso, tambin hay que sealar que la investigacin reciente de Elrod y Tippett
(2002: 273)
proporciona un fuerte apoyo para la 3-Paso Modelo: 'modelos del proceso de
cambio, tal como
percibida por diversos y aparentemente no relacionados disciplinas (como el
duelo
teora, teora de la transicin personal, procesos creativos, las revoluciones
culturales y
revoluciones cientficas) ... ... siga el modelo de tres fases de Lewin de cambio ...'
Por lo tanto, como se puede ver, si se est examinando vista de Lewin de orden y
estabilidad o las tres reas en las que aparecen tericos de la complejidad de traer
una

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Kurt Lewin y teoras de la complejidad
nueva perspectiva sobre la vida de la organizacin, existe una considerable base
comn
entre ellos.
Conclusiones
En este artculo se ha examinado el cambio organizacional desde la perspectiva
de Lewin
enfoque y el de teoras de la complejidad planeado. El enfoque de Lewin ha sido
castigado en los ltimos 20 aos ms o menos por ser demasiado mecanicista y
que tiene una
visin demasiado simplista de las organizaciones y el cambio. Se podra, por lo
tanto, se supone
que no habra nada en comn entre l y el cambio desde la perspectiva
de teoras de la complejidad; Sin embargo, como este artculo ha demostrado, que
no es el caso.
El estudio se inici mediante la revisin de los cuatro elementos que comprenden
planeadas
cambiar, a saber Field Theory, Grupo Dinmica, Investigacin Accin y el 3-
Step
modelo, y mostrando que proporcionan un enfoque riguroso y profundo de
el cambio de las organizaciones. Del examen posterior de teoras de la
complejidad,
surgieron tres implicaciones importantes para las organizaciones en cuanto a la
interna
la democracia, la forma ms beneficiosa de cambio y el papel de generador de
orden
MLEs (vase el cuadro 1).
En la comparacin de las teoras cambio y la complejidad previsto, el primer
punto que era
hizo fue la similitud entre la vista de Lewin 'equilibrio cuasi-estacionario' de
la estabilidad dentro de las organizaciones y los tericos de la complejidad
'orden-desorden'
perspectiva. Esta similitud entre Lewin y el trabajo de los tericos de la
complejidad
se reforz cuando se mira en la tabla 1. Esto demostr, en primer lugar, que
Lewin
compromiso con la democracia se extiende en las organizaciones y toda su
acercamiento a
cambio no slo era compatible con la de los tericos de la complejidad, sino
tambin era
similar a la auto-organizacin defendida por ellos. En segundo lugar, es evidente
que
el foco de los esfuerzos de auto-organizacin de cambio de Lewin en grupos y
equipos
organizaciones-fue similar al 'tercer tipo' del cambio propuesto por la
complejidad
Los tericos. Por ltimo, las similitudes entre el trabajo de Lewin y el de la
complejidad
Los tericos se poda ver en la forma en que los cuatro elementos de cambio
planificado
proporcionado un proceso de identificacin y el cambio de las reglas de orden de
generacin.
En este artculo se ha demostrado que en lugar de estar superadas, Planificacin
de Lewin
enfoque para cambiar acciones mucho en comn con aquellos que buscan aplicar
teoras de la complejidad de las organizaciones. Sin embargo, lo que tambin se
ha demostrado que es
organizaciones tendrn que cambiar considerablemente en la forma en que se
administran y el
el poder se distribuye manera si se van a aplicar teoras de la complejidad. Como
los intentos de
promover la capacitacin han demostrado, esto no ser fcil (Eccles, 1993; Lee,
1999;
Stohl y Cheney, 2001). Sin embargo, dada la democrtica, auto-organizacin y
naturaleza del enfoque de Lewin, si las organizaciones desean avanzar en grupo
mediante la adopcin de un enfoque de la complejidad, pueden encontrarse con
que tienen que volver a la
obra de Kurt Lewin con el fin de hacerlo: en gran medida un caso de 'Regreso al
futuro'