Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Meja Argueta, Christopher; Agudelo, Isabel; Soto Cardona, Osman Camilo

Planeacin por escenarios: un caso de estudio en una empresa de consultora logstica
en Colombia
Estudios Gerenciales, vol. 32, nm. 138, enero-marzo, 2016, pp. 96-107
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21244782009

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 Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107

ESTUDIOS GERENCIALES

www.elsevier.es/estudios gerenciales

Caso de estudio

Planeacin por escenarios: un caso de estudio en una empresa

de consultora logstica en Colombia
Christopher Meja Argueta a , Isabel Agudelo b y Osman Camilo Soto Cardona c,
a
Asociado Post-Doctoral, LOGYCA / INVESTIGACIN, Bogot, Colombia
b
Directora, LOGYCA / INVESTIGACIN, Bogot, Colombia
c
Lder de investigacin, LOGYCA / INVESTIGACIN, Bogot, Colombia

informacin del artculo r e s u m e n

Historia del artculo: La incertidumbre sobre las tendencias del mercado y el entorno empresarial en el que se encuentran las
Recibido el 19 de abril de 2015 companas es uno de los principales retos que actualmente afrontan los directivos de las empresas. Una
Aceptado el 21 de diciembre de 2015 compana que analiza su entorno e intenta predecir los posibles escenarios futuros no se ver sorprendida
On-line el 10 de marzo de 2016
por los cambios del mismo y podr establecer con anticipacin planes de accin que le garanticen ser
eciente sin importar cul de ellos se materialice. El presente artculo es un caso de estudio aplicado de
Cdigos JEL: planeacin de escenarios en una compana que ofrece el servicio de consultora logstica en Colombia. El
L2
resultado del proceso de planeacin de escenarios permiti identicar importantes retos, tendencias y
Palabras clave: oportunidades de mercado para la compana objeto de estudio.
Planeacin estratgica 2016 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L.U. Este es un artculo Open Access bajo la
Planeacin de escenarios licencia CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
Caso de estudio
Cadena de abastecimiento
Sector servicios

Scenario planning: A case study in a Colombian logistics consulting rm

a b s t r a c t

JEL classication: Uncertainty about market trends and the business environment in which companies operate is one
L2 of the main challenges managers currently face. A company that analyzes its environment and tries to
predict possible future scenarios will not be surprised by changes thereof and can establish action plans
Keywords:
Strategic planning
in advance to ensure it will be effective regardless of which scenario ultimately prevails. This article is a
Scenario planning case study about scenario planning in a company that offers logistics consulting services in Colombia. The
Case study scenario planning process led to the identication of key challenges, trends and market opportunities for
Supply chain strategy the company in question.
Service Industry 2016 Universidad ICESI. Published by Elsevier Espaa, S.L.U. This is an open access article under the
CC BY license (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).

Planeamento de cenrios: Um estudo de caso numa empresa de consultoria

logstica na Colmbia

r e s u m o

Classicaces JEL: A incerteza sobre as tendncias do mercado e o ambiente empresarial em que se encontram as empre-
L2 sas, um dos principais desaos que enfrentam atualmente os diretores das empresas. Uma empresa que
analisa o seu ambiente e tenta prever possveis cenrios futuros, no se surpreender com as mudancas

Autor para correspondencia: Avenida El Dorado 92 32 Mdulo G5, Piso 5, Bogot, Colombia.
Correo electrnico: osoto@logyca.org (O.C. Soto Cardona).

http://dx.doi.org/10.1016/j.estger.2015.12.004
0123-5923/ 2016 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L.U. Este es un artculo Open Access bajo la licencia CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
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Palavras-chave: do mesmo e poder estabelecer com antecipaco planos de aco que lhe garantam ser eciente sem
Planeamento estratgico
importar qual deles se concretiza. O presente artigo um caso de estudo aplicado de planeamento de
Planeamento de cenrios
cenrios numa empresa que oferece o servico de consultoria logstica na Colmbia. O resultado do processo
Casos de estudo
Estratgia de cadeia de fornecimento
de planeamento de cenrios permitiu identicar importantes desaos, tendncias e oportunidades de
Setor dos servicos mercado para a empresa objeto de estudo.
2016 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L.U. Este um artigo Open Access sob a
licena de CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).

1. Introduccin resultados del caso de estudio. Finalmente, la seccin 6 presenta

En el contexto empresarial actual, la exibilidad y la innovacin
son cualidades ineludibles para sobrevivir en un mercado que es
cada vez ms competitivo y requiere de planes ms estructurados
y mejor enfocados a las necesidades de los clientes. Es claro que una
estrategia esttica no es perdurable en el tiempo y no va a lograr un
impacto signicativo en el largo plazo, por lo que toda planeacin
estratgica debe estar direccionada a incorporar mejores prcticas
y a desarrollar continuamente elementos competitivos diferencia-
dores que le otorguen a la empresa ventaja sobre sus competidores
y un mayor xito en el mercado.
Por esta razn, las companas deben abandonar la idea de que
la efectividad operacional es suciente para sobresalir en el mer-
cado y en lugar de ello enfocar sus esfuerzos en realizar un proceso
de planeacin estratgica que les permita denir coherentemente
las acciones y tcticas a implementar con el n de lograr los obje-
tivos organizacionales y obtener ventajas competitivas. En este
contexto, la planeacin de escenarios surge como una herramienta
fundamental para mejorar y enriquecer el proceso de planeacin
estratgica de las companas, pues a partir de un anlisis de factores
internos y externos permite identicar posibles escenarios futuros.
En la medida en que una compana conoce dicha informacin sobre
el futuro, puede de forma anticipada plantear las acciones perti-
nentes sobre la forma en la que debe utilizar sus recursos tcnicos,
humanos y nancieros a futuro para lograr ser exitosa en cada uno
de estos escenarios. Por otra parte, la empresa puede monitorear
cul de los escenarios identicados se est materializando en la
realidad y de esta manera podr empezar a ejecutar los planes ya
ideados para ser eciente bajo ese escenario.
En este sentido, el objetivo del presente artculo es resaltar
la importancia de la planeacin de escenarios como herramienta
estratgica dentro de las organizaciones, detallar el procedimiento
de aplicacin (en el cual se involucran tcnicas como entrevis-
tas, encuestas, analytic hierarchy process [AHP] y grupos focales)
y demostrar su eciencia a travs de un caso de estudio en una
empresa colombiana dedicada a la prestacin de servicios de con-
sultora en logstica.
El resultado del proceso de planeacin de escenarios permiti
identicar importantes brechas y reas de oportunidad que pueden
ser aprovechadas por la compana objeto de estudio para generar
mayor valor a sus clientes, as como nichos de mercado poco explo-
tados, siendo su posible explotacin fuente de ventaja competitiva
respecto al resto de empresas del sector.
El presente caso de estudio est estructurado de la siguiente
forma: la segunda seccin presenta el marco terico que involucra
la planeacin estratgica empresarial, su relacin con la planea-
cin y estrategia de cadena de abastecimiento y cmo la planeacin
de escenarios puede contribuir a dicho proceso, as como el deta-
lle del proceso de construccin de escenarios y las caractersticas
de la cadena de abastecimiento de servicios. En la tercera seccin
se presentan los detalles de la compana objeto del caso de estu-
dio. Entre tanto, la seccin 4 describe la metodologa utilizada para
la construccin y planeacin de escenarios y su implementacin
en la empresa analizada. Por su parte, la seccin 5 describe los
las conclusiones y lneas futuras de investigacin.
2. Revisin de la literatura
De acuerdo con Quintero (2003), la prospectiva, la planeacin
estratgica y la logstica engloban las necesidades de direcciona-
miento estratgico de todas las empresas en el mundo. Segn este
autor, estos 3 elementos actan como un trpode, por lo cual si
alguno de ellos falta no habr estabilidad para la compana. Esto
se debe a que la prospectiva proporciona el anlisis de posibles
escenarios futuros; entre tanto, la planeacin estratgica facilita
la formulacin de los objetivos, estrategias, planes e indicadores
organizacionales; nalmente, la logstica mejora e integra procesos
transversales que van desde la compra de materias primas hasta la
entrega del producto o servicio al cliente nal y su posterior ser-
vicio posventa. A continuacin se presentan las deniciones y la
importancia de la planeacin estratgica, la estrategia de cadena
de abastecimiento (correspondiente a un concepto ms amplio que
la logstica propuesta por Quintero) y la planeacin de escenarios
(como herramienta para la planeacin frente a posibles escenarios
futuros).
2.1. Planeacin estratgica y estrategia corporativa
La planeacin estratgica es una de las herramientas administra-
tivas esenciales para la gestin empresarial, pues de esta depende
en gran parte el desempeno de cada compana.
Una planeacin estratgica formal es un proceso en donde se
determinan la misin, los objetivos principales, las estrategias y
las polticas que gobiernan la adquisicin y la asignacin de recur-
sos para alcanzar las metas de la organizacin (Pearce, Freeman y
Robinson, 1987). De esta forma, un proceso de planeacin efectivo
es aquel en donde se enlazan las metas estratgicas en el corto y
largo plazo y en el que se involucran los planes operacionales para
llevar a alcanzar cada una de estas (Glaister y Falshaw, 1999).
Actualmente, la planeacin estratgica es considerada como
componente necesario y esencial dentro de los procesos de admi-
nistracin de empresas y su direccionamiento hacia el futuro. Al
respecto, Mintzberg (1994) propone las siguientes razones por las
que toda empresa debe efectuar un proceso de planeacin estrat-
gica:
Las organizaciones deben planear para coordinar sus actividades.
Las organizaciones deben planear para asegurarse que se tiene en
cuenta el futuro.
Las organizaciones deben planear para ser racionales.
Las organizaciones deben planear para controlar.
La estrategia corporativa es el resultado nal de toda planea-
cin estratgica y corresponde al conjunto de lineamientos de una
compana para poder satisfacer las expectativas de sus clientes,
lograr un posicionamiento competitivo y estratgico en el mercado
y alcanzar los objetivos organizacionales (Porter, 1996).
98 C. Meja Argueta et al. / Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107
Estrategia Empresa XYZ
corporativa
Estrategia de Paso 1:
cadena de Plantearse cmo la cadena de valor soportar la estrategia de negocios
valor Identificar los elementos competitivos que debe tener la cadena de valor
Modelo de
operacin
Objetivos de
desempeo
Figura 1. Modelo de excelencia en cadena de abastecimiento.
Fuente: adaptado de Lapide (2006).
2.2. Estrategia de cadena de abastecimiento
Como consecuencia del proceso de planeacin estratgica y
de creacin de la estrategia corporativa, las empresas a su vez
deben dirigir parte de sus esfuerzos al planteamiento de estrate-
gias que tengan impacto directo en los procesos de la compana.
Una de las reas que requiere de mayor nfasis es la de logs-
tica y cadena de abastecimiento debido a su alto impacto en el
desempeno de la organizacin tanto a nivel econmico como en la
eciencia operacional. La estrategia en la cadena de abastecimiento
se reere a los patrones de decisin relacionados con las actividades
de la cadena de abastecimiento, los cuales deben estar alineados
con la estrategia competitiva de la organizacin (Mentzer et al.,
2001). Al respecto, existen diversos enfoques para el proceso de
planeacin estratgica de la cadena de abastecimiento.
Por una parte, Lee (2002) arma que existen 4 tipos de estra-
tegias de cadena de abastecimiento, cada una de ellas con una
estructura diferente: las cadenas de abastecimiento ecientes,
enfocadas en la bsqueda de la mayor eciencia posible en sus
procesos; las cadenas de abastecimiento de cobertura de riesgos,
enfocadas en el establecimiento de prcticas que le permitan miti-
gar la incertidumbre; las cadenas de abastecimiento de respuesta
rpida, cuya caracterstica principal es la exibilidad para poder
atender las necesidades cambiantes de los clientes, y las cadenas
de abastecimiento giles, que combinan caractersticas de las cade-
nas de abastecimiento de respuesta rpida y de las de cobertura de
riesgos.
Respecto a Simchi-Levi, Kaminsky y Simchi-Levi (2008), los
autores argumentan que tradicionalmente las estrategias de la
cadena de abastecimiento se han clasicado en 2 sistemas: empu-
jar (push) o halar (pull). Las cadenas de abastecimiento basadas en
el enfoque push se caracterizan por usar pronsticos a largo plazo
para tomar decisiones de produccin y distribucin, son lentas para
reaccionar a cambios del mercado y generalmente presentan altos
costos de transporte, altos niveles de inventario y altos costos de
fabricacin. Entre tanto, las cadenas de abastecimiento con enfoque
pull son haladas por la demanda, por lo cual las decisiones de pro-
duccin y distribucin se basan en la demanda real del cliente, no en
pronsticos. En un sistema pull, la compana no necesita inventario,
ya que el proceso de aprovisionamiento se inicia con el pedido del
cliente. Por consiguiente, las cadenas de abastecimiento pull tienen
menos inventarios, variabilidad y costo que las cadenas push.
Paso 2:
Desarrollar un modelo operativo que soporte los elementos
competitivos definidos para la cadena de valor.
Identificar los indicadores de desempeo adecuados que estn
alineados con la estrategia corporativa
Aplicacina la Paso 3:
medida de Adecuar las mejores practicas al modelo
mejores operacional.
practicas Definir compromisos y otros lineamientos
(Ejemplo: Acuerdos de Servicio)
Por su parte, Lapide (2006) identic que el xito de companas
como Dell, Wall Mart y Apple radica en el principio competi-
tivo de la cadena de abastecimiento, en donde la estrategia, el
modelo operacional, los indicadores y las prcticas estn alinea-
das bajo el marco estratgico de la organizacin, lo cual permite a
las companas enfocarse en los elementos centrales de la estrate-
gia y establecer una ventaja competitiva clara y sostenible frente a
las dems empresas de su industria. La gura 1 presenta el modelo
de excelencia en cadena de abastecimiento propuesto por Lapide
(2006).
2.3. Gestin de la cadena de abastecimiento en empresas
de servicios
La gestin de cadena de abastecimiento, o supply chain mana-
gement, se reere a la coordinacin estratgica y sistemtica de
las funciones tradicionales del negocio, dentro de la compana y
entre la compana y su cadena de abastecimiento, para mejorar su
desempeno de largo plazo (Mentzer et al., 2001).
En una empresa que vende productos tangibles, la ges-
tin de cadena de abastecimiento incluye la planicacin y el
gerenciamiento de las actividades de compras, abastecimiento,
transformacin y logstica. Adicionalmente, otras actividades
importantes son la coordinacin y la colaboracin con los
socios de negocio (por ejemplo, proveedores, intermediarios, pro-
veedores de servicios logsticos y clientes). Sin embargo, se debe
tener presente que el sector de servicios recientemente ha empe-
zado a desplazar a la manufactura como el principal motor de las
economas occidentales (Johnston y Clark, 2005; Schmenner, 1995;
Fixler y Siegel, 1999). En este sentido se ha dado origen al trmino
gestin de la red de servicios (service supply chain management
[SSCM]), que se reere a la planeacin y gestin de actividades que
soportan funciones para la entrega del servicio a los usuarios nales
(Voudouris, Owusu, Dorne y Lesaint, 2007).
Las caractersticas de los servicios hacen retadora la SSCM, pues
estos son intangibles, heterogneos (dependen de la apreciacin
del cliente), se producen y consumen simultneamente y son pere-
cederos.
Al comparar las empresas de servicios con empresas manufactu-
reras, se observa que los retos en materia de planicacin cambian
de la denicin de localizaciones de produccin o almacenamiento
de productos o niveles de inventario a mantener y volmenes a
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gerentes planeadores. Dentro de estas metodologas, una de las que

ha cobrado mayor fuerza en los ltimos anos es la de planeacin
por escenarios, ya que tiene en cuenta la incertidumbre en el largo
Seleccin de plazo tanto en el mbito externo, es decir, del entorno en donde se
Pronstico
proveedores
y outsourcing
del servicio encuentra la empresa, como en el mbito interno de la compana
misma. No obstante, la planeacin de escenarios ha sido poco utili-
zada en el mundo y an menos en mercados emergentes (como el
Medicin del colombiano), donde la mayora de empresas se centran ms en solu-
desempeo del Gestin de la cionar problemas de su actualidad que en planear para horizontes
servicio demanda
futuros.
Esta herramienta ofrece la creacin de imgenes futuras
sobre ciertos temas. Las imgenes se construyen mediante
Operaciones /
Medicin de actividades elementos cualitativos y cuantitativos, considerando su interre-
calidad del Gestin de la
del servicio capacidad lacin, logrando alta consistencia entre todos los elementos
servicio
(Zahradnckov y Vack, 2014).
Es importante resaltar que el mtodo de planeacin de escena-
rios se aplica exclusivamente para toma de decisiones a largo plazo,
con alto grado de incertidumbre y que generen un impacto estra-
Relacionamiento Coordinacin y tgico, signicativo y duradero. La planeacin de escenarios utiliza
con clientes colaboracin mltiples y diferentes visiones estructuradas del futuro para ayu-
dar a los planeadores (gerentes) a considerar diferentes entornos
Aplicacin de
principios de con los que sus planes se pueden encontrar (Phadnis, 2012).
manufactura El trmino planeacin de escenarios incluye un amplio espectro
de procesos de planeacin, que va desde la planeacin estratgica
con el diseno de una gran variedad de escenarios, hasta la planea-
Figura 2. Actividades detalladas de las empresas de servicios. cin tctica en donde se usan simulaciones involucrando miles de
Fuente: tomado de Sakhuja y Jain (2012, p. 221). escenarios posibles (Phadnis, 2012).
De acuerdo con Bradeld, Wright, Burt, Cairns y van der Heijden
producir, a la planicacin de los recursos requeridos para la (2005), la planeacin de escenarios puede clasicarse en 3 escuelas
entrega del servicio (por ejemplo, personas, equipos, tecnologa). dominantes:
En compras y abastecimiento, los retos cambian de la gestin de
materias primas y material de empaque y sus proveedores, a la Escuela intuitiva lgica (Intuitive Logics School).
gestin de los espacios fsicos, los recursos o los insumos de apoyo Escuela prospectiva (Prospective School).
requeridos para la prestacin del servicio y sus proveedores. En Escuela de tendencias probabilsticas modicadas (Probabilistic
transformacin, los retos pasan de la manufactura fsica del pro-
Modied Trends).
ducto a los retos de gerencia de proyectos, donde la denicin de
alcance y de recursos es relevante, as como la calidad en la eje-
cucin, la denicin y cumplimiento de los niveles de servicio, la La escuela intuitiva lgica considera un escenario como un
gestin de contratos y los momentos de verdad con el cliente. En recurso cognitivo de carcter cualitativo (De Geus, 1988) que per-
transporte, los retos estn ms relacionados con el ujo de infor- mite la planeacin en el largo plazo para una amplia gama de
macin que con el ujo fsico, es decir, se vuelve relevante gestionar futuros. Por el contario, los otros 2 tipos de escuelas consideran los
los documentos y la trazabilidad de los servicios, logrando mante- escenarios como un grupo de estrategias que deben ser evaluadas
ner una alta comunicacin con el cliente que se deriva en un nivel cuantitativamente (Phadnis, 2012).
de satisfaccin ms alto. Adems de un fundamento terico, el proceso de planeacin de
A partir de lo anterior, y de acuerdo con Sakhuja y Jain (2012), escenarios implica el desarrollo de una serie de pasos para la crea-
las actividades clave en los servicios se muestran en la gura 2. cin de escenarios futuros. Estos pasos son generales y aplicables
Por otra parte, Kathawala y Abdou (2003) senalan que los aspec- a todo tipo de empresas, sin importar su tamano o el sector al cual
tos que debe promover el SSCM son: pertenezcan. En la literatura existen varias metodologas para la
creacin de escenarios; a continuacin se describirn las 3 meto-
Equilibrio eciente entre la oferta y la demanda. dologas ms reconocidas para este n, las cuales, pese a contar
Objetivos clave para crear eciencia y calidad superiores. con algunos pasos comunes considerados ineludibles para la pla-
Minimizar el tiempo de espera ante los clientes maximizar la neacin estratgica de toda compana, presentan diferencias y, en
experiencia del cliente. algunos casos, elementos complementarios entre s.
Maximizar el desempeno de los recursos. El mtodo creado por Schwartz (1991), citado por Phadnis
Entender claramente las necesidades de los clientes actuales y (2012) y usado en la escuela intuitiva lgica para la construccin
futuros, considerando el entorno y el mercado. de escenarios consta de 8 pasos bsicos:
Desarrollar las ventajas competitivas y crear valor para los clien-
tes. Paso 1. Identicar el problema o decisin focal.
Potenciar alianzas y relaciones en red para los clientes. Paso 2. Identicar los factores clave en el ambiente local.
Desarrollar proveedores internos/externos. Paso 3. Identicar las fuerzas conductoras en el ambiente macro.
Paso 4. Clasicar factores calve y fuerzas conductoras por impor-
2.4. Planeacin de escenarios tancia para el xito de la decisin y por su grado de incertidumbre.
Paso 5. Seleccionar el escenario lgico (el escenario lgico es una
Para los procesos de planeacin y creacin de estrategias tanto serie de ejes a travs de los cuales los escenarios eventuales van
a nivel corporativo como operacional existen diferentes metodo- a diferir).
logas con enfoques variados que pueden ser implantadas por los Paso 6. Describir los escenarios.
100 C. Meja Argueta et al. / Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107
Paso 7. Identicar las implicaciones de cada escenario sobre el
problema focal.
Paso 8. Seleccionar los indicadores y senales principales para
monitorear la ocurrencia de los escenarios y el desempeno de
la estrategia.
Por otra parte, Phadnis (2012) presenta, adems de la versin
completa, una versin abreviada de esta metodologa, que se detalla
a continuacin:
Paso 1. Denir el alcance del proyecto. Lo cual implica:
a. Especicar el negocio y el mercado objetivo.
b. Denir la decisin focal.
c. Especicar el horizonte de planeacin.
d. Determinar las reas funcionales a incluir/excluir.
e. Escoger a los miembros del equipo del proyecto.
Paso 2. Identicar y listar los factores locales en el ambiente de la
organizacin. Esta tarea se realiza con los miembros del equipo
del proyecto y los investigadores participantes por medio de una
lluvia de ideas, donde se listan los factores locales.
Paso 3. Identicar las fuerzas conductoras que pueden afectar el
ambiente de la organizacin. Esto incluye:
a. Determinar las fuerzas conductoras en fuentes de datos exter-
nas. Esto se realiza por medio de un anlisis de la industria, en
donde se realiza una revisin de tendencias y de la literatura
en el sector de la organizacin competente.
b. Identicar las fuerzas conductoras por parte de los miembros
del equipo de proyecto. Esto se realiza por medio de una dis-
cusin de grupo.
c. Listar las fuerzas conductoras identicadas.
Paso 4. Hacer un ranking y una ponderacin de las fuerzas con-
ductoras y de los factores locales. Lo cual consiste en:
a. Evaluar la importancia de los factores locales por medio de un
cuestionario de comparaciones por pares a los miembros del
equipo del proyecto.
b. Determinar los 5 factores locales ms importantes y que por
ende generarn el mayor impacto.
c. Denir la importancia de las fuerzas conductoras por medio de
un cuestionario de comparaciones por pares a los miembros del
equipo del proyecto.
d. Mapear los factores locales clave con las fuerzas conductoras
para identicar los ejes de los escenarios.
e. Determinar las 5 fuerzas conductoras ms importantes, que
sern las que tienen mayor incertidumbre o que gestarn
mayores cambios.
Paso 5. Seleccionar la lgica del escenario. Se realiza a travs de
un grupo focal donde participan los miembros del equipo del pro-
yecto y los investigadores con el n de identicar los ejes de los
escenarios.
Paso 6. Denir los escenarios. Esto implica:
a. Denir y validar la estructura de los escenarios por medio de
una discusin de grupo con los miembros del equipo del pro-
yecto.
b. Nombrar los escenarios por medio de una lluvia de ideas con
los miembros del equipo del proyecto.
De acuerdo con Phadnis (2012), 2 de las cualidades para la crea-
cin de escenarios de alta conabilidad son: plausibilidad, es decir,
que los usuarios miembros de la organizacin crean que el esce-
nario pueda surgir de manera lgica desde el pasado y el presente
(Van der Heijden, 2005), y consistencia interna, la cual se reere
a que la lgica del escenario sea estable y que los eventos estn
organizados de tal manera que tengan relacin causa/efecto. Otra
forma de concebir la planeacin de escenarios es como una inte-
gracin entre una situacin futura y un tipo escogido de reaccin a
esta situacin. En este sentido, la forma de reaccin puede afectar la
formulacin de la estrategia, convirtiendo la planeacin de escena-
rios en un factor determinante dentro de la planeacin estratgica,
puesto que aumenta la exibilidad y alcance de la formulacin de
la estrategia. Involucrar la planeacin de escenarios en los proce-
sos regulares de planeacin estratgica de una organizacin es una
forma de aumentar el desempeno y la competitividad de las organi-
zaciones a pesar de los factores externos dinmicos (Zahradnckov
y Vack, 2014).
Por lo tanto, Zahradnckov y Vack (2014) proponen que un
proceso de construccin de escenarios que tenga como resultado la
consolidacin de un plan estratgico consiste en estos pasos:
Paso 1. Identicar factores de riesgo y asignacin de su impacto.
Paso 2. Escoger los riesgos bsicos, es decir, aquellos de alta
inuencia para alcanzar metas estratgicas.
Paso 3. Formular escenarios y evaluar su consistencia (4 escena-
rios para cada estrategia: escenario optimista, bsico, pesimista
y realista).
Paso 4. Determinar la probabilidad de ocurrencia de los escena-
rios.
Paso 5. Elaborar un anlisis de brecha (comparar resultados espe-
rados en los escenarios frente a las metas de la organizacin) para
estimar la tasa de cumplimiento de las metas estratgicas.
Paso 6. Elegir un escenario como una base para la construccin
del plan estratgico.
De acuerdo con Schoemaker (1993), la metodologa para el pro-
ceso de creacin de escenarios debe seguir estos pasos:
Paso 1. Denir los problemas que se desean entender mejor en
trminos de tiempo, enfoque y variables de decisin.
Paso 2. Identicar los mayores actores que pueden tener inters
en estos problemas. Lo que tambin implica identicar sus roles,
intereses y posiciones de poder.
Paso 3. Hacer una lista de las tendencias actuales o elementos
predeterminados que pueden afectar las variables de inters, des-
cribirlas y explicar su inuencia.
Paso 4. Identicar las incertidumbres clave cuya solucin va a
afectar signicativamente las variables de inters.
Paso 5. Construir 2 escenarios de fuerza, incluyendo todos los
resultados positivos de las incertidumbres en un escenario y
todos los negativos en otro.
Paso 6. Evaluar la consistencia interna y plausibilidad de los esce-
narios articiales.
Paso 7. Eliminar combinaciones ilgicas o imposibles y crear nue-
vos escenarios hasta que se haya obtenido consistencia interna.
Paso 8. Evaluar los escenarios revisados en trminos de cmo los
actores clave se comportaran en estos.
Paso 9. Despus de completar la bsqueda adicional, reexaminar
las consistencias internas del aprendizaje de escenarios y evaluar
si estas interacciones deben ser formalizadas a travs de modelos
cuantitativos (simulaciones).
Paso 10. Reevaluar los rangos de incertidumbre de las variables de
inters y volver a realizar los pasos 1 a 9 para alcanzar una deci-
sin de escenarios que pueden ser expuestos a los planeadores
para mejorar la toma de decisiones.
3. Caso de estudio
La empresa1 objeto del presente caso de estudio corresponde a
una compana dedicada a la prestacin de servicios de consultora
en logstica que comenz sus operaciones en 2011. Esta empresa,
1
Por cuestiones de condencialidad, el nombre de la empresa no puede ser men-
cionado en este documento.
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dentro de su proceso de planeacin estratgica, se plante la nece-
sidad de realizar un ejercicio de planeacin a largo plazo, buscando
resolver las siguientes preguntas:
En qu tipo de consultora logstica debe concentrarse la
empresa para lograr el doble de los ingresos de 2014 en 2020?
Cmo se deben vender/ejecutar estos servicios de consultora
para satisfacer la demanda?
Respecto al portafolio de servicios de la empresa objeto de estu-
dio, este se centra en temticas estratgicas, tcticas y operativas en
consultora logstica para diversos sectores empresariales. Adicio-
nalmente, las temticas trabajadas en los proyectos de consultora
se resumen en: alineacin estratgica y colaboracin; gestin de
la demanda; gestin del almacenamiento; gestin de inventa-
rios; gestin del pedido; gestin del abastecimiento; distribucin y
transporte.
En materia de competencia, en el sector existen los profesionales
independientes, que normalmente tienen pocos gastos administra-
tivos, por lo que pueden cobrar una tarifa menor, lo que los hace
ampliamente factibles en comparacin con las empresas consulto-
ras establecidas. Por otro lado, se tienen los servicios de extensin
de las universidades del pas, donde un conjunto de profeso-
res especializados y con experiencia, en compana de estudiantes
generalmente de posgrado, ofrecen un servicio de consultora. Por
ltimo, es importante anotar que desde hace unos anos Colombia
ha comenzado a atraer grandes rmas de consultora en logs-
tica de Europa (como consecuencia de la crisis econmica), de
otros pases de Latinoamrica, as como grandes consultoras inter-
nacionalmente reconocidas. Como consecuencia de lo anterior,
el nicho logstico que inicialmente era un mercado poco cono-
cido se ha vuelto altamente competido, donde se puede encontrar
desde consultores independientes, grupos acadmicos y consulto-
ras medianas hasta grandes competidores internacionales que son
reconocidos en el terreno de consultora como un referente.
En general, se identica que la ventaja competitiva del nego-
cio de consultoras de la empresa analizada se centra en un equipo
que combina experiencia y juventud, lo cual garantiza un enfoque
prctico en los proyectos. Asimismo, la empresa tiene un modelo
de cobro por proyecto a diferencia del cobro por hora que trabajan
otras rmas, lo que permite generar cierta exibilidad y diferen-
ciacin al momento de competir con otras organizaciones. Por otra
parte, la empresa ha generado cierto prestigio y reconocimiento
en el mercado que le ha permitido generar en los ltimos anos
una bolsa por recompra de extensiones de proyectos o de nuevos
proyectos con empresas con las que se ha trabajado en el pasado.
4. Metodologa
Para resolver las 2 preguntas planteadas en la seccin 3 de este
documento, se decidi utilizar la metodologa de planeacin de
escenarios.
En la seccin 2.4 se presentaron 3 metodologas para construir
los escenarios a considerar dentro de la planeacin de escenarios.
Debido a los argumentos citados por Phadnis (2012), relacionados
con su amplio uso, su balance entre sosticacin y prctica, as
como la calidad de los escenarios generados por la lgica intuitiva,
se decidi utilizar la primera metodologa para el caso de estudio
aqu presentado, es decir, la metodologa propuesta por Schwartz
(1991), pero en la versin abreviada propuesta por Phadnis (2012).
De esta forma, Phadnis (2012) considera que usar la metodolo-
ga abreviada es un buen punto de partida, y si se obtienen buenos
resultados, recomienda pasar a la metodologa extendida. Por esta
razn y por el nivel incipiente de las empresas colombianas para la
planeacin de largo plazo, se decidi utilizar en el caso de estudio
101
la metodologa abreviada. Dicha metodologa es descriptiva para
cada escenario creado, puesto que brinda detalles y caractersticas
de cada uno de ellos con el n de que la alta gerencia cuente con toda
la informacin necesaria para la toma de decisiones; sin embargo,
al contemplarla como un todo, la metodologa es propositiva, ya
que su objetivo principal es la creacin de situaciones diversas que
podran suceder bajo las variables macro y micro basadas en el
presente de la situacin y contexto analizados, pero proyectadas
a futuro. La metodologa incorpora la revisin de literatura para
determinar tendencias en el sector analizado y la construccin de
un panel de expertos para denir los factores locales (internos y
correspondientes al presente de la empresa) y las fuerzas conduc-
toras (aquellas que motivan los posibles futuros); por otra parte,
se utilizaron encuestas basadas en analytic hierarchy process (AHP)
para hacer comparaciones pareadas a travs de las cuales se prio-
rizaran los factores locales o fuerzas conductoras a utilizarse en
la creacin de escenarios; nalmente, con el panel de expertos se
realiz un grupo focal para validar los escenarios construidos.
En la subseccin 4.1 se detalla paso a paso la aplicacin de
la metodologa de planeacin de escenarios seleccionada en la
empresa objeto de estudio. Posteriormente, en la subseccin 4.2 se
presenta la propuesta de gestin de la cadena de servicios (SSCM)
para cada uno de los escenarios creados mediante la aplicacin de
la metodologa.
4.1. Aplicacin de la metodologa de planeacin de escenarios
en la empresa estudiada
Paso 1. Denir el alcance del proyecto de planeacin de escenarios.
El alcance del proyecto fue denido por el director de la empresa,
quien determin los siguientes aspectos:
Enfocar el anlisis en la operacin del negocio de consultoras en
Colombia con un horizonte de tiempo a 2020.
Al tratarse de una organizacin de servicios logsticos, se consi-
deran indispensables los clientes, los proveedores, los procesos y
los empleados. En ese sentido, se deni que el equipo (panel de
expertos) que participara en los grupos focales para el desarro-
llo de la planeacin de escenarios correspondera a funcionarios
que contaran con una experiencia importante y con conocimiento
pleno de la compana. Los funcionarios seleccionados pertenecen
a las reas ms involucradas con los elementos listados anterior-
mente. En consecuencia, el grupo denido incluy al director de
la empresa, el lder de la unidad de negocio de consultora, uno de
sus consultores con ms experiencia (consultor advanced), un fun-
cionario del rea de innovacin, un funcionario del rea de gestin
humana, un funcionario del rea comercial, un moderador y un
experto externo para apoyar la identicacin de tendencias.
Respecto a la decisin focal a analizar, se deni explorar las
2 siguientes preguntas con el objetivo de duplicar en 2020 los
ingresos alcanzados en 2014:
En qu tipo de consultora logstica debe concentrarse la
empresa para lograr el doble de los ingresos de 2014 en 2020?
Cmo se deben vender/ejecutar estos servicios de consultora
para satisfacer la demanda?
Paso 2. Identicar y listar los factores locales en el ambiente de la
organizacin.
Para esta identicacin, el equipo de investigacin hizo entrevis-
tas con cada uno de los miembros del panel de expertos a partir de
la siguiente pregunta: Describa el ambiente de negocios en el que
la empresa de consultoras operar en 5 anos. En dichas entrevistas
se utiliz la tcnica de breathe-rst o respire primero, buscando
que el entrevistador no interrumpiera o inuenciara las respuestas
de los entrevistados, por lo que el rol del entrevistador era insistir al
102 C. Meja Argueta et al. / Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107

Tabla 1 Tabla 3
Factores locales a partir de las entrevistas Ranking de factores locales ponderados

Factores locales # Factor local Ranking

Tecnologa FL1 Cuanticacin de impactos en cliente o en redes de 1

Automatizacin de herramientas (diagnstico, control, comparacin) valor competitivas
Analtica profunda de informacin FL2 Base slida de consultores y aliados expertos 2
Repositorios de conocimiento sincronizados y continuamente renovados FL3 Venta a halonadores y agremiaciones asegurando 3
Sociedad recompra
Flexibilidad, visin sistmica, efectividad, persuasin y equipo FL4 Oferta integral de iniciativas a ecosistemas 4
multidisciplinario empresariales
Base slida de consultores y red de aliados expertos como complemento FL5 Conocimiento profundo de la empresa, cliente y sector 5
Conocimiento profundo de la empresa, del cliente y del sector (antes
Fuente: elaboracin propia.
de vender)
Cruce de recursos entre equipos para generar sinergia, aprendizaje
y preparacin en diversas reas Tabla 4
Ambiente Ranking de fuerzas conductoras ponderadas
Oferta integral de iniciativas a ecosistemas empresariales
Trabajo con grupos empresariales, clsteres, nuevos sectores y comunidades # Fuerza conductora Ranking
Profundizacin y transferencia de conocimiento interna y externa
FC1 Innovacin 1
Gestionar mejor la oferta de servicios
FC2 Microsegmentacin analtica y conocimiento del 2
Tener consultores in-house en empresas
cliente
Economa
FC3 Tecnologa y herramientas digitales 3
Venta multinivel
FC4 Globalizacin 4
Venta a grandes jugadores y agremiaciones
FC5 Outsourcing 5
Aseguramiento de ingresos con recompra y alianzas a largo plazo
Cuanticacin de impactos en el cliente (retorno sobre inversin ahorros, Fuente: elaboracin propia.
recompra, etc.)
Atencin con membresas y bolsa de horas para proyectos integrales
Poltica
Proyectos de poltica pblica logstica y relacin con sector pblico FL1 FC1
Potenciar la consolidacin de servicios dentro y fuera de Bogot
Compartir riesgos e incentivos con clientes, proveedores, etc.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla 2 FL2 FC2

Fuerzas conductoras identicadas a partir de las entrevistas y de la revisin de la
literatura

Fuerzas conductoras

Tecnologa y herramientas digitales

Microsegmentacin, analtica y conocimiento profundo del cliente
FL3 FC3
Composicin empresarial (redes de valor competitivas y mipymes)
Escasez de recursos y sostenibilidad
Innovacin
Poltica pblica logstica
Certicaciones en Supply Chain Management
Outsourcing FL4 FC4
Globalizacin
Saturacin de mercado

Fuente: elaboracin propia.

entrevistado si tena algo ms que agregar cada vez que terminaba
su idea.
Los resultados de las entrevistas se codicaron para consolidar y
eliminar duplicados, permitiendo identicar los factores locales de
todos los entrevistados. La tabla 1 muestra los factores locales resul-
tantes de este anlisis, que corresponden a aquellos aspectos que
internamente en la organizacin haran una diferenciacin futura
en el servicio y dan una ventaja competitiva, agrupadas segn la
clasicacin propuesta por Schwartz (1991).
Paso 3. Identicar las fuerzas conductoras que pueden afectar el
ambiente de la organizacin.
El primer componente de esta fase es identicar las fuerzas con-
ductoras en fuentes de datos externas por medio de un anlisis de
industria realizado por los investigadores. Para tal efecto, se realiz
una revisin de fuentes bibliogrcas relacionadas con el futuro
de la consultora, tales como Von der Gracht y Darkow (2013),
Consumer Goods Forum y Capgemini (2013) y Sengupta (2013).
Estos resultados fueron presentados al panel de expertos, quienes
con base en ello y en su conocimiento emprico denieron las fuer-
zas conductoras. La tabla 2 muestra las fuerzas conductoras despus
de ser codicadas.
FL5 FC5
Figura 3. Mapeo de factores locales vs fuerzas conductoras.
Fuente: elaboracin propia.
Paso 4. Hacer un ranking y una ponderacin de las fuerzas con-
ductoras y de los factores locales.
Para realizar el ranking de los factores locales y las fuerzas con-
ductoras se evalu primero el impacto de los factores locales por
medio de un cuestionario electrnico enviado a los miembros del
panel de expertos, utilizando la metodologa de AHP para generar
comparaciones pareadas de factores locales y de fuerzas conducto-
ras por separado, a n de denir una priorizacin de cada conjunto
de alternativas. Los resultados de la priorizacin se pueden apreciar
en las tablas 3 y 4.
Una vez denidos los factores locales y las fuerzas conducto-
ras clave, se procedi a realizar un mapeo para la generacin de
escenarios a partir de las combinaciones ms factibles de factores
y fuerzas conductoras. Los resultados de este mapeo se aprecian en
la gura 3.
Paso 5. Seleccionar la lgica del escenario.
 C. Meja Argueta et al. / Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107 103

pierde-gana con clientes y proveedores. Se tiene un enfoque

de resultados de corto plazo, basados principalmente en la
Escenario 2. Escenario 1. generacin de benecios individuales, puesto que las lecciones
Innovacin alta Innovacin alta aprendidas se quedan solo en proyectos exitosos desarrollados
Enfoque de redes bajo Enfoque de redes alto con pocas organizaciones que funcionan como silos aislados en
sus respectivos sectores. Los temas de sostenibilidad, responsa-
bilidad social empresarial y valor compartido no existen. La lucha
por los recursos es la clave en este escenario para que las empresas
Escenario 3. Escenario 4. puedan subsistir.
Innovacin baja Innovacin baja
Enfoque de redes bajo Enfoque de redes alto
4.2. Gestin de la cadena de servicios para cada escenario

Con base en los escenarios mencionados se realiz un anlisis

Figura 4. Escenarios propuestos con base en los ejes seleccionados. de la gestin de la cadena de servicios (SSCM) vinculada a cada
Fuente: elaboracin propia.
uno de ellos, considerando los elementos de este tipo de cade-
nas incluidos en el crculo de Sakhuja y Jain (2012) (g. 2). Dicha
Los pasos 5 y 6 se trabajaron por medio de un taller (work- descripcin se detalla en la tabla A1 (Anexo).
shop) con los investigadores y los miembros del panel de exper-
tos. En dicho taller se present el desarrollo de la metodologa y
5. Resultados
los hallazgos relacionado con factores locales, fuerzas conductoras
y el mapeo de la gura 3. El taller permiti identicar las fuerzas
Con base en los anlisis anteriores y tras el taller de presentacin
conductoras que deberan convertirse en los ejes de los escenarios
de escenarios, la empresa analizada evalu los diversos escenarios
y validar el impacto y los niveles factibles de las mismas.
decidiendo apostar al escenario nmero 1, por lo que a partir de
Los ejes de los escenarios denidos en el taller fueron: la innova-
la metodologa se lograron encontrar brechas y reas de oportuni-
cin y la microsegmentacin que el grupo de trabajo decidi llamar
dad que podran ser aprovechadas por la organizacin para generar
enfoque de redes, lo cual reeja la tendencia de identicar temas
mayor valor a sus clientes, adems de permitirle encontrar nichos
comunes entre empresas de una misma red o de diferentes redes
de mercado menos explotados que se puedan volver una ventaja
para mejorar su desempeno como un todo y no individualmente.
competitiva respecto del resto de sus rivales de mercado. Los nichos
Paso 6. Denir los escenarios.
de mercado identicados se listan a continuacin:
Con base en los ejes de los escenarios acordados, se denieron
los escenarios incluidos en la gura 4.
1. Realizar consultoras para redes de valor o cadenas de suministro
A continuacin se presenta la descripcin de cada escenario vali-
en vez de solo consultoras para empresas individuales.
dado con el panel de expertos:
2. Ofrecer servicios de consultoras express y diagnsticos instant-
Escenario 1. Redes innovadoras. En este escenario todos los neos con el uso de calculadores, plataformas interactivas y otras
tecnologas accesibles en la nube.
actores de la red de valor (pblicos y privados) reconocen su
3. Vender proactivamente de manera conjunta a la red a travs de
interdependencia. Existe una visin colectiva que reconoce que
un halonador (cuenta clave) atendiendo la necesidad de cada
la innovacin basada en la colaboracin es la nica solucin a los
sector y comunidad, garantizando alianzas a largo plazo que
problemas del mundo. Las empresas atienden mltiples segmen-
permitan una recompra.
tos del mercado con necesidades distintas de manera adecuada.
4. Realizar un anlisis integral de manufactura o produccin con
La analtica de datos es la base para crear segmentos y enten-
logstica o red de valor.
der las redes/segmentos con informacin precisa y propuestas
5. Capitalizar consultoras para halonadores pblicos o pblico-
especcas. Los temas de sostenibilidad, responsabilidad social
privados, especialmente en temas sociales, econmicos y
empresarial y valor compartido son parte del ADN de las empre-
ambientales relacionados con logstica y red de valor.
sas.
Escenario 2. Innovacin aislada. En este escenario las empre- 6. Disenar procesos, protocolos y formatos para acompanar a las
empresas en la obtencin de certicaciones en Supply Chain
sas reconocen el valor de la innovacin como fuente de ventaja
Management y la implementacin de buenas prcticas logsticas.
competitiva pero no la quieren compartir con las dems empre-
7. Ofrecer tercerizacin de funciones a las organizaciones (tener un
sas. La clave es atraer/contratar los recursos ms innovadores
consultor logstico experto in-house en clientes) con alianzas de
para sus equipos. El talento creativo es el generador de ventaja
head-hunters.
competitiva al interior de cada organizacin. Nadie quiere com-
partir informacin, esta solo debe ser usada para el benecio de
la empresa, por lo que se potencian plataformas y sistemas de Las actividades que deber realizar la empresa para capitalizar
informacin intraorganizacionales. estos nichos de mercado son:
Escenario 3. Eciencia colaborativa. En este escenario, las empre-
sas se renen en gremios y asociaciones para colaborar en temas Generar soluciones integrales (no solo consultora) e iniciativas
logsticos tradicionales. Las empresas trabajan con sus ecosis- para cada tipo de empresa, con impactos a mediano y a largo
temas para hacer transacciones mucho ms ecientes. Ni los plazo:
gobiernos ni el sector privado invierten en investigacin, pues Micro y pequenas empresas: bolsa de horas, asesoras pun-
no creen que sea de valor para Colombia, por lo que, a pesar de tuales, proyectos de masicacin con un halonador (redes de
trabajar en redes de valor, no se potencia el uso de la innovacin valor), aprovechamiento de fuentes de nanciacin para subir
ni de la investigacin. el nivel logstico a las organizaciones.
Escenario 4. Capitalismo salvaje. En este escenario, las empre- Empresas medianas: procesos consultivos tradicionales y en
sas son entidades aisladas que compiten a muerte las unas red, adems de venta del especialista logstico.
con las otras. No existe conciencia de la importancia ni Empresas grandes: consultora con innovacin para romper
de innovar, ni de trabajar en red. Tienen una mentalidad paradigmas y capitalizar conocimiento.
104 C. Meja Argueta et al. / Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107

Establecer un balance entre personalizacin (microsegmentacin Nmero de nuevos clientes involucrados en los proyectos eje-
con soluciones a la medida) y diversicacin (masicacin con cutados.
buenas prcticas). Nmero de proyectos de consultora generados en temticas
Congurar al equipo de consultoras con una visin sistmica de nuevas de la mano del rea de innovacin.
la organizacin, convirtindolo en un accionador, facilitador e Nmero de nuevos mtodos que se han logrado aprender de
integrador de otras unidades con ofertas colaborativas con mayor otros equipos.
cobertura geogrca nacional. Nmero de transferencias exitosas de metodologa, conoci-
Capitalizar conocimiento, su transferencia y gestin del cambio miento, etc., al interior del equipo.
para generar apropiacin de las lecciones aprendidas.
Dejar al alcance de un clic los servicios de consultoras en
6. Conclusiones
diferentes canales de venta, incluidos Internet, televenta, venta
consultiva, etc.
Es importante destacar que, tal como lo mostr la literatura con-
Reforzar la oferta de logstica para omnicanal, analtica y otras
sultada, las empresas de servicios tienen retos particulares en su
tendencias para nuevos sectores (materias primas, salud, hoteles,
gestin de cadena de abastecimiento que vale la pena profundizar
restaurantes y cafeteras, textil y confeccin, etc.) para dejar de
y donde hay espacios para generar eciencia, nichos de mercado
estar concentrados solo en consumo masivo y retail.
diferentes y poder llenar las brechas encontradas actualmente. En
Fomentar en el equipo el desarrollo de habilidades blandas
virtud de lo anterior, no es posible igualar la logstica de las empre-
tales como exibilidad, pensamiento sistmico, transversalidad,
sas de servicios con la logstica de las empresas de producto. Las
analtica predictiva cuantitativa, liderazgo, comunicacin, nego-
2 tienen mucho por aprender la una de la otra, pero la de servi-
ciacin, persuasin, etc., por medio de procesos de formacin
cios tiene un gran terreno que recorrer y explotar en cuestiones de
terico-prcticos.
rentabilidad.
Promover un entrenamiento cruzado entre reas de la organi-
Aunque no se tuvo la posibilidad de comparar la metodologa de
zacin y temticas, para evitar generar especializaciones en los
planeacin por escenarios abreviada con la detallada, fue posible
consultores.
conrmar que los resultados obtenidos fueron de satisfaccin de la
Buscar alianzas con proveedores y otras rmas consultoras exper-
empresa bajo anlisis, pues permiti identicar distintas oportuni-
tas en temas en los que la organizacin es dbil.
dades de mercado (nichos poco atendidos), as como oportunidades
Automatizar/renovar herramientas para diagnstico, control,
para mejorar su nivel de servicio. Este caso de estudio puede ser-
generacin de reportes y comparacin de resultados.
vir de ejemplo a otras companas colombianas para que incorporen
herramientas de planeacin de largo plazo en sus procesos de pla-
Por otra parte, se plantea un listado de los indicadores crticos
neacin estratgica, para que puedan identicar oportunidades y
que habrn de ser desarrollados para medir el desempeno de los
amenazas con anticipacin, pudiendo de esta manera ser ms com-
escenarios de las redes de valor de servicio futuros de la organiza-
petitivas y rentables.
cin bajo estudio. Para la construccin de estos indicadores se debe
El uso de la metodologa AHP prob ser de gran valor para facili-
mencionar que se toma de base el Balanced Scorecard propuesto
tar la priorizacin de los factores locales y las fuerzas conductoras,
por Kaplan y Norton (1996), que dene que las 4 perspectivas a ser
permitiendo encontrar ejes ponderados importantes para la crea-
consideradas en todo buen sistema son:
cin de escenarios.
Financiera: actualmente medido por la consultora como los ingre- El listado de nichos de mercado y actividades de gran importan-
cia para los escenarios futuros de la empresa estudiada demuestran
sos y el margen bruto generado por los proyectos.
Cliente: actualmente medido por la satisfaccin cualitativa de que la planeacin de escenarios es de gran utilidad para identicar
cursos de accin futuros, anticipar oportunidades para aprove-
los clientes mediante una encuesta que se aplica al nal de cada
charlas, as como para mitigar riesgos. Para complementar estas
proyecto.
Procesos: medido en la actualidad como el nmero de horas que sugerencias hechas a la organizacin, el documento presenta un
conjunto de indicadores tiles para medir el desempeno de la
los consultores permanecen ocupados, as como el nmero de
gestin de la cadena de servicios ofrecida por la consultora bajo
proyectos que se entregan completos y a tiempo.
Innovacin y aprendizaje: medido por el nmero de horas que los estudio.
Como investigacin futura se plantea la importancia de monito-
consultores dictan o toman cursos, as como por las metodologas
rear en el da a da los escenarios que se estn haciendo realidad para
que crean.
hacer los ajustes correspondientes, as como desplegar la estrate-
gia en cada uno de los anos bajo anlisis para facilitar la aplicacin
Con base en lo anterior, y teniendo en cuenta el estado actual de
de los escenarios propuestos en la prctica, disminuyendo tambin
la organizacin, se sugieren los siguientes indicadores crticos para
la resistencia al cambio. De igual manera, metodolgicamente se
analizar el avance en las actividades para capitalizar los escenarios
pretende aplicar la metodologa completa para contrastar resul-
futuros:
tados y encontrar reas de oportunidad entre ambos modelos; al
igual que buscar otros enfoques metodolgicos de la planeacin de
- Financiera:
escenarios.
ndice o factor de recompra de los clientes.
Margen de contribucin por proyecto.
- Clientes: 7. Preguntas de discusin del caso de estudio
Retorno sobre la inversin y ahorros de los proyectos efectuados
para cliente. Qu otro tipo de metodologa propone aplicar para poder deter-
- Procesos: minar los escenarios futuros a los que podra enfrentarse la
Nmero de horas de los consultores utilizadas en proyectos compana objeto de estudio en 2020?
nuevos o en red. Qu otro tipo de factores locales, adems de los mencionados,
- Innovacin y aprendizaje: se deberan considerar en la construccin de escenarios?
Porcentaje de la red o del sector impactado por los proyectos Qu otro tipo de fuerzas conductoras, adems de las menciona-
ejecutados. das, se deberan considerar en la construccin de escenarios?
 C. Meja Argueta et al. / Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107 105

Qu indicadores debera considerar adicionalmente la compana Innovacin, Francisco Jos de Caldas, quien nanci este proyecto
analizada para medir el desempeno de los escenarios descritos? de investigacin bajo el contrato 0827-2013 de la convocatoria 615-
Qu otras acciones debera tomar la empresa objeto de estudio 2013.
para aprovechar las oportunidades de mercado identicadas?

Financiacin
Conicto de intereses
Los autores desean agradecer al Patrimonio Autnomo del
Fondo Nacional de Financiamiento para la Ciencia, la Tecnologa y la Los autores declaran no tener ningn conicto de intereses.

Anexo.

Tabla A1
SSCM actual y para cada escenario identicado

Elementos Actual Escenario 1. Redes Escenario 2. Innovacin Escenario 3. Eciencia Escenario 4.

del SSCM a innovadoras aislada colaborativa Capitalismo salvaje
considerar

Cliente Empresa Red Empresa Red Empresa

Portafolio de Alineacin estratgica Consultora en
servicios y identicacin de redes de
colaboracin/Gestin la empresa/Consultora en
de la creacin/Consultora en
demanda/Gestin del eciencia en redes desde
almacena- la estrategia, la tctica y la
miento/Gestin de operacin/Consultoras en
inventarios/Gestin innovacin para la
del pedido/Gestin del colaboracin/Consultora
abasteci- masiva con mipymes de la
miento/Distribucin red/Consultora en
y transporte sostenibilidad y en
tecnologas de impacto en
red
Pronstico de Presupuesto anual Presupuesto anual y
los servicios y pronstico mvil pronstico mvil a
a 2 meses. 2 meses con actualizacin
Fuente: histricos, mensual de estrategias
valor por proyecto, Fuente: proyectos de
proyectos en innovacin en redes en
ejecucin, pipeline ejecucin, pipeline de
de nuevos proyectos nuevos proyectos de
innovacin en redes
Gestin de Venta consultiva con Venta consultiva con
demanda 3 personas en cuentas claves
desarrollo de clientes halonadoras.
y cuentas claves. Promocin recompra por
Promocin de la medio del desarrollo de la
recompra. Principal red y con medicin del
cliente: empresas impacto nanciero de los
medianas proyectos.
Principal cliente:
halonador que promueve
y ecosistema paga.
Esfuerzo de mercadeo
para posicionamiento
como consultora de
innovacin para redes
Gestin de las 10 consultores de Equipo de consultores que
capacidades tiempo completo. combinan un perl con
Capital humano habilidades blandas para
dedicado. Niveles: promover la
senior, advanced, innovacin/colaboracin y
consultor y junior. otros con habilidades
Perl: ingenieros con duras para la mejora de
experiencia e inters procesos. Importante
en logstica y Supply prepararse en gestin del
Chain Management cambio para redes.
Equipo con ms
conocimiento en temas
innovadores.
Equipo con amplios
conocimientos en analtica
de datos
Consultoras en
temticas innovadoras
en logstica para una
sola
empresa/Consultoras
en nuevas tecnologas
para la empresa
Presupuesto anual
y pronstico mvil
a 2 meses con
actualizacin mensual
de estrategias.
Fuente: proyectos
de innovacin en
ejecucin, nuevos
proyectos de
innovacin
Mismo actual con
profundo conocimiento
del cliente y su visin
de futuro con medicin
del impacto nanciero
de los proyectos.
Hay que hacer un
esfuerzo en mercadeo
para posicionar la rma
como una consultora
en temticas de
innovacin para
empresas.
Acuerdos de
exclusividad con
clientes y alianzas
a largo plazo
Equipo reconocido por
su capacidad
innovadora, por ofrecer
soluciones por fuera de
la caja para las
organizaciones.
Temas de gestin de
cambio entre las reas
de la empresa.
Equipo con amplios
conocimientos en
analtica de datos
Portafolio actual Portafolio actual sin
modicando la temas de red enfocado
metodologa para que en mejorar los
incluya trabajo en objetivos nancieros
redes/Consultora en de corto plazo de la
implementacin de empresa/Consultoras
plataformas de nuevos procesos
transaccionales para la para la
empresa y su implementacin de
ecosistema tecnologa para la
empresa
Presupuesto anual Mismo actual
y pronstico mvil
a 2 meses.
Fuente: proyectos en
redes en ejecucin,
nuevos proyectos en
redes
Venta consultiva con Vendedores con
cuentas claves conocimientos
halonadoras. nancieros. La
Promocin recompra herramienta de venta
por medio del son los calculadores de
desarrollo de la red. rentabilidad y los casos
Principal cliente: de negocio.
halonador promueve Acuerdos de
y ecosistema paga. exclusividad con
Sin embargo, no se clientes
genera pipeline ni
recompra anticipada.
Esfuerzo en mercadeo
para posicionamiento
como consultora para
redes
Equipo de consultores Equipo de consultores
que combinan un perl con amplios
con habilidades conocimientos
blandas para promover nancieros y
la colaboracin y otros promocin de
con habilidades duras temticas individuales
para la mejora de de mejora en la
procesos. Importante efectividad
preparase en gestin organizacional
del cambio para redes.
Expertos en
implementacin de las
plataformas
transaccionales de la
empresa
106 C. Meja Argueta et al. / Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107

Tabla A1 (continuacin)

Elementos Actual Escenario 1. Redes Escenario 2. Innovacin Escenario 3. Eciencia Escenario 4.

del SSCM a innovadoras aislada colaborativa Capitalismo salvaje
considerar

Cliente Empresa Red Empresa Red Empresa

Coordinacin y Reuniones mensuales Reuniones mensuales
colaboracin de Planeacin de de S&OP entre ejecucin
Ventas y Operaciones y comercial con
(S&OP, por sus siglas actualizaciones ms
en ingls) entre dinmicas.
equipos de ejecucin Asignacin consultores
y comercial. con base en conocimiento,
Asignacin experiencia y habilidades
consultores con base de encadenamiento de
en conocimiento redes por sectores.
y experiencia Ms colaboracin con el
rea de investigacin y
con el rea de analtica
de la empresa
Aplicacin de Documentacin de Mismo actual ms tcnicas
principios de lecciones aprendidas, de valoracin de impacto
manufactura buenas practicas, incluyendo conceptos de
metodologas y sostenibilidad (ambiental,
estandarizacin de social y econmico), as
entregables. como impactos nancieros
Trabajo continuo de generados a partir de la
reduccin de tiempos implementacin de los
manteniendo proyectos en las redes.
satisfaccin. Uso de Enterprise Prot
Indicadores de gestin Optimization (EPO)
del proyecto
Actividades Momentos de verdad Momentos de verdad en la
relacionadas en la identicacin identicacin de
con el cliente de necesidades, necesidades, propuesta,
propuesta, negociacin y ejecucin.
negociacin El reto es identicar la
y ejecucin necesidad del cliente y su
red para crear un lenguaje
comn que les sirva a
todos.
Los entregables y la forma
de presentarlos deben ser
nicas para una toma de
decisiones asertiva.
Amplia alineacin con los
intereses de toda la red
Aseguramiento Reunin semanal del Reunin semanal del
de la calidad equipo de consultoras equipo de consultoras
del servicio para presentar para presentar avances y
avances y validar validar recomendaciones a
recomendaciones. nivel de red transferencia
Evaluacin de adecuada. Evaluacin de
satisfaccin cualitativa satisfaccin cualitativa
y cuantitativa
Aseguramiento Reunin semanal Reunin semanal del
del del equipo de equipo de consultoras.
desempeno consultoras. Auditoria de indicadores
del servicio Auditoria de de proyecto y lecciones
indicadores y aprendidas en red y con
lecciones aprendidas innovacin
Tercerizacin Grupo de aliados Grupo de aliados expertos
expertos por temtica por temtica o nivel
o nivel descentralizados en
diferentes partes del pas.
Alianzas con empresas que
trabajan en la promocin
de la innovacin en redes
colaborativas
Reuniones mensuales
de S&OP entre
ejecucin y comercial
con actualizaciones
ms dinmicas.
Asignacin consultores
con base en
conocimiento
y experiencia.
Ms colaboracin con
el rea de investigacin
de la empresa
Mismo actual con
nfasis en creacin
de equipos de alto
desempeno y gran
innovacin. Uso de
EPO.
nfasis en formacin
de habilidades duras y
blandas en los equipos
de los clientes.
Evaluacin de impactos
nancieros a partir
de los proyectos en las
empresas
Momentos de verdad
en la identicacin de
necesidades,
propuesta, negociacin
y ejecucin.
Los entregables y la
forma de presentarlos
deben ser nicos, y que
permitan una toma de
decisiones asertiva con
base en la visualizacin
Reunin semanal del
equipo de consultoras
para presentar avances
y validar
recomendaciones con
transferencia
adecuada. Evaluacin
de satisfaccin
cualitativa y
cuantitativa
Reunin semanal del
equipo de consultoras.
Auditoria de
indicadores de
proyecto y lecciones
aprendidas resaltando
innovacin
Alianzas con empresas
que trabajan en la
promocin de la
innovacin en
diferentes partes
del pas
Mismo actual con Mismo actual pero
trabajo muy cercano siempre debe haber un
con las plataformas componente nanciero
de colaboracin en los proyectos.
transaccionales Todas las
colocando a los recomendaciones se
consultores con mayor valorizan
conocimiento en
ciertos sectores
Mismo actual con Mismo actual,
nfasis en utilizacin de tcnicas
metodologas de de EPO. Todo enfocado
implementacin en resultados
de plataformas nancieros
colaborativas
transaccionales
Momentos de verdad Momentos de verdad
en la identicacin de enfocados en temas
necesidades, nancieros.
propuesta, negociacin Negociaciones duras,
y ejecucin. cobro por ahorros
El reto es identicar la o ingresos.
necesidad del cliente y Cuanticacin
su red para crear un nanciera de benecios
lenguaje comn que les
sirva a todos y estar
alineados con los
intereses de toda la red
Reunin semanal del Reunin semanal del
equipo de consultoras equipo de consultoras
para presentar avances para presentar avances
y validar y validar
recomendaciones a recomendaciones.
nivel de red. Evaluacin de
Evaluacin de satisfaccin
satisfaccin cualitativa
y cuantitativa
Reunin semanal del Reunin semanal del
equipo de Consultoras. equipo de Consultoras.
Auditoria de Auditoria de
indicadores de indicadores de
proyecto y lecciones proyecto y lecciones
aprendidas de la red aprendidas
Grupo de aliados Grupo de aliados
expertos por temtica expertos por temtica
o nivel que logren o nivel.
pensar en redes de Especialmente en el
valor y no solo en nivel, los temas
empresas individuales nancieros en las
empresas los manejan
personas con mucha
experiencia

Fuente: elaboracin propia.

 C. Meja Argueta et al. / Estudios Gerenciales 32 (2016) 96107
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