Tong Hop

Đề cương bài giảng Môn học Quản trị kinh doanh
CHƯƠNG I: KHÁI LƯỢC VỀ KINH DOANH

VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
1. KINH DOANH VÀ DOANH NGHIỆP

1.1. Kinh doanh
Có nhiều cách hiểu và diễn đạt khác nhau về kinh doanh. Nếu loại bỏ các phần
khác nhau nói về phương tiện, phương thức, kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh
thì có thể hiểu: kinh doanh là các hoạt động kinh tế nhằm mục tiêu sinh lời của các
chủ thể kinh doanh trên thị trường.
Kinh doanh được phân biệt với các hoạt động khác bởi các đặc điểm chủ yếu
sau:
- Kinh doanh phải do một chủ thể thực hiện được gọi là chủ thể kinh doanh.
Chủ thể kinh doanh có thể là các cá nhân, các hộ gia đình, các doanh nghiệp.
- Kinh doanh phải gắn với thị trường. Thị trường và kinh doanh đi liền với
nhau như hình với bóng – không có thị trường thì không có khái niệm kinh doanh.
- Kinh doanh phải gắn với vận động của đồng vốn. Chủ thế kinh doanh không
chỉ có vốn mà còn cần phải biết cách thực hiện vận động đồng vốn đó không ngừng.
- Mục đích chủ yếu của kinh doanh là sinh lời – lợi nhuận.
1.2. Doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm
Có thể khái niệm doanh nghiệp từ định nghĩa tổ chức.
Tổ chức là một nhóm người có tối thiểu hai người, cùng hoạt động với nhau
một cách có qui củ theo những nguyên tắc, thể chế và các tiêu chuẩn (văn hoá) nhất
định, nhằm đặt ra và thực hiện các mục tiêu chung.
Một tổ chức có ba đặc trưng cơ bản là:
- Một nhóm người cùng hoạt động với nhau:
- Có mục tiêu chung:
- Cùng hoạt động theo các thể chế, nguyên tắc nhất định
Từ đó có thể hiểu doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động trong cơ chế
thị trường. Hạn chế của khái niệm này là định nghĩa doanh nghiệp dựa trên cơ sở định
Bùi Quốc Việt 1

nghĩa tổ chức là nhóm tối thiểu hai người trong khi không nhất thiết doanh nghiệp
cần điều kiện có tối thiểu hai người.
Khái niệm doanh nghiệp cũng thường được làm rõ thông qua phạm trù xí
nghiệp. Người ta hiểu xí nghiệp là một đơn vị kinh tế được tổ chức một cách có kế
hoạch nhằm sản xuất và tiêu thụ sản phẩm (dịch vụ). Với tư cách hệ thống phụ thuộc
vào cơ chế kinh tế cụ thể sẽ có định nghĩa doanh nghiệp là một xí nghiệp hoạt động
trong cơ chế thị trường.
Cho đến nay ở nước ta vẫn còn nhiều cách khái niệm khác nhau về doanh
nghiệp. Trong Luật doanh nghiệp nước ta có giải thích:” Doanh nghiệp là tổ chức
kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh
theo qui định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Cần
chú ý rằng khái niệm trên giác độ luật sẽ mang ý nghĩa luật pháp là chủ yếu trong khi
chúng ta nghiên cứu doanh nghiệp ở nhiều giác độ khác nhau chứ không chỉ nghiên
cứu ở góc độ luật pháp.
1.2.2. Các hình thức tổ chức doanh nghiệp theo qui định của pháp luật
Doanh nghiệp không tồn tại chung chung mà luôn tồn tại dưới một hình thức
pháp lý cụ thể nhất định. Theo qui định pháp luật hiện nay, nước ta có các loại hình
pháp lý doanh nghiệp là doanh nghiệp nhà nước, hợp tác xã, doanh nghiệp tư nhân,
công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp liên doanh, công ty hợp
danh và doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Doanh nghiệp tư nhân
Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách
nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Đặc điểm của doanh nghiệp tư nhân::
- Doanh nghiệp tư nhân là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân làm chủ, tài
sản của doanh nghiệp thuộc về một chủ duy nhất, không có sự hùn vốn, liên kết các
thành viên. Các tổ chức không có quyền thành lập doanh nghiệp tư nhân.
- Chủ doanh nghiệp tư nhân tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình
về mọi hoạt động của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm vô hạn về các khoản nợ của

doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp có thể trực tiếp quản lý hoặc thuê người khác quản
lý điều hành hoạt động kinh doanh.
- Doanh nghiệp tư nhân không có tư cách pháp nhân.
- Doanh nghiệp tư nhân không được phép phát hành chứng khoán.
Những lợi thế của doanh nghiệp tư nhân:
- Thành lập dễ dàng
- Dễ kiểm soát các hoạt động kinh doanh
- Linh hoạt và có thể thích nghi nhanh với mọi thay đổi.
Chủ doanh nghiệp có thể nhanh chóng đưa ra những quyết định nhằm đáp ứng
kịp thời những biến động của môi trường kinh doanh.
- Sự tưởng thưởng trực tiếp
Người chủ doanh nghiệp tư nhân được tưởng thưởng một cách trực tiếp từ
những nỗ lực của chính bản thân họ.
- Có thể tiết kiệm về thuế
Doanh nghiệp tư nhân không nộp thuế lợi tức như một tổ chức kinh doanh lớn
mà chủ doanh nghiệp phải nộp thuế thu nhập cá nhân về khoản lợi nhuận ròng của
doanh nghiệp như là nộp thuế thu nhập trên số tiền lương mà ông ta trả cho chính bản
thân.
- Giữ được bí mật kinh doanh
- Giải thể dễ dàng
Những bất lợi của doanh nghiệp tư nhân:
- Trách nhiệm vô hạn về mặt pháp lý.
Chủ doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm cá nhân vô hạn về mặt pháp lý đối với
các khoản nợ của doanh nghiệp mà ông ta làm chủ.
- Giới hạn sinh tồn của doanh nghiệp bị hạn chế.
Không thể phân biệt một cách rạch ròi về mặt pháp lý giữa chủ tư nhân với
doanh nghiệp của ông ta, do đó khi ông ta bị chết, mất trí hay bị bỏ tù, doanh nghiệp
của ông ta sẽ mặc nhiên chấm dứt hoạt động.
- Sự hạn chế về vốn kinh doanh
- Sự yếu kém về kỹ năng quản trị chuyên biệt

Công ty trách nhiệm hữu hạn

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Công ty TNHH một thành viên là doanh nghiệp do một tổ chức hay cá nhân
làm chủ sở hữu, chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài
sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty.
Công ty TNHH hai thành viên trở lên
Công ty TNHH là doanh nghiệp trong đó:
- Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác
của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã cam kết góp vào doanh nghiệp.
- Phần vốn góp của tất cả các thành viên dưới bất cứ hình thức nào đều phải
đóng góp đầy đủ ngay từ khi thành lập.
- Phần vốn góp của thành viên không thể hiện dưới một hình thức chứng khoán
nào mà được ghi rõ trong điều lệ công ty. Mỗi thành viên được cấp một bản điều lệ
làm bằng chứng cho tư cách thành viên của mình.
- Không được quyền phát hành cổ phiếu
- Việc chuyển nhượng cho người ngoài công ty bị hạn chế gắt gao, chỉ tiến
hành khi các thành viên còn lại của công ty không mua hoặc không mua hết.
- Thành viên có thể là các tổ chức, cá nhân, số lượng thành viên không vượt
quá năm mươi.
- Trên các bảng hiệu và mọi giấy tờ của công ty đều phải ghi các chữ “trách
nhiệm hữu hạn” và vốn điều lệ.
- Công ty TNHH có từ hai thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, chủ
tịch hội đồng thành viên, giám đốc (tổng giám đốc). Công ty TNHH có trên 11 thành
viên phải có ban kiểm soát.
Những thuận lợi của công ty TNHH
- Công ty có nguồn vốn dồi dào hơn công ty tư nhân
- Vị thế tín dụng của công ty ngày càng cao
- Kỹ năng quản trị được nâng cao nhờ sự chuyên môn hoá
- Có khả năng tăng trưởng và phát triển cao
Những bất lợi của công ty TNHH

- Giới hạn tồn tại của công ty

Theo luật định, một công ty TNHH sẽ bị giải thể khi có một thành viên qua
đời, hoặc ngẫu nhiên một thành viên bị mất trí chẳng hạn hay có sự rút lui của bất cứ
thành viên nào, doanh nghiệp cũ mặc nhiên được coi là chấm dứt hoạt động.
- Khó khăn về kiểm soát
Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhiệm đối với các quyết định của bất cứ
thành viên nào trong công ty. Tất cả các hoạt động dưới danh nghĩa công ty của một
thành viên bất kỳ đều có sự ràng buộc đối với các thành viên khác mặc dù là họ
không hề được biết trước. Nếu không có sự tin cậy và hiểu biết lẫn nhau sẽ rất dễ dẫn
tới sự bất đồng, suy giảm quyền lựcvà những cuộc tranh cãi triền miên có thể dẫn tới
giải thể doanh nghiệp.
Công ty cổ phần
Công ty cổ phần là doanh nghiệp trong đó vốn điều lệ được chia thành nhiều cổ
phần do tối thiểu ba cổ đông sở hữu, được phép phát hành chứng khoán và có tư cách
pháp nhân. Các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản
khác của công ty trong phạm vi số vốn mà họ đã đóng góp.
Cơ quan quyết định cao nhất ở công ty cổ phần là đại hội đồng cổ đông. Hội
đồng quản trị là cơ quan quản trị, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi
vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty (trừ những vấn đề thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông). Giám đốc (Tổng giám đốc) là người điều hành hoạt
động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về thực
hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao. Công ty cổ phần có trên 11 cổ đông thành
lập ban kiểm soát.
Những thuận lợi của công ty cổ phần
- Trách nhiệm pháp lý có giới hạn
Thuận lợi quan trọng nhất của công ty cổ phần là sự giới hạn về mặt trách
nhiệm pháp lý. Đặc trưng này đảm bảo cho mỗi cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về mặt
pháp lý trên số vốn mà họ đã đầu tư vào công ty.
- Sự tồn tại vĩnh viễn của công ty

Nếu công việc kinh doanh được quản lý tốt, một công ty cổ phần có thể tiến
hành hoạt động kinh doanh mãi mãi. Sự thay đổi chủ sở hữu không ảnh hưởng đến sự
tồn tại của công ty, tính lien tục về mặt sở hữu chủ không giữ vai trò quan trọng.
- Nguồn vốn phong phú hơn
- Các cổ phần hay quyền sở hữu công ty có thể được chuyển nhượng khá dễ
dàng.
- Có kỹ năng quản trị đạt trình độ chuyên môn cao
Những bất lợi của công ty cổ phần
- Chịu sự chế định chặt chẽ của chính phủ
Một công ty cổ phần phải tuân theo rất nhiều nguyên tắc do chính phủ qui định
chặt chẽ hơn các loại hình doanh nghiệp khác. Luật pháp qui định công ty phải có sổ
sách kế toán được ghi chép một cách chính xác và hàng năm phải nộp bản báo cáo tài
chính cho cơ quan Nhà nước quản lý kinh doanh.
- Thuế
Mức thuế của các công ty cổ phần được xác định tuỳ theo ngành nghề, tuy
nhiên nó thường cao hơn mức thuế suất thu nhập tư nhân. Do đó hoạt động kinh
doanh dưới hình thức doanh nghiệp tư nhân thì có lợi hơn về mặt thuế khoá do được
hưởng thuế suất thấp hơn so với công ty cổ phần
- Khó giữ bí mật kinh doanh
Các tổ chức kinh tế khu vực nhà nước
Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) là một tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư
vốn, thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích,
nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội do nhà nước giao.
DNNN có đặc điểm:
- Nhà nước đầu tư vốn. Vốn nhà nước giao cho doanh nghiệp quản lý và sử
dụng gồm vốn ngân sách cấp, vốn có nguồn gốc ngân sách và vốn của doanh nghiệp
nhà nước tự tích luỹ.
DNNN là một tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức
quản lý nên chủ sở hữu DNNN là chính phủ và thông qua các cơ quan do Chính phủ
chỉ định để thực hiện vai trò chủ sở hữu.

- DNNN được thành lập nhằm mục đích thực hiện hoạt động kinh doanh (chủ
yếu nhằm mục tiêu lợi nhuận) và hoạt động công ích (sản xuất cung ứng dịch vụ công
cộng) theo các chính sách của nhà nước hoặc trực tiếp thực hiện nhiệm vụ an ninh,
quốc phòng.
- DNNN có tư cách pháp nhân vì nó là một tổ chức có đủ các điều kiện sau:
được thành lập hoặc thừa nhận một cách hợp pháp, có cơ cấu tổ chức; có tài sản và tự
chịu trách nhiệm bằng tài sản, tham gia các quan hệ pháp luật một cách độc lập.
Các loại hình tổ chức kinh doanh khác
Hợp tác xã
Hợp tác xã là tổ chức kinh tế tự chủ do những người lao động có nhu cầu, lợi
ích chung, tự nguyện cùng góp vốn, góp sức lập ra theo qui định của pháp luật để
phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện có hiệu
quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh doanh dịch vụ và cải thiện đời sống, góp phần
phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung tồn tại hình thức hợp tác xã kiểu cũ nhưng
đã bị tan rã hàng loatjvào cuối thập niên 80, đầu thập niên 90. Ngày nay các hợp tác
xã kiểu mới phát triển trong lĩnh vực nông nghiệp, tiểu thủ công nghiệp và kinh tế
dịch vụ.
Muốn phát triển có hiệu quả, hợp tác xã phải được tổ chức và hoạt động trên cơ
sở tôn trọng triệt để các nguyên tắc:
- Tự nguyện gia nhập và ra hợp tác xã
- Quản lý dân chủ và bình đẳng
- Tự chịu trách nhiệm và cùng có lợi
- Chia lãi đảm bảo lợi ích của xã viên và sự phát triển của hợp tác xã
- Hợp tác xã và phát triển cộng đồng
Doanh nghiệp liên doanh
Doanh nghiệp liên doanh là doanh nghiệp trong đó:
- Có hai hay nhiều đối tác cùng sáng lập, đó là sự liên kết các doanh nghiệp
Việt Nam và các doanh nghiệp nước ngoài.
- Các bên tham gia liên doanh góp vốn pháp định theo luật định.

- Được thành lập theo hình thức công ty TNHH. Hội đồng quản trị liên doanh
là cơ quan có thẩm quyền cao nhất.
- Thời gian hoạt động của doanh nghiệp do các bên thoả thuận
Công ty hợp danh
Công ty hợp danh là doanh nghiệp trong đó:
- Phải có ít nhất hai thành viên hợp danh cùng kinh doanh dưới một tên chung;
ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn.
- Thành viên hợp danh chịu trách nhiệm vô hạn, thành viên góp vốn chỉ chịu
trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn góp vào công ty.
- Cơ cấu trổ chức quản lý công ty hợp danh do các thành viên hợp danh thoả
thuận trong điều lệ công ty. Các thành viên hợp danh có quyền ngang nhau khi quyết
định các vấn đề quản lý công ty.
- Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân từ ngày được cấp giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh.
- Không được phát hành loại chứng khoán nào
Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài
Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài là doanh nghiệp do người nước ngoài đầu
tư vốn và đăng ký hoạt động trên lãnh thổ nước ta. Trong quá trình hoạt động kinh
doanh các doanh nghiệp loại này phải tuân thủ hoàn toàn các qui định pháp luật Việt
Nam.
2. QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.1. Thuật ngữ quản trị và quản lý
Có thể tạm coi quản lý là thuật ngữ được dùng đối với các cơ quan Nhà nước
trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nói riêng còn quản trị là thuật
ngữ được dùng đối với cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh doanh – các doanh
nghiệp.
2.2. Khái niệm quản trị
2.2.1. Quản trị là chức năng vốn có của mọi tổ chức

Chức năng này phát sinh từ sự cần thiết phải phối hợp hành động của các cá
nhân, các bộ phận trong tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung được đặt ra cho tổ
chức.
2.2.2. Khái niệm quản trị
Một cách chung nhất, có thể hiểu quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể
quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị phải bao gồm các yếu tố sau:
- Phải có một chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối
tượng bị quản trị. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận và thực hiện tác động quản trị.
Tác động quản trị có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần.
- Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng. Mục tiêu này là căn cứ
chủ yếu để tạo ra các tác động.
2.2.3. Các chức năng quản trị
Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau.
Những loại công việc quản trị này được gọi là các chức năng quản trị. Như vậy, các
chức năng quản trị là những công việc quản trị khác nhau mà chủ thể quản trị (các
nhà quản trị) phải thực hiện trong quá trình quản trị một tổ chức. Phân tích chức năng
quản trị nhằm trả lời câu hỏi: các nhà quản trị phải thực hiện các công việc gì trong
quá trình quản trị?
Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng trong quá trình quản
trị. Cách thức phân chia được tán thành nhiều nhất là của James Stoner, trong đó ông
nêu lên bốn chức năng của quản trị bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra. Có thể nói, các chức năng quản trị trên đây là chung nhất đối với mọi nhà quản
trị, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, qui mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường
xã hội, dù ở Mỹ, Nhật hay Việt Nam.
2.3. Quản trị kinh doanh
2.3.1. Khái niệm
Một doanh nghiệp cần được quản trị. Quản trị này được gọi là quản trị kinh
doanh.

Quản trị kinh doanh là quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích
của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng
một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt
động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo
đúng luật định và thông lệ xã hội.
2.3.2. Thực chất của quản trị kinh doanh
Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị, quản trị chính là sự kết
hợp mọi nỗ lực của con người trong doanh nghiệp để đạt tới mục đích chung của
doanh nghiệp và mục tiêu riêng của môic người một cách khôn khéo và có hiệu quả
nhất.
Quản trị ra đời chính là để tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao
động của từng cá nhân riêng rẽ trong một nhóm người, khi họ tiến hành các hoạt động
lao động chung. Nói một cách khác, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị con
người trong doanh nghiệp, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và
cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã
định.
2.3.3. Bản chất của quản trị kinh doanh
Xét về mặt kinh tế - xã hội của quản trị, quản trị doanh nghiệp là vì mục tiêu lợi
ích của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, trang
trải vốn và lao động, bảo đảm tính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của
chủ doanh nghiệp và của mọi thành viên trong doanh nghiệp. mục tiêu của doanh
nghiệp do chủ doanh nghiệp đề ra, họ là chủ sở hữu của doanh nghiệp và là người
nắm giữ quyền lực trong doanh nghiệp. Nói một cách khác, bản chất của quản trị kinh
doanh tùy thuộc vào chủ sở hữu của doanh nghiệp.
2.3.4. Quản trị kinh doanh mang tính khoa học, tính nghệ thuật và là một
nghề
a/ Quản trị kinh doanh mang tính khoa học
Tính khoa học của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính qui luật của các quan
hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm những qui luật về
kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội... Những qui luật này nếu được các nhà quản trị

nhận thức và vận dụng trong quá trình quản trị doanh nghiệp sẽ giúp họ đạt kết quả
mong muốn, ngược lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lường
Tính khoa học của quản trị kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị trước hết phải
nắm vững những qui luật liên qua đến quá trình họat động của doanh nghiệp. Đó
không chỉ là những qui luật kinh tế và kinh doanh mà còn là hàng loạt những qui luật
khác như qui luật tâm lý – xã hội, qui luật kỹ thuật, đặc biệt là những qui luật quản
trị...
b/ Quản trị kinh doanh mang tính nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, tính muôn
hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản
trị. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính qui luật và cũng không phải mọi qui
luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh đều đã được nhận thức thành lý luận.
Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh còn xuất phát từ bản chất của quản trị kinh
doanh, suy cho cùng là tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng,
phong phú, với những toan tính, tâm tư, tình cảm khó có thể cân đo, đong đếm được.
những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xư lý khéo léo, linh
hoạt “nhu’ hay “cương”, và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn?
c/ Quản trị kinh doanh là một nghề (nghề quản trị)
Ai cũng có thể đi học để tham gia các hoạt động kinh doanh, nhưng có thành
công hay không, có giỏi nghề hay không lại tùy thuộc và nhiều yếu tố của nghề.
Muốn điều hành các hoạt động kinh doanh có kết quả một cách chắc chắn thì trước
tiên chủ doanh nghiệp phải được đào tạo về nghề nghiệp kiến thức, tay nghề, kinh
nghiệm một cách chu đáo, để phát hiện một cách chuẩn xác và đầy đủ các qui luật
khách quan xuất hiện trong quá trình kinh doanh, đồng thời có phương pháp nghệ
thuật thích hợp, nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các qui luật đó.
3. LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KINH DOANH

3.1. Lý thuyết quản trị kinh doanh là khoa học về quản trị kinh doanh
Là một khoa học vì lý thuyết quản trị kinh doanh có đối tượng nghiên cứu là
các quan hệ quản trị trong quan trình kinh doanh. Những quan hệ này có thể là: quan

hệ giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, quan hệ giữa doanh nghiệp với môi
trường, quan hệ giữa chủ doanh nghiệp với cá nhân và tập thể lao động trong doanh
nghiệp, quan hệ giữa các chủ doanh nghiệp và quan hệ giữa chủ doanh nghiệp với
khách hàng...
Lý thuyết quản trị kinh doanh nghiên cứu các quan hệ quản trị kinh doanh
nhằm tìm ra những qui luật và cơ chế, vận dụng những qui luật đó trong quá trình
quản trị kinh doanh một cách có hiệu quả. Lý thuyết quản trị kinh doanh sẽ cung cấp
những khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị
kinh doanh cụ thể theo lĩnh vực hoặc theo ngành chuyên môn hóa: quản trị sản xuất,
quản trị nhân lực, quản trị chiến lược...
3.2. Lý thuyết quản trị kinh doanh là một khoa học liên ngành
Là khoa học liên ngành vì nó sử dụng tri thức của nhiều khoa học khác nhau:
quản trị học, kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, tin học, toán học, luật học... Xuất
phát điểm của khoa học liên ngành này là tính tổng hợp trong lao động của nhà quản
trị kinh doanh.
3.3. Phương pháp nghiên cứu đặc trưng của lý thuyết quản trị kinh doanh
là phương pháp phân tích hệ thống
Ngoài các phương pháp chung sử dụng cho nhiều ngành khoa học như phương
pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp toán, thống kê, tâm lý và xã
hội... lý thuyết quản trị kinh doanh lấy phương pháp phân tích hệ thống làm phương
pháp nghiên cứu chủ yếu của mình.
Phương pháp phân tích hệ thống trong lý thuyết quản trị kinh doanh được đặc
trưng bởi các nội dung sau:
- Xem doanh nghiệp như một hệ thống mở, vận động và tồn tại theo những qui
luật khách quan. Hệ thống này bao gồm nhiều bộ phận, nhiều nhân tố ảnh hưởng
trong mối quan hệ tác động qua lại để tạo thành một chỉnh thể.
- Doanh nghiệp không chỉ là một hệ thống nói chung mà là một hệ thống kinh
tế - xã hội.

- “Vấn đê” không cố định ở một nhân tố, hoặc một bộ phận nào của doanh
nghiệp mà luôn biến động. Giải quyết tốt vấn đề của nhân tố hoặc bộ phận này có thể
lại xuất hiện vấn đề thuộc nhân tố hoặc bộ phận khác.
- Nhân tố phát triển chủ yếu của doanh nghiệp là những nhân tố bên trong.
3.4. Nội dung của lý thuyết quản trị kinh doanh
3.4.1. Cơ sở lý luận và phương pháp luận của quản trị kinh doanh
Quản trị kinh doanh mang tính khoa học, vì chỉ có nắm vững và tuân thủ đúng
đòi hỏi của các qui luật khách quan xảy ra trong quá trình kinh doanh và quản trị kinh
doanh mới đảm bảo cho việc kinh doanh đạt được kết quả mong muốn. Toàn bộ nội
dung của việc nhận thức và vận dụng qui luật được nêu trong phần cơ sở lý luận và
phương pháp luận của quản trị kinh doanh, bao gồm: lý thuyết hệ thống, kinh doanh
và quản trị kinh doanh, vận dụng qui luật trong quản trị kinh doanh, các nguyên tắc
và phương pháp quản trị kinh doanh, nghệ thuật quản trị kinh doanh biểu hiện việc sử
dụng các phương pháp quản trị kinh doanh ở mức độ cao.
3.4.2. Quá trình tiến hành quản trị kinh doanh
Quá trình quản trị kinh doanh bao gồm: tổ chức thu nhận và xử lý thông tin, đề
ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị kinh doanh, các phương tiện và công
cụ sử dụng trong quản trị kinh doanh. Nộ dung thứ hai của lý thuyết quản trị kinh
doanh nhằm giúp cho các nhà quản trị kinh doanh hiểu rõ công nghệ quản trị kinh
doanh, những phương tiện và công cụ cần thiết để tiến hành quản trị kinh doanh.
3.4.3. Nội dung của quản trị kinh doanh
Nội dung của quản trị kinh doanh là thực hiện các chức năng quản trị kinh
doanh. Bởi vậy, nội dung thứ ba của lý thuyết quản trị kinh doanh là nghiên cứu các
chức năng của quản trị kinh doanh bao gồm: chức năng lập kế hoạch, chức năng tổ
chức, chức năng điều hành và chức năng kiểm tra.
3.4.4. Đổi mới các hoạt động quản trị kinh doanh
Quá trình kinh doanh luôn luôn đặt ra những nhiệm vụ mới cho các nhà quản
trị. Hoàn thiện quản trị kinh doanh như là một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát
triển doanh nghiệp. Để cứu vãn sự đổ vỡ của doanh nghiệp, hoặc đưa doanh nghiệp
sang một bước phát triển cao hơn về chất đều đòi hỏi phải hoàn thiện những nhân tố

quản trị kinh doanh. Phân tích kinh tế, chống lại rủi ro trong kinh doanh, đổi mới
doanh nghiệp, hiệu quả quản trị kinh doanh là nội dung thứ tư của lý thuyết quản trị
kinh doanh.

CHƯƠNG II. VẬN DỤNG CÁC QUI LUẬT, NGUYÊN TẮC VÀ

PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ KINH DOANH
1. QUI LUẬT
1.1. Khái niệm qui luật
Qui luật là những mối liên hệ tất nhiên, phổ biến, bản chất của sự vật và hiện
tượng trong những điều kiện nhất định.
Chẳng hạn trong kinh tế thị trường tất yếu phải có các qui luật cạnh tranh, cung
cầu ... hoạt động. Hoặc ở các nước nhiệt đới không thể nào có tuyết nếu không có
diễn biến đột xuất của thời tiết...
Khi xem xét qui luật, điều quan trọng là phải tính đến điều kiện của nó. Chẳng
hạn đun nước đến 100 độ C là sôi, đó là điều kiện ở dưới mặt đất, còn đưa lên cao, cứ
1 km so với mặt đất thì nhiệt độ sôi lại giảm đi 1 độ.
1.2. Đặc điểm của các qui luật
Qui luật do con người gọi tên ra, nhưng không phải con người tạo ra, nó có
điều kiện khách quan của nó.
- Con người không thể tạo ra qui luật nếu điều kiện của qui luật chưa có, ngược
lại, khi điều kiện xuất hiện của qui luật vẫn còn thì con người không thể xóa bỏ qui
luật.
- Các qui luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận
biết được hay không, yêu thích nó hay ghét bỏ nó.
- Các qui luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, nhưng khi
xư lý cụ thể thì thường chỉ có một hoặc một số qui luật chi phối (tùy điều kiện cụ thể
của môi trường).
1.3. Cơ chế sử dụng các qui luật
- Phải nhận biết được qui luật. Quá trình nhận thức qui luật bao gồm hai giai
đoạn: nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và qua các phân tích bằng khoa học và
lý luận. Đây là một quá trình tùy thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhạy bén của con
người.

- Tổ chức các điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để cho doanh nghiệp xuất
hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó, qui luật phát sinh tác dụng.
Chẳng hạn, để cho các qui luật của thị trường như cạnh tranh, cung cầu... phát
huy tác dụng, các cơ quan quản lý vĩ mô của nhà nước phải soát xét lại các chức năng
của mình để tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.
- Tổ chức thu thập các thông tin sai phạm ách tắc do việc không tuân thủ các
đòi hỏi của các qui luật khách quan gây ra.
1.4. Qui luật kinh tế
1.4.1. Khái niệm
Các qui luật kinh tế là các mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững,
lặp đi lặp lại của các hiện tượng kinh tế trong những điều kiện nhất định.
1.4.2. Đặc điểm của các qui luật kinh tế
- Các qui luật kinh tế tồn tại và hoạt động thông qua các hoạt động của con
người.
- Các qui luật kinh tế có độ bền vững kém hơn các qui luật khác.
1.4.3. Một số qui luật kinh tế chủ yếu trong quản trị kinh doanh
Trong phạm vi hoạt động kinh tế tầm vi mô (các doanh nghuệp, các bộ phân
hệ, các cá thể kinh tế) cũng tồn tại không ít các qui luật mà các nàh quản lý phải nắm
bắt để sử dụng.
a/ Qui luật giá trị
Là qui luật kinh tế của nền kinh tế thị trường, yêu cầu của qui luật này là sản
phẩm và trao đổi hàng hóa được tiến hành phù hợp với hao phí lao động xã hội cần
thiết tạo ra hàng hóa. Qui luật giá trị được thể hiện như là qui luật của giá cả và giá cả
thì luôn luôn biến động xoay quanh giá trị.
Do qui luật giá trị (biểu hiện thông qua giá cả) làm cho người bán hàng hóa mở
rộng hoặc thu hẹp bớt qui mô sản xuất loại hàng hóa có giá cả thấp hơn giá trị để dồn
vào sản xuất loại hàng hóa nào có giá cả cao hơn giá trị.
b/ Qui luật cung cầu giá cả
Đây là một qui luật kinh tế của nền kinh tế hàng hóa, nó được xây dựng trên
các tiền đề sau:

- Cầu là một đại lượng thường tỷ lệ nghịch với giá.

- Cung là một đại lượng thường tỷ lệ thuận với giá.
- Khi cầu > cung thì giá cả > giá trị và ngược lại.
c/ Qui luật cạnh tranh
Cũng là một qui luật kinh tế của nền kinh tế thị trường, yêu cầu của qui luật
cạnh tranh là các chủ thể tham gia cạnh tranh phải dùng mọi biện pháp để độc chiếm
hoặc chiếm hữu ưu thế thị trường về sản phẩm cạnh tranh, nhờ đó thu được lợi nhuận
kinh tế cao nhất trong phạm vi cho phép.
Các phương pháp cơ bản để cạnh tranh là:
- Thu nhỏ chi phí lao động cá biệt của doanh nghiệp mình dưới mức chi phí lao
động xã hội trung bình tạo ra sản phẩm.
- Sử dụng tích cực các yếu tố về thị hiếu, tâm lý khách hàng để đưa ra sớm các
sản phẩm mà người tiêu dùng chấp nhận.
- Sử dụng sức ép phi kinh tế (bạo lực, hành chính) để độc chiếm hoặc chiếm ưu
thế trên thị trường.
Hậu quả của cạnh tranh rất to lớn trong đó phải kể đến các kết cục như:
- Sự sắp xếp lại trật tự trên thị trường.
- Hàng loạt sản phẩm mới ra đời.
- Sản xuất phát triển đi đôi với việc phá sản các doanh nghiệp làm ăn thua kém.
- Và nếu không kiểm sóat thận trọng có thể đưa các yếu tố xấu, phi đạo đức vào
sản xuất và xã hội.
d/ Nhu cầu của thị trường được hình thành theo các cấp bậc khác nhau
- Nhu cầu tự nhiên (hoặc lý thuyết): là toàn bộ nhu cầu của con người, của các
đơn vị sản xuất tiêu dùng trong một vùng (lớn hoặc nhỏ) ở một thời điểm nhất định
chưa xét tới phương thức thỏa mãn như thế nào: nhu cầu tiêu dùng cá nhân, nhu cầu
tiêu dùng cho sản xuất, nhu cầu cho các hoạt động khác của xã hội và con người.
- Nhu cầu thị trường: là toàn bộ nhu cầu lý thuyết được giải quyết và đáp ứng
trên thị trường.

- Nhu cầu tiềm năng: là nhu cầu có khả năng thanh toán và sẽ được thực hiện
trọn vẹn nếu trong việc mua không có sự cản trở nào. Đó chính là các mong muốn
của người tiêu dùng.
- Nhu cầu thực tế: là phần nhu cầu tiềm năng được thực hiện trên thị trường
người ta thường gọi đó là cầu của thị trường.
e/ Nhu cầu thường xuyên có xu hướng biến đổi
Xu hướng biến đổi của nhu cầu theo chiều từ lượng sang chất, từ hàng hóa sang
dịch vụ, từ giản đơn sang phức tạp, từ sản phẩm rẻ tiền sang sản phẩm đắt tiền tương
ứng với mức thu nhập tăng lên của người tiêu dùng và xã hội.
2. CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.1. Khái niệm
Các nguyên tắc quản trị kinh doanh là các qui tắc chỉ đạo nhưng tiêu chuẩn
hành vi mà chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản
trị kinh doanh.
2.2. Yêu cầu của các nguyên tắc quản trị kinh doanh
Các nguyên tắc quản trị do con người đặt ra nhưng không phải do sự suy nghĩ
chủ quan mà phải tuân thủ các đòi hỏi của các qui luật khách quan như:
- Nguyên tắc phải thể hiện được yêu cầu của các qui luật khách quan.
- Các nguyên tắc phải phù hợp với mục tiêu của quản trị.
- Các nguyên tắc phải phản ánh đúng đắn tính chất và các quan hệ quản trị.
- Các nguyên tắc quản trị phải đảm bảo tính hệ thống, tính nhất quán và phải
được bảo đảm bằng tính cưỡng chế.
2.3. Các nguyên tắc quản trị kinh doanh cơ bản
2.3.1. Phải bảo đảm cho doanh nghiệp luôn tồn tại vững mạnh
Đây là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải được tồn tại vững mạnh, ổn định
và phát triển ổn định, nhanh chóng.
2.3.2. Phân cấp

Nội dung của nguyên tắc: phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập
trung và dân chủ trong quản lý. Tập trung phải trên cơ sở dân chủ, dân chủ phải được
thực hiện trong khuôn khổ tập trung.
Biểu hiện của tập trung: 1) Phải có đường lối chủ trương, kế hoạch phát triển
của doanh nghiệp, 2) Thống nhất các qui chế quản trị kinh doanh, 3) Thự hiện chế độ
một thủ trưởng ở tất cả các cấp.
Biểu hiện của dân chủ: 1) Xác định rõ vị trí, trách nhiệm, quyền hạn của các
cấp, 2) Chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận mở cửa doanh nghiệp để phát triển.
2.3.3. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh
Luật pháp là những ràng buộc của nhà nước đối với mọi doanh nghiệp theo
định hướng của sự phát triển xã hội, nếu chủ doanh nghiệp vi phạm sẽ bị xử lý bằng
các biện pháp hành chính và kinh tế. Đây còn là các thông lệ kinh doanh của xã hội
mang tính bắt buộc đối với các chủ thể kinh doanh. Có hai điểm đáng lưu ý:
- Nó không thể hoàn thiện và không có tính cập nhật.
- Đội ngũ các nhà hành pháp thường có không ít người xấu, họ có thể vi phạm
luật pháp để kiếm lời, mà chủ doanh nghiệp với động co trục lợi có thể cấu kết với họ
để làm giàu bất chính cho mình.
2.3.4. Xuất phát từ khách hàng
Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tùy thuộc gần
như vào quyết định của người mua: mọi chủ doanh nghiệp phải tạo cho mình một
khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển.
2.3.5. Hiệu quả và tiết kiệm
Nguyên tắc này đòi hỏi mọi tính toán và hoạt động của doanh nghiệp phải đạt
được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu
quả kinh tế cao.
Nguyên tắc này còn đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải hạn chế tới mức thấp
nhất các rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
2.3.6. Chuyên môn hóa
Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản trị doanh nghiệp phải được những người có
chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng

máy sản xuất và quản trị của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao
hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Một mặt, những người hoạt động trong
guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác
của mình, mặt khác, họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác
và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp.
2.3.7. Kết hợp hài hòa các loại lợi ích
Nguyên tắc này đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ
biện chứng hữu cơ giữa các loại lợi ích có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, bao gồm:
- Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp
- Lợi ích của khách hàng
- Lợi ích của Nhà nước và xã hội
- Lợi ích của bạn hàng
2.3.8. Bí mật trong kinh doanh
Đó là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn luôn biết giấu kín ý đồ và
tiềm năng kinh doanh của mình.
2.3.9. Tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh
Mọi doanh nghiệp dù có qui mô và tiềm năng to lớn đến đâu thì cũng đếu có
những mặt hạn chế và những điểm yếu nhất định. Để khắc phục được các tồn tại này,
các chủ doanh nghiệp phải nắm vững nguyên tắc biết tận dụng thời cơ và mội trường
kinh doanh đột biến. Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biết là
thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý có ảnh hưởng
tới doanh nghiệp do các nhà chức trách dự định đưa ra.
2.3.10. Biết dừng lại đúng lúc
Nguyên tắc này đòi hỏi chủ doanh nghiệp thực thi một giải pháp nào đó cũng
chỉ nên có mức độ. Lúc đầu giải pháp có kết quả, rồi kết quả đạt mức cao độ, nhưng
đến điểm ngưỡng thì nó lại chững lại và nếu còn tiếp tục sử dụng giải pháp đó sẽ đem
lại hậu quả xấu.
2.3.11. Dám mạo hiểm

Nguyên tắc này đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải biết tìm ra các hiải pháp độc
đáo để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
3. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ KINH DOANH

3.1. Khái niệm
Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có thể
có và có chủ đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị để
đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực
tế.
Phương pháp quản trị có vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị. Quá trình
quản trị là quá trình thực hiện các chức năng quản trị theo những nguyên tắc. Nhưng
các nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và được thể hiện thông qua các phương pháp
quản trị nhất định. Vì vậy, vận dụng các phương pháp quản trị là một nội dung cơ bản
của quản trị kinh doanh.
Phương pháp quản trị kinh doanh là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ qua lại
giữa chủ thể với đối tượng và khách thể kinh doanh, tức là mối quan hệ giữa những
con người cụ thể, sinh động với tất cả sự phức tạp của đời sống. Vì vậy, các phương
pháp quản trị mang tính chất hết sức đa dạng và phong phú.
Tác động của các phương pháp quản trị luôn luôn là tác động có mục đích,
nhằm phối hợp hoạt động , bảo đảm sự thống nhất của hệ thống. Vì vậy, mục tiêu
kinh doanh quyết định việc lựa chọn phương pháp quản trị kinh doanh. Trong quá
trình quản trị phải luôn luôn điều chỉnh các phương pháp nhằm đạt được mục đích tốt
nhất.
Như vậy, sử dụng các phương pháp quản trị vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật.
tính khoa học đòi hỏi phải nắm vững đối tượng với những đặc điểm vốn có của nó, để
tác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật khách quan phù hợp với đối
tượng đó. Tính nghệ thuật biểu hiện ở chỗ biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp
trong thực tiễn để sử dụng tốt tiềm năng doanh nghiệp để đạt mục tiêu kinh doanh đề
ra.

3.2. Các phương pháp quản trị trong nội bộ doanh nghiệp
3.2.1. Các phương pháp tác động lên con người
a/ Các phương pháp hành chính
Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối
quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp.
Bất kì hệ thống quản trị nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ
thống. về phương diện quản trị nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và
phục tùng.
Các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh chính là các cách tác
động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền
bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi người lao động phải chấp
hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh rất to lớn.
Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp.
Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng:
tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản trị.
Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững
những yêu cầu chặt chẽ sau:
- Một là phương pháp hành chính có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứ
khoa học, được luận chứng đầy đủ về mặt kinh tế.
- Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và
trách nhiệm của người ra quyết định.
- Ba là, các phương pháp hành chính đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có quyết
định dứt khoát, rõ ràng dễ hiểu có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự
giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao.
b/ Các phương pháp kinh tế
Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích
kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả
nhất trong phạm vi hoạt động của họ.

Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của con người đều tuân theo các qui luật
kinh tế khách quan. Sự chi phối của các qui luật đối với hoạt động của con người đều
thống qua lợi ích kinh tế. Các phương pháp kinh tế tác động thông qua các lợi ích
kinh tế, nghĩa là, thông qua sự vận dụng các phạm trù kinh tế, các đòn bẩy kích thích
kinh tế, các định mức kinh tế kỹ thuật. Đó thực chất là sự vận dụng các qui luật kinh
tế.
Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ích kinh
tế của đối tượng quản trị, xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động bảo
đảm cho lợi ích chung cũng được thực hiện.
Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi
tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi
ích của mình và lợi ích của doanh nghiệp.
Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản trị không
bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt
được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có
thể huy động để thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết than của đối tượng
quản trị, chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế, cho nên tác động nhạy bén, linh
hoạt, phát huy được tính chủ động, sáng tạo của người lao động và các tập thể lao
động.
Ngày nay, xu hướng chung của các nước là mở rộng việc áp dụng các phương
pháp kinh tế. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau:
- Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử
dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuân, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền
thưởng ... Nói chung, việc sử dụng các phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến
việc sử dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ. Để nâng cao hiệu qủa sử dụng các
phương pháp kinh tế, phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực
vận dụng các các quan hệ hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường.
- Hai là, để áp dụng các phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng
đắn giữa các cấp quản lý.

- Ba là, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị phải có đủ
trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì, sử dụng các phương pháp kinh tế còn là
điều kienẹ mới mẻ, đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo kinh doanh,
dồng thời phải có phẩm chất kinh doanh vững vàng.
c/ Các phương pháp giáo dục, tâm lý
Các phương pháp giáo dục là các cách tác động vào nhận thức, tâm lý, tình cảm
của người lao động nhằm nâng cao tín tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong
việc thực hiện nhiệm vụ.
Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản trị kinh doanh vì đối
tượng của quản trị là con người. Tác động vào con người không chỉ có hành chính,
kinh tế mà còn có tác động tinh thần, tâm lý – xã hội, tình cảm...
Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các qui luật, tâm lý. Đặc
trưng của các phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho người lao động
phân biệt phải – trái, đúng - sai, thiện – ác ... , từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và
sự gắn bó với doanh nghiệp.
3.2.2. Các phương pháp tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đó là các phương pháp quản trị đi sâu vào từng yếu tố chi phối lên các đầu vào
của quán trình kinh doanh (tài chính, lao động, công nghệ, thông tin, pháp chế, vật tư,
sản phẩm, rủi ro...). Các phương pháp quản trị mang tính nghiệp vụ gắn liền với tính
kỹ thuật thông lệ của các chuyên ngành quản trị (quản trị tài chính, quản trị nhân sự,
quản trị vật tư, quản trị đầu tư,...) và thường gắn với các phương pháp kinh tế - một
loạt công cụ không thể thiếu trong việc lựa chọn các phương pháp quản trị kinh
doanh ngày nay.
3.3. Các phương pháp quản trị bên ngoài doanh nghiệp
3.3.1. Các phương pháp tác động lên khách hàng
a/ Các yếu tố tác động lên nhu cầu của khách hàng (người tiêu dùng)
- Động cơ mua của người tiêu dùng.
Đây là yếu tố có tác động trực tiếp đến qui mô, cơ cấu và hình thức của nhu
cầu. Nói chung, người tiêu dùng mua một sản phẩm nào đó là do 3 động cơ chủ yếu

sau: nhu cầu tự nhiên, trí tưởng tượng của người tiêu dùng và mong muốn của người
tiêu dùng.
- Yếu tố môi trường của người tiêu dùng, bao gồm: nhóm bạn bè trao đổi của
người tiêu dùng, cơ cấu gia đình của người tiêu dùng, tầng lớp xã hội và trình độ văn
hóa của người tiêu dùng...
- Yếu tố bên bán
Khối lượng nhu cầu về một sản phẩm nào đó mà tăng hay giảm còn tùy thuộc
không nhỏ vào sản phẩm người bán như: chất lượng, hình dáng, chứ năng của sản
phẩm đem bán; giá cả của sản phẩm hiện hành, giá cả của sản phẩm trong tương lai
gần, giá cả của các sản phẩm thay thế và bổ sung; các biện pháp và hiệu quả chiêu thị
của bên bán...
- Các yếu tố chủ quan của người tiêu dùng
Đó là hàng loạt các yếu tố phải kể đến như: mức thu nhập và khả năng kinh tế
của họ, lứa tuổi, giới tính, dân tộc, tôn giáo, địa phương, nghề nghiệp, thói quen của
họ...
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Đó là cơ chế quản lý kinh tế, là các quan hệ đối ngoại của hệ thống (địa
phương, Nhà nước) sức mua của đồng tiền, sự ổn định của chế độ xã hội...
b/ Thực hiện các hoạt động chiêu thị
- Chiêu thị (Promotion): là các hoạt động xúc tiến việc bán sản phẩm của xí
nghiệp (người bán) trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu (target market)
nói riêng của doanh nghiệp.
- Mục tiêu của chiêu thị: là nhằm bán hết được số sản phẩm mà doanh nghiệp
đã tạo ra trong điều kiện có nhiều chủ thể cạnh tranh khác ở trên thị trường.
- Nội dung cơ bản của chiêu thị:
+ Chào hàng: là phương pháp sử dụng các nhân viên giao hàng để đưa
hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho khách.
+ Quảng cáo tuyên truyền: là cách sử dụng chữ viết, tiếng nói, hình ảnh,
sản phẩm mẫu để trình bày thông báo cho người tiêu dùng sản phẩm của người bán
vói mục đích thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua sản phẩm của người tiêu dùng.

+ Chiêu hàng (yểm trợ, xúc tiến bán): là các biện pháp tổng hợp ngoài
các biện pháp đã xét ở trên để khuyến khích việc bán. Đó là các giải pháp độc đáo,
công phu mà các chuyên gia marketing của doanh nghiệp phải tổ chức thự hiện (hội
trợ, triển lãm, chính sách tín dụng, hội nghị khách hàng, chiêu đãi, các hoạt động từ
thiện xã hội..).
3.3.2. Các phương pháp sử dụng đối với các đối tủ cạnh tranh
Các phương pháp sử dụng chủ yếu là:
a/ Các phương pháp cạnh tranh: là các phương pháp tính toán tất cả các khả
năng, các yếu tố, các thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị
trường.
b/ Các phương pháp thương lượng: đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh
nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa (hơn là cạnh tranh cùng gây bất lợi), đó
là việc sử dụng các kỹ thuật tính của lý thuyết trò chơi.
c/ Các phương pháp né tránh: đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc
tìm một thị trường khác (xa hơn, ít hiệu quả hơn...) để đem hàng tới bán, thậm chí
phải từ bỏ mặt hàng mà doanh nghiệp không thể trụ được sang một mặt hàng khác.
3.3.3. Các phương pháp sử dụng đối với bạn hàng
Bạn hàng là những người cung cấp các đầu vào cho doanh nghiệp, họ có thể
bán sản phẩm cho những người khác và giữa họ (bên bán với nhau) cũng sẽ xuất hiện
hiện tượng cạnh tranh. Phương pháp sử dụng chủ yếu là tôn trọng lẫn nhau, thanh
toán sòng phẳng và thông cảm. Nhưng cũng cần né tránh sự o ép của bạn hàng và
phương pháp chủ yếu là thay quan hệ buôn bán bằng quan hệ đa phương.
3.3.4. Các phương pháp sử dụng đối với các cơ quan và viên chức Nhà nước
Sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
- Chủ động tới mức cao nhất, không đối đầu với luật pháp và thông lệ.
- Tạo và chuyển đổi quan hệ pháp lý thành quan hệ thông cảm, tôn trọng và
thân tình.
4. NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

4.1. Tổng quan về nghệ thuật quản trị kinh doanh

4.1.1. Nghệ thuật quản trị kinh doanh

Nghệ thuật quản trị kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương
pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích lũy trong kinh doanh
nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.
Thực chất của nghệ thuật kinh doanh là bảo đảm giữ cho doanh nghiệp luôn
luôn được tồn tại phát triển và ổn định. Đó là việc sử dụng các tiềm năng, các cơ hội,
các phương pháp thủ đọan kinh doanh có thể, để:
- Bỏ ra ít chi phí ít, thu lại kết quả nhiều nhất.
- Che giấu được ưu nhược điểm của doanh nghiệp, khai thác được nhược điểm
cũng như các mặt mạnh của người khác.
- Giải quyết nhanh chóng mọi ý đồ kinh doanh của doanh nghiệp mà không kéo
thêm các đối thủ mới vào cuộc.
- Bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, ổn định và lâu dài.
4.1.2. Cơ sở nghệ thuật quản trị kinh doanh
Nghệ thuật quản trị kinh doanh được tạo lập trên cơ sở của tiềm năng doanh
nghiệp, tài thao lược kinh doanh (tri thức, thông tin), sự quyết đoán của người lãnh
đạo, khả năng giữ bí mật ý đồ kinh doanh và trình độ sử dụng mưu kế kinh doanh.
4.1.3. Một số mưu kế truyền thống
- Kinh tế kế
- Thân kế
- Hợp tung kế
- Không thành kế
- Nhân kế
- Tọa sơn quan hổ đấu kế
- Giương đông kích tây kế
- Tửu kế
- Khổ nhục kế
- Phô trương thanh thế
- Kim thuyền thoát xác
- Đắm đò giặt mẹt

- Biến không thành có

- Bỏ con săn sắt, bắt con cá rô
- Liên hoàn kế
4.2. Nghệ thuật dùng người trong doanh nghiệp
4.2.1. Nắm vững hoàn cảnh và tâm lý cá nhân
Người lãnh đạo muốn dùng người có kết quả phải hiểu rõ tâm tình, năng lực, sở
trường, sở đoản, hoàn cảnh, cá tính từng người, nhất là các cán bộ đầu ngành. Người
lãnh đạo cần tránh 3 điều tối kỵ sau trong việc dùng người: a) không dùng được
người giỏi; b) dùng lẫn người giỏi với người xấu; c) dùng người nhưng lại nghi ngờ
họ.
4.2.2. Phải công bằng và phải có chế độ đãi ngộ thỏa đáng
Người lãnh đạo mà thưởng phạt không công bằng, hoặc thiên vị trong việc
dùng người thì khó có thể có thành công lớn. Cũng như vậy, nếu giám đốc bạc đãi
cấp dưới, đãi ngộ với họ không tương xứng thì khó có thể thu phục và sử dụng được
hết công sức của cấp dưới.
4.2.3. Phải kết hợp cả uy và ân trong quản trị
Người xưa nói dùng ân thì lâu bền nhưng dễ trở thành trò phù phiếm, dùng uy
thì nhanh chóng nhưng tàn nhẫn, cho nên phải kết hợp cả hai.
4.2.4. Phải làm cho cấp dưới tin yêu, kính phục
Người lãnh đạo muốn dùng người có kết quả phải làm cho cấp dưới tin yêu,
kính phục về lòng chân thành, về thái độ đối xử và về tài năng đức độ.
4.2.5. Biết dùng mưu kế
Làm cho người được dùng mà không biết, đem lại các thành tựu to lớn, bất ngờ
cho cấp dưới.
4.2.6. Biết dùng đội ngũ cán bộ giúp việc
Người lãnh đạo nếu không có “tai mắt”, không có “nanh vuốt” thì khó có thể có
các thành công lớn.
4.2.7. Biết chia tách kẻ xấu để trị
Tránh cho những kẻ xấu liên kết với nhau trong doanh nghiệp để cản phá, gây
rối doanh nghiệp.

4.3. Nghệ thuật cạnh tranh và đối xử với khách hàng

Đó là các tri thức và thủ thuật tổng hợp được thể hiện trong khoa học và nghệ
thuatạ marketing và công cụ lý thuyết trò chơi quen thuộc.
CHƯƠNG III. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG

QUẢN TRỊ KINH DOANH
1. THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.1. Thông tin là gì?
Thông tin thường được hiểu là các tin tức mà con người trao đổi với nhau, hay
rộng hơn thông tin bao gồm cả những tri thức về các đối tượng.
Hiểu một cách tổng quát thông tin là kết quả phản ánh các đối tượng trong sự
tương tác và vận động của chúng.
Như vậy thông tin không phải là vật chất nhưng thông tin không thể tồn tại
được bên ngoài cái giá vật chất của nó tức là các vật mang tin, những vật mang tin
này có thể là âm thanh, chữ viết (sách báo...) các biểu đồ, các băng từ, các nơron thần
kinh, hay các ký hiệu tượng trưng của một ngôn ngữ nào đó...Ta sẽ gọi chung tập hợp
các vật mang tin này là các dữ liệu hoặc các thông báo.
Quá trình thu nhận, xử lý thông tin là một quá trình hai mặt: một mặt đó là quá
trình thu nhận, xử lý các dữ liệu – đó là quá trình vật chất, mặt khác đó là quá trình
logic, quá trình thu nhận, xử lý thông tin chứa trong các dữ liệu đó.
Người ta thường xét một dữ liệu hoặc thông báo về hai mặt:
- Mặt dung lượng thông tin chứa trong dữ liệu hoặc thông báo đó. Một dữ liệu
được coi là có dung lượng thông tin lớn nếu nó phản ánh được nhiều mặt, nhiều đặc
trưng của đối tượng nghiên cứu.
- Mặt chất lượng của thông tin chứa trong dữ liệu hoặc thông báo đó. Một dữ
liệu được coi là có chất lượng cao nếu nó phản ánh những mặt bản chất, những đặc
trưng chủ yếu, qui luật hoạt động và phát triển của đối tượng nghiên cứu.
Hai mặt dung lượng thông tin và chất lượng thông tin trong một dữ liệu hoặc
thông báo không tách rời nhau, không đối lập nhau.

Cùng một thông báo, một dữ liệu nhưng đối với những người nhận, người
nghiên cứu khác nhau thì “số lượng thông tin” mà những người đó thu nhận được
cũng khác nhau (tuy dung lượng thông tin trong thông báo đó là một). Số lượng thông
tin phản ánh mối quan hệ giữa thông báo và người nhận, biểu hiện những cái mới,
những hiểu biết mới mà thông báo đem lại cho người nhận. một cuốn sách viết về các
phương pháp tổ chức quản lý không đem lại cho người không biết chữ, hay người mù
một chút thông tin nào về các phương pháp tổ chức quản lý đó còn đối với những
người biết chữ, đọc cuốn sách đó thì số lượng thông tin thu nhận được cũng khác
nhau chủ yếu là do hiểu biết của những người đó về các vấn đề trên khác nhau.
Như vậy điều kiện để dung lượng thông tin của một thông báo chuyển thành số
lượng thông tin mà người nghiên cứu thu nhận được từ thông báo là:
+ Các vật mang tin của thông báo phải được bộ cảm thụ của người nghiên cứu
(chẳng hạn tai, mắt...) thu nhận đây là quá trình vật chất.
+ Người nghiên cứu phải nắm được qui tắc tương ứng các vật mang tin đó (các
chữ viết, các kí hiệu...) với các thông tin chứa trong đó (các khái niệm, nội dung các
kí hiệu...).
+ Thông tin đó phải là mới đối với người nghiên cứu tức là những cái mà trước
đó người nghiên cứu chưa biết.
1.2. Thông tin trong quản trị kinh doanh
1.2.1. Định nghĩa thông tin trong quản trị kinh doanh
Thông tin là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm thụ và được đánh giá
là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản trị
kinh doanh.
1.2.2. Vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh
Cũng giống như các hoạt động khác, quản trị kinh doanh cần nắm vững tình
hình một cách chính xác, kịp thời bằng những con số cụ thể, muốn vậy phải có thông
tin, thông tin trở thành khâu đầu tiên, có tính cơ bản của quản trị kinh doanh.
a/ Thông tin là đối tượng lao động của cán bộ quản trị nói chung và người lãnh
đạo nói riêng.

Hệ thống quản trị chỉ tác động có hiệu quả lên đối tượng quản trị khi có đủ
những thông tin cần thiết.
Muốn tiến hành quản trị kinh doanh có hiệu quả phải có 3 loại thông tin: thông
tin đầu vào; thông tin ngược từ đầu ra và thông tin từ môi trường.
Thông tin từ ngoài

Chủ thể quản trị
kinh doanh
Thông Thông
tin tin
thực quyết
hiện định
Đối tượng
quản trị
Đầu vào
Đầu ra
b/ Thông tin là công cụ của quản trị kinh doanh

Xây dựng hệ thống thông tin kinh doanh để đảm bảo yêu cầu của quản trị kinh
doanh là một vấn đề hết sức quan trọng:
- Thông tin là căn cứ để tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp:
Trong quá trình xác định các chỉ tiêu chiến lược, cần thiết tiến hành các tính
toán dựa trên những thông tin xác thực về số lượng sức lao động, cơ sở vật chất kỹ
thuật, vật tư, tiền vốn... và sự kết hợp tối ưu giữa sức sản xuất với tư liệu sản xuất, để
làm ra sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất.
- Thông tin là cơ sở để thực hiện hạch toán kinh tế:
Trong nền kinh tế thị trường, hạch toán kế toán được coi là công cụ để tiến
hành theo dõi, ghi chép, tổng hợp phân tích, kiểm tra một cách có tổ chức, có kế
hoạch các hiện tượng và các quá trình kinh tế.
- Thông tin trực tiếp tác động đến các khâu của quá trình quản trị kinh doanh:
Hiệu quả của quản trị kinh doanh trên mức độ lớn phụ thuộc vào trình độ và
chất lượng của thông tin. Nói chung, muốn tiến hành quản trị kinh doanh phải có đủ

các thông tin. Xét về mặt công nghệ: quá trình quản trị là quá trình thông tin. Chỉ có
thể đề ra được quyết định đúng đắn khi làm tốt công tác thông tin.
c/ Những nhân tố làm tăng vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh
Để có thể tiến hành công tác kinh doanh, cán bộ quản trị yêu cầu phải có 2 yếu
tố cơ bản:
+ Một là, kỹ thuật ra quyết định.
+ Hai là, thông tin cần thiết cho việc ra quyết định.
Ngày nay, khoa học quản lý quan niệm rằng: thông tin là một dạng tiềm năng
khác. Bên cạnh các dạng tiềm năng về lao động, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu và
bán thành phẩm, tiền vốn.. có dạng tiềm năng mới là thông tin.
Những nhân tố làm tăng vai trò của thông tin kinh tế chủ yếu có:
+ Thứ nhất, do sự bùng nổ về thông tin, yêu cầu có phương pháp khoa học để
thu thập xử lý một khối lượng lớn thông tin.
+ Thứ hai, sự ra đời của máy tính điện tử và những ngành khoa học quan trọng
mới – điều khiển học, lý thuyết thông tin, lý thuyết hệ thống...
1.2.3. Phân loại thông tin
a/ Xét theo mối quan hệ giữa bên trong doanh nghiệp và bên ngoài môi
trường:
- Thông tin bên trong: là những thông tin phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp.
- Thông tin bên ngoài bao gồm các thông tin trên thị trường như giá cả, chất
lượng, chủng loại sản phẩm, sự biến động của tiền tệ, dân cư...
b/ Xét theo chức năng của thông tin
- Thông tin chỉ đạo: mang tính mệnh lệnh, chỉ thị, chủ trương, nhiệm vụ mục
tiêu kinh tế đã định; có các tác động quy định đến mọi phương hướng hoạt động của
đối tượng quản lý.
- Thông tin thực hiện: phản ánh toàn diện kết quả thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
c/ Theo phương thức thu nhận và xử lý thông tin
- Thông tin về khoa học kỹ thuật
- Thông tin về tình hình kinh tế

d/ Xét theo hướng chuyển động của thông tin

- Thông tin chiều ngang: nối các chức năng quản trị của một cấp.
- Thông tin chiều dọc: nối chức năng ở các cấp khác nhau trong cơ cấu quản trị.
e/ Xét theo số lần gia công
- Thông tin ban đầu: còn gọi là thông tin sơ cấp tức là những thông tin thu thập
ban đầu chưa qua xử lý.
- Thông tin thứ cấp: là những thông tin đã qua xử lý.
1.2.4. Yêu cầu đối với thông tin
Thông tin dùng trong quản trị kinh doanh gồm nhiều loại nhưng đều phải bảo
đảm các yêu cầu chung sau đây:
- Tính chính xác và trung thực
- Tính kịp thời và linh hoạt
- Tính đầy đủ
- Tính hệ thống và tổng hợp
- Tính cô đọng và lôgic
1.2.5. Bảo đảm thông tin cho các quyết định trong quản trị kinh doanh
a/ Xác định nhu cầu thông tin cho quản trị kinh doanh
Dịch vụ thông tin phải được tổ chức sao cho phù hợp với các cấp quản trị, vì
mỗi cấp quản trị đều có phạm vi hoạt động nhất định và chỉ cần những thông tin có
liên quan đến quyền hạn và trách nhiệm đã qui định.
Trong công tác quản trị kinh doanh người ta chia người lãnh đạo ra 3 cấp:
- Người lãnh đạo cấp cao
- Người lãnh đạo cấp trung
- Người lãnh đạo cấp thấp
Dựa vào chức năng nhiệm vụ của họ để xác định nhu cầu về thông tin cho phù
hợp.
b/ Tổ chức hệ thống thông tin trong kinh doanh
Sự cần thiết phải tổ chức hệ thống thông tin của doanh nghiệp
Muốn đảm bảo thông tin cho các quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống
thông tin hợp lý, nhằm:

+ Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị và người lãnh đạo
để có thể nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn.
+ Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những thông tin chính
xác về tình hình hoạt động của thị trường và của đối tượng quản trị để có thể tăng
cường tính linh hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh.
+ Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: tiết kiệm
được thời gian và chi phí thu thập, xử lý thông tin.
Chức năng của hệ thống thông tin của doanh nghiệp
Hệ thống thông tin là một thuật ngữ mới, chưa có didnhj nghĩa thống nhất. Nó
được sử dụng chủ yếu bắt đầu từ khi áp dụng máy tính điện tử và xây dựng hệ thống
quản lý tự động hóa.
Hệ thống thông tin kinh tế được quan niệm là tập hợp các phương tiện, các
phương pháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm bảo đảm cho việc thu
thập, lưu trữ, tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị kinh
doanh.
Trong thực tiễn, hệ thống thông tin thường gồm 3 phân hệ cơ bản:
+ Hệ thống thông tin khoa học – công nghệ
+ Hệ thống thông tin thị trường
+ Hệ thống thông tin kế toán – thống kê
Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm 5 chức năng sau đây:
+ Thu thập thông tin
+ Hiệu chỉnh lại thông tin
+ Xử lý thông tin
+ Lưu trữ thông tin
+ Khai thác thông tin
c/ Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin
- Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định cấu
trúc của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận của hệ thống quản
trị, nó thục hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị.

- Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với
trình dọ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù hợp với qui
chế về quyền hạn, trách nhiệm cua từng bộ phận quản trị và với tác phong của người
lãnh đạo.
- Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần
- Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống:
Hệ thống thông tin cần đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các bộ phận trong
doanh nghiệp. Muốn có sự tương thích giữa các hệ thống thông tin, phải thống nhất
sự phân loại đối tượng, nội dung của chỉ tiêu, cách ghi chép, thu thập, phân tổ, hình
thành các biểu mẫu thống kê.
- Mô hình hóa các quá trình thông tin
Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo chế độ thông tin tham khảo, trả lời
các câu hỏi về hiện trạng của đối tượng quản trị. Cần tiến hành mô hình hóa các quá
trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm việc theo chế độ thông tin
cố vấn, trả lời các câu hỏi về phương hướng phát triển của đối tượng quản trị trong
tương lai.
- Kết hợp xử lý thông tin:
Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo nói riêng không phải
bận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào các hoạt động sáng tạo
như xây dựng và lựa chọn các phương án quyết định.
- Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin, phải từng
bước hợp lý hóa hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung cấp cho
quản lý những thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng bước hiện đại hóa
hệ thống thông tin, áp dụng phương tiện kỹ thuatạ hiện đại trong khâu xử lý và truyền
tin, áp dụng các phương pháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin.
- Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết kế và
xây dựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ mới xác định được thành phần, mức đọ
chi tiết và hình thức biểu hiện của thông tin.
- Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin.

2. QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.1. Khái niệm
Quyết định quản trị kinh doanh là hành vi sáng tạo của chủ doanh nghiệp nhằm
định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, để giải
quyếy một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các qui luật vận động khách quan
của hệ thống và việc phân tích các thông tin vè hiện trạng của hệ thống và môi
trường.
Từ khái niệm này có thể xác định nội dung của một quyết định là nhằm để trả
lời được các câu hỏi sau đây: phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có được hay
không? Làm như thế nào? Ai làm? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu?
Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục,
triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hiệu quả của việc ra quyết định?...
2.2. Phân loại quyết định
Theo cách phản ứng của người ra quyết định:
- Các quyết định trực giác là các quyết định dựa vào trực giác của con người.
Người ra quyết định mà không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp vào.
- Các quyết định lý giải là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu và sự phân
tích có hệ thống một vấn đề. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp khác nhau được
đem so sánh, và người ta đi tới các quyết định hòan hảo nhất, dựa theo tất cả các yếu
tố có liên quan tới nó.
Theo tính chất của quyết định:
- Quyết định về sản phẩm
- Quyết định về giá cả của sản phẩm
- Quyết định về thị trường ...
Theo tầm quan trọng của quyết định
- Quyết định chiến lược, ví dụ quyết định xây dựng doanh nghiệp mới hay
quyết định mua doanh nghiệp khác.
- Quyết định sách lược là để khai thác hết tiềm năng của doanh nghiệp.
- Quyết định tác nghiệp là những quyết định dùng để triển khai các quyết định
chiến lược.

Theo thời gian

- Quyết định dài hạn thường từ 5 năm trở lên.
- Quyết định trung hạn thường từ 1 đến dưới 5 năm.
- Quyết định ngắn hạn là những quyết định thực hiện 1 tháng, 1 quý hoặc 1
năm.
2.3. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị kinh doanh
2.3.1. Tính khách quan và khoa học
Các quyết định là những cơ sở cho việc bảo đảm tính hiện thực và hiệu quả của
việc thực hiện chúng, cho nên các quyết định không được chủ quan tùy tiện thoát ly
thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó việc bảo
đảm tính khách quan không đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện
các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định.
Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông
tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình
huống cụ thể, đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của nhà quản trị. Ngoài ra,
các quyết định phải tuân thủ đòi hỏi của các qui luật khách quan.
2.3.2. Tính tối ưu
Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều
phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải bảo đảm tính tối ưu
có nghĩa là phương án quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải tốt hơn những phương
án quyết định khác và trong trường hợp có thể thì đó phải là phương án quyết định tốt
nhất.
2.3.3. Tính cô đọng dễ hiểu
Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ
hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt
khác, làm cho người thực hiện không thể hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và
cách thức thực hiện.
2.3.4. Tính pháp lý
Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực
hiện nghiêm chỉnh.

2.3.5. Tính có độ đa dạng hợp lý

Trong nhiều trường hợp, các quyết định có thể phải được điều chỉnh trong quá
trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện khi có biến động
của môi trường.
2.3.6. Tính cụ thể về thời gian thực hiện
Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những qui định về mặt thời gian triển khai,
thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện.
2.4. Các căn cứ ra quyết định
Quyết định là sản phẩm trí tuệ của ban quản lý doanh nghiệp nhưng điều đó
không có nghĩa là ban quản lý có thể đưa ra các quyết định một cách tùy tiện, mà phải
dựa vào các căn cứ nhất định:
- Quyết định phải bám sát mục tiêu chung của doanh nghiệp. Muốn làm gì thì
cái đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của doanh nghiệp phải trở thành hiện thực.
- Quyết định của doanh nghiệp phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của thị
trường. Chẳng hạn không thể vi phạm pháp luật lao động, không thể chà đạp lên nhân
phẩm của người lao động...
- Quyết định phải được đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực lực của
doanh nghiệp.
- Quyết định quản trị kinh doanh khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của
cạnh tranh trên thị trường mà doanh nghiệp là một trong các bên tham dự.
- Quyết định quản trị kinh doanh còn phải được đưa ra dựa trên các yếu tố thời
cơ và thời gian.
2.5. Quá trình ra quyết định
Quá trình ra quyết định bao gồm các bước sau:
2.5.1. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ
Quá trình ra quyết định phải được bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhưng không
phải bao giờ cũng đề ra được ngay nhiẹm vụ một cách chính xác. Tùy theo mức độ
nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện việc giải quyết những vấn đề này có ảnh
hưởng nhiều hay ít đến kết quả của quyết định. Vì thế, trong quá trình đề ra quyết
định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra và đôi khi phải thay đổi nhiệm vụ

Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:

- Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó.
- Tình huống nào trong sản xuất – kinh doanh có liên quan đến nhiệm vụ đề ra,
những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ.
- Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những
thông tin còn thiếu.
2.5.2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt
nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh
giá hiệu quả.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có thể được thể hiện bằng số lượng và chất
lượng, phản ánh đầy đủ những kết quả dự tính sẽ đạt. Tiêu chuẩn phải cụ thể, dễ hiểu
và đơn giản.
Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất
cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất... tùy theo mục
tiêu của nhiệm vụ được đề ra. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu như: chất lượng sản phẩm
làm ra, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường...
Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức
tạp. Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra những mục đích
chung chung, do đó dẫn tới khó khăn lớn khi chọn quyết định.
2.5.3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ
và chinh xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ
được xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm khi giải quyết những vấn
đề thường gặp, có thể bổ sung những tin đã nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm của
mình trong những tình huống tương tự. Nhưng cần thiết phải thu thập mọi thông tin,
nếu điều kiện cho phép, về tình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ quyết định
vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ sung thông tin.
Không phải tất cả thông tin thu lượm được là luôn luôn chính xác và đầy đủ.
Trong một số trường hợp, thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ

các lợi ích cục bộ hoặc do phải truyền đạt qua quá nhiều cấp bậc. Cho nên, người lãnh
đạo phải chú ý tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin.
2.5.4. Chính thức đề ra nhiệm vụ
Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể
chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý các thông tin thu được do kết quả nghiên
cứu về tính chất của việc giải quyết nhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc xác định
mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
2.5.5. Dự kiến các phương án có thể
Nêu những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Những
phương án sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đề ra nhiệm vụ. Cần xem xét kỹ
lưỡng mọi quyết định có thể có, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn tưởng
không thực hiện được.
Có thể dùng phương pháp lập luận lô-gic và trực giác của người lãnh đạo để
lựa chọn phương án. Cần xác định xem xây dựng phướng án nào thì có lợi, còn
phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối thì chỉ
nên để lại những phương án quyết định thiết thực nhất, bởi vì số lượng các phương án
càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng.
2.5.6. Xây dựng mô hình ra quyết định
Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng các mô
hình. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên
cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượng đó. Mô hình của đối tượng đơn
giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Các mô hình cho phép
nghiên cứu các phương án của quyết định với hao phí về sức lự, phương tiện và thời
gian ít nhất.
2.5.7. Đề ra quyết định
Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn phương án
tốt nhất, ban quản lý doanh nghiệp phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm
trực tiếp về quyết định đó.

CHƯƠNG IV. LẬP KẾ HOẠCH, TỔ CHỨC, ĐIỀU HÀNH VÀ

KIỂM TRA TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH
1. LẬP KẾ HOẠCH TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch
Khái niệm
Một chương trình quản trị sẽ không còn ý nghĩa nếu không đề cập đến việc xây
dựng kế hoạch. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu và chiến lược kinh
doanh, kế hoạch được coi là con đường để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý.
Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động
trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc
lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định
mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty
hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định
trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là
bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong
tương lai
Vai trò
- Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và
những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một
doanh nghiệp.
- Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa
bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống
nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập thể có
hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào.
- Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và
điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần
trong hệ thống nói riêng.

1.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch

1.2.1. Cấp quản lý
Các cấp quản lý là những người trực tiếp đặt ra chiến lược và kế hoạch của
doanh nghiệp, vì vậy mà trình độ năng lực cũng như quan điểm của các cấp quản lý
ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch.
1.2.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi hoạt động kinh doanh hoặc mỗi doanh nghiệp đều phải trải qua một chu
kỳ từ lúc hình thành tới kúc suy thoái gồm 4 giai đoạn: ra đời, phát triển, trưởng
thành và suy thoái. Việc hoạch định không đồng nhất qua các giai đoạn thể hiện ở
thời gian và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau.
Vì vậy, nhà quản trị phải tiên đoán được vị trí của hoạt động hoặc doanh nghiệp đang
ở giai đoạn nào để có giải pháp thích hợp.
1.2.3. Độ bất ổn định của môi trường
Môi trường càng bất ổn định thì hoạc định càng mang tính định hướng và ngắn
hạn. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường
hoạch định dài hạn, tổng hợp và phức tạp.
1.2.4. Thời gian của mục tiêu đề ra
Thời gian hoạch định phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có
liên quan đến việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch này
dài hay ngắn là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho
một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất.
1.3. Mục tiêu của việc lập kế hoạch
Thông thường, mục tiêu được coi như kết quả của các quyết định. Nó là sự
diễn tả một tình trạng mong muốn trong tương lai của doanh nghiệp.
1.3.1. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được tiếp cận theo nhiều
cách:
- Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc, người ta cho rằng DN có các mục
tiêu: mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều kiện.

- Theo cách tiếp cận với thời gian, mục tiêu DN gồm: mục tiêu dài hạn (từ 3
năm trở lên), mục tiêu trung hạn (từ 1-3 năm) và mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm).
- Theo cách tiếp cận với nội dung của một quá trình kinh doanh, người ta có
thể phân loại mục tiêu của DN một cách cụ thể hơn:
Các loại mục tiêu của DN
Các mục tiêu không mang

Các mục tiêu mang tính
tính chất tiền tệ:
chất tiền tệ:
- Tăng tỷ trọng thị phần
- Tăng lợi nhuận
- Sự phát triển của DN
- Tăng doanh thu
- Sức mạnh và uy lực của DN
- Hạ chi phí
- Sự độc lập
- Tăng khả năng chi trả
- Phục vụ khách hàng
- Bảo toàn vốn kinh doanh
- Cải tiến chất lượng
- Theo cách tiếp cận các lĩnh vực, ta có các loại mục tiêu sau: mục tiê kinh tế,
mục tiêu xã hội, mục tiêu tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường và mục tiêu chính
trị.
+ Mục tiêu kinh tế của DN:
DN phải phân đấu đạt 3 mục tiêu kinh tế cơ bản như sau
Mục tiêu lợi nhuận. Đây là mục tiêu hàng đầu của DN. Đã đi vào kinh doanh,
Dn phải phân đấu đạt lợi nhuận tối đa. Lợi nhuận tối đa sẽ tạo mọi điều kiện cho DN
phát triển sản xuất kinh doanh, làm tốt nghĩa vụ đóng góp theo luật định và tạo nguồn
tăng thu nhập cho những người lao động. Tuy nhiên không phải mọi Dn đều có thể
đạt lợi nhuận tối đa, mà có DN đặt mục tiêu có lợi nhuận hoặc đạt lợi nhuận hợp lý.
Mục tiêu phát triển DN. Nhiều Dn ở các nước trên thế giới coi đây là mục tiêu
kinh tế lâu dài, thậm chí họ coi lợi nhuận cao nhất cũng chỉ là mục tiêu phát triển DN.

Tuy nhiên, mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển gắn chặt với nhau tạo điều kiện
tăng thu nhập về lâu dài.
Mục tiêu sản xuất khối lượng hàng hoá và dịch vụ tối đa thoả mãn các yêu cầu
của XH. Đây vừa là mục tiêu vừa là phương tiện để đạt được hai mục tiêu trên. Tuy
nhiên ở những DN không được và không thể đặt mục tiêu lợi nhuận là cơ bản thì
mục tiêu này lại trở nên quan trọng hàng đầu.
+ Mục tiêu xã hội (mục tiêu không kinh tế):
Mục tiêu xã hội bao gồm những lĩnh vực chủ yếu sau:
Bảo vệ và thoả mãn nhu cầu về quyền lợi của mọi thành viên trong DN mình
như thu nhập, khát vọng cá biệt về uy thế, thăng tiến, tự lập, ổn định việc làm…
Bảo vệ quyền lợi của bạn hàng, của người tiêu dùng.
Thể hiện công tác chăm lo xã hội, từ thiện, an ninh…
Bảo vệ môi trường, dử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên thiên nhiên. Đây là
mục tiêu rất quan trọng. Tuy nhiên, nó là một vấn đề mới và khó khăn đối với DN.
Phần lớn các DN ở ta chưa được làm quen. Hơn nữa, để thực hiện mục tiêu này đòi
hỏi phải có đầu tư, thậm chí đầu tư lớn để xử lý những nhu cầu nước thải, độc hại, hệ
thống xả khói bụi…
+ Mục tiêu chính trị:
Các DN, đặc biệt các DN nhà nước phải bảo đảm xây dựng được một đội ngũ
những người lao động có phẩm chất, tư cách đạo đức, có giác ngộ chính trị, có phong
cách và thói quen lao động công nghiệp để xứng đáng là lực lượng lao động tiên tiến,
có tổ chức, có kỷ luật, có trình độ khoa học phục vụ chủ trương công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước.
Tóm lại, nhà kinh doanh phải biết kết hợp tất cả các mục tiêu trên và hoàn
thành một cách đồng bộ. Tuy nhiên, xung quanh từng điều kiện cụ thể có thể phải xác
định mục tiêu ưu tiên.
1.3.2. Phân tích hệ thống mục tiêu
Khi họch định mục tiêu cho hoạt động kinh doanh, nhà quản trị phải phân tích
các yếu tố ngoại lai tác động. Ngoài ra, bản thân các mục tiêu đề ra cũng có nhưũng
mối quan hệ tác động lẫn nhau. Có 3 xu hướng tác động giữa các mục tiêu:

a/ Khuynh hướng đồng thuận

Tức là việc thực hiện một mục tiêu nào đó sẽ dẫn đến đạt được các mục tiêu
khác. Loại mục tiêu này DN cần nỗ lực để khai thác. Chẳng hạn, nếu đạt mục tiêu hạ
thấp chi phí sẽ dẫn đến việc đạt mục tiêu lợi nhuận.
b/ Khuynh hướng đối nghịch
Tức là viẹc theo đuổi mục tiêu này có thể làm thất bại các mục tiêu khác.
Chẳng hạn, nếu đặt mục tiêu hạ thấp chi phí sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu tăng thu nhập
cho người lao động.
c/ Khuynh hướng vô can
Có những mục tiêu mà khi thựuc hiện nó không ảnh hưởng đến việc thực hiện
các mục tiêu khác.
1.3.3. Hoạch định mục tiêu
Khi hoạch định mục tiêu DN cần lưu ý:
- Phân tích các yếu tố khách quan tác động đến tình hình kinh doanh.
- Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích mối
quan hệ giữa các mục tiêu.
- Đề ra thứ bậc các mục tiêu.
- Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu
điều kiện.
- Để ra các thời hạn cụ thể cho từng mục tiêu để có kế hoạch thực hiện.
- Cần cụ thể hoá các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực hiện.
Hệ thống mục tiêu hay còn gọi là một bộ mục tiêu của DN trong một thời kỳ
nhất định không chỉ là căn cứ cho các quyết định ngắn hạn mà còn la cơ sở để hoạch
định chiến lược.
1.4. Lập kế hoạch chiến lược
Các bước lập kế hoạch chiến lược
Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi
“chúng ta là ai ?”, “Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung

này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và nó không thay đổi
trong nhiều năm.
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu
Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh, đánh giá
các cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ
ràng, chúng ta có thể biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu
gì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn, và biết được
chúng ta hy vọng thu được những gì.
Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạch
Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược
Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người
tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược
thích hợp nhất đối với tổ chức.
Bước 5: Đánh giá các phương án
Sau khi xây dựng được các phương án, tiến hành đánh giá các phương án.
Bước 6. Chọn phương án tối ưu
Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với
chi phí thấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn
Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính
Một kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ. Ví dụ, bên cạnh kế
hoạch sản xuất chính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều
các kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lượng, kế
hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và
khuyến mãi...
Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ
Sau khi quyết định đã được công bố. kế hoạch đã được xây dựng xong, bước
cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển
chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận ...) và nguồn
vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra.
1.5. Những kỹ thuật và công cụ lập kế hoạch

Ma trận SWOT
Đánh giá về các điểm mạnh (strengths) và các điểm yếu (weaknesses) hay còn
gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín,
tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức...Việc đánh giá này chỉ
mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành.
Phân tích các cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ, nguy cơ (threats)
hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những yếu tố đó đến từ môi trường bên ngoài.
Trên thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một
công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Việc phân tích ma trận SWOT sẽ đưa ra các
gợi ý cho các doanh nghiệp về các giải pháp chiến lược.
O T
S SO ST
W WO WT
- SO: phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

- ST: phát huy các điểm mạnh ngăn chặn các mối đe doạ.
- WT: biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội.
- WT: các điểm yếu tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ các
mối đe doạ.
Ma trận BCG
Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến
lược cấp doanh nghiệp và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ
đạo việc phân phối nguồn lực do nhóm tư vấn Boston đưa ra vào đầu những năm
1970.
Ngôi sao Nghi vấn Cao
(Stars) (Questions) Tốc độ

tăng trưởng
Con bò sữa Chó ốm
(Cash cows) (Dogs)
thị phần
Thấp
Cao 1 Thấp
Thị phần tương đối
Cách tiếp cận này xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp: trong số các sản phẩm kinh doanh (hay các hoạt động) có những sản phẩm
đầy triển vọng, có những sản phẩm bình thường lại có những sản phẩm nếu duy trì
việc sản xuất sẽ ảh hưởng đến sự tồn tại khiến doanh nghiệp chưa biết xử sự như thế
nào. Từ đó căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của DN và tốc độ tăng trưởng dự
đoán của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn
các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) được gọi là ma trận tăng trưởng thị
phần với các chiến lược thích hợp tương ứng với từng vị thế đó.
- Sản phẩm “dấu hỏi”: là những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn
(nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh) nhưng thị phần lại thấp. Lý do có thể là khi doanh
nghiệp đi vào kinh doanh loại sản phẩm này thì thị trường đã có các đối thủ khác
chiếm lĩnh nên khó thâm nhập. đây là nhũng sản phẩm có độ mạo hiểm lớn vì việc
mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. Đối với những sản phẩm này, một số doanh nghiệp
có thể mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác đầu tư
theo kiểu ăn chắc thì lại cho qua. Nếu việc đầu tư vào sản phẩm này thành công nó sẽ
trở thành sản phẩm “ngôi sao”.
- Sản phẩm “ngôi sao”: là nhưũng sản phẩm vừa có tốc độ tăng trưởng thị
trường lớn vừa có thị phần cao, là người dẫn đầu trong thị trường. Tuy nhiên ngôi sao
đang lên có thể chưa mang lại lợi nhuận lớn vì đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục để
giữ vị trí của nó. Đối với loại sản phẩm này doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm
lĩnh thị trường. Khi thị phần của sản phẩm tăng lên và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của
thị trường giảm xuống, “ngôi sao” sẽ trở thành “con bò sữa”.
- Sản phẩm “con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn nhưng
lại nằm trong ngành đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Vì đã chín muồi nên việc
đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa, kết quả là loại sản phẩm này
tạo ra lượng tiền mặt lớn. Chiến lược của doanh nghiệp với loại sản phẩm này là

“vắt” tiền mặt ở sản phẩm “con bò sữa” càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư và giữ ở
mức duy trì có thể.
- Sản phẩm “con chó”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị
trường trì trệ (nhu cầu rất thấp) hoặc tăng trưởng chậm. Thông thường đối với sản
phẩm loại này doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm vì doanh thu không đủ bù cho chi
phí. Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần loại bỏ.
Phương pháp ma trận này nói lên, nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi
nhuận ngắn hạn để có thị phần thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. “Ngôi sao” sau
này cũng sẽ trở thành “con bò sữa” khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn
chín muồi. Khó quyết nhất vẫn là những sản phẩm “dấu hỏi”. Một số cần phải giải
thể, trong khi số khác phải biến thành “ngôi sao”, còn sản phẩm “con chó” thì không
nghi ngờ gì nữa là phải thanh lý và lấy số tiền đó cho vào sản phẩm “ngôi sao” hay
“dấu hỏi”. Những sai lầm thường mắc phải khi xử lý là đầu tư không thích đáng cho
các “con bò sữa”, cố gắng tập trung nuôi dưỡng các “con chó” nhưng lại thất bại, duy
trì quá nhiều hoạt động ở ô “dấu hỏi” nhưng lại không đủ sức đầu tư để chúng trở
thành “ngôi sao”.
2. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

2.1. Các đặc trưng cơ bản của công tác tổ chức
Khái niệm
Công việc tổ chức bao gồm việc xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác
nhau của một tổ chức. Trong mỗi tổ chức, con người cùng làm việc và hợp tác với
nhau trong mối quan hệ tương tác qua lại, chính điều này làm nảy sinh nhu cầu đối
với công việc tổ chức.
Cơ sở của công tác tổ chức
Chuyên môn hoá chiều dọc
Đối với các tổ chức lớn, người ta tách bạch rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và
nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Việc tách bạch này chính là chuyên
môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền
hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng.

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng
cho các nhà quản lý.
Trong hệ thống quản trị, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám sát
trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản trị
truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có một người
lãnh đạo  thống nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối
loạn, để gắn trách nhiệm với những người cụ thể, và để cung cấp những kênh thông
tin rõ ràng trong tổ chức.
Số lượng các cá nhân mà một nhà quản trị có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là
có giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này. các tổ
chức cso xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho
nhân sự làm quản trị. Mức kiểm soát có thể rộng nếu:
- Nhiệm vụ tương đối đơn giản.
- Nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt.
- Nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố gắng tập thể.
Sự kiểm soát trong tổ chức
Kiểm soát là một tập hợp các cơ chế ding để giữ cho các hành động và đầu ra
trong khuôn khổ những giới hạn đã được xác định. kiểm soát liên quan đến việc xác
định tiêu chuẩn để đánh giá kết quả và đưa ra hành động chuẩn xác.
Các tổ chức cho dù thuộc cỡ nào cũng có các quy tắc, chính sách và thủ tục
nhất định. Chúng được sử dụng để xác định các mục tiêu cho công nhân, để vạch ra
phương pháp tốt nhất để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, để chỉ ra khía cạnh nào của
một công việc là quan trọng nhất, và để đưa ra cách đánh giá cá nhân. Thường thường
chúng ta nghĩ rằng chính sách là một hướng dẫn cho hành động, vạch ra các mục tiêu
quan trọng và chỉ ra một hoạt động được thực hiện ra sao. Các quy tắc và thủ tục, mặt
khác, cụ thể, cứng nhắc và khách quan hơn. chúng mô tả chi tiết về nhiệm vụ được
thực hiện ra sao.
Các quy tắc, thủ tục và chính sách được áp dụng bởi vì chúng giúp tạo ra một
sự giám sát quản lý trực tiếp.

Các văn bản quy tắc, thủ tục và chính sách để hướng dẫn hành vi cá nhân và
cách thức ra quyết định được gọi là sự chính thức hoá.
2.2. Cơ cấu tổ chức quản trị kinh doanh
2.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức quản trị
Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có
mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách
nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm
bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của
doanh nghiệp.
2.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị
- Tính tối ưu
- Tính linh hoạt
- Tính tin cậy lớn
- Tính kinh tế
2.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị
của doanh nghiệp.
Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị:
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
- Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại
hình sản xuất.
Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị:
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
- Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức
tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra
của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị
2.2.4. Cơ cấu chính thức của tổ chức

Cơ cấu chính thức của tổ chức thể hiện qua sơ đồ:

Tổng giám
đốc
Phó tổng Phó tổng Phó tổng Phó tổng

giám đốc giám đốc sản giám đốc giám đốc tài
phát triển xuất Marketing chính
Người phụ Người phụ Người phụ

trách sản trách dụng cụ trách sản xuất
xuất dược an toàn cá các sản phẩm
phẩm nhân vệ sinh
2.2.5. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị cơ bản

a/ Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân
Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ
doanh nghiệp. Người chủ ra các quyết định và làm mọi công việc quản trị. Những
người nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít
cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các công ty buôn bán
thường có cấu trúc linh hoạt này.
b/ Cơ cấu chức năng
Sự phát triển thường dẫn tới một cấu trúc chức năng, ở đây các hoạt động t-
ương tự được phân nhóm thành các phòng ban: nhân sự, marketing, tài chính, điều
hành sản xuất…
Ưu điểm:
Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng thích hợp với những lĩnh vực
cá nhân được đào tạo.
Các cá nhân có thể dễ dàng được đào tạo trên kiến thức và kinh nghiệm của
người khác trong cùng ban. Đối đầu với các vấn đề quen thuộc và có sự đào tạo t-
ương tự cho việc giải quyết vấn đề kỹ thuật tương tự.
Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới, chuyển dịch
từ cái họ học vào hành động của tổ chức.

Với cơ cấu này, công việc dễ giải thích. Phần lớn các nhân viên có thể hiểu vai
trò của từng đơn vị, mặc dù nhiều người có thể không biết các cá nhân trong mỗi
chức năng làm gì.
Nhược điểm
Cơ cấu có thể thúc đẩy sự đào tạo hẹp cho các cá nhân và dẫn tới các công việc
nhàm chán ở một tuyến, đồng thời, việc liên lạc qua các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn
và xung đột giữa các đơn vị có thể tăng. Các đường liên lạc qua tổ chức có thể
trở nên phức tạp.
Các kênh liên lạc phức tạp có thể dẫn tới tình trạng “quản lý chóp bu quá tải”.
Các cá nhân có thể chỉ nhìn lên hệ thống cấp bậc tổ chức để có hướng đi
và mệnh lệnh hơn là tập trung vào sản phẩm, dịch vụ, hoặc khách hàng. Sự hướng
dẫn cơ bản được tìm kiếm từ các đồng nghiệp hoặc người chỉ đạo chức năng.
c/ Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trường
Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, dịch vụ,
khách hàng hoặc thị trường.
* Ưu điểm
1. Cơ cấu này cung cấp sự thích nghi và linh động trong việc thoả mãn các nhu
cầu của những nhóm bên ngoài quan trọng.
2. Cơ cấu này cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài.
3. Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu nhân sự chuyên môn hoá trong hệ thống thứ
bậc.
4. Cơ cấu tập trung vào sự thành công hoặc thất bại của những sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt.
5. Hình mẫu này tạo ra các đơn vị kinh doanh khác biệt nhau. Quản lý chóp bu
có thể để một bộ phận này đối chọi với một bộ phận khác.
* Nhược điểm
1. Cơ cấu này không cung cấp một nền chung cho các cá nhân có đào tạo cao
với những kinh nghiệm tương tự để giải quyết vấn đề và đào tạo nhân viên mới.
2. Cơ cấu vó thể dẫn tới sự trùng lặp cố gắng ở mỗi bộ phận nhằm giải quyết
những vấn đề tương tự.

3. Các mục tiêu của các ụô phận có thể được ưu tiên qua sức mạnh và tiềm
năng của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể có khó khăn
thích ứng với mối đe doạ toàn công ty.
4. Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát triển các
dự án chung trao đổi nguồn lực, chia sẻ những con người hoặc qua giá cả chuyển giao
tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau.
d/ Cơ cấu ma trận
Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị
trường và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một tcơ cấu mà cả hai
loại tập trung trên đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. cơ cấu ma trận
thường được sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần
mềm máy tính..Khi một tổ chức phải thích ứng hơn với một dự án phức tạp, cần có cả
dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. bởi vì cần tới các nhà
chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả
sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ
dàng chuyển sang cho nhau trong những dự án mới. cơ cấu ma trận xác định cơ cấu
quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách nhiệm cho lĩnh vực
hoạt động.
* Ưu điểm
1. Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm/khách
hàng/thị trường.
2. Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường trong các
tổ chức hoạt động trong môi trường phức tạp.
3. Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ thuật
và marketing.
* Nhược điểm
1. Rất đắt.
2. Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa.
3. Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra
các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không nhất quán.

4. Khó giải thích cho nhân viên.

e/ Cơ cấu hỗn hợp
Thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các hình thức cơ cấu. Người
ta thường mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng 2 phương pháp cùng
một lúc để cân bằng những lợi thế và bất lợi của mỗi phương pháp.
2.2.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận của cơ cấu tổ chức quản trị
Phối hợp là một tập hợp các cơ chế mà tổ chức sử dụng để liên kết những hàng
động của các đơn vị thành một khối thống nhất.
Mục đích:
- Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hnàg dọc sao cho không bị
tắc nghẽn.
- Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.
- Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và
trong mỗi bộ phận riêng lẻ.
- Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có
liên hệ trực tiếp hay gián tiếp.
- Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy.
Một số lượng phương pháp phối hợp hình thức và phi hình thức được sử dụng
trong lĩnh vực này.
Những phương pháp phi hình thức bao gồm: các giá trị chung, hệ thống thông
tin không chính thức, hội đồng, sự bắt buộc của công việc.
Những phương pháp hình thức bao gồm: những quy tắc, chính sách và thủ tục,
những bộ phận được chuyên môn hoá, những hệ thống thông tin quản lý.
2.3. Cán bộ quản trị kinh doanh
2.3.1. Khái niệm, vai trò, vị trí và nhiệm vụ của cán bộ quản trị kinh doanh
a/ Khái niệm
Cán bộ quản trị kinh doanh (nhà quản trị) là người nắm giữ một chức vụ trong
bộ máy quản trị tại các doanh nghiệp hoặc các đơn vị kinh tế tham gia sản xuất kinh
doanh trực tiếp ở trên thị trường.
b/ Đặc điểm lao động của cán bộ quản trị kinh doanh

- Thời gian làm việc dài hơn người khác trong tổ chức và rất căng thẳng.
- Cán bộ quản trị luôn luôn bận rộn do sức ép của công việc.
- Cán bộ quản trị thường bị ngắt quãng bởi vì công việc của họ bị chia nhỏ và
hay biến động. Sự ngắt quãng là thường xuyên và có nhiều nhiệm vụ phải hoàn thành
một cách nhanh chóng.
- Cán bộ quản trị làm việc chủ yếu với người khác. Họ ít khi làm việc một
mình.
- Cán bộ quản trị là người thu nhận và truyền đạt thông tin.
c/ Vai trò, vị trí và nhiệm vụ của cán bộ quản trị kinh doanh
Vai trò:
Là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Vai trò cơ bản của họ thể hiện ở mối quan hệ của họ với con người, ở
đầu mối thông tin mà họ nắm giữ và ở cả vai trò quyết định của họ với các vấn đề của
tổ chức.
Vị trí:
Cán bộ quản trị kinh doanh là cầu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài
của doanh nghiệp thành một khối thống nhất trong phạm vi chức trách của mình.
Nhiệm vụ:
Nhiệm vụ của nhà quản trị thay đổi theo cấp bậc quản trị mà họ nắm giữ. Bên
cạnh những nhiệm vụ trọng tâm của từng cấp bậc quản trị, tất cả các nhà quản trị phải
thiết lập và duy trì được các mối quan hệ công việc hữu hảo với một số lượng lớn con
người trong tổ chức để giúp cho công việc của mình được trôi chảy. Khả năng làm
được điều đó có ý nghĩa cực kỳ cần thiết cho sự thành công của công tác quản trị.
2.3.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh
a) Về phẩm chất chính trị
- Có khả năng và ý chí làm giàu cho doanh nghiệp và xã hội trong khuôn khổ
luật pháp và thông lệ thị trường.
- Biết đánh giá hậu quả công việc củabản thân, của doanh nghiệp… theo các
tiêu chuẩn chính trị.

- Nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta luôn có 2
mục tiêu phát triển kinh tế – xã hội, mỗi giám đốc kinh doanh phải hướng theo mục
tiêu đó.
b) Về năng lực chuyên môn
- Biết lường hết mọi tình huống có thể xảy ra cho doanh nghiệp, cho bộ phận
và cho phạm vi chức trách của mỗi người tuỳ thuộc trách nhiệm đảm nhận.
- Phải biết giao đúng việc cho cấp dưới và tạo điều kiện để cho cấp dưới thực
hiện thành công.
c) Về năng lực tổ chức
Phải biết vận hành, chỉ đạo đội ngũ cán bộ nhân viên dưới quyền, thực hiện tốt
các nhiệm vụ chuyên môn được giao, nắm bắt nhanh các chủ trương phát triển mới để
luôn luôn giành thể chủ động trong công tác.
d) Về đạo đức và ý thức luật pháp kinh doanh
Cán bộ quản trị kinh doanh phải có phẩm chất đạo đức nhất định. Càng có vị trí
trách nhiệm cao, đòi hỏi về mặt đạo đức càng lớn. Mặt khác, yêu cầu ý thức tuân thủ
luật pháp cũng là một đòi hỏi mang tính đạo đức xã hội mà mỗi cán bộ quản trị kinh
doanh đều phải lưu ý thường xuyên để tránh không bị vi phạm.
2.3.3. Những kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần thiết đối với nhà quản trị
Kỹ năng là khả năng chuyển đổi kiến thức về một lĩnh vực nào đó vào thực
hiện công việc với kết quả nhất định.
Một số kỹ năng và đặc điểm cá nhân được cho là quan trọng đối với nhà quản
trị: tư duy phân tích, mềm dẻo trong hành vi, ra quyết định, lãnh đạo, gây ảnh hưởng
cá nhân, lập kế hoạch và tổ chức, chịu được căng thẳng, hiểu con người, chấp nhận
rủi ro, kỹ năng viết…
2.3.4. Phong cách và uy tín của cán bộ quản trị kinh doanh
Phong cách làm việc của cán bộ quản trị kinh doanh
a) Khái niệm
Phong cách làm việc của cán bộ quản trị là tổng thể các biện pháp, thói quen,
các cách cư xử đặc trưng mà người đó sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày
để hoàn thành nhiệm vụ.

b) Các phong cách làm việc cơ bản

- Phong cách cưỡng bức.
- Phong cách dân chủ.
- Phong cách tự do.
- Phong cách phát hiện vấn đề mặt tổ chức.
c) Một số phong cách làm việc xấu
- Phong cách “tiểu nhân”.
- Phong cách “sản xuất nhỏ”.
- Phong cách “quân phiệt” (gia trưởng).
Uy tín của cán bộ quản trị
a) Khái niệm
Uy tín của cán bộ quản trị là mức độ hiệu quả của sự tác động của họ đối với
người khác trong công việc của mình. Uy tín có 3 loại: uy tín quyền lực do địa vị
pháp lý ở hệ thống và trong xã hội đem lại; uy tín cá nhân là kết quả của phẩm chất,
của sự tín nhiệm cá nhân đem lại và uy tín chức năng do hệ thống văn bằng, trình độ
tay nghề, nghiệp vụ mà xã hội đã thừa nhận đối với người cán bộ quản trị.
b) Các nguyên tắc tạo lập uy tín
- Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo ra thắng lợi liên
tục.
- Tạo được sự nhất trí cao độ trong doanh nghiệp.
- Đi theo con đường sáng sủa, tránh mọi thủ đoạn đen tối, xấu xa.
- Không được dối trá, đã hứa là phải thực hiện.
- Biết sử dụng tốt cán bộ giúp việc.
- Mẫu mực về đạo đức, được quần chúng tin tưởng và bảo vệ.
3. ĐIỀU HÀNH TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

3.1. Khái niệm và vai trò của công tác điều hành trong doanh nghiệp
3.1.1. Khái niệm

Điều hành trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt
động của doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành
vi của con người trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ, sao cho họ cố
gắng một cách tự giác để hoàn thành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
3.1.2. Nội dung công tác điều hành
- Không chỉ là việc chỉ huy, điều khiển con người hướng vào những mục tiêu
nhất định mà còn bao gồm cả việc phối hợp hoạt động của các cá nhân, các nhóm để
đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Có thể nghiên cứu chức năng điều hành trong doanh nghiệp qua 2 nội dung
chủ yếu:
+ Tác động lên con người trong doanh nghiệp.
+ Phối hợp hoạt động giữa mọi người, mọi đơn vị trong doanh nghiệp và giữa
doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp.
3.1.3. Vai trò của công tác điều hành
- Chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể
tổ chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt được mục đích chung.
- Chức năng điều hành có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt
và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp
dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu
tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Chức năng điều hành thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con người, thể
hiện tài ba của nhà quản trị.
3.2. Động cơ và các phương pháp tác động lên động cơ con người
3.2.1. Khái niệm về động cơ hoạt động
Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và là lý
do của hoạt động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi
bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người
trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hoạt động của con người.

Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu. Nhu cầu sẽ trở thành động
cơ khi có 3 yếu tố: sự mong muốn, sự chờ đợi; tính hiện thực của sự mong muốn;
hoàn cảnh môi trường xung quanh.
3.2.2. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động
Quan điểm về tính chất của nhu cầu
- Nhu cầu vật chất.
- Nhu cầu tinh thần.
Nhà quản trị giỏi phải giải quyết hợp lý 2 nhu cầu cơ bản trên của người lao
động.
Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
- Nhu cầu sinh lý.
- Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn.
- Nhu cầu về liên kết và chấp nhận.
- Nhu cầu về sự tôn trọng.
- Nhu cầu tự thân vận động.
Lý thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F. Herzberg
Herzberg chia động cơ thành 2 nhóm:
- Nhóm 1: gồm những yếu tố có thể định lượng (lương, thưởng...).
- Nhóm 2: gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt...).
Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của V.Room
V.Room đưa ra công thức:
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Trong đó:
- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.
- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả.
- Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả
mong muốn.
Lý thuyết về động cơ thúc đẩy nhu cầu của Mc.Celland
Mc.Celland phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
- Nhu cầu về quyền lực.

- Nhu cầu liên kết.

- Nhu cầu về sự thành đạt.
Nghiên cứu của Patton về các động lực thúc đẩy trong quản lý
- Sự thử thách trong công việc.
- Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người lãnh đạo.
- Sự ganh đua.
- Sự sợ hãi.
- Tiền là một yếu tố khuyến khích thực sự và thúc đẩy hiệu quả, chư không còn
là một yếu tố “duy trì” như Herzberg đã nêu ra
3.2.3. Các phương pháp tác động lên động cơ
Các phương pháp chủ yếu tác động lên con người trong doanh nghiệp:
- Các phương pháp hành chính.
- Các phương pháp kinh tế.
- Các phương pháp giáo dục, tâm lý.
Một số công cụ và bộ phận thúc đẩy quan trọng đối với con người trong điều
kiện của nước ta hiện nay:
- Tiền.
- Thưởng và phạt, khen và chê cấp dưới đúng lúc, đúng chỗ.
- Đảm bảo điều kiện làm việc và sự an toàn cho người lao động.
- Làm cho công việc thú vị hơn, có ý nghĩa cao hơn.
- Tạo bầu không khí tổ chức vui tươi lành mạnh, tinh thần làm việc tích cực
của mọi người trong tập thể.
3.3. Phối hợp hoạt động của doanh nghiệp
3.3.1. Nội dung sự cần thiết của phối hợp
- Phối hợp có thể coi là một nội dung trong chức năng điều hành, bởi vì khi
điều hành con người và công việc trong một tổ chức, tất yếu sẽ diễn ra sự phối hợp
giữa các họat động trong một tổ chức, cũng như sự phối hợp giữa tổ chức đó với các
tổ chức khác có liên quan trong môi trường của nó.
- Vì sự phân chia các chức năng quản trị chỉ mang tính chất tương đối nên có
một số lý thuyết coi phối hợp là một chức năng riêng của quản trị, làm cho mọi hoạt

động của từng đơn vị và của toàn thể tổ chức diễn ra một cách điều hòa, đồng bộ và
ăn khớp để đạt mục đích chung sự phối hợp ảnh hưởng đến mọi người, mọi nhóm,
mọi đơn vị của tổ chức, và toàn bộ tổ chức nói chung. Thiếu sự phối hợp sẽ gây ra phí
phạm thời gian, cố gắng và tiền bạc.
Công tác phối hợp của nhà quản trị doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau
đây:
- Phối hợp giữa các cấp bậc quản trị.
- Phối hợp giữa các khâu quản trị.
- Phối hợp giữa doanh nghiệp với các tổ chức có liên quan ở ngoài doanh
nghiệp.
3.3.2. Điều kiện để thực hiện sự phối hợp có hiệu quả
- Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn một cách rõ ràng rành mạch
giữa các cấp quản lý và giữa các khâu quản lý.
- Về yếu tố con người, những người quản trị cấp cao cảu doanh nghiệp phải có
quan điểm, nhận thức thái độ đúng đắn về sự phối hợp, hợp tác và có năng lực tổ
chức.
- Làm tốt công tác lập kế hoạch, tạo điều kiện để thực hiện tốt sự phối hợp.
- Cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác phối hợp vì nó là
cái khung quy định các hệ thống chỉ huy, kênh thông tin và các mối quan hệ trong tổ
chức.
3.3.3. Các hình thức phối hợp
- Sử dụng các buổi họp và hội nghị để phối hợp.
- Truyền đạt thông tin được coi là một hình thức phối hợp.
- Thời điểm và lịch hoạt động.
- Trao đổi, gặp gỡ, tiếp xúc, mở rộng các mối quan hệ với môi trường bên
ngoài.
3.4. Tập thể và hoạt động tập thể trong doanh nghiệp
3.4.1. Khái niệm tập thể và sự quản lý tập thể
a) Khái niệm

Tập thể là những nhóm người có tổ chức, có mục tiêu hoạt động đem lại lợi ích
cho xã hội.
b) Cơ cấu tập thể
- Cơ cấu chính thức: chính là tổ chức biên chế của mỗi tập thể. Đó là một hệ
thống các mối quan hệ được thiết lập bởi các qui chế, chỉ thị, thông lệ của xã hội và
của các cơ quan quản lý. Cơ cấu chính thức tạo thành cơ cấu tổ chức bộ máy hệ
thống.
- Cơ cấu không chính thức: là hệ thống các mối quan hệ cá nhân được hình
thành một cách không chính thức trên cơ sở các tình cảm cá nhân qua lại trong tập
thể. Chính trong có cấu không chính thức diễn ra những xung độ căng thẳng làm mọi
người khó chịu, bực bội, một số trường hợp phá vỡ tập thể, gây nên sự mất đoàn kết,
gây bầu không khí hết sức căng thẳng, nặng nề. Cho nên người lãnh đạo cần phải biết
cả cơ cấu không chính thức để giải quyết những xung đột trong tập thể góp phần tăng
năng suất lao động.
c) Sự quản lý tập thể
- Xây dựng tập thể doanh nghiệp trở thành một tập thể mạnh.
- Tác động lên tập thể đó để họ phấn đấu hoàn thành những mục tiêu chung của
cả doanh nghiệp.
3.4.2. Đặc tính tâm lý tập thể
a) Lây truyền tâm lý
Lây truyền tâm lý là hiện tượng tâm lý phổ biến trong một tập thể đang hoạt
động. Nó biểu thị các tác động tâm lý tương hỗ, thụ động giữa các thành viên trong
tập thể về các sự kiện, hiện tượng, cá nhân.
2 hình thức biểu hiện:
- Hiện tượng dao động từ từ. Một hiện tượng nào đó lúc đầu có thể gây ra sự
bất bình, phẫn nộ, nhưng sau đó mọi người lại làm theo.
- Hiện tượng bùng nổ: Hiện tượng này xảy ra khi mọi người rất căng thẳng về
tâm lý và thần kinh. Mọi người làm theo một việc nào đó như lây bệnh mà không
hiểu tại sao mình lại hành động như vậy.
b) Bầu không khí tâm lý trong tập thể

Bầu không khí trong tập thể không đơn thuần là tổng thể các phẩm chất cá
nhân của thành viên. Nó được hình thành từ các mối quan hệ qua lại giữa con người
nhưng không hẳn đồng nhất với tổng thể nói trên. Giữa những cá nhân tốt nhất có thể
hình thành những quan hệ xấu và ngược lại, những người có thiếu sót có thể tổ chức
ra được một tập thể lao động hữu nghị, lành mạnh.
c) Dư luận xã hội trong tập thể
Dư luận xã hội trong tập thể là một hình thức biểu hiện tâm trạng của tập thể
trước những sự kiện, những hiện tượng, những hành vi của con người xảy ra trong
cuộc sống, biểu thị trí tuệ của tập thể, tâm tư và nguyện vọng của họ.
d) Truyền thống của tập thể
Truyền thống của tập thể là các thông lệ, các qui tắc xử sự chung được hình
thành từ đoiừ sống tâm lý chung của tập thể qua nhiều thế hệ và luôn được bảo vệ,
tôn trọng trong việc giải quyết những nhiệm vụ cụ thể nào đó của tập thể, tạo ra sức
mạnh to lớn trong tập thể trước các khó khăn của cuộc sống, đồng thời tạo ra cho mỗi
tập thể tính độc đáo.
3.4.3. Hoàn thiện tập thể lao động
Thông thường người lãnh đạo cần chú ý đến những vấn đề sau đây:
- Duyệt xét toàn bộ tổ chức đểt tìm những chỗ yếu kém
- Chú ý đến những khía cạnh phi chính thức của tổ chức
- Tâm lý riêng của bản thân người lãnh đạo
- Chú trọng đến trạng thái tâm lý của nhân viên và của bản thân
- Những bộ phận cần thiết khi cải tổ tập thể
4. CHỨC NĂNG KIỂM TRA

4.1. Kiểm tra và yêu cầu đối với kiểm tra
4.1.1. Khái niệm kiểm tra
Kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá và chấn chỉnh việc thực hiện
nhằm đảm bảo cho các mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp được hoàn thành một
cách có hiệu quả.

Như vậy, kiểm tra được thực hiện không phải chỉ nhằm phát hiện các sai sót,
ách tắc trong hoạt động của doanh nghiệp để có giải pháp xử lý kịp thời, mà còn
nhằm tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để tận dụng, thúc đẩt doanh
nghiệp nhanh chóng đạt tới mục tiêu dự định.
4.1.2. Vai trò của kiểm tra
- Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị
kinh doanh.
- Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao.
- Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo
doanh nghiệp.
- Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi
trường.
- Kiểm tra tạo điều kiện cho quá trình hoàn thiện và đổi mới.
4.1.3. Nội dung và mức độ kiểm tra
a/ Nội dung kiểm tra
Nhiệm vụ của kiểm tra trong quản trị kinh doanh là phải xác định, sửa chữa
được những sai lệch trong hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu, kế hoạch và
tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để hoàn thiện, cải tiến, đổi mới không
ngừng mọi yếu tố của doanh nghiệp.
Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản
hồi về mọi hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, kịp thời là công việc
rất khó khăn. Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với những câu hỏi: cần kiểm tra cái
gì? Các cuộc kiểm tra cần tiến hành thường xuyên đến mức nào? Trong hoạt động
của doanh nghiệp sai lệch xảy ra ở những đâu sẽ có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến
kết quả cuối cùng của hệ thống?
Xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực,
những hoạt động, những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển doanh nghiệp. Đó chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm
kiểm tra thiết yếu:

- Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của
doanh nghiệp cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ doanh
nghiệp thành công.
- Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt trong doanh nghiệp mà ở
đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Đó chính là
những điểm mà nếu tại đó sai lệch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời thì sẽ
có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bảng: Một số điểm kiểm tra thiết yếu trong những lĩnh vực
quan trọng của doanh nghiệp
Sản xuất Marketing Quản trị nhân sự Tài chính kế toán

- Chủng loại sản phẩm - Doanh số - Năng suất lao động - Tài sản của doanh
- Số lượng sản phẩm - Chi phí bán hàng - Mối quan hệ giữa nghiệp
- Chất lượng sản phẩm - Chi phí quảng cáo những người lao động - Kết quả sản xuất kinh
- Chi phí cho sản phẩm - Việc thực hiện chỉ - Những cá nhân tập doanh
- Mức độ hoàn thành tiêu bán hàng đối với thể điển hình - Dự trữ
của cá nhân trên dây từng nhân viên - Phát triển lực lượng - Lưu chuyển tiền tệ
chuyền sản xuất - Sự thỏa mãn của quản trị viên
người tiêu dùng
b/ Mức độ kiểm tra

Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với yêu cầu giải quyết mâu thuẫn giữa sự
cần thiết phải nâng cao quyền tự chủ của các cá nhân với sự cần thiết của kiểm tra.
Rõ ràng sự kiểm tra quá mức sẽ có hại đối với doanh nghiệp cũng như với các
cá nhân vì nó gây ra bầu không khí căng thẳng, thiếu tin tưởng lẫn nhau trong tập thể,
hạn chế và thậm chí triệt tiêu năng lực sáng tạo của con người. Nhưng nếu kiểm tra
lỏng lẻo, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng rối loạn, không tự biết mình đang và sẽ ở
đâu và như vậy không thể hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, mức độ kiểm tra bị coi
là quá mức hay có hại là khác nhau đối với những tình huống khác nhau.
Sự kiểm tra quá mức còn gây tác hại cho doanh nghiệp vì tiêu tốn nhiều nguồn
lực mà lợi ích thu được thì có thể không phù hợp với chi phí. Đồng thời cần phải lưu

ý rằng việc giảm mức độ kiểm tra không đồng nghĩa với việc tăng quyền tự chủ của
các cá nhân.
Như vậy, nhiệm vụ của các nhà quản trị khi thiết lập hệ thống kiểm tra là xác
định sự cân đối tốt nhất giữa kiểm tra và quyền tự do của các cá nhân; giữa chi phí
cho kiểm tra và lợi ích do hệ thống này đem lại.
4.1.4. Bản chất của kiểm tra
Kiểm tra là một hệ thống phản hồi.
a/ Kiểm tra là một hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động
Thông thường, cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc
của hệ thống phản hồi thường thấy trong các hệ thống vật lý và sinh học. Theo hệ
thống này, các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế, so sánh các kết quảnày
với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó, để thực hiện những
điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và
thực hiện chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn.
Cơ chế xác định sai lệch trong kết quả hoạt động như ở trên của hệ thống kiểm
tra được thực hiện trong một thời gian dài nhưng đã bộc lộ nhiều khuyết điểm như:
- Gây tốn kém cho doanh nghiệp.
- Ít có tác dụng đối với việc nâng cao chất lượng của quá trình tạo ra các kết
quả đó.
- Kiểm tra kết quả cuối cùng nhiều khi chỉ đem lại những bài học đắt giá cho
giai đoạn kế hoạch sau.
Độ trễ của thời gian chính là điểm yếu của hệ thống kiểm tra chỉ dựa trên
những mối liên hệ ngược từ đầu ra của hệ thống. Nó cho thấy tính không hiệu quả của
các dữ liệu lịch sử. Các nhà quản trị cần một hệ thống kiểm tra có thể báo cho họ
những vấn đề sẽ nảy sinh nếu họ không có tác động kịp thời tại một thời điểm nhất
định. Yêu cầu đó làm ra đời hệ thống kiểm tra dự báo.
b/ Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo
Các hệ thống phản hồi đơn giản đo lường đầu ra của quá trình, rồi đưa vào hệ
thống hoặc đầu vào của hệ thống những tác động điều chỉnh để thu được kết quả
mong muốn tại chu kỳ sau.

Trong hệ thống kiểm tra dự báo trái lại sẽ giám sát đầu vào của hệ thống và quá
trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho
hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình
trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.
Để xây dựng được một hệ thống kiểm tra dự báo có hiệu quả cần thực hiện một
số yêu cầu sau đây:
- Thực hiện phân tích kỹ càng hệ thống lập kế hoạch và kiểm tra cũng như các
đầu vào và những quá trình quan trọng.
- Xây dựng mô hình của hệ thống thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra
thông qua những hoạt động nhất định.
- Mô hình phải được xem xét lại thường xuyên sao cho đầu vào, đầu ra và mối
liên hệ giữa chúng luôn phản ánh thực tại.
- Thu thập dữ liệu về các đầu vào và quá trình thực hiệnmột cách đều đặn và
đặt chúng vào mô hình.
- Đánh giá thường xuyên những sai lệch của đàu vào và quá trình hoạt động
thực tế so với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng tới các kết quả mong đợi cuối cùng.
- Tiến hành tác động kịp thời lên các đầu vào và các quá trình để điều chỉnh sai
lệch nhằm thực hiện đúng mục tiêu.
4.1.5. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm tra
Hệ thống kiểm tra cần đáp ứng những yêu cầu cơ bản sau đây:
- Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch
- Kiểm tra phải mang tính đồng bộ
- Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan
- Kiểm tra vần phù hợp với tổ chức và con người trong doanh nghiệp
- Kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý
- Kiểm tra cần phải hiêu quả
4.1.6. Các nguyên tắc kiểm tra
Trong quá trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác kiểm tra
cần tuân theo các nguyên tắc sau đây:
a/ Nguyên tắc kiểm tra có trọng điểm

Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác định các khu vực hoạt động thiết yếu và các
điểm kiểm tra thiết yếu và tập trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm đó.
b/ Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra
Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ dựa vào các số liệu và báo cáo
thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi hoạt động.
c/ Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân
Nguyên tắc này nêu rõ: trong một cơ hội ngẫu nhiên nhất định, một số lượng
nhỏ các nguyên nhân cũng có thể gây ra đa số các kết quả. Đây là một nguyên tắc rất
quan trọng tạo cơ sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu
vực họat động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu. Nguyên tắc này cũng đòi hỏi
trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân gây nên những sai
lệch của hoạt động so với kế hoạch để có thể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu
quả.
d/ Nguyên tắc tự kiểm tra
Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tra mình là tốt
nhất. khả năng tự kiểm tra để tự hoàn thiện thể hiện trình độ phát triển cao của một hẹ
thống.
4.2. Hệ thống kiểm tra
4.2.1. Quá trình kiểm tra
a/ Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra
Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra
Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh
nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.
Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra
- Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người.
- Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình.
- Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ.
- Các định mức kinh tế – kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản
phẩm.
- Các tiêu chuẩn về vốn.

- Các tiêu chuẩn thu nhập.

b/ Đo lường và đánh giá sự thực hiện
Đo lường sự thực hiện
- Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm
kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định.
- Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, việc đo
lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động, kết quả của từng
giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời.
- Việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý. Tần số của sự
đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tr.a
Đánh giá sự thực hiện các hoạt động
Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi
việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh.
Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với các tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có
thể là cần thiết.
c/ Điều chỉnh các hoạt động
Điều chỉnh là sự tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những
sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải
tiến hoạt động.
Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc:
- Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết.
- Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tuỳ tiện, tránh gây tác dụng xấu.
- Phải tính tới hiệu quả sau khi điều chỉnh.
- Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ.
- Tuỳ điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.
4.2.2. Các hình thức kiểm tra
Các hình thức kiểm tra xem xét theo quá trình hoạt động:
Các dạng cơ bản:
- Kiểm tra trước hoạt động

- Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động
- Kiểm duyệt (kiểm tra được hoặc không)
- Kiểm tra sau hoạt động
Bốn dạng kiểm tra trên đều là cần thiết và được áp dụng tổng hợp để thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên hiện nay người ta đặc biệt nhấn mạnh tới
tầm quan trọng của những dạng kiểm tra lường trước.
Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra:
Các hình thức kiểm tra cơ bản:
- Kiểm tra toàn bộ
- Kiểm tra bộ phận
- Kiểm tra cá nhân
Theo tần suất của các cuộc kiểm tra:
- Kiểm tra đột xuất
- Kiểm tra định kỳ
- Kiểm tra liên tục
Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra:
- Kiểm tra
- Tự kiểm tra
4.2.3. Các kỹ thuật kiểm tra
a/ Các công cụ kiểm tra truyền thống
Các dữ liệu thống kê
Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng. có 7 dạng biểu đồ
được sử dụng rộng rãi trong kiểm tra:
- Biểu đồ nhân quả
- Lưu đồ
- Biểu đồ Pareto
- Biểu đồ khuynh hướng
- Biểu đồ phân bố
- Biểu đồ phân tán
- Biểu đồ kiểm tra

Các bản báo cáo kế toán tài chính

Báo cáo kế toán tài chính là những bản phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài
chính như tài sản, vốn, công nợ cũng như kết quả kinh doanh trong kỳ của doanh
nghiệp. Các báo cáo tài chính được sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của các sản
phẩm và dịch vụ vào và ra khỏi doanh nghiệp. Chúng là công cụ để giám sát 3 điều
kiện tài chính chủ yếu của doanh nghiệp: khả năng thanh toán của doanh nghiệp; điều
kiện tài chính chung của doanh nghiệp; khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Các bản báo cáo kế toán tài chính được các nhà quản trị, các cổ đông, các cơ
quan tài chính, các nhà phân tích đầu tư…sử dụng rộng rãi để đánh giá hoạt động của
doanh nghiệp. Tuy nhiên các báo cáo tài chính không thể phản ánh được mọi vấn đề
của doanh nghiệp.Tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp, các báo cáo tài chính có thể
được lập theo hàng năm, hàng quý, hàng tháng. Những báo cáo tài chính được sử
dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền tệ.
Ngân quỹ
Ngân quỹ là một trong những công cụ kiểm tra lâu đời nhất và được sử dụng
rộng rãi nhất.
Để ngân quỹ trở thành công cụ có ích cho mọi nhà quản trị, cần chú ý một số
điểm:
- Ngân quỹ không có mục đích tự thân mà là công cụ của công tác phối hợp và
kiểm tra.
- Ngân quỹ phải phản ánh được khuôn mẫu của tổ chức, thể hiện được trách
nhiệm của cán bộ quản trị trong việc hoàn thành mục tiêu của hệ thống mình một
cách có hiệu quả trong phạm vi có hạn của ngân sách.
- Tránh lập những ngân quỹ quá đầy đủ, chi tiết làm giảm sự tự do của những
nhà quản trị trong việc quản lý các bộ phận của họ.
- Không để các mục tiêu về ngân quỹ trở nên quan trọng hơn các mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Việc lập ngân quỹ có thể bị lợi dụng để che giấu những yếu tố phi hiệu quả.

- Các ngân quỹ thường rơi vào tình trạng cứng nhắc, không thể hiện được
những thay đổi có thể xảy ra trong hoạt động của doanh nghiệp và trong nhiều trường
hợp trở nên lạc hậu ngay khi chúng được phê chuẩn.
Những điều kiện để kiểm tra bằng ngân quỹ có hiệu quả:
- Việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút được sự quan tâm đặc biệt của cả
những nhà lãnh đạo doanh nghiệp và những quản trị viên cấp dưới.
- Phải xác định được những tiêu chuẩn hợp lý.
- Có được một hệ thống thông tin phản hồi có hiệu quả để biết được các ngân
quỹ đang và sẽ được thực hiện như thế nào.
Các báo cáo và phân tích chuyên môn
Thường được sử dụng trong phạm vi các vấn đề riêng lẻ có tầm quan trọng đặc
biệt đối với doanh nghiệp.
b/ Các công cụ kiểm tra hiện đại
- Phương pháp đánh giá và kiểm tra chương trình
- Lập ngân quỹ theo chương trình mục tiêu
c/ Các dụng cụ và phương tiện kiểm tra
Ngoài các công cụ kiểm tra thông thường như các hệ thống biểu mẫu, văn bản
báo cáo, ngày nay trong các doanh nghiệp còn sử dụng những phương tiện hiện đại
như điện thoại, máy fax, máy vi tính, hệ thống vô tuyến, các thiết bị, dụng cụ theo dõi
đo lường chính xác, các thiết bị kiểm tra tâm lý…
4.2.4. Các chủ thể kiểm tra trong doanh nghiệp
a/ Kiểm tra của Hội đồng quản trị
HĐQT là cơ quan quản trị cao nhất trong doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao
nhất về sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những chức năng cơ bản của
HĐQT là chức năng chiến lược, tổ chức và kiểm tra. Vấn đề mà HĐQT cần quan tâm
nhất là những kết quả cuối cùng của doanh nghiệp đạt được như thế nào, có phù hợp
với những mục tiêu tổng thể hay không thay vì quan tâm đến những hoạt động cụ thể
chi tiết vụn vặt. Để tạo nhiệm vụ thực hiện công tác kiểm tra, HĐQT có các nhiệm vụ
sau:

- Phê duyệt, thông qua hệ thống mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ DN
làm cơ sở để so sánh, đánh giá kết quả kiểm tra.
- Qui định rõ thẩm quyền, chế độ trách nhiệm của HĐQT, của chủ tịch HĐQT,
qui định mối liên hệ giữa HĐQT và chủ tịch HĐQT, giám đốc trong việc thực hiện
kiểm tra.
- Phê duyệt những nội dung và phạm vi kiểm tra trong từng thời kì ở doanh
nghiệp.
- Phê duyệt, thông qua hệ thống tổ chức thực hiện việc kiểm tra các lĩnh vực
hoạt động cho các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp theo những mục đích, yêu cầu
cụ thể.
- Phê duyệt, thông qua các dự án tổ chức trang bị phương tiện, dụng cụ kiểm tra
cho các bộ phận, cá nhân thự hiện kiểm tra.
- Phê duyệt, thông qua chế độ thưởng phạt tinh thần, vật chất đồi với các bộ
phận, cá nhân thực hiện kiểm tra.
- Ra các quyết định và kiểm tra việc thực hiện các quyết định. Triệu tập hội
đồng, bổ nhiệm các giám đốc, xây dựng các bản quyết toán.
b/ Kiểm tra của ban kiểm soát
Ban kiểm soát (kiểm soát viên) là cơ quan kiểm tra do đại hội cổ đông bầu ra
nhằm thực hiện chức năng kiểm tra đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Ban kiểm soát có những nhiệm vụ và quyền hạn sau:
- Kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản, các bảng tổng kết tài chính của công ty và
triệu tập đại hội đồng khi xét thấy cần thiết.
- Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết tài chính của công ty.
- Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra: về ưu, khuyết điểm
trong quản trị tài chính của hội đồng quản trị.
c/ Trách nhiệm kiểm tra của giám đốc doanh nghiệp
Giám đốc doanh nghiệp có trách nhiệm:
- Tổ chức và thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc thự hiện nhiệm vụ, kế
hoăch, chính sách, pháp luật và xét, giải quyết khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền
trong phạm vi cơ quan, đơn vị mình.

- Thực hiện yêu cầu, kiến nghị, quyết định về thanh tra của tổ chức thanh tra,
đoàn thanh tra, thanh tra viên hoặc cơ quan quản lý cấp trên thuộc trách nhiệm của cơ
quan, đơn vị mình.
- Tạo điều kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ quan.
Cụ thể là:
- Tổ chức thực hiện kiểm tra taòn diện đối với các lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp.
- Xác lập hệ thống mẫu biểu, báo cáo phù hợp với mục tiêu, yêu cầu, nội dung
và phạm vi kiểm tra của từng cấp, từng bộ phận.
- Lập báo cáo địn lì trình hội đồng quản trị.
d/ Kiểm tra của hội viên (những người chủ sở hữu)
Về mặt lý thuyết các hội viên có quyền sinh quyền sát, có quyền bãi miễn sau
khi bổ nhiệm các vị lãnh đạo của doanh nghiệp. Về chức năng kiểm tra họ có những
quyền hạn chủ yếu sau:
- Quyền được thông tin về các sổ sách kế toán và các chương trình kế hoạch
hoạt động của doanh nghiệp.
- Quyền được kiểm tra
- Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn cũng như kiểm tra việc tham gia
hoặc không tham gia vào doanh nghiệp của các hội viên.
- Cử ủy viên kiểm tra tài chính
e/ Kiểm tra của người làm công
Người làm công ăn lương trong doanh nghiệp không phải là hội viêc của doanh
nghiệp nhưng do sự đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp nên trong phạm vi
nhất định có quyền tham gia kiểm tra các lĩnh vực sau:
- Có quyền thông qua những quản trị viên là người làm công trong hội đồng
quản trị để kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng đối với người làm công.
- Kiểm tra việc thực hiện chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động, bồi dưỡng
theo qui định cho người làm công của doanh nghiệp.

- Đòi hỏi giám đốc theo định kỳ phải có thông báo qua hội đồng quản trị cho
người làm công biết tình hình thực hiện kế hoạch snả xuất kinh doanh về doanh số,
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong kỳ.
- Tổ chức ban thanh tra nhân dân làm nhiệm vụ phát hiện ngăn chặn kịp thời
các hiện tượng vi phạm pháp luật, phản ánh ý kiến của người lao động với lãnh đạo
doanh nghiệp giám sát việc thực hiện các kiến nghị đó.

CHƯƠNG V. ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ KINH DOANH
1. KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA VÀ MỤC TIÊU ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ KINH
DOANH
1.1. Khái niệm
Đổi mới quản trị kinh doanh là quá trình làm cho doanh nghiệp thích ứng với
đòi hỏi khách quan của môi trường kinh doanh, căn cứ vào qui luật phát triển của nền
kinh tế thị trường XHCN để tích cực ứng dụng các thành quả khoa học kỹ thuật hiện
đại vào việc quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực chất của đổi mới quản trị kinh doanh là từng bước hiện đại hóa quản trị
đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh.
1.2. Đổi mới quản trị kinh doanh và đổi mới doanh nghiệp
Đổi mới doanh nghiệp là khái niệm dùng để chỉ sự đổi mới đồng bộ (có hệ
thống) các yếu tố đầu vào, đầu ra cũng như cơ cấu của doanh nghiệp.
Đổi mới doanh nghiệp không chỉ bao hàm sự đổi mới các yếu tố thuộc lĩnh vực
sản xuất kinh doanh mà còn bao hàm cả sự đổi mới các yếu tố thuộc lĩnh vực quản trị.
Đổi mới quản trị kinh doanh của doanh nghiệp chỉ bao hàm sự đổi mới các yếu
tố thuộc lĩnh vực quản trị.
Đổi mới quản trị là một nội dung của đổi mới doanh nghiệp, nó có vị trí quyết
định, vị trí này xuất phát từ chỗ, mọi sự thay đổi của doanh nghiệp đều do các quyết
định quản trị tạo ra. Dù đó là sự thay đổi các yếu tố sản xuất hay sự thay đổi các yếu
tố quản trị. Sự thay đổi các yếu tố quản trị, tựu trung lại nhằm nâng cao chất lượng
của các quyết định quản trị. Đến lượt mình, các quyết định quản trị đưa ra sự thay đổi
các yếu tố sản xuất kinh doanh bao gồm cả công nghệ sản xuất, kỹ thuật, nguồn nhân
lực và các yếu tố sản xuất khác; làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường.
Như vậy, đổi mới quản trị kinh doanh của doanh nghiệp cần được xem như là
nhân tố mở đường, quyết định chất lượng của đổi mới doanh nghiệp.
1.3. Mục tiêu của đổi mới quản trị kinh doanh
Đổi mới quản trị kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng của các quyết định
quản trị, thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp.

2. NHỮNG NHÂN TỐ THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ KINH DOANH
2.1. Thị trường hiện đại đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng
Doanh nghiệp luôn phải thích ứng với thị trường trong và ngoài nước không
phải chỉ đơn thuần dựa vào mưu kế mà cần phải phụ thuộc vào cơ chế quản trị doanh
nghiệp có cơ sở khoa học.
2.1.1. Đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường hiện đại
Ngoài những đặc điểm chung trong các giai đoạn phát triển trước đây còn
nhiều đặc điểm mới, chủ yếu biểu hiện ở những điểm sau:
- Về phạm vi: phạm vi quốc tế hóa tăng lên, thị trường trong nước gắn với thị
trường thế giới trong mọi khía cạnh và chịu sự chế ước của thị trường thế giới. Điều
đó buộc các doanh nghiệp phải lấy trình độ quốc tế làm thước đo, làm chuẩn mực cho
hoạt động của mình nếu không muốn thua thiệt, mất sức mạnh cạnh tranh.
- Về kỹ thuật: lực lượng sản xuất hiện đại mà cốt lõi là kỹ thuật cao. Trình độ
lực lượng sản xuất trên thế giới đã phá vỡ cơ sở kỹ thuật truyền thống, bước vào iai
đoạn mới mà máy tính điện tử là tiêu chí chủ yếu, kỹ thuật cao, mới là trụ cột cơ bản
của lực lượng sản xuất hiện đại, hơn nữa có xu hướng đổi mới nhanh và gia tăng.
Muốn theo kịp thời đại, các doanh nghiệp phải dựa vào nền kỹ thuật cao trên thế giới,
xây dựng cơ chế có thể đẩy nhanh tiến bộ kỹ thuật.
- Về cạnh tranh: cạnh tranh diễn ra gay gắt và ở tầm cao hơn trong phạm vi thế
giới. Tính đa phương hóa thị trường tăng lên, phạm vi và mức độ cạnh tranh tăng lên
rất nhiều so với trước kia. Các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực thích ứng, cho
nên phạm vi kinh doanh, hình thức tổ chức, sự kết hợp của yếu tố sản xuất và các chế
độ có liên quan của doanh nghiệp phải có sự thay đổi.
- Về thông tin: lượng thông tin nhiều, tốc độ truyền nhanh, được xủ lý có hệ
thống. Có thể nói kinh tế thị truờng hiện đại là kinh tế thông tin.
- Về giao dịch: hình thức giao dịch ngày càng trở nên hiện đại hơn, không
những có giao dịch hàng có sẵn mà còn có cả hình thức giao dịch hàng hóa theo hẹn
và ngày càng nhiều. Do vậy, nạn đầu cơ và độ mạo hiểm tăng lên nhiều.
- Về chuẩn mực: thực hiện chuẩn mực hóa quản lý thị trường hoạt động giao
dịch và cạnh tranh, hơn nữa còn dần dần thống nhất với pháp chế thị trường thế giới.

- Về phân phối nguồn lực: phân phối nguồn lực đã vượt ra ngoài biên giới các
quốc gia, tính khả biến về tính di chuyển và phối hợp các yếu tố sản xuất tăng lên, tài
chính trở thành trụ cột của các quan hệ kinh tế.
2.1.2. Đặc trưng của doanh nghiệp hiện đại
Doanh nghiệp hiện đại ra đời là đòi hỏi của nền kinh tế thị trường hiện đại.
Ngoài các đặc trưng chung cho các doanh nghiệp ra, còn có các đặc điểm mới:
- Lực lượng sản xuất có trình độ kỹ thuật cao, qui mô lớn, tham gia cạnh tranh
kỹ thuật cao, mới trên thế giới, có các tổ chức nghiên cứu khoa học hùng hậu, có tổ
chức cao và đội ngũ cán bộ kỹ thuật làm hậu chuẩn, kinh doanh theo chiều sâu.
- Đa dạng hóa nghiệp vụ kinh doanh, sản xuất nhiều loại sản phẩm, kinh doanh
rộng rãi nhiều ngành nghề, hình thành các “công ty tổng hợp” để thích ứng với tính
đa dạng nhiều thay đổi trên thị trường trong và ngoài nước.
- Ngày càng tách quyền sở hữu khỏi quyền quản trị kinh doanh, chuyên môn
hóa, tri thức hóa chức năng quản lý. Người sở hữu về pháp luật không trực tiếp điều
hành doanh nghiệp, phạm vi chức trách rõ ràng, không can thiệp vào các quyết định
kinh doanh.
- Hình thức công ty cổ phần là cơ bản. Thông qua thị trường cổ phiếu và thị
trường khác về quyền tài sản để nhập và tách quyền tài sản, thực hiện mối liên kết
nhiều chiều.
- Thực hiện công ty hóa, các công ty có vai trò pháp nhân độc lập.
- Trong doanh nghiệp áp dụng chế độ quản lý theo cấp, tức có hai cấp quyết
định trở lên, giữa các cấp hình thành hệ thống quan hệ vừa phối hợp với nhau vừa chế
ước nhau.
- Nêu bật yêu cầu về văn hóa doanh nghiệp và quản lý con người làm gốc. Văn
hóa trở thành biểu tượng của một doanh nghiệp hiện đại, ns tượng trưng doanh
nghiệp đã thoát khỏi trình độ thấp, tổ chức kém, tiến lên trình độ cao.
- Tập đoàn doanh nghiệp và công ty xuyên quốc gia ngày càng trở thành hình
thức chủ đạo thị trường quốc tế, chẳng những giúp cho tổ chức nội bộ doanh nghiệp
trở nên tốt hơn, đồng thời còn cơ cấu tổ chức giữa các doanh nghiệp trở nên hợp lý
hơn, có lợi hơn cho việc phân phối nguồn lực.

2.2. Những biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường doanh
nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng thích nghi
Ngày nay tốc độ thích nghi với sự thay đổi của môi trường đã trở thành vũ khí
cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Nhưng thay đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường doanh nghiệp là
nguyên nhân cơ bản làm cho vòng đời của các giải pháp trong doanh nghiệp ngắn lại,
các giải pháp nhanh chóng trở nên lạc hậu, đẩy doanh nghiệp đến chỗ khó khăn, bế
tắc, phá sản. Do đó, để phát triển không còn con đường nào khác doanh nghiệp cần
đổi mới không ngừng nhằm thích ứng với môi trường đã biến đổi.
2.3. Đổi mới quản trị doanh nghiệp là tiền đề nâng cao hiệu quả hoạt động
doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp là một nguồn lực đặc biệt. Họat động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp không những cần có nguồn lực: vật lực, nhân lực và tài lực
mà còn phải có nguồn lực thứ tư nữa, đó là quản trị. So với ba nguồn lực trên, nguồn
lực quản trị có đặc điểm là nguồn lực vô hình và ở hình thái tiềm năng, nó cũng thuộc
lực lượng sản xuất.
3. NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ KINH DOANH
1. Đổi mới tư duy quản trị
Tư duy quản trị là sự phản ánh khái quát đối tượng quản trị vào nhận thức chủ
quan của nhà quản trị. Nhận thức chủ quan này có tác dụng chỉ dẫn mạnh mẽ đối với
quản trị ở mức độ rất lớn, tư duy quản trị quyết định trình độ quản trị. Vì vậy muốn
đổi mới quản trị trước hết phải đổi mới tư duy. Tiêu chuẩn của đổi mới tư duy là quan
niệm mới có đặc trưng thời đại thích ứng với đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện
đại. Những quan niệm này bao gồm:
Ý thức về chiến lược
Đây là tư tưởng kinh doanh xuất phát từ quan điểm hệ thống, toàn diện, lâu dài
nhằm tìm đường cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, là phương pháp tư duy nắm
chắc phương hướng phát triển trong tương lai, tránh cách làm ăn tạm bợ, chỉ thấy cái
trước mắt. Do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, tình hình thị trường

thiên biến vạn hóa, cạnh tranh vô cũng gay gắt, nên việc thắng thua lúc này là tư
tưởng chiến lược. Bởi vậy, là doanh nghiệp hiện đại phải có các nhà doanh nghiệp có
đầu óc, chiến lược, nhìn xa trông rộng, ứng dụng mưu lược chỉ đạo doanh nghiệp
hướng tới tương lai.
Ý thức về thị trường
Phải có ý thức thật sự trở thành chủ thể của thị trường theo yêu cầu của cơ chế
thị trường. Là người sản xuất, kinh doanh hàng hóa dịch vụ, doanh nghiệp phải hiểu
biết thị trường, thích ứng với sự thay đổi của thị trường, chủ động khai thác thị trường
và tích cực chiếm lĩnh thị trường.
Ý thức cạnh tranh
Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của nền kinh tế hàng hóa. Ýa thức cạnh tranh là
ý thức phòng ngừa thất bại, tìm kiếm thắng lợi trong nền kinh tế hàng hóa. Ý thức
cạnh tranh dẫn dắt hoạt động cạnh tranh, nó làm nảy nở lòng tin mãnh liệt và sức
mạnh tinh thần để vượt qua đối thủ dành thắng lợi.
Ý thức về thông tin
Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin. Khi xây dựng kế hoạch hoặc
soạn thảo chiến lược phát triển doanh nghiệp phải dựa vào thông tin từ nhiều nguồn;
doanh nghiệp muốn phát triển hoặc nhập kỹ thuật mới thì phải có đầy đủ thông tin;
doanh nghiệp muốn khai thác, chiếm lĩnh thị trường thì phải có thông tin về thị
trường.
Tóm lại, thông tin là căn cứ để quyết định. Do vậy, cần phải coi quản trị thông
tin là nội dung quan trọng của đổi mới quản trị doanh nghiệp.
2. Đổi mới tổ chức quản trị
Đổi mới tổ chức quản trị là các doanh nghiệp căn cứ vào tình hình trong nước
và đặc điểm thể chế kinh tế thị trường, căn cứ vào nhu cầu tăng cường sức sống của
doanh nghiệp, vận dụng lý luận và phương pháp tổ chức hiện đại để đưa tổ chức quản
trị của mình lên ngang tầm trình độ tiên tiến trong ngành trong và ngoài nước. Đổi
mới tổ chức quản trị doanh nghiệp là bảo đảm về mặt tổ chức để thực hiện đổi mới
doanh nghiệp.
Đổi mới tổ chức quản trị doanh nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng tiên tiến,
khả thi và có thể hoàn thành tốt.
- Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp phải được xây dựng theo các nguyên
tắc gọn nhẹ, thống nhất, tiết kiệm, là hệ thống bảo đảm về tổ chức có tính hệ thống
chặt chẽ, trách nhiệm quyền hạn rõ ràng, quyền hạn được phân chia thoả đáng, trách
nhiệm, quyền hạn và lợi ích gắn chặt với nhau, có kiểm tra chặt chẽ.
- Chức năng của tổ chức quản trị doanh nghiệp phải thích ứng, linh hoạt về đối
nội đối ngoại – có năng lực quyết sách, có năng lực phối hợp và hiệu suất cao.
- Tổ chức quản trị phải có lợi cho việc phát huy đầy đủ tính tích cực của những
người lao động trong doanh nghiệp, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế.
Những xu hướng đổi mới tổ chức quản trị bao gồm:
- Thay đổi tình trạng cơ cấu tổ chức sản xuất khép kín, trăm việc không cần
nhờ ai. Đẩy mạnh quá trình phân công, chuyên môn hoá và hiệp tác hoá theo yêu cầu
của nền sản xuất lớn xã hội hoá.
- Khoa học hoá, dân chủ hoá các quyết sách của doanh nghiệp.
- Cải cách cơ cấu tổ chức theo nguyên tắc có phân cấp quản lý, kết hợp chỉ huy
thống nhất với phân công, phối hợp quản lý theo chiều dọc với quản lý theo chiều
ngang.
- Tăng cường quản lý đội ngũ cán bộ.
3. Đổi mới phương pháp và phương tiện quản trị trong doanh nghiệp
3.1. Đổi mới phương pháp quản trị kinh doanh
a) Khái niệm
Đổi mới các phương pháp quản trị là đổi mới cách thức tác động của chủ thể
quản trị đối với các cá nhân và tập thể doanh nghiệp cũng như đối với các đối tượng
có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, bạn hàng)
b) Những xu hướng đổi mới phương pháp quản trị doanh nghiệp
- Áp dụng các phương pháp quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của
cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp.

- Áp dụng các phương pháp quản trị kinh doanh nhằm tạo ra khả năng cho
phép cán bộ, nhân viên tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề của
doanh nghiệp.
- Áp dụng các phương pháp quản trị nhằm khuyến khích những ý tưởng và
sáng kiến mới của mọi người trong doanh nghiệp.
- Tăng cường yếu tố văn hoá trong đổi mới phương pháp quản trị. Văn hoá
kinh doanh trở thành yếu tố quan trọng trong thành công của doanh nghiệp.
- Sử dụng tổng hợp các phương pháp quản trị là xu hướng đặc thù trong đổi
mới phương pháp quản trị trong thời đại ngày nay.
- Đổi mới các phương pháp quản trị gắn liền với việc sử dụng những thành tựu
của công nghệ thông tin như máy vi tính, phần mềm và mạng truyền thông điện tử…
- Các phương pháp quản trị có xu hướng lấy khách hàng làm định hướng.
3.2. Đổi mới phương tiện quản trị
a) Khái niệm
Đổi mới phương tiện quản trị theo hướng hiện đại hoá là doanh nghiệp dùng
máy tính điện tử là chính, lập ra hệ thống quản lý thông tin, phản ánh một cách nhanh
nhật những tài sản của môi trường bên ngoài, phối hợp và kiểm soát các bộ phận
trong doanh nghiệp.
b) Xu hướng sử dụng các phương tiện hiện đại trong quản trị
- Nghiệp vụ quản lý các đầu vào và đầu ra bằng sử dụng máy tính điện tử là
chính, có hệ thống quản lý thông tin hoàn chỉnh và có hiệu quả.
- Việc lưu trữ và xử lý thông tin được tiến hành thông qua hệ thống quản lý
thông tin bằng máy tính điện tử, việc quản lý quyết sách được định lượng hoá và tiêu
chuẩn hoá.
- Có đội ngũ chuêyn môn có tri thức tổng hợp, vừa biết sử dụng máy tính vừa
am hiểu quản lý doanh nghiệp, thích ứng và hoàn thành nhiệm vụ quản lý thông tin và
khai thác phần mềm.
Các phương tiện quản trị hiện đại gồm có:
+ Kỹ thuật xử lý tin.

+ Tự động hoá công tác văn phòng lấy máy tính làm trọng tâm, kết hoẹp mạng
thông tin, máy xử lý văn bản, màn ảnh rộng, và chương trình lại với nhau hình thành
chương trình tự động hoá công tác văn phòng.
+ Sử dụng máy tính vào việc quản trị doanh nghiệp.
4. Đổi mới quản trị nhân tài quản trị
Đổi mới quản trị nhân tài quản trị là đổi mới quan niệm về nhân tài, kết cấu
nhân tài, tri thức của nhân tài, đào tạo và sử dụng nhân tài.
Yêu cầu cơ bản của đổi mới quản trị nhân tài quản trị doanh nghiệp bao gồm:
- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống phát triển nhân tài gồm các khâu đào tạo, sử
dụng, đề bạt, thưởng phạt.
- Có quy hoạch lâu dài về đào tạo nhân tài và đưa vấn đề này vào mục tiêu
chiến lược và chương trình thực hiện hiệu quả hướng chiến lược của doanh nghiệp.
- Đa dạng hoá phương thức đào tạo. Lấy đào tạo có hệ thống làm phương thức
cơ bản.
- Quan tâm trước hết đến đội ngũ những cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp, giám
đốc, kỹ sư trưởng, kế toán trưởng. Đào tạo để họ có trình độ thích ứng với chức vụ
của họ về các mặt chuyên môn quản trị hiện đại, trí thức về pháp luật…

Tong Hop

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tong Hop

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Đề cương bài giảng Môn học Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG I: KHÁI LƯỢC VỀ KINH DOANH

1. KINH DOANH VÀ DOANH NGHIỆP

Bùi Quốc Việt 1

Bùi Quốc Việt 2

Bùi Quốc Việt 3

Công ty trách nhiệm hữu hạn

Bùi Quốc Việt 4

- Giới hạn tồn tại của công ty

Bùi Quốc Việt 5

Bùi Quốc Việt 6

Bùi Quốc Việt 7

2. QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bùi Quốc Việt 8

Bùi Quốc Việt 9

Bùi Quốc Việt 10

3. LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bùi Quốc Việt 11

Bùi Quốc Việt 12

Bùi Quốc Việt 13

Bùi Quốc Việt 14

CHƯƠNG II. VẬN DỤNG CÁC QUI LUẬT, NGUYÊN TẮC VÀ

Bùi Quốc Việt 15

Bùi Quốc Việt 16

- Cầu là một đại lượng thường tỷ lệ nghịch với giá.

Bùi Quốc Việt 17

2. CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bùi Quốc Việt 18

Bùi Quốc Việt 19

Bùi Quốc Việt 20

3. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bùi Quốc Việt 21

Bùi Quốc Việt 22

Bùi Quốc Việt 23

Bùi Quốc Việt 24

Bùi Quốc Việt 25

4. NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bùi Quốc Việt 26

4.1.1. Nghệ thuật quản trị kinh doanh

Bùi Quốc Việt 27

- Biến không thành có

Bùi Quốc Việt 28

4.3. Nghệ thuật cạnh tranh và đối xử với khách hàng

CHƯƠNG III. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG

1. THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bùi Quốc Việt 29

Bùi Quốc Việt 30

Thông tin từ ngoài

b/ Thông tin là công cụ của quản trị kinh doanh

Bùi Quốc Việt 31

Bùi Quốc Việt 32

d/ Xét theo hướng chuyển động của thông tin

Bùi Quốc Việt 33

Bùi Quốc Việt 34

Bùi Quốc Việt 35

2. QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

Bùi Quốc Việt 36

Theo thời gian

Bùi Quốc Việt 37

2.3.5. Tính có độ đa dạng hợp lý

Bùi Quốc Việt 38

Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:

Bùi Quốc Việt 39