Desarrollo laboral orientado a resultados

Mdulo 2

SERIE MODULAR:
COMPETENCIAS GENRICAS PARA EL PERSONAL DE
SALUD

1
 Desarrollo laboral
orientado
a resultados

Mdulo 2

Plan Regional de Salud Concertado

2004-2008

Mesa Temtica de Recursos Humanos -

Hunuco

Facultad de Medicina
Universidad Nacional Mayor de San
Marcos

Mdulo 2 : Desarrollo laboral orientado a resultados

Ha sido elaborado en el marco del proyecto Mejorando la Salud de la Poblacin de
Menores Recursos en las Regiones de Hunuco, San Martn, Ucayali, Junn, Cerro de

2
Pasco y zonas de selva de Cusco y Ayacucho Consorcio Catalyst PATHFINDER
INTERNATIONAL.

Contribuy en la facilitacin y asistencia tcnica el equipo de la Unidad de Proyectos

de Facultad de Medicina Humana de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y
el del Consorcio Catalyst PATHFINDER.

Autores:
Equipo de Elaboracin del Mdulo
Tutor: Dr. Csar Guzmn Vargas (Universidad Nacional Mayor de San
Marcos)
Integrantes de la Mesa Temtica de Recursos Humanos en Salud Hunuco
Antonia Jer Guerra Maruja Manzano Luzvelia Alvarez Ortega
Tarazona
Mara Luz Ortiz Cruz Severo Tiburcio Soto Roco Chvez Cabello
Graciela Aquino Cabello Yola Espinoza Tarazona Mara Villavicencio G.
Cledy Villanueva Acosta Griselda Baylon Salgado Isabel Prado Juscamaita
Violeta Rojas Bravo

Equipo Tcnico de la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos

Dr. Guillermo Contreras Palacios Director del Proyecto

Dra. Zully Acosta Evangelista Coordinadora Tcnica del Proyecto
Lic. Teresa Watanabe Varas Responsable Pedaggica
Jacobo V. Alva Mendo Editor, diseo y adecuacin pedaggica

Equipo Consorcio Catalyst PATHFINDER INTERNATIONAL

Ing. Milka Dinev Olivares Representante Nacional Consorcio

Catalyst PATHFINDER
Dr. Miguel Gutirrez Coordinador del Proyecto
Dr. Hctor Pereyra
Dr. Ral Surez
Econ. Beatriz Huamn
Dr. Giovanni Escalante Guzmn Asesora pedaggica y gestin por
competencias

3
 Consorcio Catalyst PATHFINDER INTERNATIONAL 2004. Cualquier
seccin de este documento podr ser reproducido y/o adaptada a las
necesidades locales sin permiso previo del Consorcio Catalyst
PATHFINDER INTERNATIONAL, siempre que sea reconocida la fuente,
el material est accesible y su utilizacin no genere lucro.
Agradeceremos enviar una copia de toda adaptacin de este mdulo
a:
Catalyst PATHFINDER
Alameda La Floresta N 285 San Borja
Lima - Per

Esta publicacin es posible gracias al generoso auspicio de la USAID,

en Convenio Cooperativo N HRN-A-00-00-00003-00 con el Consorcio
Catalyst PATHFINDER INTERNATIONAL. USAID no se solidariza
necesariamente con los conceptos y opiniones vertidos en este
documento.

4
TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACIN 7
INTRODUCCIN 12

Requisitos 13
Objetivos 14
Contenidos 14
Tiempo de estudio estimado 15
Metodologa para el desarrollo del mdulo 15

PRIMERA UNIDAD: 17
INICIATIVAS,DECISIONES ADECUADAS, OPORTUNAS Y CREATIVAS CON
AUTONOMA Y RESPONSABILIDAD PARA LA REALIZACIN DE LAS
ACTIVIDADES
17
1. Competencias esperadas 17
2. Productos de la unidad 18
3. Contenidos 16
3.1 Cultura, tica y moral 19
3.2 Valores 64
3.3 Aprendizaje permanente 47
4. Lectura de apoyo 73
5. Resumen 74
6. Autoevaluacin 76
7. Bibliografa

SEGUNDA UNIDAD: 77
APRENDIZAJE PERMANENTE, DESARROLLO DE NUEVOS
CONOCIMIENTOS A PARTIR DE LA EXPERIENCIA,
HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Competencias esperadas 77
2. Productos de la unidad 77
3. Contenidos 78
3.1 Calidad 79
3.2 Mejoramiento de la calidad 96
3.3 Aspectos de la calidad: autoevaluacin y acreditacin 106
4. Lectura de apoyo 125
5. Resumen 126
6. Autoevaluacin 128
7. Bibliografa

5
 129

TERCERA UNIDAD: 130

ORIENTACIN A RESULTADOS, ESFUERZOS PARA ALCANZAR
ESTNDARES MESURABLES DE LA CALIDAD

1. Competencias esperadas 130

2. Productos de la unidad 130
3. Contenidos 131
3.1 la cultura organizacional de las instituciones de salud 132
3.2 Pensamiento estratgico 140
3.3 El factor intercultural y los servicios de salud 147
4. Lecturas de apoyo 155
5. Resumen 158
6. Evaluacin 160
7. Bibliografa 160

6
 PRESENTACIN

El presente mdulo corresponde a una serie de cinco mdulos

elaborados en el marco del proceso de apoyo al desarrollo de las
capacidades en la Regin Hunuco que Catalyst PATHFINDER,
impulsa a travs del proyecto Mejorando la Salud de la Poblacin de
Menores Recursos en las Regiones de Hunuco, San Martn, Ucayali,
Junn, Cerro de Pasco y Zonas de Selva de Cusco y Ayacucho.

Uno de los aspectos importantes del proyecto radica en que asiste

tcnicamente en la formulacin, implementacin y evaluacin de los
Planes Regionales de Salud Concertados.

En el caso de Hunuco, el conjunto de instituciones vinculadas a salud

organiz Mesas Temticas orientadas a dar sostenibilidad a lo
acordado en los planes concertados. Una de ellas se dedica al rea del
desarrollo y gestin de los recursos humanos, puesto que el trabajador
de salud constituye el factor crucial y fundamental para todo proceso
de cambio y mejora en salud. Catalyst PATHFINDER otorg asistencia
tcnica a esta mesa temtica en formulacin de los perfiles de
competencias, habida cuenta que era una demanda largamente
esperada; lo hizo con el objetivo de transformar positivamente los
procesos de capacitacin, gestin y desarrollo de los trabajadores de
salud.

Uno de los productos ms relevantes de estas acciones fue la

Resolucin Ejecutiva Regional N 6022003-GRH/PH que resolvi
aprobar las cinco competencias genricas para el personal de salud
que permite la oficializacin en el aspecto tcnico y normativo.

Estas cinco competencias esenciales para los trabajadores de salud

han sido formuladas, mostrando claridad en los estndares deseados
y una descripcin de los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para el logro de cada una de las mismas. Estas se
tradujeron en nuevos mecanismos para la capacitacin de carcter
moderno, flexible, adaptada a las particulares necesidades locales y
regionales.

De esta forma, los trabajadores de salud podrn contar con pautas

claras sobre los elementos esenciales que deben poseer para
satisfacer los requerimientos y necesidades de salud del poblador
huanuqueo.

7
En este contexto, Catalyst PATHFINDER y la Facultad de Medicina de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos suscribieron un acuerdo
mediante el cual se precis:

La capacitacin y certificacin acadmica de los integrantes de

la mesa de recursos humanos en salud en el desarrollo de
mdulos basados en las competencias genricas planteadas.

El apoyo a los capacitandos en la elaboracin de los mdulos.

El proceso de capacitacin y elaboracin de los mdulos por los

capacitandos se ha dado en un lapso de ocho meses. El equipo
docente y facilitador de la UNMSM ha seguido la metodologa de la
capacitacin basada en competencias, con un enfoque flexible a fin de
facilitar el desarrollo de las capacidades de los participantes.

Los participantes conformaron equipos para la elaboracin de los

mdulos, considerando su formacin profesional, su experiencia y
cercana a los temas relacionados con las competencias genricas. Los
mdulos que se elaboraron fueron:

Desarrollo Personal orientado a Resultados.

Desarrollo Laboral orientado a Resultados.
Desarrollo Interpersonal y Comunicacin Eficaz.
Desarrollo Tecnolgico e Instrumental.
Atencin Integral hacia las Necesidades de las Personas.

Conviene destacar algunas caractersticas que han enriquecido la

experiencia:

La Mesa Temtica estuvo conformada por profesionales de

diversas ramas, algunos vinculados con el rea de salud en el
terreno asistencial, otros con el aspecto docente universitario y
un tercer grupo completamente ajeno a los temas de salud,
excepto su condicin de usuarios. Los niveles de formacin e
informacin sobre metodologas de aprendizaje fueron dismiles,
de tal forma que las acciones educativas debieron ingresar al
proceso de aprendizaje en forma paulatina y adaptarse a las
caractersticas de cada equipo de trabajo, a fin de homogeneizar
los variados niveles de los asistentes al curso.

Las actividades se desarrollaron en dos fases: presencial (100

horas); no presencial (64 horas). Un tiempo largo de aprendizaje
que ayuda a la apropiacin del nuevo conocimiento.

La heterogeneidad y las particularidades dadas por la formacin

profesional o tcnica y por los campos ocupacionales de los
integrantes de la mesa, significaron para el proceso de

8
 capacitacin en la elaboracin de mdulos, grandes retos. Por
un lado, ha sido una riqueza por las distintas percepciones que
ellos posean. De otro lado, dificultaron la continuidad del
programa acadmico, el cumplimiento de las fechas y los
acuerdos establecidos.

Es comprensible entonces, que los mdulos presentados no

constituyan productos elaborados por participantes expertos; sino, se
constituyen en documentos abiertos para ser complementados,
especialmente en el terreno metodolgico

En tal sentido, los futuros y potenciales usuarios de los mdulos

debern considerar los materiales que se han elaborado como el
resultado de un proceso de aprendizaje. Su principal riqueza, est en
los contenidos seleccionados por los participantes a partir de sus
propias necesidades y vivencias. Con relacin al aspecto metodolgico
cabe subrayar que aun cuando la mayora de ellos no han tenido
experiencia en la elaboracin de materiales educativos, han hecho sus
mejores y mayores esfuerzos para ofrecer a sus compaeros de
trabajo un material que puede significar el inicio de los cambios tan
esperados.

Conviene resaltar el valor de los productos como una rica experiencia

de conjugacin y bsqueda de intereses comunes a favor del
desarrollo de procesos regionales. Por un lado la Facultad de Medicina
en los aspectos acadmico-pedaggicos, Catalyst PATHFINDER
orientando la formulacin de los perfiles de competencias en salud y
lo ms importante, la mesa temtica con su iniciativa y voluntad de
mejorar sus capacidades comprometindose a darle sostenibilidad
mediante cursos futuros al interior de sus organizaciones.

El equipo de la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst

PATHFINDER acordaron incluir notas metodolgicas y comentarios
destinados a orientar a los potenciales usuarios en la utilizacin futura
de los mdulos. Esperan que sean utilizados para mejorar los procesos
de las competencias genricas en los trabajadores de salud contando
con los reconocidos aportes y creatividad que caracteriza a los
mencionados usuarios.

Finalmente, para la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst -

PATHFINDER ha sido una valiosa experiencia indita en el pas-
mediante la cual se han logrado documentos que sientan las bases
para prximos trabajos con instancias regionales o municipales,
similares a las de Hunuco, desarrolladas en el contexto de sus
propias realidades socioculturales.

9
 Catalyst PATHFINDER Facultad
de Medicina
UNMSM

10
 INTRODUCCIN

El mdulo que a continuacin presentamos, ha sido diseado

pensando en trabajadores como tu o nosotros, que diariamente
tenemos que alternar e interactuar con usuarios externos e internos en
un establecimiento o servicio de salud, y por tanto, debemos estar
suficientemente preparados para superar los obstculos y limitaciones
que encontramos a cada paso.

POR QU DESARROLLAR ESTE MDULO?

Como miembro del equipo de gestin de un establecimiento de salud,

y al margen de que generalmente estamos con trabajo sobrecargado
(y hasta atrasado), estamos en la obligacin de ofrecer el mejor
servicio al usuario que llega al local en un marco de amabilidad y
gentileza que atene su dolencia y que no genere mayores
preocupaciones ni ansiedades.

Cmo hacer para estar permanentemente informado, de buen nimo

y con respuestas rpidas y eficientes?. La respuesta no es sencilla,
pero sin duda pasa por tener actitud proactiva y deseos constantes de
aprender. El presente mdulo pretende sembrar esa semilla en tu
persona y ayudarte a ser mejor cada da.

En la gerencia moderna, cada eslabn de la cadena productiva -lase

todos los miembros del equipo de salud- son importantes en la oferta
de servicios y en el logro de la excelencia. .

El material que ponemos a tu consideracin est dirigido a todos los

trabajadores de los diferentes establecimientos de salud, desde las
Postas Sanitarias donde encontramos a trabajadores no profesionales
en su mayor parte, hasta Centros de Salud y Hospitales de distinto
nivel, donde encontramos profesionales y no profesionales, pero cuyo
denominador comn es el de pertenecer al sistema sanitario del pas
con la obligacin moral de ofrecer servicios de la ms alta calidad a
toda persona que solicite atencin.

PRE REQUISITOS

A fin de lograr el objetivo del presente mdulo y las competencias

planteadas en cada una de sus unidades, es conveniente que revises
si posees lo siguiente:
11
 Disposicin al cambio
Adecuado nivel de autoestima y conducta proactiva
Actitudes y conocimientos sobre comunicacin emptica,
trabajo en equipo y solucin de conflictos.

Si consideras que an no posees los puntos a), b) y c) te sugerimos

que antes de desarrollar el presente mdulo, tomes un tiempo para
auto-examinarte en cuanto a tus actitudes sobre el cambio (ver si
revisas con cierta periodicidad la forma como desempeas tu cargo o
actividades laborales, si te preocupa la rutina, si te resistes a alguna
modificacin o cambio que se plantea, etc.), y para desarrollar los
mdulos 1 (Desarrollo personal orientado a resultados) y 3 de esta
serie comunicacin eficaz y relaciones interpersonales.

OBJETIVO DEL MDULO

Contribuir a que el trabajador de salud de la Regin Huanuco

desarrolle y aplique iniciativas en su labor cotidiana y oriente sus
acciones a resultados positivos con un alto compromiso institucional.

CONTENIDOS

UNIDAD 1

INICIATIVAS, DECISIONES ADECUADAS,

OPORTUNAS Y CREATIVAS CON AUTONOMA
Y RESPONSABILIDAD PARA LA REALIZACIN
DE SUS ACTIVIDADES

DESARROL
UNIDAD 2
LO
UNIDAD 3
LABORAL
ORIENTAD APRENDIZAJE
OA PERMANENTE,
ORIENTACIN A DESARROLLO DE
RESULTAD
RESULTADOS, OS NUEVOS
ESFUERZOS PARA CONOCIMIENTOS
ALCANZAR A PARTIR DE LA 12
ESTNDARES EXPERIENCIA,
MESURABLES DE HERRAMIENTAS
LA CALIDAD PARA EL
 ORGANIZACIONAL

TIEMPO DE ESTUDIO ESTIMADO

El tiempo que emplears para el desarrollo del mdulo es

aproximadamente de 60 horas considerando el tiempo para la
elaboracin del producto que se plantea en cada unidad.

Unidades Tiempo de Tiempo para Total

estudio elaborar el horas
(horas) producto
(hrs.)
1. Valores y Principios 12 6 18
del
Trabajador de Salud
2. Calidad de los 13 8 21
Servicios de Salud
3. La cultura 13 8 21
organizacional en
los Servicios de
Salud
Total 48 22 60

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL MDULO

La metodologa es autoinstructiva. Puedes desarrollar el mdulo solo o

en grupo cuando lo requieras (anmate!, coordina con algunos de tus
compaeros para revisar el material). El horario de estudio lo decides
tu; puedes ir verificando tus aprendizajes y solicitar apoyo a alguna
persona de tu entorno laboral o familiar en caso necesario, puedes ir
anotando tus dudas, la informacin no comprendida, los interrogantes
que vayan surgindote, etc. para compartirlos luego con tus colegas.

Capacitarse a travs de este mdulo demanda:

Gran inters por el auto- aprendizaje

Fuerte exigencia de auto- disciplina
Alta motivacin para socializar el aprendizaje

La manera ms eficaz de lograr aprendizajes es partiendo de la

experiencia personal, reforzar conocimientos y actitudes que se
posean, incorporar nuevos conocimientos y actitudes; luego, en un
siguiente momento aplicar lo aprendido de manera prctica
(actividades aplicativas o de extensin, elaboracin de los productos).

13
Se recomienda el estudio de cada unidad temtica las veces que sea
necesario hasta tener la conviccin de su absoluta comprensin. Inicia
el estudio del siguiente tema cuando ests seguro de haber
comprendido claramente el anterior.

Puedes anotar lo que creas conveniente en el mdulo, trtalo como si

fuera tu amigo e, interacta con l.

Acostmbrate a crear y mantener una disciplina de estudio, (lugar,

horario, cumplimiento de ejercicios y tareas, y todo lo que te seala el
mdulo).

Iniciativas, decisiones
adecuadas, oportunas y
creativas con autonoma y
responsabilidad para la
realizacin de las actividades

1. COMPETENCIAS ESPERADAS

Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar

en ti las siguientes conductas:

14
 Actitudes proactivas y resolutivas con enfoque tico, y una
plena identificacin con los fines de tu institucin.
Tolera las diferencias existentes y organiza una adecuada
convivencia social buscando el bienestar colectivo.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD

Observa el comportamiento de las personas que trabajan ms

cercanamente contigo y trata de identificar los valores que sustentan
sus comportamientos. Si es preciso, conversa con ellas sobre el tema
e indaga sobre sus opiniones o pareceres a cerca de los valores.
Luego, redacta un breve informe dando cuenta sobre los valores ms
practicados por ellos y a travs de qu comportamientos se
manifiestan.

3. CONTENIDOS

La unidad temtica sobre valores y principios en los trabajadores de

salud pretende incorporar al desarrollo laboral de los trabajadores, los
temas relacionados con los valores, la cultura y el aprendizaje
permanente, que les permita interactuar de manera armoniosa, fluida
y productiva con sus pares, tanto a nivel intra como extra-
institucional.

EXPERIENCIAS MOTIVADORAS PREVIAS

CASO

En tu centro laboral hay algunos funcionarios que permanentemente

llegan tarde y te haz enterado que no les descuentan a fin de mes,
frente a esta situacin Cul ha sido tu comportamiento?

A continuacin planteamos algunas interrogantes basadas en

experiencias. Tal vez algo parecido este pasando en tu centro laboral.

Lee con atencin y luego responde con tu propia experiencia:

Si eres testigo de un acto de injusticia, prefieres callar y no

involucrarte, o de lo contrario, eres de las personas que exigen
un trato justo, sobre todo a los ms dbiles.

Frente a una situacin conflictiva:

o Simplemente eres indiferente.

15
 o Te involucras y adoptas una conducta conciliadora.
o Tomas partido por conveniencia, aun si la decisin es
injusta.

Si ofendiste injustamente a un compaero de trabajo:

o Te cuesta reconocer el error.
o Lo reconoces y le pides disculpas.

Para ti, quin es la persona ms importante en tu centro de

trabajo? Y si es el que siempre llega tarde, qu haces?

3.1 CULTURA, TICA Y MORAL

REFLEXIN SOBRE LA PRCTICA

Lea y analice cuidadosamente el siguiente texto y piensa de qu

manera se relaciona con la gente que conoces.

LO QUE ERES
ES TAN IMPORTANTE
COMO LO QUE HACES

Era una tarde soleada de sbado en la ciudad de

Huanuco, mi amigo y orgulloso padre Miguel
Carrasco llevaba a sus dos hijitos al cine. Se acerc
al hombre que estaba en la ventanilla y le pregunt
el valor de la entrada.
El muchacho respondi:
10 soles para usted y 10 soles para los nios
mayores de 6 aos. Si tienen 6 o menos entran
gratis. Qu edad tienen?
El menor tiene 3 y el mayor 7, o sea que creo
que le debo 20 soles.

El hombre de la ventanilla se asombr:

Eh, seor, acaba de ganar la lotera o algo
parecido? Pudo ahorrar 10 soles. Si me hubiera
dicho que el mayor tena 6 no me habra dado
cuenta.

Miguel respondi:
Es posible, pero los chicos, s se hubieran dado
cuenta.

Como deca un pensador:

16
 lo que eres se expresa con tanta fuerza que no
puedo or lo que dices. En tiempos de desafos,
cuando la tica es ms importante que nunca,
asegurmonos de dar un buen ejemplo a todos los
que trabajan y viven con nosotros.
Patricia Fripp

REFLEXIN

A partir del ejemplo anterior, discute en grupo de qu manera,

culturalmente, se han venido trastocando en nuestro medio usos y
costumbres ticos. Si es posible, analiza en grupo de qu manera tal
proceso se ve reflejado en tu entorno laboral y familiar.

La sociedad peruana es, y ha sido durante siglos, de tipo

plural. An as, el pluralismo de nuestra sociedad y la forja de
una vida ms equitativa siguen siendo temas abiertos. Cmo
podemos vivir juntos todos los y las peruanas con respeto a
nuestras legtimas diferencias sin convertir stas en motivo
de indiferencia y discriminacin? Incluso cuando se brindan
servicios esenciales como el de salud.

a. Cultura y tica

En primer lugar, el trmino "cultura" tiene muchos usos y significados.

Hablamos de personas muy cultas, es decir, instruidas, educadas.
Hablamos de expresiones culturales de nuestro pueblo: danzas tpicas,
comidas tpicas, etc. El trmino cultura se usa frecuentemente
tambin para referirse a expresiones de las artes plsticas, la msica
clsica: hay un arte culto y una msica culta. Hoy es frecuente
escuchar tambin expresiones como la cultura combi. En medios
populares existe una multiplicidad de clubes o asociaciones
"deportivo-culturales, donde eso de cultural se refiere sobre todo a lo
recreativo y que alberga un abanico grande de iniciativas y
actividades. Todos estos distintos usos del trmino "cultura" o
"cultural" puede admitirse; reivindican al mismo tiempo que tenemos
que precisar en qu sentido vamos a emplear aqu el trmino.

Cuando hablamos de cultura queremos referirnos al

diseo de vida en comn de un colectivo humano,
especialmente al diseo de vida que se expresa sobre
todo en las relaciones cotidianas, en el trato que damos
y recibimos, en los consensos y acuerdos sobre normas
y cdigos de procedimiento que han de regir las
instituciones y el proceder de esa vida cotidiana
(familia, asociaciones de la vida social, organismos
pblicos, etc.).

17
 El diseo de vida en comn es un conjunto de cdigos o patrones
aceptados dentro de un colectivo, que orientan y guan y se
manifiestan en prcticas sociales concretas. Por ejemplo, las
relaciones varn / mujer, padres / hijos, empleador / empleado, etc. se
orientan por patrones de conducta ms o menos aceptados. Expresin
de esto es que en nuestra sociedad (al menos hasta ahora) el varn
tenga un lugar superior en relacin a la mujer. Es normal y "bueno"
que los padres eduquen a sus hijos con castigos fsicos. Es normal y
"bueno" el trato despectivo que reciben los empleados y asalariados,
etc.

Este diseo de vida en comn que es la cultura, es como hemos dicho,

aceptado, acordado por los miembros del colectivo (estos acuerdos
sobre los patrones de conducta de la vida cotidiana no es muy difcil
de entender y precisar, pero si existen). Se trata, por tanto, de un
diseo de vida que es un producto humano, histrico, en movimiento
y susceptible de cambios, aunque este puede ser normalmente difcil;
o a veces imposible, de lograr.

Toda cultura encierra una propuesta moral y una concepcin de lo

bueno. Dichas valoraciones morales resultan tan "evidentes" y
"naturales" como el aire que respiramos y sirven para orientar las
conductas humanas. Por eso, la fuerza de una cultura radica
justamente en que no tenemos que "pensar" cmo debemos
comportarnos; la cultura con sus valoraciones morales y cdigos nos
lo dice.

La tica, en cambio, es un esfuerzo de reflexin

consciente y crtica que plantea la pregunta por los
patrones morales existentes, es decir por el diseo o
diseos de vida en comn existentes.

En ese sentido, la tica pretende validar el diseo de vida existente en

un colectivo, cuando este conduce a producir prcticas consideradas
de justicia o de reconocimiento del valor y la dignidad de las personas
en el trato entre ellas. La tica tiene tambin el propsito de asentar e
impulsar nuevos sentidos comunes a ser incorporados en los
diseos de vida que modifican, al menos parcialmente, el diseo
existente y que permiten que la espontaneidad e inmediatez de las
relaciones cotidianas se guen naturalmente por lo que se considera
ms justo y debido segn la perspectiva tica que asumimos. Es decir,
que la reflexin tica busca convertirse en cultura, en moralidad
espontnea. Por ejemplo, que el dilogo y el debate sean el mtodo
que se escogera espontneamente y que no se le ocurriera a nadie
acudir a la violencia fsica para resolver los conflictos.

Mas radicalmente, aunque probablemente con menos eficacia y casi

siempre con un desprecio por lo existente que justifica prcticas de

18
brutalidad autoritaria o totalitaria, la reflexin tica puede proponer
un nuevo diseo de vida que rompa y entre en un conflicto abierto y
total con el diseo existente.

Toda tica parte necesariamente de algunos postulados

fundamentales. La tica entra por tanto en un dialogo critico con los
diseos de vida existentes. Su quehacer fundamental es el de
proponer un diseo de relaciones y comportamientos que aseguren la
convivencia ms justa entre los miembros del colectivo.

La tica entra a examinar lo justo y debido en las prcticas concretas

y los cdigos y patrones y valoraciones morales que las orientan. Y lo
hace crtica y explcitamente, desde postulados referentes a la vida
buena para el conjunto del colectivo y, desde ah, para cada uno de
sus miembros. La reflexin tica, de esta manera, invita e impulsa a la
praxis histrica.

La tica que no se plasme en accin cvica y poltica

termina siendo una reflexin estril.

Por otra parte, la actividad cvica o poltica sin tica simplemente nos
conduce a la jungla. La accin poltica implica siempre, explcita o
implcitamente, una postura tica, porque la poltica, como la tica,
versa sobre la formulacin de una normatividad que la praxis poltica
hace concreta en la construccin (o destruccin) de instituciones y
leyes. Normatividad que remite siempre aunque muchas veces slo
implcitamente a postulados o diseos de vida buena en comn.

b. tica y moral

Para continuar con el desarrollo del tema, consideramos importante

acudir a los orgenes etimolgicos de los trminos tica y moral

tica, etimolgicamente se deriva de la palabra griega ethos, que

significa temperamento, carcter, hbito, forma de ser. El ethos,
segn la tradicin griega, implica una serie de costumbres adquiridas
por hbito y no innata; el ethos significa una conquista del hombre a
lo largo de su vida () las virtudes ticas son, pues, fruto de la
costumbre, se llegan a conquistar por medio de un modo sistemtico
de vida

Por otro lado, se observa una relacin entre ethos y la palabra mos
de la que se deriva moral. Al respecto Strotmann (1995) indica que la
moral se asienta en el campo de la praxis, es decir que seala cmo
viven las personas, grupo o sociedad bajo determinados valores y
normas. Mientras que la tica sera la reflexin crtica de la praxis
humana que lleva el hombre a una vida feliz lograda por la distincin
entre el bien y el mal.

19
Es imposible concebir una moral sin recurrir a la educacin (y por
ende, la cultura) ya que el hombre no nace moral sino que se
convierten en ser moral y porque la manera en que se convierte en
ser moral depende de la cultura en la que se ha desarrollado y de la
educacin que ha recibido.

En el sentido precedente, las afirmaciones "ticas" son reflexiones

acerca de los criterios de la praxis moral e intentan orientar esta
praxis. Por lo tanto, al hablar de tica del trabajador de salud, se
intentar brindar pautas que ayuden a reflexionar sobre nuestra
praxis profesional.

c. Una propuesta tico cultural

Lo dicho hasta ahora vale tambin para los postulados fundamentales

de la propuesta de reflexin y accin que llamamos "tico-cultural".
Con este nombre esbozamos aqu una propuesta que pensamos
puede responder a la sensibilidad y los anhelos de nuestro tiempo y
que, al mismo tiempo, toma en cuenta los valores existentes en las
distintas culturas que forman parte de nuestra sociedad.

Cules son algunos de los postulados fundamentales de

nuestra propuesta?
Aqu se indican slo tres de ellos, que podran servir para un
proyecto de construccin de una nueva cultura, un diseo de
vida comn para nuestro tiempo en el Per:

i. Una cultura de procedimientos democrticos,

que reconoce y respeta las diferencias y que
busca forjar un terreno comn de consensos
bsicos que orienten la vida en sociedad es la
ms apropiada hoy para salvaguardar y
promover la dignidad de los seres humanos;

ii. La democracia verdadera es la que incentiva

la activa participacin cvica del mayor nmero
posible personas y, por lo tanto, se trata de un
esfuerzo permanente de incluir y no marginar a
nadie del espacio discusin poltica, y

iii. Una cultura democrtica implica

necesariamente un mtodo de procesar la
discrepancia y los conflictos, basado en la
bsqueda del mayor grado de consenso y
acuerdo posible (y, por lo tanto, de justicia
posible).

20
La propuesta de diseo de vida en comn que se plantea aqu -basada
en los tres puntos sealados- parte de la conviccin de que no hay
vida buena individual separada del colectivo en que viven y se
relacionan las personas. El ser humano es siempre un ser
dialogante, su identidad remite a su constitucin como un ser en
relacin con otros.

Si se le quita la dimensin relacin y dilogo individuo -dimensin que

comienza en el seno materno y que perdura en formas distintas a lo
largo de la vida-, no tiene la posibilidad de afirmarse en su propia
identidad.

La propuesta tico-cultural toma en serio la dimensin relacional,

dialogante, de existencia humana. Se trata, por lo tanto, de reforzar y
forjar un diseo de vida colectiva -una cultura de veras democrtica,
si se quiere- que d espacio y valore a la creatividad e iniciativa
individual/personal y, al mismo tiempo, reconozca y promueva la
responsabilidad de todos para el bien colectivo y el de cada uno de
sus miembros.

Decir esto apunta a una cuestin fundamental de nuestra humanidad:

el deber de ser coherentes con nuestra condicin de ser en relacin
con otros. Porque venimos todos de la relacin con otros; ste es
nuestro origen y el contexto en que nos hacemos personas a lo largo a
nuestra vida y nos afirmamos en nuestra identidad personal original.

La bsqueda de la vida buena para todos y la realizacin personal no

son polos opuestos, sino dimensiones complementarias e
imprescindibles de nuestra realizacin y felicidad personales. La
bsqueda de la vida buena y la felicidad es un derecho de cada uno y,
al mismo tiempo, un deber que tenemos que promover y proteger
para otros.

La realizacin y felicidad personales (y la vida buena) entendidas as

constituyen un proceso siempre abierto, una tarea inacabada, un
quehacer y deber permanente de cada uno de nosotros, de alcanzar
nuestra humanidad, de entablar relaciones de trato ms digno y justo,
trato ms humano, con los dems.

d. La tica y el servicio de salud

La persona que acude al servicio tiene una infinidad de derechos, pero

lo que espera del que lo atiende es que haga lo mejor, es decir que le
brinde una atencin concienzuda, diligente y conforme al estado de
los conocimientos mdicos.

tica y derechos humanos se confunden: respeto a la decisin libre e

informada del paciente, pero tambin respeto a su eleccin en cuanto

21
al facultativo y a la libertad de tratamiento, que dan un sentido al
consentimiento informado en la medida en que esas elecciones
suponen una alternativa, el respeto a la vida, el respeto a la dignidad
de la persona, el respeto a la vida privada y al secreto profesional.

Como norma tica, el personal de salud deber respetar los derechos

de los pacientes. Por el respeto a la norma en el marco de una
interpretacin estricta, la tica exige del trabajador de salud que sea
igualmente bueno, honesto y desinteresado, en la interpretacin ms
amplia del concepto.

La tica da derechos y supone obligaciones a los pacientes, antes

incluso que ellos sean enunciados. De otra parte, la tica impone a los
trabajadores de salud no solamente el respeto, sino tambin la
defensa de los pacientes contra usurpaciones de las cuales podran
ser objeto; eso apunta a violaciones flagrantes como los tratos
inhumanos o la experimentacin abusiva, pero tambin a limitaciones
en la atencin justificadas por razones puramente econmicas.

En este punto se plantea el dilema del que brinda atencin en salud:

tica y derechos humanos se conjugan para imponerle la defensa de
los intereses de los pacientes, pero la autoridad y la libertad de tal
persona son ellas mismas puestas en duda y criticadas severamente.

La defensa de la primaca de los intereses del paciente sobre los de la

autoridad y de la sociedad supone, por ejemplo, de parte del mdico
una fuerza de carcter y un valor personal poco comunes. Esta
defensa requiere el reconocimiento de la independencia mdica del
facultativo cuando debe enfrentar las amenazas que pesaran sobre
sus pacientes, mientras que los medios, la opinin pblica, los poderes
pblicos e incluso a veces ciertas asociaciones de pacientes, que se
equivocan de adversarios, conjugan sus esfuerzos para quebrantar "el
poder mdico", que no es ms la traduccin peyorativa de esta
independencia.

No se puede pedir a los servidores de salud que respeten a sus

pacientes, ni siquiera que respeten sus derechos ante todos, y
pretender a la vez que sean dciles al poder y a los servicios de salud,
es decir, simples ejecutores de las instrucciones que reciben.

La defensa de los derechos humanos por parte del trabajador de salud

implica, de alguna manera, su independencia. Pero en tanto que
derecho social, este derecho est limitado por los medios de que
disponen los estados. Estos han fijado las condiciones de su
intervencin, condiciones que de ese modo se introducen en el
dilogo mdico y, en cierta medida, sustituyen el derecho del
paciente. La autoridad que paga pretende ser quien autoriza, en lugar

22
del paciente, al mdico la realizacin de un tratamiento o el
suministro de medicamentos.

Por el hecho de pagar, la autoridad exige el conocimiento de la

historia del paciente en lugar de ste, y un tercero entra en la vida
privada del enfermo, quien, resignado, lo acepta en contrapartida del
beneficio de una atencin organizada.

La salvaguardia de los derechos individuales, particularmente en el

sistema de atencin de salud que considera a los trabajadores de
salud como empleados, o como sus rganos, y no como los
interlocutores de los enfermos, representa un gran desafo de la tica
sanitaria hoy da.

LOS VALORES
Y LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

La moral humanista no puede aceptar una concepcin

utilitarista de la tica, ni el puro biologcismo o el
sociobiologcismo naturalista.

De la antropologa se deducen as los puntos

esenciales siguientes: la corporeidad humana es
concebida en el sentido personalista, es decir, como
constituyendo una unidad con el yo personal.

Sobre la base de este valor de la corporeidad, la vida

fsica es considerada como valor fundamental en
relacin con los otros valores, incluidos aquellos
superiores en dignidad (la libertad, la solidaridad, por
ejemplo), dado que todos los otros valores de la
persona suponen la existencia fsica del individuo.

El principio teraputico o el principio de totalidad, tiene

por consiguiente una posicin central en la tica del
trabajador de salud. En virtud de este principio, toda
intervencin sanitaria o quirrgica (o gentica) es
permitida si es necesaria para salvar una vida o para
devolver la salud de la persona en su totalidad. Toda
intervencin en el campo (del mdico y del paciente),
deber ser evaluada en relacin con la responsabilidad
ante la vida y la salud. Sobre este principio se
fundamentan los derechos y deberes del paciente, y en
particular su derecho y su deber al consentimiento
informado, as como los deberes de los que le
atienden.

23
 Un factor importante para mejorar el clima conducente
a una conducta tica, es la actitud de la gerencia de
salud. Adems de dar el ejemplo con su propio
comportamiento, debe establecer polticas claras que
estimulen una conducta tica y debe asumir la
responsabilidad de sancionar a los que procedan mal.
La inaccin sienta un mal precedente y hasta podra
inducir a otros miembros de la institucin a actuar
peor.

LECTURA DE APOYO

GERENCIA CON SENTIDO TICO

Administradores y administrados debemos actuar en ambiente

de moralidad, dentro de una comprensin, sentimiento y
voluntad de respeto a los deberes, derechos, limitaciones y
responsabilidades de otros y de los nuestros. Moralidad no
requiere prdica sino principio de accin. No debe ser
exhortativa, sermn o buena intencin, debe ser hecho,
conducta tangible, que todos puedan ver, medir e imitar. Debe
ser una actitud o sentimiento de identificacin con el
organismo al que se pertenece, inducindole inclusive a hacer
sacrificios personales para que la empresa pueda satisfacer el
objetivo social.

En el centro de salud, como nivel operativo de administracin,

debe reinar un ambiente de moral deseable, positiva,
formativa, humanista y humanizante. El mdico - jefe, como
lder, tiene que dar el ejemplo a travs de sus hechos ms que
sus palabras. Podra decirse en efecto que no hay centro de
salud malo ni bueno sino un buen o mal jefe. La moral es una
empresa que acta de arriba hacia abajo, del lder a los
integrantes de la organizacin. Slo una inteligente y honesta
direccin puede producir espritu de solidaridad, trabajo y
eficiencia. Un mdico jefe mediocre hace del centro de salud
un centro de inmoralidad e ineficiencia.

Un jefe deshonesto exige a mdicos y subalternos cumplir

deberes por imposicin, sin dar ejemplos motivadores. Un
mdico jefe que acta con criterios de liderazgo, que ya dej
de ser jefe, que ya se super, hace lo contrario. Comienza
dando el ejemplo. Antes de exigir, se exige. Su moralidad
administrativa es contagiante y formadora. Ataja toda
arbitrariedad y acrecienta el marco de dignificacin mdica.

24
Gerencia no es ni puede ser, pese a las presiones,
encubrimiento o silencio, quietud o indiferencia. De seguir por
ese rumbo todos sus principios y doctrinas seran pura
verborrea y por tanto innecesarios. Ante la gama de
irregularidades que se presentan en los niveles superiores y
subalternos de la direccin de un centro de salud el mdico -
jefe tiene que actuar con altruismo y decisin. Como cabeza
de la institucin tiene que realizar acciones de levantamiento
de moral institucional, dentro de sus posibilidades.

. Mejorando el flujo de comunicaciones.

. Facilitando el dilogo y restableciendo la confianza entre
jefe y subordinados.
. Actuando con equidad y justicia.
. Logrando mayor participacin de los integrantes de la
institucin en todos los quehaceres laborales.
. Desestimando recomendaciones e interferencias polticas,
religiosas u otras.
. Estimulando la innovacin y el buen ejercicio profesional.
. Capacitando y evaluando permanentemente al personal a
su cargo e intensificando las acciones de supervisin.
. Demostrando mayor preocupacin por el factor humano
dentro el centro de salud.

Adaptado de M. Calero (1996)

Administracin Gerencial del Centro Educativo. Lima: Abedul

ACTIVIDAD APLICATIVA

Si la moral implica la forma en que se viven determinados valores y

normas, presentar casos que ejemplifiquen las siguientes ideas:

La persona veraz no tolera la mentira bajo ningn pretexto.

Quien miente est en peligro de cometer cualquier otra
trasgresin.
La persona veraz es digna de toda credibilidad.
La persona veraz sabe muy bien que hay verdades que valen la
vida.
La forma en que se vive el clima veraz en el centro de trabajo.

3.2 VALORES

25
Cotidianamente tu sabes como son los precios de los productos en el
mercado, sin embargo cuando firman las rdenes de compra, tu ves
que los precios son diferentes, en casi todos los casos son muy altos.
Qu haces en esas circunstancias?

REFLEXIN SOBRE LA PRCTICA

Da a da nos hallamos en situaciones que implican el manejo de

valores y antivalores; y acerca de los cuales sera interesante
reflexionar individualmente:

VALORES Y ANTIVALORES

Cuando el trabajador decide beberse una gran parte

de la quincena a sabiendas que necesita el dinero para
mantener su precaria economa hogarea.

Cuando el asistente, enfermera o mdico atienden sin

muchas ganas a la gente que hace cola desde muy
temprano, pero se muestran muy serviciales con los
pacientes de la tarde, a los que se atiende bajo el
sistema de clnica.

Cuando observamos a una persona indigente en

evidente mal estado de salud que no tiene para el
ticket, pero sin que sea nuestra obligacin lo llevamos
al servicio social y hasta le prestamos dinero para
que sea atendida.

Cuando, a sabiendas, llegamos al centro de trabajo

siempre al filo de la hora lmite, pero empezamos a
alistarnos media hora antes de la salida e, inclusive,
quince minutos antes de sta ya no atendemos.

a. Concepto e importancia de los valores

Todo ser humano posee una escala de valores, la cual sirve de soporte
y gua en cada decisin que asume, evidencindose: cuando nos
preocupamos por la persona que acude al servicio, mostramos
solidaridad (y quiz empata); cuando se defiende a alguien inocente,
somos justos; cuando se respeta al que piensa diferente, mostramos
tolerancia, etc.

La empata, dilogo, tolerancia, la honestidad, la responsabilidad, la

justicia, la paz y la felicidad, entre otros, son valores tremendamente
importantes. Si cada persona reflexionase respecto de sus acciones,
26
para luego ponerlas en prctica, lo ms probable es que viviramos en
un mundo mejor.

Por otra parte, la definicin del valor se presenta como problemtica

en la medida que tiene diversas connotaciones. Por lo tanto no sera
mala idea que cada trabajador de salud construya su propio concepto.
Desde aqu, podemos adelantar que los valores estn relacionados
con las grandes convicciones humanas de lo que es bueno, de lo que
es mejor y de lo que es ptimo; que ellos tienen la facultad en s
mismos, de propiciar alegra, satisfaccin y felicidad a quienes los
poseen y que, por lo tanto, ellos son fundamentales en la bsqueda de
la plena realizacin humana.

Adicionalmente, conviene enfatizar que los valores personales, por s

mismos, no son susceptibles de ser percibidos por los dems; su
percepcin slo es posible mediante los comportamientos que
instante a instante revelan de manera equvoca la propia jerarqua de
valores; en ese sentido sera pertinente preguntarnos: qu escala de
valores revelamos ante nuestros colegas, nuestros jefes, nuestros
subalternos, a los que acuden a nosotros para recibir atencin, ante
nuestros lujos, ante nuestra pareja, nuestros amigos? Ser coherente
tal visin de los valores que nos atribuyen los que nos rodean o tienen
contacto habitual o espordico con nosotros? Qu implicancias habra
si no existe un mnimo de coherencia? Sera interesante que el grupo
analice las interrogantes precedentes.

Desde otro contexto, siempre que los valores se relacionan con una
finalidad destacada, meta o estado de existencia (valor o fin) o con un
modo deseable de comportamiento (valor instrumental) un valor
es una concepcin explcita o implcita, que caracteriza un individuo o
un grupo, de lo que es deseable (o preferible) y que influencia la
seleccin de modos, medios disponibles y metas de acciones (Ramos
y Xavier; 1988: 329)

La importancia de los valores en el contexto actual queda evidenciada

cuando ante el clima de irrespeto de los derechos y normas, la
violencia, y deshonestidad que recorre los diversos estratos de la
sociedad, se alzan voces reclamando que se est ante una gran crisis
de valores, o que stos no han sido incorporados por grandes
porciones de la poblacin.

b. Caractersticas de los valores

Capella (1984) enuncia as las caractersticas de los valores

El valor es una cualidad del ser.

Es una ordenacin de la existencia.

27
 Se sita en el orden ideal (no existe valor por s mismo, sino con
referencia a un objetivo concreto o a un acontecimiento). Sin
embargo, es tan real como los objetos (conductas, personas,
cosas, etc.) en los que se expresa.
Se da una bipolaridad en los valores (cada valor tiene su
contrario).
Los valores son relativos e histricos (dependen de varios
aspectos).
Slo pueden realizarse plenamente a travs de individuos
particulares y colectivos mediante una pluralidad de niveles
concretos.

De otra parte, si como ya fue indicado las actitudes y

comportamientos son la demostracin tangible de los valores, se tiene
que ellos se caracterizan por:

Ser contagiosos. A partir de su aparicin, las actividades

inician una cadena de contagios (lo cual particularmente
adquiere una relevancia tremenda en el contexto de los
servicios de salud). Quien recibe una actitud positiva est en
condiciones ptimas de ofrecer actitudes igualmente positivas a
los dems (y ambos refuerzan su sistema inmunolgico);
viceversa, quien recibe una actitud negativa, se siente tentado a
actuar de igual manera frente a otros (con qu rostro recibimos
y despedimos a nuestros clientes internos y externos?)

Desarrollarse como una bola de nieve. Quien recibe una

actitud positiva, generalmente est dispuesto a actuar con
actitudes an ms positivas; pero quien recibe actitudes
negativas, muchas veces siente inclinado a responder con
actitudes ms negativas (cul es el clima laboral que
predomina en nuestro centro de trabajo?, cul es la actitud
dominante del jefe?, y la de los subalternos?).

Actuar bidireccionalmente. Las actitudes positivas no solo

producen beneficios a quienes las reciben, sino tambin son
causa de crecimiento de quienes las generan; pero las negativas
no solo daan a quienes las reciben, sino que tambin las
originan (hasta qu punto nosotros y las personas del entorno
laboral estamos aquejadas de dolencia de ndole
psicosomtica?.

Ser posibles de intervencin. Quien recibe una actitud

negativa puede frenar la cadena de contagios en s y dar
comienzo a otra cadena de actitudes positivas (nos atrevemos
a ser audaces y a dar el primer paso?).

28
Visto as el panorama, la conclusin lgica es que la meta de brindar
un servicio de calidad con enfoque tico hace imperativo que el
trabajador de salud responsable mantenga un control estricto sobre
sus actitudes y, sobre todo, busque asiduamente ser protagonista de
actitudes siempre positivas

c. Fuentes de los valores, crisis de valores y clarificacin de

valores

Una de las grandes paradojas de la historia humana consiste en que

algunos aspectos importantes y trascendentales de la vida se han
manejado durante milenios sin genuino examen y sin mayor anlisis.
Tal es el caso, por ejemplo de la ubicacin socioeconmica de la mujer
frente al varn, los tabes sexuales, la crianza de los nios, etc. Otro
de los campos del existir y del actuar que permaneci poco menos
que abandonado al azar, fue el control de los valores. Y aqu cabe
preguntarse De dnde han asimilado sus valores las nuevas (y no tan
nuevas) generaciones en cada sociedad y en cada cultura? Y la
respuesta es: de dos fuentes principales (y no menos cuestionables).

La primera: de las figuras parentales, erigidas en autoridades

moralizantes y, muchas veces, dogmticas. En ese sentido, los
padres, abuelos, maestros y el sacerdote dicen: esto se hace,
esto no se hace, esto se hace as, etc. Y el pequeo acaba
por internalizar todos estos mensajes, incorporndolos y, sin
percatarse, hacindolos suyos.

La segunda: de los modelos sociales. Toda comunidad tiene

sus hroes que funcionan a manera de modelos de
identificacin para la juventud. Actualmente, la TV y dems
medios, exhiben como paradigmas a quienes usan determinado
automvil o perfume, o pertenecen a tal club (o delinquen sin
ser castigados? es decir, son modelos de impunidad?). Y
entonces, qu comentas de stas dos fuentes de valores?
Inicialmente, que dejan mucho que desear. Efectivamente:

Son externos al sujeto; imponen valores desde fuera.

No garantizan en alguna forma su racionalidad, pues

comnmente se adoptan sin discusin y sin crtica.

En una sociedad compleja en donde coexisten diversas

ideologas y sistemas de valores, resultan inoperantes.
Y es que ocurre una obvia diferencia entre la sociedad
actual y las comunidades agrarias, conservadoras y
uniformes. Si estas pudieron funcionar as, fue porque
al ser de alguna manera colectividades cerradas, los

29
 valores convencionales dominaban el campo,
prcticamente sin competencia.

Los medios masivos llevan a la masificacin que

despersonaliza y crea el peligro que aliena a las masas.

De donde podra concluirse, tentativamente, que los modelos

tradicionales de adopcin de valores nos dotan de valores ajenos,
impuestos, yuxtapuestos, obscuros y hasta deleznables (no puede uno
abstenerse de lo que ocurre entre los responsables del manejo poltico
del pas y de los continuos escndalos que mantienen en vilo a la
opinin pblica peruana).

Y, ante todo esto, Qu alternativas pueden barajarse? Al respecto

merece ser considerado el mtodo racional de Definicin y
Asimilacin de Valores propuesto por L. Rhats y colaboradores; el
cual apunta que cada persona construya activamente su propio
sistema de valores en forma consciente, racional, libre y sistemtica.
En tal lnea de pensamiento, los autores distinguen:

CINCO SUBPROCESOS
EN EL PROCESO DE EVALUACIN

Apreciar y disfrutar de tal o cual objeto, opinin, creencia

o conducta.

Afirmar esta actitud y estar dispuesto a afirmarla

pblicamente.

Elegir libremente dicho valor. Elegirlo considerando un

amplio abanico de opciones y elegirlo con plena
conciencia de las consecuencias de su eleccin.

Realizar y actuar el valor en cuestin.

Actuarlo en forma consistente y habitual.

Los planteamientos de Rhats y colaboradores nacen de la observacin

y la experiencia. En efecto, si alguien afirma para s que un valor caro
es, por ejemplo, visitar los museos o respetar a los otros como
quisiera que fuera respetado, cualquiera querr ver si de hecho visita
los museos y si es deferente en el trato con los dems (incluso con los
que le siguen en la lnea de mando); y si resulta que nunca o casi
nunca pisa un museo y que, ms bien, mantiene relaciones tirantes
con los de su entorno, deducir que no hay tal valor (o valores), sino
pura palabrera, evidencindose incoherente consigo mismo.

30
En ese contexto, puede asumirse la clarificacin de valores como fina
labor de toma de conciencia, de educacin, de orientacin, de
eficiencia y, hasta de, camino a la felicidad.

Cada ser humano est llamado a producir, a crear valores. El

aclarar los valores, el construir con los ojos abiertos una escala
de valores y comprometerse con ella, es para cada individuo y
para cada grupo social (como el de los que brindan atencin
sanitaria) postulado firme de higiene mental, productividad,
progreso y bienestar.

Por otra parte, aunque es un punto al cual se volver al momento en

que individual y grupalmente se fijen los objetivos de las actividades
de apoyo en la parte correspondiente a valores, es pertinente relevar
que algunos destacan y se acreditan por s solos. Por ejemplo:

Tomar conciencia de lo que realmente uno quiere y busca en

la vida (plan de vida a la vista?).
Descubrir el grado de armona que hay entre las propias
acciones y carencias y, si es el caso, aumentar dicha
armona.
Adquirir un alto grado de autoafirmacin y libertad espiritual.
Formar el hbito de discurrir y considerar abundantes
alternativas ante cualquier situacin problemtica.
Desarrollar actitudes seguras, asertivas y activas afincadas
en una autoestima slida y dinmica.
Aprender a identificar los diferentes valores de las diversas
personas y a respetarlas, oponindonos activamente a los
antivalores.
Tomar conciencia que cada uno somos artfices de nuestra
propia existencia (actualmente provechosa o desgraciada),
pero con posibilidades de potenciarla, dotarla de formas
valiosas.
Ver si estamos extrayendo de la vida lo que en el fondo de
nuestro ser anhelamos.
Conociendo bien lo que queremos, marchar por los caminos
del xito y la felicidad.
Por ltimo, habituarnos a ubicar las propias actividades
laborales y profesionales como formas de realizacin de
valores.

Como fue antes mencionado, la globalizacin hace imposible que las

comunidades se aslen como antao. Por aadidura, existe
desconcierto por la continua confrontacin de sistemas discordantes
entre s; ya no existen los carriles de la tradicin sacralizada.

31
Cambian, tambin, los roles del varn y la mujer en la familia, en la
sociedad laboral y en la poltica. Cambian los patrones de relacin de
los hijos con los padres, de los alumnos con los maestros y de los
subalternos con los jefes (en algunos contextos, los malos de ayer son
los buenos que se desea y espera que regresen, no importa si van a
robar con tal que hagan la obra...).

La ausencia de valores o de escalas de valores consistentes, enferma

a los individuos y stos a las instituciones (y viceversa?). Cuantas
personas no saben bien hacia donde van con su trabajo y con su vida!

Debe reconocerse, entonces, que si los valores de los individuos son

tan a menudo nebulosos, as tambin lo son los de las instituciones,
tan complejas y tan problemticas.

d. Valores y principios del trabajador de salud

La ausencia de administracin es desorden, incomunicacin,

ineficiencia frustracin corrupcin y caos. Toda empresa, es la
resultante de cinco factores: materia primas, trabajo humano,
tecnologa, capital y administracin.

Los valores, en algunas oportunidades, se asumen como universos

demasiado amplios como para normar las acciones concretas en
forma adecuada. De all, que muchos de ellos, institucionalmente, se
encarnan en las metas, y luego se precisan en objetivos.

Toda institucin que se precie de grande, eficiente e importante nace

en la visin, ms el carisma, de alguna persona que se propone
realizar un valor ya incluido o engarzado en alguna meta. En esa lnea
de pensamiento, la administracin, como proceso que es, implica una
meta o ruta cuya direccin la dan los objetivos. El trabajador superior
aquel que sobresale de la masa sabe siempre hacia dnde va.

Tambin la institucin excelente que brinda servicios de salud conoce

hacia dnde uno se dirige. Uno y otra han tomado conciencia no slo
de las tareas, sino tambin de los procesos; no slo de los resultados
tecnolgicos sino tambin de los valores humanos.

Las instituciones eficientes no slo poseen objetivos claros, sino

tambin las estrategias y tcnicas que permitirn alcanzarlos. Los
objetivos o el qu, las estrategias y las tcticas del cmo y todos
ellos aparecen en los documentos oficiales.

Tales empresas dan:

32
 LOS CUATRO PASOS SEGUROS DEL CAMINO AL XITO:

1.METAS;
2.METAS + OBJETIVOS;
3.METAS + OBJETIVOS + ESTRATEGIAS Y TCTICAS;
4.METAS + OBJETIVOS + ESTRATEGIAS Y TCTICAS + TODO POR
ESCRITO.

Representa un gran peligro para las instituciones el que las decisiones

tomadas en el pasado por personal que vivieron en el pasado, y con
referencia a situaciones del pasado, perduren mucho tiempo despus,
cuando a lo mejor ya no son otra cosa que rutinas huecas y
formulismos vacos, lo cual suele suceder cuando el personal baja la
guardia, y no se concientizan ni analizan los objetivos y los valores
implicados.

Por otra parte, respecto a los valores y principios presentes en una

empresa, que brinda servicios pueden distinguirse:

Los de institucin.
Los del director de turno.
Los del gerente o administrador.
Los de los miembros.
Los del proceso que se desarrolla.

Lo propio del lder es guiar. El lder es el que da el ejemplo, en ese

sentido, es el hombre de los valores. Todo lder debe poseer tal
caracterstica e idealmente se espera que todo jefe tenga
caractersticas de liderazgo.

En cuanto a los dems trabajadores, cada uno llega a la institucin

con sus valores, y en cada fase del proceso administrativo subyace la
sntesis o yuxtaposicin de los valores personales con los valores
institucionales, y se plantea la tarea de apreciar los valores de la
institucin para poder identificarse con ella, as como aportar los
propios de cada miembro (que no pueden ser obviados). Ahora bien,
no se trata de aceptar a rajatabla todos los valores, pero s los ms
caractersticos y destacados.

En ese contexto, de alguna manera la dinmica psicolgica puede

observarse como muy densa e intensa, debido a que cada miembro

33
del equipo de salud se ve afectado por los valores (normas y
objetivos) de la institucin y por los de los diversos elementos, a la
vez que tiene la posibilidad de influir con los que l trae y sustenta.

La solucin ideal a la que deben apuntar el equipo trabajadores de

salud es el crear un clima de desarrollo y crecimiento hacia valores
comunes, de tal suerte que tal evolucin permita colectivizar el
enriquecimiento de todos.

A pesar de aceptar la tesis de Miguel ngel Cornejo, en el sentido que

toda persona potencialmente puede llegar a ser lder, en las
instituciones es inevitable que muchas veces el lder con mando
proporcione la tnica.

Para bien (o para mal), se quiera o no, el lder es un hombre de

valores (aunque tambin de antivalores). Lo curioso es que los
diferentes tipos de liderazgo conllevan muchos valores implcitos, a
saber:

LIDERAZGO Y VALORES

TIPOS DE LIDERAZGO SUS VALORES

El autcrata dictador Egocentrismo

Desconfianza
Seguridad (para cubrir su
inseguridad)
Obediencia ciega
Desigualdad jerrquica
Rigidez
Uniformidad dentro de cada
nivel
El administrador Eficiencia
(Jefe ms que lder) Reglamentos
Disciplina
Trabajo
Lealtad a la institucin

El carismtico Vocacin, misin

Participacin
Visin
Entusiasmo
34
 Trascendencia
Empata
Prestigio
El demcrata Dilogo
Participacin
Dignidad humana
Respeto
Igualdad
Creatividad
Sinergia (interdependencia)
Responsabilidad
Servicio
El laissez faire Libertad
(Anrquico) Comodidad
Rutina

Por otra parte, y sin nimo reduccionista podran identificarse dos

polos que representan los valores humanos que toda empresa (y
ms una que brinda servicios de salud) debe buscar y
salvaguardar: el respeto a la dignidad de las personas y el bien
comn.

Lamentablemente, mucha veces el lder, con su escala de valores,

se impone y la impone a la institucin, olvidando que el buen
liderazgo debe reflejar los valores de los seguidores ms que de un
personaje poderoso.

En ese punto se presenta la ocasin de hacer un breve anlisis de

los niveles psicolgicos de la existencia. Existen muchas maneras
de clasificar al hombre (concretamente al personal de las
instituciones) de acuerdo con su psquis. Aqu se presentar lo
aportado por Hughes y Flowers (1992), quienes distinguen seis
niveles de existencia psicolgica:

TRIBAL
Denota una forma de vida basada en tradiciones y mitos;
caracterizada por actitudes conformistas, ritualistas y mgicas. El
sujeto carece de valores propios y reacciona a las situaciones con
poco ms que un esquema estmulo respuesta.

Frase que lo caracteriza:

35
 Yo necesito que mi jefe me explique con todo
detalle lo que hay que hacer y me gue paso a
paso.

EGOCNTRICO
El individuo ha llegado al nivel de la autoconciencia; pero se
percibe a s mismo como separado por los dems y se siente yo
frente al mundo. Para sobrevivir en semejante contexto, quiere
actuar con destreza, defensa, orgullo, imposicin.

Frase que lo caracteriza:

Qu molestia con tantas reglas
si yo me s manejar por mi cuenta!.

CONFORMISTA
Manifiesta la conviccin de que sus perspectivas de vida sern ms
fciles y agradables si sigue por los caminos trillados o comunes; y
adopta el papel de resignado, modesto, sumiso, super disciplinado,
domesticado. En caso de duda, prefiere el autoritarismo de sus
jefes a la libertad.

Frase que lo caracteriza:

La gente debe ser muy respetuosa de las
tradiciones y normas de todo tipo: si todo el mundo
obedeciera al pie de la letra las disposiciones, se
vivira mucho mejor

MANIPULATIVO
Busca el poder como afirmacin personal; pretende dominar el
medio ambiente, no por la fuerza sino conociendo secretos y
aprovechando contactos y amistades. Se le puede encontrar en
puestos ejecutivos, temido y admirado (cualquier parecido con
cierto asesor venido a menos no es casual).

Frase que lo caracteriza:

Es bueno que haya leyes y reglamentos, pero hay
que tener criterio para saber cuando hay que
hacerlos a un lado, lo cual sucedera casi
constantemente.

SOCIOCNTRICO
Pone gran valor en el sentido de afiliacin o pertenencia. Le
interesa mucho ser aceptado por sus compaeros y por las
36
 autoridades. Valora ms la cooperacin que la competencia, ms la
persuasin que la imposicin, ms la educacin que la poltica.
Rechaza la violencia y se abre con entusiasmo hacia los dems

Frase que lo caracteriza:

Lo ms importante en la vida es la armona; hay
que aceptarse mutuamente como seres humanos; el
mundo de las leyes y reglamentos es demasiado
impersonal y fro

EXISTENCIAL
Se mueve mucho alrededor de los valores de produccin y
escasamente por los valores de mera satisfaccin de carencias.
Reconoce la belleza de la vida humana. Valoriza la espontaneidad y
la creatividad. Respeta a las personas y es tolerante de las
diferencias. Es la persona verdaderamente libre y, al mismo
tiempo, solidaria y bien socializada

Frase que lo caracteriza:

Las leyes y normas son carriles necesarios para la
convivencia y la actividad, pero con la condicin que
sean anchos y flexibles y no bloqueen la creatividad
de las personas.

Ahora bien, es natural que cada uno de estos (simplificados) tipos

reaccione peculiarmente en el ambiente laboral y, en esa medida,
requiera de un trato especial. En ese sentido, los estudios ms
recientes sobre el liderazgo apuntan a que ste debe ser situacional,
es decir, ajustado al tipo de labor o misin que se lleva a cabo y a los
grados de madurez y valores de los sujetos.

Tal vez las instituciones ms expuestas a errar son las de corte

mercantil, sistema al que se han venido acercando cada vez ms las
instituciones estatales prestadoras de servicios, con su sobre nfasis
en la productividad. En tal contexto es natural que el primer
motivador sea la ventaja econmica, con sus primas hermanas la
racionalizacin de gastos y la cuota mnima de atendidos diariamente,
surgiendo la tentacin de marginalizar las necesidades de los
individuos, clasificndolos y deshumanizando el servicio.

37
Al margen de las idiosincrasias, un estilo de administracin sustentado
en valores debe tener ms de humanismo que de economa, en el
sentido estrecho y ms de filosofa que de tecnologa.

i) Valores y excelencia

A travs del tiempo los hombres superiores y las grandes instituciones

han tendido a la excelencia, y no han descansado hasta sentir que la
alcanzaron.

Pero, qu es la excelencia?

La palabra viene del latn ex = fuera y cllerer = arribar, llegar a.

Significa sobresalir, distinguirse, hacerse notar. Pero el uso lo ha hecho
muy afn a la idea de perfeccin; y es obvio que representa uno de los
valores ms apreciables.

En general, la excelencia es un valor adjetivo, o determinativo de

otros valores, la mayora de los cuales pueden darse en muy diversos
grados. Por ejemplo, es excelente un postre, una bebida o una tesis de
grado.

Peters y Waterman (1982), publicaron los resultados de un estudio

respecto a las 43 empresas estrella, hallando que son ocho los
factores clave del xito y la grandeza institucional:

OCHO FACTORES DEL XITO INSTITUCIONAL

UNO:
Habitual disposicin a la accin, en vez de empantanarse en anlisis
interminables y en estudios de comits.

38
DOS:
Cierta autonoma de los departamentos, que los hace sentir como pequeas
empresas dentro de la empresa y los estimula a pensar y actuar
creativamente.

TRES:
Contacto cercano y activo con la clientela, captando sus necesidades y
gustos, y dialogando constantemente con ese pblico.

CUATRO:
Productividad a travs de la gente, inculcando en todos los empleados la
conciencia y la conviccin de que su trabajo es importante, y que ellos
participan del xito de la institucin.

CINCO:
Valores claros y bien asimilados, con definida caracterizacin de algunos
valores esenciales para la institucin.

SEIS:
Fidelidad a la propia lnea, permaneciendo en los negocios en que la
compaa tiene experiencia y competencia.

SIETE:
Sencillez organizativa; el organigrama tiene pocos niveles, los estrictamente
necesarios.

OCHO:
Conjugacin de propiedades flojas y apretadas; es decir, un clima de
gran entrega a los valores esenciales de la institucin y de flexibilidad y
tolerancia en todo lo dems.

Como puede observarse, priman aqu los factores humanos ms que

los tecnolgicos, y en algunos puntos, como el uno y cuatro, los
valores son el centro y el eje de la excelencia.

El poder de la autoimagen

A lo largo de la propia historia y a travs de las experiencias, casi

imperceptiblemente cada institucin va formando y consolidando una
autoimagen que responde a las preguntas:

Quines somos?
Qu hacemos?

Cmo somos?
Qu imagen tenemos?

Qu valemos?
Hacia a dnde vamos?

39
Si la autoimagen es positiva (somos capaces, somos poderosos,
la gente nos acepta y nos respeta...), se convierte en el ms eficaz
propulsor hacia el xito: y si es negativa, es el ms resbaladizo
tobogn hacia el fracaso. Al respecto, cul ser la mayor autoimagen
que proyecta nuestro centro de labores?. Al margen de caer en una u
otra opcin, debe resaltarse que la autoimagen puede modificarse a
travs de una reeducacin.

Los objetivos

Siempre es posible tomar distancia entre el quines somos? Y el qu

deseamos ser?

El primer efecto y beneficio de una autoimagen positiva es la fijacin

de objetivos estimulantes, realistas, bien definidos y portadores de
valores slidos, fruto todo esto de seguridad en uno mismo, de
creatividad y del hbito de tener sueos ambiciosos.

Dichos objetivos a la vez, nacen de y deben llevar a una sensacin de

esfuerzo, energa poder y compromiso; ponen en movimiento los
mecanismos creativos, liberan las potencialidades latentes y
consolidan las vivencias de que existimos para progresar y triunfar, no
para fallar.

Y no es acaso cierto que los das que particularmente vamos a llevar

a cabo tareas especialmente placenteras, desde que nos levantamos
sentimos todo ese cmulo de fuerza interior que nos hace tener un da
excelente y gratificante? Acaso no ser posible transferir todo ese
marco de entusiasmo existencial hacia nuestro trabajo? En el contexto
descrito, individuos y equipos de trabajo se sienten ms actores que
menos reactores.

La visualizacin (o la profeca que se cumple a s

misma)

Maltz reporta un interesante experimento: dos grupos de deportistas

muy motivados para desarrollarse profesionalmente como tales, se
sometieron a dos situaciones distintas: el primero, durante 20 das
tuvo sesiones de entrenamiento convencional en las canchas; el
segundo, tambin durante 20 das, tuvo sesiones de 20 minutos de
relajacin y concentracin, imaginando y visualizando jugar
bsquetbol y encestar muchas veces con gran xito, pero sin pisar la
cancha durantes esos veinte das. El resultado? Los del primer grupo
progresaron 24% y los del segundo grupo 24%.

Se tiene aqu una de las tantas pruebas del poder de las expectativas,
del poder de la imaginacin y de la utilidad de visualizar los cambios
deseados.

40
Tal visualizacin da vivacidad y colorido al xito, traza el camino para
llevar a cabo nuestras potencialidades cargar las bateras y convertir
las crisis en oportunidades.

Los individuos practican esto por lo general a solas, con la tcnica de

los ojos cerrados y la relajacin muscular. Nuestro centro laboral
tendr que buscar las modalidades ms adecuadas, las cuales sera
til discutir durante la siguiente plenaria.

As pues, ya que la idea de xito es xito, debemos practicar para ir

acostumbrndonos a ganar las batallas, primero, dentro de nosotros
mismos, para luego transferir tal nimo a las transacciones exteriores
(la vida diaria, el contexto laboral).

ii) La competencia externa e interna

El saber romper hbitos antiguos, el incursionar en nuevos terrenos y

descubrir ms y ms facetas de la propia identidad, es lo que
mantiene a las instituciones con pretensiones de juventud y vigor,
siempre actualizadas y creativas.

Para ello son pre requisitos actitudes (valores) de amplitud de visin,

apertura y creatividad, pero tambin el recurso a conductas muy
especficas tales como:

CONDUCTAS
Buscar siempre nuevos contactos y nuevos
amigos.
Interesarse por nuevas formas de trabajo.
Recolectar y clasificar informes sobre las
necesidades cambiantes del medio
ambiente.
Colaborar para que cada miembro de la
institucin de salud desarrolle la conciencia
de que la dignidad personal se consolida a
travs del trabajo productivo y creativo.
Fomentar en todos, a travs de un clima
psicolgico adecuado la espontaneidad, la
flexibilidad y la tolerancia.
Cultivar la empata, hecha de altruismo
respeto y flexibilidad.
Defenderse de la tendencia a etiquetar a
las personas y a las situaciones, porque el

41
 que etiqueta cosifica, encajona y congela
(recordemos los calificativos de
pacientito, camillero, la histrica, el
monguito, el neurtico, etc.)

iii) La disposicin a actuar

Fue la primera de las ocho claves del xito de las empresa-estrella.

Es la fuerza de vivir el presente y reaccionar aqu y ahora para

enfrentar exitosamente y solucionar lo que est sucediendo, y no
aferrarse a clichs o esquemas mentales que maniatan (tan proclive
en la burocracia estatal). Debe abandonarse la mana de procrastinar
(dejar para maana) como una forma de evadir, auto engaarse, auto
robarse y perder (y hacer perder) oportunidades.

iv) El saber perdonarse

Todos o casi todos los individuos necesitamos perdonarnos; aceptar

que las equivocaciones y las fallas son parte normal de la vida.

La psicologa del aprendizaje habla a cada paso del mtodo de

ensayo y error. Todos aprendemos a caminar, hablar escribir, a
travs no de ciertos, sino de miles de fallas y equivocaciones.

Son normales los errores (y hasta los disparates), pero no tienen por
qu originar un pleito de las personas consigo mismas. Existe una
enorme diferencia entre fracas en tal cosa y soy un fracasado
total.

Las personas con valores han de proceder siguiendo la marcha hacia

el xito y la excelencia (contagiando a los que estn a su alrededor),
reconcilindose consigo mismas despus de cada tropiezo.

v) La participacin

Si en vez de cerrarse en uno mismo, se abre el dilogo sincero y

genuino entre todos los trabajadores de salud, se garantizan las

42
aportaciones de varios sistemas de valores y habr un sustancial
enriquecimiento colectivo.

En conclusin el binomio comunin y participacin podra expresar

la quintaesencia de los valores humanos.

LECTURAS DE APOYO

VALORES: ALGUNAS DEFINICIONES

RESPETO

Significa valorar a los dems, acatar su autoridad y

considerar su dignidad. El respeto se acoge siempre
a la verdad; no tolera bajo ninguna circunstancia la
mentira, y repugna la calumnia y el engao.

El respeto exige un trato amable y corts; el respeto

es la esencia de las relaciones humanas, de la vida
en comunidad, del trabajo en equipo, de la vida
conyugal, de cualquier relacin interpersonal. El
respeto es garanta absoluta de transparencia.

El respeto crea un ambiente de seguridad y

cordialidad; permite la aceptacin de las limitaciones
ajenas y el reconocimiento de las virtudes de los
dems. Evita las ofensas y las ironas; no deja que la
violencia se convierta en el medio para imponer
criterios. El respeto conoce la autonoma de cada ser
humano y acepta complacido el derecho a ser
diferente.

SERVICIALIDAD
El servicio nace del deseo de compartir, de la
conviccin de que slo quien siembra cosecha, y del
propsito de que la mano izquierda no sepa lo que
da la derecha.

43
El valor de la servicialidad se apoya en la absoluta
igualdad entre los hombres y el deseo sincero de
hacer algo por los dems y aportar un granito de
azcar a su bienestar. Quien no sabe servir, no sabe
vivir.

Por lo anterior, es urgente que el hombre domine su

inclinacin natural a buscar servidores y esclavos.

Es necesario que desaparezca de la mente y del

corazn de los seres humanos, aquella falsa
superioridad basada en la posesin de sbditos que
deben obedecer incondicionalmente a sus amos. Es
superior quien ms sirve.

El servicio generoso no slo constituye un beneficio

para el otro y la posibilidad de mejorar el mundo,
sino el acceso a la propia realizacin personal; la
servicialidad dignifica al hombre.

LEALTAD

La persona leal es capaz de mantenerse firme en su

respaldo a una causa, a un ideal, a una institucin, a
otra persona, sin que interesen las circunstancias

La expresin cuenta siempre conmigo define al ser

humano que la manifiesta con autenticidad, como el
mejor compaero y amigo ideal. Su amistad y apoyo
son incondicionales, por lo que es digno de fe.

La persona leal no da jams la espalda al amigo; por

eso, siempre se puede contar con ella y tener la
garanta de su mano, de su consejo y de su amistad.

La lealtad no encuentra nunca excusas para

justificar la desercin a una causa noble, el
abandono de una meta, la negacin de una creencia
ni el retiro de una amistad.

SENSIBILIDAD
Este valor va mucho ms all de la simple facultad
de sentir que tienen todos los seres animados. La
persona sensible mantiene vivo el sentido humano

44
que no deja que el corazn se entumezca, el alma se
hiele y la sangre se convierta en un simple
combustible qumico.

Sensibilidad humana es, por ejemplo, comprender

las necesidades bsicas del hombre, tolerar las
debilidades humanas y dar el lugar que les
corresponde a los sentimientos de amistad, afecto,
cario y amor, que son la fuente del calor humano.

La sensibilidad permite mirar con amor al mundo, al

hombre y a Dios; permite llorar y rer, estar triste y
estar feliz; comprender el dolor ajeno y
sobreponerse al propio, vivir la vida con serenidad y
mirar siempre adelante.

La sensibilidad permite al ser humano estremecerse

ante el amor, extasiarse frente a un paisaje, aorar
con una cancin y soar con un poema.

HONESTIDAD

La persona honesta busca con ahnco lo recto, lo

honrado, lo razonable y lo justo; no pretende jams
aprovecharse de la confianza, la inocencia o la
ignorancia de otros.

La persona honesta sabe muy bien que la vida

ofrece mltiples oportunidades de obtener dinero
fraudulentamente, pero prefiere ganarlo con
honradez, a pesar de que este camino exige
mayores esfuerzos. No camina en pos de ocasiones
fciles ni se rinde cuando en algn lugar encuentra
las arcas abiertas.

La honestidad es la demostracin tangible de la

grandeza del alma, de la generosidad del corazn y
de la rectitud de los sentimientos. La honestidad
aporta a las relaciones interpersonales la frescura
del manantial montuno y la confianza de un
amanecer soleado.

La honestidad es enemiga de la mentira, del hurto y

del engao; defiende con ahnco la verdad, la
honradez y el respeto, lo que permite a quien la
posee mantener la frente levantada y la mirada
serena.

45
 EQUIDAD

La persona equitativa busca la justicia con la misma

ansia del sediento y obra justamente, sin que haya
necesidad de que los dems lo exijan. La persona
equitativa est atenta a respetar los derechos de los
dems y dispuesta siempre a dar lo que a cada
quien le corresponde en justicia.

No obstante, la equidad supera la antigua ley del

Talin (ojo por ojo y diente por diente) para aliarse
con la generosidad. Por tanto, la persona equitativa
no se ofende con el empleador que paga al jornalero
que slo trabaj la tarde el mismo salario justo de
aquel que labor todo el da.

La equidad se inspira en la tolerancia que permite

aceptar a los dems con sus virtudes y debilidades y
no exigir la perfeccin absoluta, que es una
condicin exclusivamente divina.

La equidad adquiere su verdadera dimensin cuando

se nutre de misericordia y no olvida que el perdn
enriquece y dignifica al ser humano.

G. Mora (1995). Valores humanos y actitudes

positivas
Santaf de Bogot: McGraw-Hill

ACTIVIDAD APLICATIVA

Sugerimos te congregues con un grupo mnimo de seis colegas para

compartir las siguientes experiencias y ejercicios.

EJERCICIO 1
Con el objeto de propiciar la afirmacin pblica de los propios valores
(etapa nmero 2 de la clarificacin), y tambin para tomar conciencia
de las diferencias y decidirse a respetar los valores de los dems,

46
sintense en crculo de modo que todos vean fcilmente a todos. El
instructor ir leyendo una lista de preguntas que empezarn siempre
con las palabras: Cuntos de ustedes?.

Los participantes tendrn que elegir en cada caso una de las dos
opciones: yo si o yo no. Para la primera, levantarn uno o los dos
brazos hacia arriba y para la segunda los extendern hacia delante
con los pulgares hacia abajo (como los romanos en los combates de
los gladiadores para mandar a la muerte al perdedor). Nadie hablar
fuera del instructor. La lista se elaborar de acuerdo con la situacin
particular de cada grupo.

LOS VALORES, LA CLAVE DE LA EXCELENCIA

He aqu unos ejemplos de preguntas:

Cuntos de ustedes van habitualmente a ritos religiosos y los
disfrutan?
Cuntos de ustedes creen que los funcionarios son personas de
capacidades superiores?
Cuntos de ustedes admiten que a veces es licito engaar?
Cuntos de ustedes creen necesario ahora un cambio de jefes
en nuestro centro laboral?
Cuntos de ustedes creen conveniente ahora un curso de
relaciones humanas en su empresa?
Cuntos de ustedes opinan que la familiaridad con los
subordinados acaba por destruir el respeto?
Cunto de ustedes prefieren trabajar solos?
Cuntos de ustedes desearan ser el director general de la
empresa?
Cuntos de ustedes luchan por eliminar desperdicios en la
empresa?
Cuntos de ustedes disimulan la ira cuando la sienten en el
mbito laboral?
Cuntos de ustedes acostumbran reconocer los propios
errores?
Cuntos de ustedes estn satisfechos en la empresa?
Cuntos de ustedes sienten odio a algn compaero de
trabajo?

EJERCICIO 2
LOS VALORES Y SU EXCELENCIA

47
 Califica a tu institucin con la escala del 5 (reprobado ) al 10
(Sobresaliente) en cada uno de los ocho factores que enumera el
libro de Peters y Waterman. Escribe dos descripciones paralelas:
* Mi concepto de una personalidad sana y triunfadora.

De los ocho puntos incluidos bajo el rubro, las empresas estrellas.

Seale los tres que ms le hacen falta a su centro de trabajo, o que
mayormente contribuirn a la excelencia en su desempeo.

EJERCICIO 3
ACASO SOY TONTO?

La pobreza en el Per es consecuencia de la corrupcin como un mal

constante. Empec a recibirla en la infancia. Tendra 6 aos cuando a
nuestra casa en Ayacucho lleg gente para descargar su pena.
Llorando contaban que el juez les haba pedido dinero y no tenan
como pagarle.

He sido subprefecto en varias ciudades y vivido la dificultad que tiene

un hombre honrado para ejercer un cargo pblico, porque es blanco
de las quejas a un poder superior de quienes no consiguen torcer el
ejercicio de la justicia y tienen por lo regular, ms recursos que
quienes claman justicia

Al volver a su pueblo el licenciado de las fuerzas armadas, lleva

consigo un entrenamiento en el mando y nuevos conocimientos que lo
convierten en autoridad local. Pero tambin un patrn de robo
aprendido. Al constatar una exaccin a los bienes pblicos podemos
encontrar como respuesta del responsable un cndido cinismo.
Acaso soy tonto? -dir- Si todos cogen yo tambin. En el ejrcito
cuando perdemos una casaca o una polaina, si uno se queja, el jefe
reprocha: Por qu vienes a quejarte? Eres un tonto? Rbala t a otro.
Robar una polaina no sera necesario si los reclutas tuviesen recursos
para comprar una nueva. Se aprende a robar desde la niez, al punto
que en los pueblos es una suerte de deporte escolar, el hurto de
gallinas o golosinas usando ingeniosos ardides.

Fernando Cruz Mendoza, periodista y locutor,

fundador y actual presidente vitalicio de la
Organizacin Peruana de Radiodifusores

REFLEXIONEMOS:

48
 Cules son nuestras actitudes que fomentan la corrupcin?
Por qu?
Qu actitudes necesitamos desarrollar para erradicar la
corrupcin?

3.3 Aprendizaje permanente

Reflexin sobre la prctica.

Analice el siguiente texto y sus implicancias:

Con la ayuda de un Manual de Instrucciones, una mujer estuvo

durante horas tratando de montar un aparato que acababa de
comprar. Finalmente, se rindi y dej las piezas esparcidas
encima de la mesa de la cocina.

Imagnese la sorpresa que se llev cuando, al cabo de varias

horas, regres a la cocina y comprob que su empleada haba
armado el aparato y ste funcionaba a la perfeccin.

Cmo demonios lo hizo?, pregunt asombrada.

Ver seora, respondi, cuando uno no sabe leer se ve

obligado a emplear el cerebro.

a. Definicin

Se define el aprendizaje permanente como:

Toda actividad de aprendizaje til realizada de manera

continua con el objeto de mejorar las cualificaciones, los
conocimientos y las aptitudes con una perspectiva
personal, cvica, social o relacionada con el empleo.

Es una definicin amplia del aprendizaje permanente que hace

hincapi en el aprendizaje durante toda la vida de una persona y que
abarca tanto el aprendizaje formal, como el no formal y el informal.

APRENDIZAJE FORMAL

Aprendizaje ofrecido normalmente por un centro de

educacin o formacin, con carcter estructurado y que
concluye con una certificacin. Es intencional desde la
perspectiva del alumno.

49
 APRENDIZAJE NO FORMAL

Aprendizaje que no es ofrecido por un centro de educacin

o formacin y normalmente no conduce a una
certificacin. Es intencional desde la perspectiva del
alumno.

APRENDIZAJE INFORMAL

Aprendizaje que se obtiene en las actividades de la vida

cotidiana relacionadas con el trabajo, la familia o el ocio.
No est estructurado y normalmente no conduce a una
certificacin. Puede ser intencional pero, en la mayora de
los casos, es fortuito o aleatorio.

El aprendizaje permanente comprende tanto actividades

destinadas a la formacin personal, cvica y social de la persona
como otras orientadas al empleo, y tiene lugar en una variedad de
entornos dentro y fuera de los sistemas de educacin y formacin
formales.

Para hacerlo realidad es necesario aumentar la inversin en las

personas y los conocimientos, promover la adquisicin de
capacidades bsicas, incluidas las competencias informticas
elementales, e incrementar las oportunidades de acceder a formas
de aprendizaje innovadoras y ms flexibles.

La finalidad es ofrecer a personas de todas las edades la misma

posibilidad de acceder libremente a oportunidades de aprendizaje
de gran calidad y a diferentes experiencias de aprendizaje.

b. Un nuevo concepto (y una nueva concepcin): la sociedad

de aprendizaje permanente.

Es una sociedad en la cual la creacin y transferencia de

conocimiento se convierten en herramientas fundamentales del
desarrollo. La revolucin en las tecnologas de la informacin la
conectividad facilita enormemente esta transferencia, pero no la
garantiza.

En una sociedad de aprendizaje, las comunidades, empresas y

dems instituciones (como las de salud) avanzan gracias a la

50
 difusin, asimilacin, aplicacin y sistematizacin de
conocimientos creados u obtenidos localmente, u obtenidos
del exterior. El proceso de aprendizaje se potencia en comn, a
travs de redes, gremios, comunicacin inter e
intrainstitucional, entre comunidades y pases.

Una sociedad de aprendizaje significa una nacin y unos

agentes econmicos ms competitivos e innovadores; tambin
eleva la calidad de vida a todo nivel.

El aprendizaje es tanto horizontal (entre grupos, comunidades,

sectores o pases semejantes), como vertical (entre actores ms
adelantados y menos adelantados).

Siempre, en todo el mundo, la transferencia de conocimiento ha sido

imprescindible para avanzar. A la vez, ha sido muy difcil sobre todo
para los pases en desarrollo, como el Per debido a los problemas de
distancia y falta de infraestructura de comunicaciones (aunque, con
sus bemoles, el Plan Huascarn quiz represente un avance en el
sentido aqu descrito).

Hoy, la revolucin informtica pone las comunicaciones, as como

cantidades ilimitadas de informacin, potencialmente al alcance de
todos. La informacin necesaria para el aprendizaje, y para la
actividad productiva y social, se puede transmitir rpidamente,
duplicar infinitamente y diseminar ampliamente.

Los que carecen de acceso a la informacin y las comunicaciones se

encuentran hoy en franca desventaja competitiva frente a los dems.

Sin embargo, lo que importa ms que el acceso, es el uso que se le d

a la informacin. La informacin es slo la representacin o
codificacin del conocimiento. El aprendizaje se logra a travs de la
transformacin de esos conocimientos y su aplicacin a la situacin
local. Es la identificacin de oportunidades y su puesta en prctica a
travs de la asimilacin de conocimientos globales y realidades
locales.

c. Pasos a darse en pos de la sociedad de aprendizaje

-Y bien, Qu pasos deben darse en pos de la sociedad de

aprendizaje?

Cmo efectuar esta transformacin y asimilacin de la informacin,

para que se convierta en conocimiento y se pueda aplicar a las
actividades concretas? Cmo seleccionar la informacin ms til y
relevante? Cmo generar nuevos conocimientos y transformarlos en
informacin utilizable por otros? Cules son los incentivos y

51
desincentivos para aprender? Cmo medir el grado de aprendizaje,
tanto formal como informal? Cmo medir el impacto del aprendizaje
en los proyectos productivos y sociales? Cmo crear una cultura de
aprendizaje?

No existen respuestas sencillas a estas interrogantes. Sin embargo,

muchos pases en desarrollo estn abordndolas con un espritu
explorador e innovador, motivados por la necesidad de ser ms
competitivos en el mercado global y resolver sus ingentes problemas
sociales. A la vez, estn comparando metodologas y resultados para
enriquecer el aprendizaje horizontal sobre este tema tan central para
el desarrollo econmico y social.

d. Actividades en una sociedad de aprendizaje

A raz de conversaciones con personas y organizaciones interesadas

en la construccin de la sociedad de aprendizaje en El Salvador, se
defini una serie de enfoques para orientar la discusin y poder llegar
a resultados concretos.

Se crearon seis crculos de aprendizaje alrededor de los

siguientes aspectos de una sociedad de aprendizaje:
Educacin, capacitacin e innovacin.
Pequeas, medianas y microempresas.
Organizaciones aprendedoras.
Migracin y transferencia de conocimiento.
Desarrollo rural. Desarrollo municipal y local.

Los crculos de aprendizaje han contribuido a desarrollar algunos

proyectos pilotos, por ejemplo infocentros locales multipropsito
(telfono - fax - internet - enseanza de computacin), como
herramienta de desarrollo local. Otros pilotos podran ser infocentros
sectoriales (enfoque empresarial, agrcola, etc.); redes y herramientas
de informacin, proyectos de educacin a distancia, y otros. En el
proceso de creacin de pilotos, se ir midiendo el aprendizaje, el
impacto en el desarrollo, y la generacin de contenidos electrnicos.

e. Actualidad del factor conocimiento

La revolucin en las tecnologas de la informacin y las

comunicaciones ha puesto sobre la agenda del desarrollo el "factor
conocimiento" como recurso clave en toda actividad econmica y
social, un recurso tan importante como la tierra, el capital y la mano
de obra.

52
En realidad, siempre lo ha sido. Lo que ha cambiado tan profunda y
repentinamente es la velocidad con la cual se logra transmitir el
conocimiento a cualquier distancia y en cualquier volumen. En otras
palabras, se han ampliado las oportunidades para que enormes
cantidades de conocimiento, de todo tipo y de todo origen, se
transmitan ms lejos, ms rpidamente y entre una mayor cantidad
de personas y organizaciones, gracias a la revolucin en la
conectividad. Por lo tanto, existe la oportunidad de potenciar su
aporte a las actividades econmicas y sociales.

ACTIVIDAD APLICATIVA

Sobre la base de lo ledo y lo consignado a rengln seguido, se te

recomienda proponer por escrito algunas implicancias que la
aplicacin de las perspectivas del aprendizaje permanente
tendran en tu entorno personal y laboral.

Perspectivas del Aprendizaje Permanente

El aprendizaje permanente o a lo largo de toda la vida se est

perfilando como uno de los ejes ms importantes de la Unin
Europea para la consecucin del nuevo objetivo estratgico
fijado por el Consejo Europeo de Lisboa de marzo de
2000 consistente en que durante esta dcada, la Unin Europea
se convierta en la economa basada en el conocimiento ms
competitiva y dinmica del mundo, capaz de crecer
econmicamente de manera sostenible con ms y mejores
empleos y con una mayor cohesin social. La Unin Europea
destaca el carcter fundamental de la inversin en recursos
humanos, as como la necesidad de contar con unos sistemas de
educacin y formacin modernos y eficaces que a su vez se
vean reforzados y complementados por el eje comn y
transversal del aprendizaje permanente. Para ello, mediante el
mtodo abierto de coordinacin, tanto la UE como los
Estados miembros, y por derivacin tambin las regiones,
debern trabajar de forma coordinada e intensificar la atencin
dedicada, entre otros, al desarrollo de los recursos humanos.

El aprendizaje permanente se ha convertido as en una pieza

clave de la economa basada en el conocimiento y de la
sociedad de la informacin. Resulta imprescindible dotar a la
ciudadana de los instrumentos necesarios para hacer frente a
los retos de la innovacin tecnolgica, del cambio en las formas
de produccin y de las transformaciones societarias y para
participar activamente en la sociedad. Este proceso de
adaptacin a la sociedad de la informacin debera servir para

53
 hacer frente a los riesgos de exclusin que supondra el que una
parte importante de la poblacin quedase al margen de los
desarrollos tecnolgicos, cayendo en una especie de exclusin o
analfabetismo digital.

Ante esta situacin se requiere un nuevo enfoque global de la

educacin y de la formacin que aborde, de forma coherente
e integral, los nuevos retos de la sociedad y de la economa
basada en el conocimiento. El aprendizaje permanente pretende
englobar todos los aspectos de la educacin y la formacin,
incluidos los aspectos no formales, a lo largo de toda la vida de
las personas.

La poltica integral del aprendizaje permanente tiene una triple

dimensin: la innovacin, la inclusin social y la ciudadana
activa. El aprendizaje a lo largo de toda la vida pretende dotar a
la poblacin activa de las capacidades bsicas de la sociedad
del conocimiento y de los instrumentos necesarios para
aprovechar la innovacin tecnolgica. Mediante el
aprendizaje permanente se puede adems atraer hacia la
actividad econmica a las personas que se encuentran en
situacin de inactividad. El aprendizaje permanente es tambin
una herramienta esencial de la inclusin social. Permite
otorgar ms autonoma a la persona ayudndole a tomar
decisiones y asumir responsabilidades en el diseo de sus
proyectos vitales, en su desarrollo personal y profesional. En
este sentido se debe atender especialmente a las personas
desfavorecidas. El aprendizaje a lo largo de toda la vida favorece
igualmente la consecucin de la ciudadana activa: refuerza el
espritu crtico y contribuye a una mejor comprensin de la
sociedad, de los derechos y deberes de las personas y de los
ciudadanos, y del funcionamiento del sistema institucional,
poltico y econmico local, regional, estatal, europeo, con lo que
las personas podrn influir ms eficazmente en las decisiones
que les afectan directamente y con ello se fomentar su
participacin en asociaciones sociales y culturales, partidos
polticos, sindicatos, organizaciones sin nimo de lucro, ONG y
medios de comunicacin de masas, entre otros.

Una estrategia de aprendizaje permanente debe proporcionar

apoyo a la persona: informacin, asesoramiento o mediacin
de calidad y diseo de itinerarios para que adquieran las
competencias bsicas requeridas por la sociedad del
conocimiento. La oferta formativa se adaptar a las necesidades
de las personas.

Aparece as una nueva cultura del aprendizaje donde se

implica potencialmente toda la sociedad. Junto a las

54
 instituciones de enseanza, organizaciones, asociaciones,
empresas o centros que hasta ahora no se conceban como
educativos pasan a percibirse como organizaciones facilitadoras
del aprendizaje y se implican conjuntamente en fomentar la
adquisicin de competencias bsicas universales, la certificacin
o acreditacin de competencias, el balance de necesidades de
aprendizaje, el diseo de itinerarios, materiales y metodologas
(especialmente las que incorporan el learning), el acceso al
aprendizaje, la financiacin de sus costes y la mejora de la
inversin en recursos humanos, la incorporacin de las nuevas
tecnologas, la orientacin, mediacin y tutorizacin
pedaggicas, la movilidad geogrfica (incluido el aprendizaje de
idiomas) y el desarrollo de centros locales de aprendizaje.

Los nuevos retos que plantea el aprendizaje permanente en

toda su amplitud conllevan un replanteamiento de las
frmulas de financiacin del aprendizaje y una necesidad de
asegurar la transparencia en la financiacin a travs de recursos
pblicos y en la distribucin de los mismos impuestos, fondos
estructurales europeos o programas comunitarios, cotizaciones
sociales. En este contexto todas las partes interesadas pblicas,
semipblicas y privadas debern asumir su responsabilidad en
la financiacin del aprendizaje.

Los territorios donde se fomenta el aprendizaje de todas las

personas se convierten en territorios del aprendizaje:
ciudades, regiones o pases del aprendizaje.

La estrategia debe concebirse para toda la sociedad y desde

todas las instituciones, con la participacin de la
sociedad civil porque las competencias en materias
relacionadas con el aprendizaje permanente como educacin y
formacin, cultura, innovacin, sociedad de la informacin,
inclusin social o empleo estn repartidas y reciben importantes
recursos de dichas instituciones.

Si todas las personas que trabajan en torno a la enseanza y el

aprendizaje o las actividades culturales adoptan la visin del
aprendizaje permanente y realizan un discurso coherente y
desarrollan actuaciones que permitan disear, en torno al
territorio en que se ubiquen, autnticos mapas y centros del
aprendizaje y del conocimiento destinados a todas las personas.

Se desprenden de esta misin varios objetivos estratgicos

transversales consistentes en valorizar el aprendizaje, facilitar
el acceso de todas las personas de todas las edades al
aprendizaje, asignar eficazmente los recursos, acercar las
oportunidades de aprendizaje a las personas, impulsar la

55
 innovacin y la calidad en el aprendizaje (contenidos y mtodos)
y todo ello en relacin con las tres vertientes del aprendizaje
permanente que corresponden a los tres objetivos
estratgicos verticales: el aprendizaje para la competitividad
y la innovacin, el aprendizaje para la inclusin social y el
aprendizaje para la ciudadana activa.

4. LECTURA DE APOYO
APRENDEMOS HACIENDO

No hace muchos aos empec a tocar el violoncelo.

La mayora de la gente dira que lo que estoy haciendo es aprender a

tocar el violoncelo. Pero estas palabras traen a nuestras mentes la
extraa idea de que existen dos procesos distintos:
1. aprender a tocar el violoncelo y;
2. tocar el violoncelo.

Suponen que har lo primero hasta completarlo y en ese punto dejar

el primer proceso para empezar el segundo.

En suma, seguir aprendiendo a tocar hasta que haya aprendido a

tocar y despus empezar a tocar.

Por supuesto, esto es absurdo. No hay dos procesos sino uno.

Aprendemos a hacer algo hacindolo. No hay otra manera.

A. Mello (1989). La oracin de la rana.

Santander: Sal Terrae.

5. RESUMEN

Se entiende por cultura al diseo de vida en comn de un

colectivo humano.

Una cultura expresa valoraciones morales, las cuales encierran

una concepcin de lo bueno.

La tica pretende validar el diseo de la vida existente en un

colectivo.

56
 La gerencia de salud, aparte de dar el buen ejemplo, debe
establecer polticas claras que estimulen la conducta tica.

Un valor es una concepcin explcita o implcita que caracteriza un

individuo o grupo, de lo que es deseable y que influye su accionar.

La ausencia de escalas de valores consistentes enferma a los

individuos y stos a las instituciones.

La persona proactiva planifica o se adelanta a los acontecimientos

y asume plena responsabilidad por sus actos.

Las personas proactivas "llevan" consigo mismas su propio clima,

mientras que las personas reactivas se ven siempre afectadas por
el clima social.

Lo que ms importa es el modo en que se responde a lo que se

experimente en la vida, al margen de la terrible experiencia.

Un trabajador de salud proactivo no es arrogante, es listo, se

mueve por valores, interpreta la realidad e influye positivamente
en los dems.

El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo

instantneamente, corregirlo y aprender de l.

El aprendizaje permanente es toda actividad de aprendizaje til

realizada de manera continua, con el objeto de mejorar las
calificaciones, los conocimientos y las aptitudes con una
perspectiva personal, cvica, social o relacionada con el empleo.
Abarca tanto el aprendizaje formal, como el no formal as como el
informal.

6. AUTOEVALUACIN
En la presente seccin pretendemos no slo que evales la
comprensin del contenido, sino tambin que reflexione sobre sus
actitudes en el logro de un centro sanitario donde se acte en base a
valores.

1) De qu manera se relacionan la cultura y tica, y como

repercuten en la "forma de vida" de tu centro laboral?

2) Examina si es posible avanzar hacia un desarrollo laboral que

priorice los valores y principios del trabajador de salud. Coloca,
uno al lado del otro, los factores a favor y en contra.

57
 3) Crees qu a nivel personal y del centro laboral se pueden dar
los primeros pasos para generar comportamientos proactivos?
Explica cmo se podra llegar a ello y cules seran los pasos
iniciales.

4) Explica en que consistira llevar la tesis del aprendizaje

permanente a tu centro laboral. Sera de utilidad? Explica tu
respuesta.

7. BIBLIOGRAFA

CEAPAZ (1999). Convivencia social: cultura, tica y accin ciudadana

Lima: CEAPAZ

Centro de Investigacin y Servicios Educativos de la Pontificia

Universidad Catlica del Per (1999). tica profesional y cultura de
paz. Lima: PUCP

Covey, St. (2002). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

Mxico: Paids.

Guilln, D. y Lavado, L. (2001). tica profesional. (3ra edicin). Lima:

Universidad Inca Garcilaso de la Vega.

Mora, G. (2002). Valores humanos y actitudes positivas. Santa Fe de

Bogot.

58
Aprendizaje permanente,
desarrollo de nuevos
conocimientos a partir
de la experiencia,
herramientas
para el desarrollo
organizacional

1. COMPETENCIAS ESPERADAS

Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar

en ti las siguientes conductas:

Eleva su desempeo con estndares de excelencia,

constituyndose en un servidor/a competitivo y productivo,
solidario, equitativo con sus compaeros de labor, impulsando el
logro conjunto de los objetivos institucionales y personales.
Usa apropiadamente las nuevas tecnologas asistenciales y/o
administrativas.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD

59
Observa tu entorno laboral y en base a lo detectado redacta un breve
informe que d cuenta de la calidad en el servicio que se brinda,
haciendo nfasis especial en la satisfaccin de los usuarios. Respecto
a esto ltimo, de ser posible, deberas recoger y hacer pequeas
transcripciones de lo que se oye decir a los usuarios cuando hacen
cola o se estn retirando despus que se les atendi.

3. CONTENIDOS

La calidad de los servicios de salud es un tema recurrente en todo el

mundo en los ltimos cinco aos y est bien que as sea, porque la
calidad es un concepto que todos entendemos como bueno,
agradable, duradero, a lo que habra que agregar otros conceptos
propios de salud, como la rpida y completa recuperacin de la salud,
o las medidas adecuadas y oportunas en la prevencin de la misma;
que por otra parte incluye a los usuarios y a los trabajadores de salud,
a quienes se les llama tambin usuarios internos. Esperamos darles
una visin clara de lo que significa calidad en salud.

EXPERIENCIA VIVENCIAL:

En un hospital ficticio, hacia los aos 19952000 se decret el

pago por productividad, el cual representaba un pago adicional
en la planilla de haberes.

Los trabajadores, en su totalidad, se beneficiaron

indistintamente, a pesar que haban algunos con bajo
rendimiento.

Para quienes tenan rendimiento alto, inicialmente el

reconocimiento econmico les sirvi de aliciente pero, al poco
tiempo, se convirtieron en objeto de burla por quienes poco
producan; paulatinamente, el grupo de trabajadores
productivo se fue desmotivando en la entrega por su trabajo.

Pas el tiempo y el pago adicional por productividad evidenci

un efecto contrario al que se quera lograr, y el rendimiento
laboral desencaden una crisis.

Felizmente, se suscit la reflexin y el pago por productividad

empez a corresponder slo a los que mostraban mayor
rendimiento. Mientras tanto, los ociosos tuvieron que perder
mucho tiempo hasta modificar su real dimensin laboral.

60
3.1 Calidad

a. Definicin.

i) Tentativamente, puede definirse la calidad como un proceso

dinmico, no interrumpido y exhaustivo de identificacin
permanente de fallas en la rutina y procedimientos, que debe
ser peridicamente revisado, actualizado y difundido, con gran
compromiso desde la alta direccin y de todo y cada uno de los
funcionarios que trabajan en una institucin.

De otra parte, tambin puede ser considerada como un conjunto

de actividades encaminadas a garantizar servicios accesibles y
equitativos con prestaciones profesionales ptimas, teniendo en
cuenta los recursos disponibles para lograr la satisfaccin del
cliente/usuario.

UNA ATENCIN DE CALIDAD DEPENDE

DE TRES ASPECTOS:
1. La estructura. Incluida la organizacin,
administracin, facilidades y equipo.

2. El proceso, incluido el personal,

intervenciones y pacientes.

3. Resultados, individuales al igual que

comunitarios.

Cada uno de estos aspectos debe ser tomado en consideracin a

fin de cerciorarse de que los pacientes estn recibiendo la mejor
atencin posible.

ii) Calidad, tambin, es la totalidad de aspectos y caractersticas de

un producto o servicio que permite satisfacer necesidades
implcita o explcitamente formuladas. Las necesidades
implcitas estn conformadas por la seguridad, la disponibilidad,

61
 la mantenibilidad, la confiabilidad, la factibilidad de uso, la
economa (es decir el precio), y el ambiente.

b. Polticas de calidad

El Ministerio de Salud (MINSA) es el rgano de gobierno del sector

salud en el Per, que tiene como misin promover y garantizar la
salud individual y colectiva de la poblacin en el pas.

En ese sentido las polticas que orientan la gestin de la calidad en el

MINSA son:

CON RELACIN A LAS PERSONAS

Fomentar la provisin de los servicios de salud oportunos,

eficaces y no discriminatorios:

ticos, humanos y accesibles a todas las personas que

contribuyan a elevar su calidad de vida.
Evaluar permanentemente la satisfaccin de los usuarios
como mecanismo para mejorar.
Informar a la poblacin sobre los compromisos,
actividades y resultados del sistema de gestin de la
calidad para los servicios de atencin integral de salud.

CON RELACIN A LOS TRABAJADORES

Fomentar la generacin de una conciencia de cultura tica

y de calidad en la institucin, para lograr comportamientos
responsables del personal.
Fomentar la participacin y el trabajo en equipo, buscando
la integracin entre los trabajadores.
Impulsar el desarrollo del potencial humano en salud.

CON RELACIN A LAS UNIDADES PRESTADORAS DE SALUD.

Establecer los lineamientos para asegurar la provisin de

recursos para la calidad.
Fortalecer el marco normativo para la organizacin y
funcionamiento de los establecimientos de salud.
Fomentar la normalizacin de los procesos para la
atencin en salud.

CON RELACIN A LA SOCIEDAD

Fomentar la participacin social en salud.

62
 Promover el derecho social en salud, que implica acceso
adecuado y oportuno a la informacin para el cuidado de
la salud y el derecho a la atencin informada y consentida.
Cumplir y promover las buenas prcticas de salud en la
poblacin.
Mejorar las condiciones de bienestar para crear las bases
del desarrollo social integral y sostenido.

CON RELACIN AL ESTADO

Confluir desde la poltica del Ministerio de Salud con otras

polticas de gobierno que permitan la construccin de un Estado
de derecho y una sociedad ms justa y democrtica.

c. Atributos de calidad

Para evaluar la atencin de la calidad es importante, tener en cuenta

los atributos que caracterizan una buena atencin de la salud. A partir
de las mltiples reuniones de trabajo se logr un consenso acerca de
los atributos prioritarios a ser incluidos en esta fase de
implementacin del sistema, los mismos que se definieron
operacionalmente para facilitar su manejo y operativizacin.

ATRIBUTOS PARA UNA BUENA ATENCIN

DE LA SALUD

Oportunidad Respuesta a una necesidad de salud en un tiempo

que implique menor riesgo y mayor beneficio para
la persona o la poblacin.

Eficacia Uso correcto de las normas, protocolos y

procedimientos en la gestin y prestacin de los
servicios de salud individual y colectiva.

Integridad Accin dirigida a las personas, su familia, la

comunidad y el ambiente en un proceso que
contiene los momentos de promocin de la salud,
prevencin, recuperacin y rehabilitacin de la
salud.

Accesibilidad Condiciones necesarias para que las personas

puedan obtener servicios de salud individual y

63
 colectiva, disminuyendo las barreras geogrficas,
socioeconmicas, organizativas y culturales.

Seguridad Condiciones en el establecimiento que garanticen a

los usuarios, acceso a servicios sanitarios bsicos
para prevenir riesgos en el medio ambiente.

Respeto al Considerar a la persona como sujeto de derecho,

Usuario valorando su cultura y condiciones individuales.

Informacin Provisiones de contenido, veraces, oportunas y

Completa entendibles por las personas o pblico que le
permite tomar decisiones sobre su salud.

Trabajo en Personas con visin comprometida que asume

Equipo responsabilidades y compromisos, complementan
capacidades y desarrollan sus potencialidades para
el logro de los resultados.

Participacin Mecanismo y proceso que permiten a la poblacin

Social organizada intervenir y tomar decisiones respecto a
las prioridades, polticas y estrategias sanitarias.

Satisfaccin Es el balance favorable entre lo que la persona o

del Usuario poblacin espera de los servicios de salud y su
Externo percepcin acerca de lo que recibe de ellos

Satisfaccin Es el balance favorable entre lo que el usuario

del Usuario interno espera de la organizacin y lo que percibe
Interno de ella.

d. Calidad en salud

La calidad de la atencin tcnica consiste en la aplicacin de la ciencia

y tecnologa mdica en una forma que maximice sus beneficios para
la salud, sin aumentar en forma proporcional sus riesgos. El grado de
calidad es, por consiguiente, la medida en que se espera que la
atencin suministrada logre el equilibrio ms favorable de riesgos y
beneficios (Donabedian, 1980).

Pero, qu es calidad en salud?

64
 DEFINICIN DE CALIDAD EN SALUD

CALIDAD EN SALUD SEG N LA

OMS

Alto Grado de Impacto

Uso eficiente M imo
Alto nivel de Satisfacci favorable en
de los riesgo para el
excelencia para el la Salud
recursos Usuario Usuario Comunitaria

Donabedian define la Calidad en Salud como:

La aplicacin de la ciencia y tecnologa mdica en forma tal que

optimice los beneficios de la salud de la poblacin, sin aumentar
en forma proporcional sus riesgos.

Nivel de equilibrio ms favorable para el usuario entre riesgos y

beneficios de la atencin en salud.

e. Componentes de la calidad en salud

Siguiendo el enfoque de Donabedian, complementando con los

aportes de J. Bruce, tenemos que la calidad en la salud la constituyen:

i) La dimensin tcnica.
Es el conjunto de elementos que forman parte del proceso de
servicios de salud, el mismo que se divide en:

Eficiencia, uso correcto de los recursos.

Eficacia, logro de metas propuestas.
Competencia tcnica, grado de preparacin y desempeo.
Continuidad, oferta completa de servicios.
Accesibilidad, econmica, geogrfica, horario de atencin,
etc.

65
 Seguridad, ausencia de riesgos y peligros para el usuario en
el uso del servicio.

ii) La dimensin interpersonal

Grado de interaccin entre el proveedor y el usuario; entre
gerentes y proveedores de servicios; y entre el equipo de salud
y la comunidad.

iii) La dimensin de confort

Relacionada con el nivel de comodidad del servicio para el
usuario; incluye aspectos de limpieza, orden, privacidad y
satisfaccin del usuario externo e interno.

f. Calidad y calidad total

Es evidente que la gestin de la calidad funciona en todo el sistema

de calidad, la cual que puede extenderse a todas las partes de la
organizacin.

La gestin de la calidad incluye el control de la calidad y el

aseguramiento de la calidad, as como la poltica de calidad, la
planificacin de la calidad y el mejoramiento de la calidad.

QU ES LA CALIDAD TOTAL?

Seg E . Deming viene a ser: l orgullo de la

mano de obra

El Dr. Luis Chunga Ticse manifiesta que: a

calidad no es un conocimiento sino una cultura y
CALIDAD una filosof de la vida. No basta con aprenderla
TOTAL y practicarla; es necesario vivirla con pasi , energ
y dinamismo. La calidad empieza por uno
mismo
Joseph Juran, dice que implica : Crear conciencia
sobre la necesidad de mejoramiento. Fijar metas
para el mejoramiento. Establecer programas de
capacitacin.

CMO LLEVAR A CABO LA CALIDAD TOTAL?

La calidad total puede establecerse a travs de las siguientes etapas:

66
 Decisin

Capacitacin

Implementacin
i) Implementacin:

Tanto la Implementacin como la capacitacin son pasos

indispensables, pero nada se lograr si no se concretan en la
realidad.
Esto se logra en tres etapas:

PRIMERA ETAPA: Planificacin.

SEGUNDA ETAPA: Administracin diaria.
TERCERA ETAPA: Administracin a travs del trabajo en
equipo.

La Implementacin de la Calidad Total se puede resumir de la

siguiente manera:
- 1era Etapa:
Arreglar
Ordenar
Limpiar
Mantener

- 2da etapa: Establecer los cuatro principios bsicos:

Cumplir con los requisitos.
Mantener una actitud preventiva.
Lograr un estndar de realizacin de cero defectos.
Medir y evaluar continuamente.

ii) Capacitacin:

Para que la institucin inicie con xito el camino a la CALIDAD

TOTAL, es necesario que todos los miembros con
responsabilidad en la generacin de los servicio o productos
reciban una capacitacin sobre la Calidad Total y la informacin
sobre las decisiones de la direccin por alcanzarla.

iii) Decisin:

La direccin de la institucin debe tener un alto grado de

convencimiento sobre la necesidad de llevar a cabo un cambio

67
 en el modelo administrativo. Debe asumir que es el comienzo de
un nuevo proceso y no de un programa temporal.

g. Obstculos en la aplicacin de la calidad total

Diferentes obstculos interfieren al momento de poner en prctica la

filosofa de la Calidad Total; estos varan de acuerdo a las condiciones
internas y externas de cada organizacin, entre los cuales pueden ser
considerados:

Pasividad y evasin de responsabilidad de parte de los

directivos.
Mantenimiento de statu quo y falta de comprensin de los
cambios externos e internos.
Egocentrismo y arrogancia originados en la idea de ser los
mejores.
Exceso de confianza en el nivel de conocimientos y
experiencias.
Personas encerradas en si mismas o en su unidad
administrativa, que no escuchan otras opiniones y poseen poca
informacin sobre su entorno.
Personas con una desaforada necesidad de reconocimiento:
anhelan destacarse y piensan solo en s mismas. Viven
obnubilados para alcanzar el poder y sus privilegios.
El desnimo, la envidia, los celos y la falta de tica.
Personas atrapadas y paralizadas por el valor de la tradicin.
Todo pasado fue mejor, es imposible cambiar.
Temor a participar o a dejar participar plenamente.
Tener muchas ideas y discusiones pero escasa operatividad y
control.
Rechazo a nuevas formas administrativas por el hecho de
provenir del sector empresarial privado, etc.

h. Calidad total en la atencin de salud

Es un proceso de mejoramiento continuo a nivel personal (porque

estima y le satisface lo que hace diariamente en la atencin global al
paciente), y a nivel profesional (porque acta con tica y tiene el
orgullo de superarse cada da; es tener sensibilidad y respeto por los
pacientes).

Niveles:

Tcnico (marco cognitivo, habilidades y destrezas en

procedimientos, tratamientos).
Interpersonal (relacin mdico-enfermera-paciente).
Entorno (alimentacin, lavandera, confort, etc.).

68
CMO SE APLICA LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD?

Se define la gestin de la calidad total de un servicio de salud como

aquella en la cual participan todos sus miembros y que apunta al xito
a largo plazo mediante la satisfaccin de sus clientes o usuarios, y que
adems proporciona beneficios para todos los miembros de la
organizacin y la sociedad.

Para que este proceso logre darse en una organizacin es importante

que se concreten los siguientes pasos:

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL :

Compromiso de las altas autoridades
Sensibilizacin de todos los trabajadores
Capacitacin para la calidad
Comunicacin de los procedimientos de la calidad
total
Asegurar los mecanismos de sostenibilidad de la
calidad total

Los pasos mencionados deben darse de manera secuencial y

progresiva, es decir, no se dan en toda la organizacin a la vez, sino
que se efecta a travs de una programacin en cascada, de arriba
hacia abajo. Debe tomarse en cuenta que cada rea o departamento
cuente previamente con un cronograma de duracin de las fases
respectivas, pues la problemtica y disposicin de personal vara
sustancialmente entre reas.

FASES EN LA IMPLANTACIN DE LA CALIDAD TOTAL

FASE 1. VISIN:
Desarrollo de una visin en el lder.
Seminario de visin comn.
Concientizacin de la Alta Direccin.
Cuestionarios de sondeo.
Benchmarking.
Auditora de Calidad.
Definicin de las dimensiones de la Calidad.

69
 Compromiso de todos los trabajadores con la Calidad.

FASE 2. ANLISIS:
De los riesgos y oportunidades.
De las debilidades y fortalezas.
De los productos.
De los procesos clave, la cadena de valor.
Del ambiente organizacional.

FASE 3. CAPACITACIN Y EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO

(EMC):
Comunicacin de la visin.
Sensibilizacin de la Gerencia Intermedia.
Capacitacin para la Calidad Total : Filosofa, fundamentos,
herramientas.
Estructuracin para la Calidad Total y Formacin de EMC.
Planeamiento de la Calidad.

FASE 4. PERFECCIONAMIENTO:
Perfeccionamiento en el manejo de los fundamentos y
herramientas de la Gestin de la Calidad Total.
Sensibilizacin de las unidades operativas.
Calidad Total a nivel de las unidades de la organizacin.

FASE 5. CONSOLIDACIN:
Rediseo de los sistemas de informacin y medicin.
Rediseo de las polticas de compensacin y promocin.
Desarrollo de instructores internos.
Planes estratgicos y Presupuesto orientado hacia la Calidad
Total.
Publicidad / Difusin.

Las fases y pasos anteriormente citados estn orientados al

mejoramiento de la Calidad en la Organizacin, mediante acciones
emprendidas en toda la Institucin con el fin de incrementar la
eficacia y la eficiencia de las actividades y de los procesos para
brindar beneficios adicionales a la organizacin y a sus clientes, el
mismo que debe plasmarse en un documento llamado el PLAN DE LA
CALIDAD, en el que enuncian las prcticas, los medios y la secuencia
de las actividades ligadas a la Calidad y en el cual se especifican los
productos

DEFECTOS DE LA CALIDAD:

70
Tambin es posible hallar defectos de la calidad, cuyo origen puede
hallarse en:

Mal diseo del trabajo.

Falta de liderazgo en el equipo de trabajo.
Fines a alcanzar poco claros para el trabajador.

i) DIMENSIONES DE LA CALIDAD.

Existen diversas propuestas analticas de la calidad en salud , pero

posiblemente la presentada por A. Donabedian siga siendo pese a
su generalidad la de mayor aceptacin cuando propone tres
dimensiones: los aspectos tcnicos de la atencin, las relaciones
interpersonales, que se establecen entre proveedor y usuario, y el
contexto o entorno

La comprensin y manejo de tales dimensiones puede expresarse

de la siguiente manera:

Calidad humana

Referida al aspecto humanstico de la atencin, y a su vez

tiene las siguientes caractersticas:

Respeto a los derechos humanos, a la cultura y a las

caractersticas individuales de la persona.
Informacin completa, veraz oportuna y entendida por el
usuario o paciente, o por quin es responsable de l o ella.
Inters manifiesto en la persona, en sus percepciones y
necesidades y demandas.
Amabilidad y empata, trato cordial, clido, emptico en la
atencin.

Calidad tcnica

Referida a los aspectos tcnicos de la atencin, cuyas

caractersticas bsicas son:

Efectividad, referida al logro de los mejores resultados

(efectos) posibles.
Eficacia, aplicacin correcta de las normas de la
prestacin del servicio de salud.
Eficiencia, uso adecuado de recursos para obtener los
resultados esperados.
Continuidad, prestacin ininterrumpida del servicio, sin
paralizaciones o repeticiones innecesarias.
Seguridad, con los menores riesgos posibles.

71
 Integralidad, que el usuario reciba las atenciones que su
caso requiere en la red de atencin de establecimientos y
que se exprese un inters por la condicin de salud del
acompaante.
tica, de acuerdo con los valores aceptados por la
sociedad y los principios tico-deontolgicos que orientan
la conducta y los deberes de los profesionales de la salud.

ii) ENTORNO DE CALIDAD, referido tanto al entorno o contexto del

servicio de atencin de la salud, como a las consecuencias derivadas
de l.

Implica un nivel bsico de comodidad, ambientacin, limpieza,

privacidad: y el elemento de confianza que siente el usuario por el
servicio.

i. Cultura de Calidad:

QU ES CULTURA DE CALIDAD?

Los 14 puntos sobre calidad del Dr. Edwards Deming (1984) indican:

Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los

servicios para ser competitivos.
Adoptar una nueva filosofa de mejoramiento incesante.
No depender ms de inspecciones masivas , usos estadsticos.
Reducir el nmero de proveedores y las compras en base al
precio.
Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin
y de servicio.
Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo. Instituir
el liderazgo y la supervisin del mejoramiento.
Desterrar los temores: trabajar eficientemente.
Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen
entre las reas de la organizacin.
Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numricas
para la fuerza laboral y mejorar la productividad.
Eliminar la administracin numrica, mejorar incesantemente.
Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer
bien un trabajo.
Instituir un programa vigoroso de educacin y de
reentrenamiento.
Tomar medidas para lograr la transformacin.

Actividad aplicativa :

72
 1. Utilizando las dimensiones de calidad humana, indique los
cambios a los cuales usted se compromete.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

3.2 Mejoramiento de la calidad

EXPERIENCIAS VIVENCIALES

Cul es la experiencia de la Facultad de Enfermera de la UNHEVAL

con los crculos de calidad y cmo contribuye al desarrollo de los
recursos humanos?

Nuestra primera experiencia con el crculo de calidad, la

obtuvimos al estudiar su filosofa y metodologa. Ello nos
permiti solucionar en forma efectiva no slo un problema
acadmico, nuestras labores y responsabilidades, lo que
individual y aisladamente no hubiera sido posible lograr. Ahora
somos mejores, hemos comprobado que aplicando la
metodologa, suma de individualidades, conocimientos,
experiencias, voluntades, inteligencias, buen liderazgo, trabajo
en equipo y rescatando la frase de todos para uno y uno para
todos, las metas del grupo se logran invariablemente.

Hoy conocemos ms del trabajo que nos involucra, hemos

enriquecido nuestros conocimientos y algo muy importante, nos
hemos conocido mejor y ms pronto que en todos los aos que
llevamos juntos en la Facultad y somos mejores compaeros de
trabajo. Queremos recalcar que la capacitacin, eleccin de los
miembros del grupo, la constancia y el apoyo de la Alta
Direccin, son condiciones elementales para el desarrollo de un
crculo de calidad.

El principio de la suma de voluntades y trabajo en equipo, que

son parte de la filosofa de los crculos de calidad, como tambin
el querer ser mejor y efectivos en nuestra vida real, ha
permitido, desde lo micro a lo macro, desarrollar casi de la nada
el avance acadmico - administrativo de la Facultad, mejorar la
de otros, logrando liderazgo local y nacional.

Pensamos que sobre la base de estas experiencias, la realidad

peruana, social, econmica y poltica, podr superarse en la medida

73
que antepongamos al individualismo y sectarismo de todo orden, el
nuevo concepto del desarrollo trabajando en consenso y en equipo.
Este estilo debe partir desde la persona y el contexto laboral.

a. Definicin de mejoramiento de la calidad

Es el proceso de mejora de la productividad y la calidad, se trata de

un cambio planeado que se inicia generalmente a partir del
sentimiento de insatisfacciones generado en el sistema cliente
utilizando diferentes herramientas de calidad y el despliegue de
valores.

b. Herramientas para el mejoramiento continuo de la calidad

i) DEFINICIN

Son instrumentos efectivos usados para el anlisis de datos, el

control de procesos y la mejora de la calidad.

Estas tcnicas grficas utilizadas para la solucin de problemas, le

permiten a uno ubicarse, saber dnde hay variaciones, la
importancia relativa de los problemas a ser resueltos y si los
cambios hechos han tenido el impacto deseado.

ii) TIPOS DE HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS UTILIDAD

Tormenta de Obtiene gran cantidad de ideas de un grupo de

ideas personas.

Matriz de Selecciona una opcin de una lista en base a

seleccin criterios

Por qu? Permite determinar una serie de causas del

porque problema

Diagrama Causa Identifica un conjunto de causas

- Efecto interrelacionadas que llevan hacia un efecto

Flujograma Muestra todos los pasos de un proceso

Hoja de Colecta datos en forma organizada

verificacin

74
Grfico de Dirige la atencin a los problemas o causas
Pareto realmente importantes

Cmo? Cmo Permite considerar varias soluciones alternativas

Grfica de Conocer las causas de la variabilidad del proceso.

control

TORMENTA DE IDEAS

Herramienta muy verstil aplicable en casos que se quiera generar

ideas
de equipo en el menor tiempo posible.
Ejemplo:
Tormenta de ideas de problemas de consulta externa.
Desinformacin al paciente.
Ambientes inadecuados.
Historias clnicas no llegan a tiempo.
Citas adicionales.
Inadecuado servicio del laboratorio.
Duplicidad de atencin.
Desinformacin de admisin.
Poco tiempo de atencin.
La programacin mdica se da a ltimo momento.
Poca variedad de medicinas en farmacias.

MATRIZ DE SELECCIN

Tabla que permite seleccionar una opcin a partir de una lista en

base a criterios elegidos.
Ejemplo prctico:
Se dar a conocer una matriz til y prctica, que ha sido empleada
en los centros asistenciales de nuestra Institucin.

Criterios de seleccin

FRECUENCIA
Es ver qu tan a menudo ocurre la opcin.

IMPORTANCIA
Elegir cules son las opciones ms importantes. Este criterio
se puede ver desde dos puntos de vista: del usuario y del

75
 equipo.

VULNERABILIDAD
Indica si lo que se requiere hacer est al alcance de las
posibilidades del equipo.

CMO SE REALIZA EL PUNTAJE?

El nmero de votos que se da a cada participante por criterio
depende del nmero total de opciones, generalmente es el 25% del
total, segn el cuadro siguiente:

N DE OPCIONES N DE VOTOS
De 15 3
16 A 20 4
+ de 20 5

De tratarse de un listado menor de 15 opciones por ejemplo, cada

miembro podr elegir tres de ella para cada criterio, a estas tres
dar un puntaje de 1 a 3 sin repetir; por ejemplo: un miembro elige
las tres opciones que le parecen ms frecuentes, luego las ordena
dndole el puntaje de 3 a la opcin que ocurre ms frecuente, 1 a
la menos frecuente y 2 a la que expresa un nivel de ocurrencia
intermedio.

Despus de la votacin de cada miembro, se suman los votos por

criterio y en total. Si los totales tienen valores cercanos, se elegir
la opcin ms vulnerable.

Ejemplo:
Matriz de seleccin de los problemas en el archivo de historias
clnicas:

LISTADO DE FRECUEN IMPOR VULNERA PUNTAJ

PROBLEMAS C. T. B. E
TOTAL
1. La historia clnica se 4 8 10 22
encuentra en otro
servicio

2. Demora en la 5 12 7 24
ubicacin de la historia

76
clnica

3. Paciente exige 9 4 9 22
atencin antes de la
cita

4. Falta informacin 8 8 8 24

5. Tickets extraviados 5 5 10 20

6. Historia clnica mal 12 13 9 34

archivada

7. Cambios en la 4 5 6 15
programacin

El problema seleccionado fue el de historia clnica mal archivada,

que obtuvo mayor puntaje.

TCNICA DEL POR QU? PORQUE

Tcnica que mediante tormenta de ideas y preguntndose Por qu

ocurre el problema?, se llega a determinar toda una serie de
causas del problema o efecto que ser graficado en el diagrama
Causa-Efecto.

Ejemplo:
Tcnica del Por qu? Porque
Problemas: escasa disponibilidad de citas.

POR QU? PORQUE PORQUE

1. Mala distribucin de 1.1 Parmetros

cupos rgidos

2. Mdicos no dan 2.1. Desconocimiento 2.1.1 Falta de

altas 2.2. Procedimiento difusin
engorroso
2.3. Desinteres

3. No se cuenta con
Software

4. Desercin 4.1. Olvido 4.1.1 Citas muy

4.2. Preferencia por diferidas

77
 mdico 4.1.2. Falta de
4.3. Impuntualidad responsabilidad
del mdico

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Representa la relacin entre algn efecto y todas las posibles
causas que lo influyen, agrupndose por afinidad o categoras.

EQUIPO USUARIO

Mala distribucin de cupos

No se cuenta con software
ESCASA
Parmetros rgidos DISPONIBILIDAD
DE CITAS

Mdicos no dan altas Preferencia por Mdico

Desconocimiento Desercin
Procedimiento
Engorroso Falta difusin Olvido Impuntualidad del mdico
Desinters
Citas muy diferidas Falta de responsabilidad
MTODO USUARIO

78
 FLUJOGRAMA

Es la representacin grfica de un proceso donde se describen las

actividades que se realizan en secuencia y los puntos de decisin
que ocurren en el mismo utilizando un conjunto estndar de
smbolos.

SMBOLOS

INICIO O FINAL DEL PROCESO

ACTIVIDAD DEL PROCESO

DEFINE DECISIN

CONECTOR

REPRESENTACIN INGRESO O SALIDA DE

INFORMACIN ESCRITA

INDICA LA DECISIN DEL FLUJO

CONECTOR PARA CAMBIO DE PGINA

ALMACENAMIENTO

ESPERA

79
 iii) IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las herramientas son importantes porque permiten:

Identificar fcilmente problemas.
Definir problemas en forma clara y precisa.
Priorizar las causas ms relevantes.
Recabar informacin til.
Desarrollar soluciones efectivas que se puedan implementar.
Implementar la solucin y monitoreo.

iv) METODOLOGA UTILIZADA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Decidir qu problema ser tratado primero.

Describir el problema.
Enumerar las causas del problema.
Priorizar las causas bsicas del problema.
Desarrollar propuestas de solucin efectiva que se puedan
irnplementar.
lmplementar soluciones.
Monitoreo.

Ejercicios aplicativos

Desarrolle un diagrama de causa-efecto, con la finalidad de abordar la

problemtica de las relaciones interpersonales al interior de nuestro
centro sanitario

3.3 Aspectos de la calidad: autoevaluacin y acreditacin

EXPERIENCIAS VIVENCIALES

En nuestra experiencia de trabajo en el servicio de ciruga,

aproximadamente en los aos 2000 2001, se incorpor
personal profesional, los cuales fueron percibidos por muchos
como enemigos. Sobre todo por aquellos trabajadores de la
plana antigua. Lo peor del caso, es que nunca les dieron un
apoyo decidido por el celo de que aquellos podran prosperar y,
tambin, por su carcter de incredulidad y desconfianza por las
cosas nuevas. Finalmente, se dieron cuenta que lo nuevo es
necesario y que la amalgama de experiencias valiosas
conllevaran al mejoramiento de la calidad en el servicio.

EXPERIENCIAS VIVENCIALES

80
 Esta es la historia sobre cuatro personas llamadas
TODO EL MUNDO
ALGUIEN
CUALQUIERA y
NADIE

Exista una importante labor a realizarse en un servicio

de salud y TODO EL MUNDO, estaba seguro de que
ALQUIEN lo hara.

CUALQUIERA pudo haberlo hecho, pero NADIE lo hizo.

A ALGUIEN le dio coraje eso, porque era trabajo de TODO
EL MUNDO. TODO EL MUNDO pens que CUALQUIERA lo
poda hacer, pero luego TODO EL MUNDO se dio cuenta
que NADIE lo hara.

Todo termin en que TODO EL MUNDO culp a ALGUIEN

cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA pudo haberlo
hecho.

a. Innovacin

Una organizacin de salud requiere ser dirigida de manera diferente

para lograr el xito. Esa forma diferente es la innovacin.

Es sumamente difcil permanecer en la cima, para lograrlo y

mantenerse es necesario innovar permanentemente.

La innovacin se entiende como un valor que abarca el cambio, la

idea que necesita su transformador en algo factible y se constituye en
una oportunidad para la organizacin.

La innovacin simplifica, crea nuevos valores y mejores formas de

satisfaccin de las necesidades de los usuarios de los programas de
salud. Puede abarcar un cambio tecnolgico como un cambio social.

La innovacin equivale aplicar con fines prcticos, de una manera

original y exitosa, un concepto, un descubrimiento o una nueva
metodologa.

Innovar supone pues abarcar, descubrir, imaginar, crear o mejorar,

adems es prever, analizar, calcular, elegir, programar y presentar,
para pasar despus a invertir, motivar, organizar, negociar.

Por otro lado necesita y es inevitable anticiparse a diversas

vicisitudes, afrontar resistencias psicolgicas, reconsiderar el orden
establecido, combatir prejuicios.

81
La innovacin en un programa de salud pasa por dos procesos.
PRIMERO: La creatividad, que viene a ser la generacin de una
nueva y mejor manera de hacer el trabajo.

SEGUNDO: La transferencia, que es el traslado e incorporacin a

la base social, de la nueva manera de hacer las cosas.

REGLAS PARA LA INNOVACIN

En las organizaciones se debe promover la creatividad y la

implementacin de ideas innovadoras y seguir las siguientes reglas:

Libertad para ensayar alternativas, aceptando que las fallas y

errores son un riesgo probable, por ello no se debe fomentar el
temor a errar.

Permitir la discusin de ideas.

Voluntad para no ser cortoplacista. (Las necesidades humanas son

permanentes por lo que se le debe abordar con criterios de largo
plazo.
Considerar los recursos necesarios para cambiar).

Atencin y apoyo de la direccin y el equipo tcnico a las

propuestas innovadoras, no slo para supervisarlas, sino para
fortalecerlas.

Celebracin por la iniciativas y aportes al cambio.

Comunicaciones abiertas que permitan compartir informaciones

sobre estrategias, costos, fuentes de financiamiento y metas de
todo aquello que viabilice la aparicin de propuestas coherentes.

Entrenamiento contino a todos los niveles de la organizacin. Lo

que implica aprender, renovar nuestros conocimientos cada da,
estar permanentemente preparados para el cambio.

Aceptar conflictos de ideas y slo de ideas.

Predisposicin a consultar a otros.

Visin compartida sobre el futuro de la organizacin y objetivos

comunes que conlleve a identificarse.

Inclinacin a compartir la autora de ideas, propiciando el trabajo

en equipo, construir consensos antes que imponer ideas.

82
 Propiciar con responsabilidad la toma de decisiones por todos los
integrantes del equipo.

Fortalecimiento de cada integrante, ya que cada uno es importante

para el desarrollo de la organizacin.

Creer en la accin sin obsesionarse con la precisin, pero con

oportunidad.

nfasis con los resultados, valorar que las cosas se hagan; no

detenerse ante la burocracia.

Generar espacios y oportunidades a los recursos humanos del

programa para que aporten a la mejora de mismo.

Eliminar los factores desmotivadores como el temor, la inseguridad

en el trabajo.

Generar competencia sin que esto signifique sabotaje.

Estos aspectos por s mismos, no producen innovaciones, estas

surgirn como consecuencia del contacto con los usuarios y el
desarrollo del trabajo en el equipo de salud.

b. Productividad

Se define como la relacin entre los bienes o servicios producidos y los

insumos requeridos o disponibles en un perodo determinado.
Rendimiento es el mismo nmero de actividades o servicios pero la
unidad de recurso utilizado y por unidad de tiempo. La diferencia est
en el denominador.

Ejemplo de productividad y rendimiento.

N de actividades o servicios producidos

Unidad de Recurso disponible/Utilizado.

N de Consultas en un ao = Rendimiento
N de horas mdico/ao efectuadas

N de controles de enfermera en un ao = Rendimiento

N de horas enfermera /ao efectuadas

83
c. Uso

Se define como el nmero promedio de servicios recibidos por los

usuarios en un perodo de tiempo.

Ejemplo:

Total de consultas = Concentracin

Total de Consultantes

d. Utilizacin

Se define corno la relacin entre el recurso utilizado y el recurso

disponible para una actividad o por un servicio por unidad de tiempo.

Ejemplo:
N de Horas Enfermeras trabajadas
N horas Enfermeras programadas

e. Resultados

Cobertura, se entiende por cobertura a la proporcin de personas con

necesidades de servicios que recibe atencin para tales necesidades.

f. Competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin
pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente
ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

La competitividad tiene la incidencia en la forma de plantear y

desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que esta provocando
obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad,

recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el

entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes
como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y
en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el

84
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea: excelencia,
o sea, con caractersticas de eficiencia y eficiencia de la organizacin.

g. Qu es la Autoevaluacin para la calidad?

LA AUTOEVALUACIN. Se define como el proceso de estudio de una

institucin de salud o de una de sus partes unidad de servicio o
programa- el cual es organizado y conducido por sus propios
integrantes, a la luz de los fines de la institucin y con algn conjunto
aceptado de estndares de desempeo como referencia.

La evaluacin pasa a ser considerada y tratada ella misma como un

proceso de aprendizaje permanente ((Locker. 1991: Alverno College,
1994).

La evaluacin como una actitud slida de respeto a los involucrados

en el proceso evaluativo. Se propone un cambio en quienes son
evaluados, dejando de percibirse como individuos evaluados para
devenir sujetos comprometidos en un proceso de empoderamien1o,
en el cual se sienten capaces de construir su propia evaluacin con
autodeterminacin fortalecida en la direccin constante de su
perfeccionamiento (Felierman1396).

Este tipo de estudio muestra elementos descriptivos, analticos y

reflexivos, y supone un serio compromiso con el cambio.

h. Acreditacin

Es el producto final de una serie de auto evaluaciones y

autorregulaciones en el proceso productivo, con el cual se pretende el
reconocimiento pblico de la calidad.

Acreditar:
Le har diana de crdito a la institucin, probando su
certificacin o realidad.
Dar seguridad de que la institucin es lo que representa o
parece.
Dar testimonio en documentos fehacientes de que la institucin
acadmica tiene facultades para continuar formando
profesionales en determinada especialidad.

Acreditado:
Que tiene crdito o reputacin
Probado, comprobado, certificado documentalmente.

85
Para llevar a cabo la autoevaluacin se requiere:
Gran motivacin interna.
Respaldo institucional.
Que el proceso siga as directrices del Plan de Autoevaluacin.
Participacin activa de los acadmicos y autoridades.
Formular propuestas concretas para mejorar la calidad, definir
estrategias para su logr.

La Autorregulacin, permite realizar mejoras continuas en los

procesos, involucra ntegramente a la institucin en un proceso
social, cumple un rol dinmico y cclico. El objetivo es que se logre
una cultura de mejoramiento y bsqueda de la calidad, que no sea
impuesta sino ms bien, surja como voluntad de los integrantes de
la institucin.

i. Acreditacin en salud

El punto de partida de todo proceso de autoevaluacin es la

determinacin de la existencia de principios, as como del nivel en el
que los mismos influyen en el quehacer y desempeo de la institucin.

Los Principios, son un conjunto de caractersticas nicas y notables,

las cuales deben existir en toda institucin.

Los principios que fijan bases cualitativas de los factores son de dos
tipos:

a) De carcter tico y
b) De carcter funcional.

Los de carcter tico son cinco:

Universalidad.
Intensidad.
Equidad.
Idoneidad y
Coherencia.

Los de carcter funcional son tres:

Eficacia.
Eficiencia y
Pertinencia.

Factores, son elementos que por sus caractersticas son

componentes fundamentales en toda institucin, e indispensables en
el desarrollo de sus funciones. Estos elementos pueden ser humanos,

86
fsicos, postulados y declaraciones de principios, conjuntos
funcionales, o combinaciones de ellos.

Los factores, dentro de un proceso de autoevaluacin, se verifican

primero por su existencia y la difusin de esa existencia, luego por su
adecuacin o desempeo funcional, dentro del marco de uno o ms
principios enunciados anteriormente.

Los factores son:

Proyecto institucional.
Servicios y programas de salud.
Usuarios.
Organizacin, administracin y gestin.
Recursos e infraestructura.
Imagen y comunicacin.

Lineamientos: para evaluar los factores se requiere un conjunto de

variables de carcter tanto cualitativo como cuantitativo. Este
conjunto de variables se determina por medio de los lineamientos, los
cuales permiten interpretar ordenadamente los datos obtenidos en el
proceso de recoleccin de informacin.

Existen cuatro tipos bsicos de lineamientos, los que estn en funcin

de lo que se pretenda medir o registrar en el factor, estos son:

Presencia del factor y su difusin o concordancia,

Existencia de normatividad o procedimientos operativos,
Precisin y cumplimiento de alcances u objetivos, y
Utilidad para los fines y satisfaccin del usuario.

Cabe destacar que, para asegurar una evaluacin real y efectiva en

todos los casos y en todos los factores, se deben aplicar
necesariamente los cuatro lineamientos.

i. Sistema de Autoevaluacin

PRINCIPIOS, FACTORES Y
LINEAMIENTOS

87
 INSTRUMENTOS

APLICACI N DE PROCESAMIEN ANALISIS

LOS TO DE LA DE LA
INSTRUMENTOS INFORMACIN INFORMACIN

I
TOMA DE PLANES DE N
DECISIONES MEJORA F
O
R
M
E

Trabajando con principios, factores y lineamientos se logra un proceso

de autoevaluacin que, a la vez que engloba a toda la institucin, se
puede llevar a cabo por partes: cada factor es una de esas partes.

Los factores no son susceptibles de ser medidos en forma absoluta,

razn por la cual es necesario crear una metodologa de medicin
relativa. Esta medicin relativa puede realizarse mediante informacin
obtenida de datos estadsticos existentes, opiniones recopiladas y
resultados operativos.
Los datos existentes son bsicamente estadsticos y provienen de las
fuentes de informacin institucional, incluyen informacin como
nmero de atendidos, atenciones, cantidad de profesionales de la
salud, tamao de las instalaciones fsicas y en general todo lo que sea
cuantificable.

Los resultados operativos nos proveen la informacin corriente

proveniente de la ejecucin de presupuestos, proyectos especficos, es
decir, de todo aquello que comprende la ejecucin del proyecto
institucional.

La recoleccin de opiniones supone informacin subjetiva,

recopilada entre los hijos de la institucin. Esta informacin es
obtenida sobre la base de una relacin cliente-proveedor, la misma
que permite orientar la autoevaluacin hacia un proceso en trminos
de la satisfaccin del usuario final y de la capacidad del proveedor
para proporcionarla en forma eficiente y racional.

88
Los instrumentos se elaboran a partir de los principios, usan la
relacin cliente proveedor, los datos estadsticos existentes y los
resultados operativos como base para determinar los tipos de
informacin requeridos y toman la especificacin de calidad y sus
lineamientos, como referencia para objetivar los indicadores.

Indicador es todo aquello que nos puede dar informacin referencial

de un determinado evento, accin o funcin.

Un indicador, desde la perspectiva de la autoevaluacin, puede ser:

Una expresin cuantitativa absoluta (cunto se tiene, cul es el
precio),
Una expresin cualitativa absoluta (bueno, regular, malo)
Una expresin cuantitativa relativa ( demasiado, suficiente,
poco)
Una expresin cualitativa relativa (mejor que, igual, peor que)

Los indicadores constituyen el conjunto de informacin que, luego de

procesada, proporcionar el resultado de la auto evaluacin.

Los indicadores se obtienen mediante los instrumentos, los cuales

constituyen un. sistema de acopio de informacin.

El proceso que conduce a la acreditacin se inicia entonces

con la aplicacin del proceso de auto evaluacin, contina con
la evaluacin por pares externos y luego con el proceso de
autorregulacin. Algunos resultados de la autoevaluacin pueden
pasar directamente al proceso de autorregulacin. Establecida la
autorregulacin como proceso permanente, se vuelve al proceso de
autoevaluacin y de esta forma se cierra el circuito del proceso de
mejoramiento continuo.
Cuando la institucin considere que sus procesos de autoevaluacin y
autorregulacin estn lo suficientemente logrados podr solicitar la
acreditacin a instituciones acreditadoras nacionales o
internacionales. La vigencia de esta acreditacin siempre es temporal.

j. El proceso de Autoevaluacin

PRIMERA FASE: Preparando al equipo humano

SEGUNDA FASE: Anlisis de los estndares y los

problemas de calidad en el servicio

TERCERA FASE: Anlisis y explicacin de problemas

en el proceso de trabajo 89
 CUARTA FASE: Elaboracin de proyectos de cambio o
transformaciones del proceso de trabajo
COMPONENTES DEL SISTEMA

Diseo del sistema Organizacin Nivel Central

Planificacin de Polticas para la calidad DISAs
la calidad Objetivos Redes
Estrategias Servicios
Planes

Auditoria clnica Sistema de Instrumentos de

Garanta y Autoevaluacin informacin medicin de la
mejoramiento Acreditacin calidad
Evaluacin de la Mecanismos
tecnologa para la
sanitaria informacin al
Mejora continua cliente
Indicadores de
gestin de la
calidad

PARTICIPANTES DE LA AUTOEVALUACIN
La autoevaluacin individual.
La autoevaluacin del equipo (establecimiento o servicio)
La autoevaluacin de la Institucin (red/ DISA)

L. Resistencias y temores a la autoevaluacin.

Las resistencias surgen de la tensin entre la curiosidad y el temor.
Una autoevaluacin que se desarrolla sin resistencia corre el riesgo de
no aportar nada nuevo.

90
ARGUMENTOS PARA RECHAZAR TRANSFORMACIN EN PREGUNTAS Y
TODA AUTOEVALUACIN TEMAS DE UNA AUTOEVALUACIN

Nuestro establecimiento es Cual es la diferencia de nuestro

diferente establecimiento?

Eso costar mucho Para qu estamos utilizando

nuestro dinero?

No disponemos de tiempo Para qu actividad si disponemos

de tiempo?

Siempre hemos actuado as Cmo hemos procedido hasta

hoy?

LL. Estndares, caractersticas y usos

Qu es un estndar?

Es un estado de calidad esperado.

Segn el diccionario: alguna cosa considerada por una
autoridad, o por consenso general como una base de
comparacin, un modelo probado... que es usado como base
para emitir un juicio.

Ms especficamente, el concepto de estndar, es considerado como

una declaracin de la calidad esperada, expresada en la forma de
estndares de ejecucin, especificaciones, guas de prctica clnica,
protocolos, procedimientos administrativos o gerenciales.

Situacin ideal

La diferencia depende de la
disponibilidad de los recursos y Realidades locales
las condiciones de cada sistema

Situacin posible
Estndar

Uso de los estndares

91
 Los estndares son considerados una declaracin explcita de la
calidad esperada tanto en los procesos de atencin, como en
sus productos y servicios.

As mismo, proveen las bases para el desarrollo de sistemas de

informacin que incluyen el desarrollo de indicadores, mtodos
de coleccin y anlisis de datos

Tambin sirven para guiar el monitoreo y evaluacin de los

sistemas de atencin a la salud.

Para proveer metas en la bsqueda de soluciones a los

problemas y mejora de los procesos.

Para proveer una declaracin de la calidad esperada de los

sistemas de atencin de la salud que pueda ser utilizada por una
agencia de auditora externa y acreditacin, cuando ellos
evalen el sistema de atencin.

Caractersticas del estndar

Los estndares deben cumplir con los siguientes requisitos:

Validez: Si, efectivamente los resultados del sistema de salud

representan los niveles esperados de calidad, dentro de las
dimensiones correspondientes.

Confiabilidad: Debe consistentemente dar los mismos

resultados cada vez que sean usados.

Claridad: No debe dar lugar a confusin, ni ambigedad, debe

ser entendido perfectamente por todo el personal responsable
de su manejo.

Realista: Deben ser factibles de realizar de acuerdo a los

recursos materiales, fsicos, financieros y humanos disponibles,
as como a las condiciones propias del sistema local de salud del
que se trate; ni muy difcil, ni muy fcil.

Dinmica: Que es capaz de modificarse conforme se

introduzcan mejoras a los procesos, o se incorpore nueva
tecnologa.

92
 Estndares y sistemas de produccin de servicios

Procesos

Entrada Salida

Tiene como propsito reducir Representan los niveles

Declaran las condiciones las variaciones no deseadas en ptimos de salud que se
deseadas de los recursos la entrega de servicios espera como resultado de los
del sistema de salud clnicos, tcnicos de apoyo y servicios que el sistema
administrativos proporciona

Estndares de Guas o protocolos de Estndares de

especificaciones, prcticas ejecucin:
declaraciones de los clnicas. Declaracin
requerimientos Declaraciones que guan las cuantitativa del
especficos decisiones y acciones a resultado que se
del equipo, edificio, tomar por parte del equipo espera en la entrega
muebles, materiales e de salud. de servicios clnicos o
insumos que sean Procedimientos de apoyo.
necesarios para la administrativos y
entrega de servicios. gerenciales: Procedimientos
escritos que guan las
acciones del personal
tcnico de apoyo y
administracin.
Establecen las expectativas
de la organizacin que
dirigen las actividades
administrativas y de apoyo.

Oportunidad
Eficacia
Integridad
Accesibilidad
Seguridad
Respeto al usuario
DIMENSIONES Informacin
ATRIBUTOS completa ESTANDARES
Trabajo en equipo
Participacin social 93
Satisfaccin del usuario
externo
Satisfaccin del usuario
interno
 Tcnicas

de
Interpersonal
estndares

Entorno

Mtodos e Instrumentos:

Anlisis de Registros.
Observacin Directa.
Entrevista / Encuesta.

4. LECTURA DE APOYO

OCHO CLAVES PARA EL LOGRO DE LA

CALIDAD

Uno:
Decidir con la ayuda del personal qu debera ser la compaa.

Dos:
Centrar los esfuerzos por la calidad en el servicio al cliente, no
en la
disminucin de los costos.

Tercer:
Dar muestras de su disposicin para introducir cualquier
cambio.

Cuarto:
Establecer programas piloto con los que el personal pueda
aprender a solucionar problemas.

94
Quinto:
Dejar que el personal haga los cambios que sugiere.

Sexto:
Recompensar al personal por mejorar la manera en que la
institucin sirve a sus clientes.

Stimo:
Mantener informado al personal sobre los xitos o fracasos del
programa de la calidad.

Octavo:
Participar activamente en todos los esfuerzos por lograr la
calidad.

Rath & Strong (1992). Fortune

5. RESUMEN
Actualmente se considera la Calidad de Atencin en Salud bajo tres
parmetros: 1) las normas tcnicas del proveedor; 2) las
expectativas de los usuarios; y 3) el contexto local.

Un grupo puede llegar a constituirse en equipo si acta

cohesionadamente y orienta su esfuerzo hacia la meta.

Uno de los principios bsicos de DO es que las organizaciones

pueden lograr una mayor eficacia a travs de los grupos de trabajo
que las componen.

Cualquier trabajador puede identificar un rea en la que sea

posible efectuar mejoras.

La definicin operativa de un problema expresa la diferencia entre

la condicin actual y la deseada.

El mejoramiento de la calidad depende de la implementacin eficaz

de la solucin correspondiente; si sta se realiza defectuosamente,
la mejor solucin no resolver el problema.

Se define la Gestin de la Calidad Total de un Servicio de Salud

como aquella en la que participan todos sus trabajadores y que
apunta al xito a largo plazo mediante la satisfaccin de sus
clientes o usuarios.

Es necesario que una vez alcanzado el conocimiento de la

implementacin de la gestin de la calidad total en los niveles

95
 directivos, se proceda a la capacitacin de todos los niveles en el
uso de herramientas que faciliten su aplicacin.

En el Plan de la Calidad se enuncian las prcticas, los medios y la

secuencia de las actividades ligadas a la calidad y en el cual se
especifican los productos.

Entre los COSTOS DE NO CALIDAD pueden identificarse: costos por

improvisacin, rotacin continua de personal, oportunidades
prdidas, duplicidad de esfuerzos, instalaciones innecesarias,
discusiones necias, tiempos improductivos, incumplimiento de
programas, errores de planeacin, ausentismo, quejas, reuniones
que empiezan con atrasos, procedimientos lentos y engorrosos,
servicios innecesarios, prdida de imagen y reputacin, materiales
defectuosos, fallas en los equipos, etc.

El enfoque de mejora de la calidad de los servicios de salud incluye

como principio que todos los servicios pertenecen a los sistemas
abiertos de produccin.

De manera general, los estndares son considerados una

declaracin explcita de la calidad esperada en los procesos de
atencin, como en los productos y servicios.

La poltica del MINSA da prioridad al fortalecimiento de los Servicios

de Salud, orientados a elevar su eficacia, eficiencia y elevar la
calidad de la atencin a los usuarios, con la finalidad de renovar
hbitos y comprometer en la responsabilidad de brindar un buen
servicio a la organizacin total.

6. AUTOEVALUACIN
En esta seccin pretendemos no slo que evales la comprensin del
contenido sino tambin que reflexiones sobre tus actitudes en el logro
de la Calidad en el Servicio de Salud donde desempeas tus labores.
Te invitamos a resolver lo siguiente:

1) Qu es lo que muchas veces se asocia rpidamente al

concepto de calidad, en general? De qu forma, se asocia a la
concepcin de calidad de atencin en salud?
2) Considerando tres dimensiones de la calidad de los servicios de
salud (tcnica, interpersonal y de comodidad), podras indicar
en qu aspectos debera mejorar la institucin en la que laboras,
96
 detenindote un momento en tu persona como miembro
importante del centro sanitario?
3) A qu atribuyes la no popularidad de la instalacin de la
modalidad de trabajo en equipo?
4) Habiendo detectado algn problema en el servicio, qu tipo de
herramientas o correctivos utilizaras para delimitarlo y, luego,
darle solucin?
5) Qu acciones recomendaras llevar a cabo para lograr la
acreditacin especfica de tu centro de trabajo? Cul sera tu
compromiso en tal tarea?

7. BIBLIOGRAFA

Donabedian, A. (1984). La calidad de la atencin mdica. Mxico:

La Prensa Mexicana.

Ruelas, E. (1994). Sobre la calidad de la atencin a la salud.

Conceptos, acciones y reflexiones. En: Gaceta Mdica de Mxico,
vol. 4. pp.218-230

97
Orientacin a resultados,
esfuerzos para alcanzar
estndares mesurables
de la calidad

1. COMPETENCIAS ESPERADAS

Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar

en ti las siguientes conductas:

Valora la cultura organizacional, el compromiso institucional y

contribuye a la mejora de los procesos de renovacin y solucin
de problemas.

Se identifica con la institucin donde labora valorando y

respetando la diversidad cultural en la poblacin.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD

Elabora un breve informe y consigna las principales

caractersticas de la cultura organizacional de la institucin
donde laboras, anotando puntualmente los sectores donde
podras actuar para mejorarla.

Observa y organiza un cuadro comparativo en el que se

consignan posibles diferencias (o dificultades) en el trato o
servicio a personas con distinto acervo cultural.

3. CONTENIDOS

EXPERIENCIA VIVENCIAL

En Hunuco estn ubicados el hospital UNO, que cuenta con

todas las especialidades mdicas y quirrgicas, al frente est el
hospital DOS que atiende slo a pacientes indigentes con
abundante demanda, se duplican los servicios de ginecologa,

98
 obstetricia, ciruga, traumatologa, medicina y pediatra. El
Ministerio de Salud planea hacer inversiones en equipamiento e
infraestructura, pero antes quiere desarrollar un plan para
racionalizar los servicios de estos hospitales.

Sin embargo, todas las propuestas de racionalizar estos

servicios no se realizan por diferentes motivos, siempre hay una
razn que cada hospital quiere imponer, an cuando terminan
sus labores y se les ve juntos en eventos sociales. Si encuentras
algn mecanismo para integrar o especializar los servicios en
estos hospitales, se realizarn inversiones ms racionales y ms
costo efectivo, lo que contribuira a prestar un mejor servicio a
la poblacin

Los contenidos de esta unidad tratan sobre la cultura organizacional

como la personalidad de la institucin que interacta con los
clientes internos y externos, quienes deben ser tratados con equidad
en el marco de un servicio que privilegia el trabajo en equipo.

3.1 La cultura organizacional de las instituciones de salud

a. Aproximacin a la cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias

y entendimientos importantes que los miembros tienen en
comn.

La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y

reaccin que guan la forma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al
parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a
la gente por desempear roles y cumplir con las metas.

Uno de los roles ms importantes de la alta administracin es dar

forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante
en la filosofa y el estilo administrativo.

La Cultura es el conjunto de entendimientos importantes

(generalmente no declarados) que los miembros de una
comunidad tienen en comn. Consiste en formas
esquematizadas de pensamiento, sentimiento y reaccin que
son adquiridas por medio del lenguaje y smbolos que crean un
carcter distintivo entre los grupos humanos.

99
Este punto de vista general de la cultura es importante cuando se
hacen comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como
variable independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de
la cultura corporativa organizacional. Las organizaciones podrn
desarrollar sus propias y particulares culturas, que las diferencian de
otras dentro de la misma industria o sociedad.

DEFINICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene
unida a una organizacin.

Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los

miembros de la organizacin llegarn a compartir, manifestados
en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos que dan forma al

comportamiento.

Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros

de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo
mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma
de decisiones.

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones

importantes en la organizacin. Los artefactos culturales,
incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten
valores y filosofas, socializan a los miembros, motivan al
personal y facilitan la cohesin de grupo y el compromiso con
metas relevantes.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura:
La compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos,
metforas y dems ideas que encajan unos con otros y definen lo
que significa ser miembros de una sociedad concreta.
100
FIGURA 1: EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Aspectos Formales
(Abiertos)

Metas
Tecnologa
Estructura
Polticas y Procedimientos
Recursos Financieros
Aspectos Informales (Ocultos)

Percepciones Acerca de los

Actitudes sistemas
formales e
Sentimientos (ira, miedo, informales
Agrado, desesperacin, etc)
Valores
Interacciones Informales
Normas del grupo

Edgar Schein ha definido la cultura as:

Un patrn de supuestos bsicos compartidos que fue aprendido

por (un) grupo cuando resolva sus problemas para adaptarse al
exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo
bastante bien como para que se considere vlido y, por tanto,
(deseable) para ensearlo a los miembros nuevos como la forma
indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos.

Por consiguiente,

la cultura es la forma en que la organizacin ha

aprendido a manejar su ambiente. Es una mezcla
compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos,
metforas y otras ideas que encajan todas para definir lo
que significa trabajar en una organizacin particular.

b. Cultura organizacional y desempeo.

101
En un estudio de sesenta y dos grandes compaas estadounidenses
que han mantenido un excelente desempeo durante muchos aos,
los investigadores llegaron a la conclusin de que haba ocho atributos
bsicos que parecan significar el xito. Se trata de ideas que parecen
simples, pero que son difciles de realizar. En el centro est el
fenmeno de valores compartidos; una aceptacin generalizada de las
siguientes prcticas administrativas bsicas como claves para el xito:

ATRIBUTOS BSICOS PARA EL XITO

Uno:
Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla.

Dos:
Cercana con la cliente

Tres:
Autonoma y decisin.

Cuatro:
Productividad a travs de la gente. eficiencia.

Cinco:
Compromiso por los valores.

Seis:
Cercana al negocio.

Siete:
Forma simple, personal necesario.

Ocho:
Propiedades simultneas rgidas - flexibles.

c. ElementosARTEFACTOS
bsicos de la cultura organizacional
Procesos y estructuras
visibles de la organizacin
Schein sugiere que la cultura existe en tres(difcil
niveles: artefactos, valores
de descifrar)
adoptados y supuestos bsicos (vase la figura 2)

VALORES Estrategias, metas

ADOPTADOS Filosofas (justificaciones
FIGURA 2: LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN
adoptadas)

Creencias, percepciones,
SUPUESTOS BSICOS pensamientos y sentimientos 102
FUNDAMENTALES inconscientes, que se dan por
sentado
(fuente ltima de valores y actos)
 Artefactos:
Las cosas que se renen para definir una cultura y
revelan de qu se trata la cultura a quienes les prestan
atencin; incluyen productos, servicios e incluso,
patrones de conducta de los miembros de la
organizacin; segn Schein, el primer estrato de la
cultura organizacional.

ARTEFACTOS. Los artefactos son cosas que uno ve, escucha y siente
cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura
desconocida para uno. Los artefactos incluyen productos, servicios e
incluso conductas de los miembros del grupo.

Por ejemplo
Si usted entra a las oficinas centrales de una enorme compaa
de computadoras, que vale muchos miles de millones de
dlares, tal vez encuentre que el director general viste de
manera informal, mientras que en otra empresa competidora el
director general quiz porte un costoso traje azul marino. Estos
dos artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy
diferentes de la organizacin.

Valores adoptados:
Los motivos esgrimidos por la organizacin para
explicar la forma en que se hacen las cosas; segn
Schein, el segundo estrato de la cultura organizacional.

VALORES ADOPTADOS. Schein dice que el segundo nivel de la

cultura son los valores adoptados. Se vio que un valor era algo que
vala la pena hacer o la razn para hacer lo que hacemos.

103
Los valores adoptados son las razones que esgrimimos para explicar
por qu hacemos lo que hacemos.

Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones

pueden encontrar el origen de los valores que adoptan en los
fundadores de la cultura.

Por ejemplo
En DuPont, muchos de los procedimientos y productos son
resultado de los valores de seguridad adoptados. No es raro,
pues al principio DuPont era una empresa que fabricaba plvora,
como dijo hace poco un presidente de DuPont. La plvora o se
fabrica con seguridad, o no se fabricar durante mucho tiempo.
El valor de la seguridad sigue extendido en la cultura de DuPont,
mucho despus de los aos cuando la produccin de plvora era
su quehacer bsico.

Los miembros nuevos aprenden los valores adoptados y

aprenden su significado dentro del contexto de la organizacin.

Supuestos bsicos:
Las creencias que los miembros de una organizacin
dan por sentadas; segn Schein, el tercer estrato de la
cultura organizacional.

SUPUESTOS BSICOS. Los supuestos bsicos, el tercer nivel de la

cultura organizacional sealado por Schein, son las ideas que toman
por sentado los miembros de la organizacin. En una organizacin, la
cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, muchas veces,
por medio de supuestos implcitos.

Por ejemplo:
Antes de 1980, los gerentes de AT&T consideraban que un
supuesto bsico era que todo servicio que ofrecan tena que
estar al alcance de todos los clientes (por lo menos proyectado
para que as fuera).

Sencillamente no podan concebir contar con un servicio que

slo estuviera al alcance de unos cuantos clientes. Sin embargo,
los gerentes de la joven MCI tenan otro supuesto bsico, una
que condujo, en parte, a la revolucin de las
telecomunicaciones. MCI, que instal slo dos torres de
microondas, una en St. Louis y otra en Chicago, pudo
quedarse con parte del mercado de AT&T. Actu cuestionando
un supuesto bsico de AT&T

104
3.2 Pensamiento estratgico

a. Concepto de pensamiento estratgico

Debemos ahora definir qu entendemos por estrategia

pensamiento estratgico, y siguiendo la propuesta de Kaufman, es el
proceso mediante el cual modificamos nuestra percepcin de una
organizacin, de verla como un conglomerado de reas o
departamentos a verla como un sistema holstico en el que cada parte
est en funcin del conjunto. Asimismo, la estrategia comprende las
acciones que buscan de aprovechar las oportunidades, con iniciativa,
habilidad y creatividad a fin de vencer al enemigo.

b. Propsitos del pensamiento estratgico

Son:

Dar direccin
Establecer una agenda para el cambio
Asignar los recursos

La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el

medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender
la accin.

La planeacin se anticipa a la toma de decisiones.

Es un proceso de decidir antes de que se requiera la accin.

En contraste, definimos Planeacin Estratgica como:

El proceso por el cual los miembros gua de una organizacin

prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.

Esta visin del estado de futuro de la empresa seala la direccin en

que se deben desplazar las empresas y la energa para comenzar ese
desplazamiento. Este proceso de prever el futuro es muy diferente de
la planeacin a largo plazo; esta a menudo, es simplemente la
extrapolacin de tendencias comerciales actuales.

Prever es ms que tratar de anticipase al futuro y prepararse en forma

apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede
influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

El modelo de planeacin estratgica es ms que un plan para el

futuro; ayuda a la empresa a crearlo.

105
c. Factores crticos del pensamiento estratgico

Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica

se deben involucrar seis factores crticos:

En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones

permanentes, unificado en integrador, esto significa que su
desarrollo es consciente, explcito y proactivo.

En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para

establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus
objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de
recursos. Esta ltima es quizs la verdadera prueba de fuego del
plan estratgico de la organizacin.

En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio

competitivo de la compaa: en qu tipo de negocio se halla en
realidad, aunque sta no es una pregunta sencilla como puede
parecer.

En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las

fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y
amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva.

En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema

lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y
los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal
manera que la estructura se ajuste a la funcin.

En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin

econmica y no econmica que la organizacin har a sus
grupos de inters, su razn de ser. El proceso de planeacin
estratgica esbozado aborda cada uno de los seis factores,
aunque no en el mismo orden de presentacin.

Poseer pues un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir

la puerta que queremos, y cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que
pueda parecer.

El talento estratgico le permite ordenar la confusin y descubrir el

mejor camino para seguir adelante. Como los dems talentos, no se
trata de una capacidad que pueda ser enseada. Es un proceso de
pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva
especial del mundo.

Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones

donde otros no pueden ver ms que una opcin o la complejidad.

106
Atento a estos patrones, usted contempla las diferentes alternativas,
preguntndose siempre qu pasara si la opcin elegida no es la
correcta. O bien qu pasara si hubiera sucedido otra cosa; estas
preguntas recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar los posibles
obstculos. Guiado desde esta posicin, usted puede seleccionar el
camino ms indicado. As mismo va descartando aquellos caminos
que no conducen a ningn lado, los que causan resistencia y los que
son confusos. As, usted elimina, define su estrategia y acta. Las
caractersticas de su talento se resumen despus de anticipar
dificultades y de escoger alternativas.

No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido comn,

por ello vamos a dar una serie de claves para poder implementar un
pensamiento estratgico a lo que hacemos y aumentar las
posibilidades de tener xito con eso que hacemos, como a
continuacin se muestra, el pensamiento estratgico se basa,
esencialmente, en el conocimiento y el anlisis.

PASO 1: CONCETE A TI MISMO

No hay mayor verdad ni axioma que ms repitamos, muchas

veces nos encontramos con cuestionarios acerca de la
personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas
de una empresa y en un 90% mucha gente las obvia con
desdn. Es muy cierto que muchas de ellas son verdaderas
obviedades, pero no hay nada ms oculto que lo obvio.

Debemos saber cules son nuestras capacidades personales y

cules nuestros puntos dbiles, eso nos servir, entre otras
muchas cosas, para saber cuando debemos delegar, para formar
equipos de personas equilibrados, para compensar esas
debilidades y que no puedan ser aprovechadas por
competidores etc.

El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos

fuertes y dbiles, as como los de nuestro equipo si lo tenemos.

PASO 2: CONOCE TU EMPRESA

Conocer los puntos dbiles y fuertes de tu empresa har que

sepas qu opciones van a ser correctas y cules son ms
susceptibles de fracasar. Analiza su produccin, su distribucin,
sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento
que te parezca importante, debes conocerla bien, saber si dos
meses de tesorera escasa la van a ahogar o si es la distribucin

107
 a tiempo o el servicio, nuestro punto fuerte, el cual deberemos
desarrollar e inculcar en la mente de nuestros clientes.

El resultado final debe ser poseer un anlisis interno,

principalmente realizado en las empresas a travs de la
metodologa F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) y que se basa en algo tan sencillo y complicado a la
vez como reflexionar, analizar y plasmar por escrito dichos
elementos en un papel.

PASO 3: CONOCE EL TERRENO

Siguiendo el smil militar no es lo mismo una batalla en el mar

que una emboscada en las montaas, de manera que si conoces
el terreno te podrs preparar adecuadamente y no aparecers
con tus botas de montaa para cruzar el ocano.

Esta analoga trata de hacer ver que el pensamiento estratgico

tiene siempre en cuenta y trata de conocer lo ms posible el
contexto en el que se mueve nuestra actividad, es decir, el
mercado y los que los componen, los clientes.

Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus

gustos, sus motivaciones, en especial aquellas por las cuales se
deciden a comprar un producto o contratar un servicio. Si
encontramos esa clave tendremos la ventaja primordial, pues
sabremos qu ofrecerles para conseguir que nos compren a
nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si est en
auge o declive, qu triunfa y que no. Si la situacin econmica,
social y legal es adecuada o nos hace tener algn handicap etc.

El resultado final debe ser un anlisis externo, a travs del cual

conocer todas estas caractersticas, investigar las que no
sabemos pero puedan ser esenciales y tenerlo por escrito como
elemento de referencia a la hora de desarrollar nuestra
estrategia.

Otro consejo til es no ensanchar demasiado nuestra lnea de

frente. Es decir, debemos concentrarnos en un segmento, el
ms adecuado para nuestro negocio, pues si somos demasiado
dispersos nunca conseguiremos un efecto sensible. El viejo
refrn "el que mucho abarca, poco aprieta", se convierte aqu en
una premisa a tener muy en cuenta.

108
PASO 4: CONOCE A TU COMPETENCIA

Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas t

solo y por tanto lo que hagas ser contestado por aquellos que,
como t, intentan abrirse un hueco en el mercado. De esta
manera no podemos estar slo atentos a nuestros movimientos
sino a las posibles reacciones que pueda haber por parte de
nuestros competidores.

Para poder "jugar" con garanta debemos conocer lo ms posible

a nuestros adversarios, sus puntos fuertes y dbiles, quienes
son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se le
llama hacer un anlisis de la competencia y disponer de uno
debe ser el resultado final. Normalmente nos centraremos en
aquellos que son nuestra competencia ms directa y
observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos
dbiles.

A la hora de pensar estratgicamente ste se puede convertir

en uno de los puntos ms importantes, ya que es un factor a
vencer que es dinmico, es decir que no es un escollo similar a
subir una montaa, que permanece igual, con las dificultades
fijas, sino que reacciona y es inteligente.

PASO 5: EXPLOTAR LOS PUNTOS FUERTES

El pensamiento estratgico, a la hora de disear acciones y

tcticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa, de
uno mismo etc) y los explota, ya que, probablemente
resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes la
solucin a travs de un camino que utilice nuestros puntos
fuertes.

Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan

teniendo en cuenta el contexto externo, la competencia etc. y se
busca la mejor manera de utilizarlos teniendo en cuenta como
les afectan estos elementos del contexto.

Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados

y a la hora de trazar un camino e implementar una estrategia se
intenta buscar una va que evite la confrontacin con dichos
puntos fuertes.

PASO 6: CUBRIR LOS PUNTOS DBILES

109
 Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los dbiles
deben ser cubiertos o enmendados. Los puntos dbiles de
nuestra empresa o actividad (incluyndonos a nosotros)
debemos conocerlos nosotros y nadie ms y debemos ser
autocrticos, reconocerlos y poner los medios para
enmendarlos.

Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de

implementar su estrategia, utilizar el mismo esquema de
pensamiento que nosotros y buscar una va por donde explotar
nuestros puntos dbiles. Por ello es importante que trabajemos
para enmendarlos.

PASO 7: PREPARAR LA ESTRATEGIA

El anlisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos

dar mltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear
(de hecho muchas veces el simple anlisis ya nos dice, casi a
gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias).
Nuestras acciones deben ser pensadas teniendo en cuenta
TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar en
acciones que obvien elementos tan importantes como la
competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos
ms dbiles para llevarse a cabo con xito (por ejemplo, si
somos una pequea empresa cuyo punto dbil es la estructura
financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en
la guerra de precios).

Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este

debe estar inspirado por la idea de maximizar la satisfaccin del
cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad ms
inmutable del mundo empresarial, si es nuestra gua, estaremos
en el buen camino.

3.3 El factor intercultural y los servicios de salud

Objetivos:

Capacitar al personal de salud para desarrollar estrategias

formativas superadoras de conflictos en cualquier contexto que
implique diferencias culturales y sociales: distintas culturas,
diferencias de gnero y sexo, diferencias generacionales...

Garantizar que los mbitos en los que participen o no personas

de minoras, no generen espacios aislados, ya que todo el centro

110
 debe situarse en un mismo punto de partida, es decir, por un
lado, el reconocimiento de la multiculturalidad y la opcin por el
dilogo intercultural y, por otro, el reconocimiento y valoracin
de la diversidad para la lucha por la igualdad de derechos.

Facilitar el acercamiento entre culturas, tanto de las nuevas

culturas como de la cultura tradicional: generar estrategias para
la valoracin positiva, el mantenimiento y la potenciacin de las
culturas en dilogo.

Facilitar la identificacin de conflictos y diferencias que se

achacan a las culturas y que son debidas a otras causas y dotar
de estrategias superadoras a las personas, especialmente frente
a los elementos de imposicin de costumbres por tradiciones,
los malos tratos o la limitacin de posibilidades educativas y
sociales por cuestiones de gnero.

a. Concepto de interculturalidad y su relacin con la tolerancia

Se entiende por interculturalidad a la relacin entre culturas

diferentes, entre pueblos diferentes, que construyen un proyecto
comn de convivencia, de respeto y solidaridad.

La tolerancia es la idea central de la interculturalidad, el

respeto a las ideas del otro, pero sin negar los propios, es una
de las actitudes ms escasos en este siglo que se inicia. En este
sentido la globalizacin ha desatado una interculturalidad a medias,
intolerante en la mayora de los casos.

La interculturalidad representa tambin la defensa de las

minoras, de los pueblos nativos, de las culturas ancestrales.

Implica pensar en las diferencias, en el otro, en los puntos de

vista de otras sociedades.

b. Formacin de los trabajadores de salud e interculturalidad

De otra parte, el tema de la interculturalidad quiz no se est

tomando en cuenta de forma acertada, debido a que recin en el siglo
XXI se le asume como un reto. Se habla entonces de estrategias para
el reconocimiento de la diversidad, de la multiculturalidad y la opcin
por la igualdad como proceso de construccin desde las diferencias.
Creemos que este es el punto de partida desde el cual puede
abordarse cualquier tema y proceso formativo.

En este sentido, los materiales para la interculturalidad deben proveer

de estrategias para la diversidad y la integracin, para el
reconocimiento, la gestin y superacin de los conflictos

111
interculturales en los trabajadores de Salud deben contener:
elementos para la aproximacin al concepto de cultura y culturas; las
estrategias de defensa, relacin y justificacin de las mismas, tales
como los tpicos, estereotipos, prejuicios, la tradicin, etc., aspectos
claves para la superacin de los mismos y orientaciones para la
construccin intercultural de todos los elementos de los proyectos
formativos.

i) Interculturalidad en los trabajadores de salud

En las ltimas dcadas, interculturalidad en salud o salud intercultural,

han sido conceptos indistintamente utilizados para designar al
conjunto de acciones y polticas que tienden a conocer e incorporar la
cultura del usuario en el proceso de atencin de salud.

El tema de la pertinencia cultural del proceso de atencin es un

fenmeno que trasciende lo exclusivamente tnico pues implica
valorar la diversidad biolgica, cultural y social del ser humano como
un factor importante en todo proceso de salud y enfermedad. El
respeto a esta diversidad tiene larga trayectoria en pases cuyas altas
tasas de inmigracin han generado contextos de gran diversidad
tnica y cultural; situacin que ha puesto al equipo de salud en el
imperativo de desarrollar estrategias que faciliten la relacin
trabajador de salud-usuario.

La necesidad de desarrollar procesos interculturales en salud se ha

generado tanto en el Per como en otros pases latinoamericanos por
diversas razones histricas, sociopolticas y epidemiolgicas, las
cuales han motivado iniciativas tendientes a evitar que la identidad
tnica y cultural del usuario constituya una barrera en el acceso y
oportunidad a una mejor atencin de salud.

En este contexto, la antropologa como ciencia contribuye tanto a

develar y comprender las culturas involucradas en el proceso de
atencin de salud, como a proporcionar elementos socio-
antropolgicos para apreciar el fenmeno de salud y enfermedad
desde su dimensin biolgica, social y cultural en un escenario de
creciente pluralismo mdico que caracteriza a la sociedad
contempornea.

Si analizamos la interculturalidad en salud como un proceso de

acercamiento entre mundos culturales diversos y se plantean algunas
estrategias que permitiran implementar este enfoque en el sector
salud.

c. Estrategias de salud intercultural

112
Una poltica o enfoque intercultural en salud tiene al menos dos
niveles de expresin:
Primer nivel
El de las acciones y actividades que materializan la interaccin
entre medicinas, y
Segundo nivel
El de la cultura que sustenta los modelos del trabajador de
salud en interaccin.

Este ltimo, el ms complejo de desarrollar implica trascender desde

la accin del trabajador de salud concreta hacia la implementacin de
un modelo pluricultural de salud y sociedad.

Es un proceso que requiere transformaciones estructurales de largo

plazo y responsabilidades que sobrepasan a los actores del sistema de
salud, pues son las estructuras del Estado en conjunto con las
diferentes culturas quienes deben establecer las bases para un
proyecto multicultural de sociedad.

A nivel de las acciones en salud, las estrategias de comunicacin

intercultural aparecen como factores que disminuyen las barreras
sociales y culturales entre trabajadores de salud y usuarios.

El mejorar los procesos de comunicacin y dilogo, promueve una

mayor comprensin de las expectativas de ambos actores y a la vez
mejora el nivel de satisfaccin de los usuarios con el sistema de salud
biomdico.

Al respecto, Berlin y Fowkes sealan que:

El xito de la comunicacin intercultural puede ser

logrado a travs de un proceso compuesto de cinco
elementos:
Escuchar.
Explicar
Reconocer
Recomendar
Negociar

Los autores reconocen que aunque el lenguaje puede ser una gran
barrera en la comunicacin en sus aspectos gramaticales, simblicos y
semnticos, l no constituye un obstculo infranqueable en la relacin
trabajador de salud-paciente, si los trabajadores de salud estn
abiertos al dilogo y conocen en parte la cultura de sus pacientes,
como por ejemplo, las denominaciones de enfermedad, la relacin
entre hbitos y cultura, la dimensin corporal del sufrimiento y la
utilizacin de herbolaria tradicional, entre otras.

113
Una segunda estrategia de salud intercultural se refiere al desarrollo
de procesos de validacin y negociacin cultural entre pacientes y
trabajadores de salud.

La validacin cultural consiste en aceptar la legitimidad del

modelo de salud y enfermedad del usuario considerando el
contexto cultural en que este modelo emerge. En otras palabras
las acciones de los usuarios frente a su enfermedad son la
mayora de las veces congruentes con las explicaciones
aprendidas en su grupo social y cultural.

La validacin cultural no significa que el personal de salud

comparta el mundo simblico del usuario, sino que comprenda,
respete e incluso integre algunos elementos culturales que
considere relevantes para el proceso de satisfaccin del usuario.

La negociacin cultural se manifiesta cuando las creencias

culturales y las expectativas de los usuarios se contraponen a
las del personal de salud interfiriendo en la confianza y
adherencia al proceso teraputico. La investigacin de salud
etnogrfica da cuenta, por ejemplo, de la escasa adherencia a
tratamientos farmacolgicos cuando son considerados nocivos
por el paciente o en oposicin a su marco de creencias.

d. Perfil del trabajador de salud con perspectivas de

interculturalidad

Conociendo la realidad pluricultural de nuestro medio, los trabajadores

de salud deben reunir cualidades y habilidades de interculturalidad
para realizar trabajos eficaces:

Tener una visin para un futuro mejor de su comunidad.

Ayudar a que los grupos resuelvan problemas y conflictos.
Escuchar con atencin sin interrupcin las ideas de los
miembros de la comunidad y tomar esas ideas en consideracin.
Ayudar a que los usuarios desarrollen habilidades para
solucionar problemas
Mostrar calidez y simpata con la gente de condicin social y
gnero diferente.
Capacidad para hacer que las personas tmidas se sientan
cmodas al expresarse.
Capacidad para motivar y movilizar a otros para que acten.

114
 Capacidad para fomentar la lealtad y solidaridad comunitaria.
Formule objetivos claros en su labor.
Saber como fomentar autoconfianza y capacidad de fortalecer a
la institucin.
Capacidad para analizar la dinmica de los usuarios en la
institucin e identificar las maneras para fortalecer su
funcionamiento.
Usar tcnicas de oyente activo cuando est trabajando con
usuarios.
Capacidad para escuchar cuidadosamente y hacer preguntas o
facilitar la expresin de respuestas que cuando es dicho por
otros no est claro.
Capacidad para aceptar criticismo y de all desarrollar
elecciones para el futuro.
Capacidad para explicar ideas complejas usando un idioma
simple.
Capacidad para negociar arreglos entre dos grupos o personas
que no estn de acuerdo.
Capacidad para analizar la dinmica de la institucin, identificar
problemas e intervenir para mejorar su funcionamiento.
Respetar el saber de la comunidad.
Tratar a los campesinos con respeto.
Fomentar la cooperacin.
Relativiza sus conocimientos y valores, evita juzgar a los dems
y busca comprender.
Es sensible a los estados de nimo de la gente (aburrimiento,
clera, angustia, etc) y los toma en cuenta y construye algo de
inters.
Respeta los protocolos y reglas de cortesa de la gente del
campo, hace sentirse a todo el mundo importante.
Usa creatividad y sentido comn.

115
 Usa enfoques interdisciplinarios y busca la participacin de
todos: usuarios y trabajadores de salud.

4. LECTURA DE APOYO

IDENTIDAD INSTITUCIONAL

HAZ LO QUE TIENES QUE HACER Y CON HECHOS DEMUESTRA TU

TALENTO

LOS TRIUNFADORES SON SERES QUE NO SOLAMENTE TIENEN APARIENCIA DE

CAPACES, SINO QUE CON HECHOS LO DEMUESTRAN

La nica forma de demostrar de lo que se es capaz es hacindolo,

la calidad de nuestras acciones ponen de manifiesto nuestra
calidad.

Qu es ms importante, el fondo o la forma en que lo manifiesta?

Lo que una persona piensa en el fondo o la forma en que lo
manifiesta? lo importante del fondo es la forma.

Imagine por un momento a una persona que tiene un gran fondo

de sentimientos y valores pero nunca lo manifiesta, no los
materializa en acciones concretas, es comn en los funerales
escuchar en relacin al difunto Yo en el fondo lo quera mucho
pero nunca se lo demostr. En vida hermano, en vida como
dice Mara Rabatt, Ya el muertito no creo que huela las nicas
flores que le regal y que fue precisamente el da en que lo est
enterrando.
116
 Mucha gente me ha dicho Yo soy una persona muy capaz pero
nadie lo sabe, lo que les contesto lo que pasa es que eres un as
no conocido. La nica forma de demostrar de lo que se es capaz
es hacindolo, la calidad de nuestras acciones pone de manifiesto
nuestra calidad.

Lo que necesita el mundo no son seres que tengan apariencia de

capaces sino personas con realizaciones, que con hechos reales
aporten positivismo en accin, a travs de la edificacin en la
construccin de una sociedad superior.

A la inversa, hay personas que solamente son formas sin fondo, por
ejemplo puede existir la mujer ms bella, con un Hardware
extraordinario pero sin pizca de Software, es decir vaca por dentro.
El caso del poltico que guarda solamente formas pero que con sus
acciones no logra nada ms que quedar bien con todo el mundo y
sin producir ningn resultado, o manipula con sus cortesas y
convence a sus seguidores y los traiciona con sus acciones, pues
solamente busca satisfacer sus necesidades particulares.

Si en el fondo amas a tu pareja, te pregunto como le demuestras?

Si amas a tu nacin cmo lo evidencias en la prctica? Si en el
fondo te duele la pobreza de los dems qu acciones concretas
realiza por ellos? Si en el fondo crees en la honestidad cmo lo
manifiestas? Si te angustian los nios abandonados qu haces por
ellos?.

EL PRESENTE NO ES MS QUE UN SUCESO LGICO DEL PASADO Y EL FUTURO ES EL

RESULTADO DE LO QUE HOY HAGAMOS, NADA CAMBIA A MENOS QUE NOSOTROS
PERSONALMENTE CAMBIEMOS

Seguramente en el fondo deseas tener xito, lograr un nivel

econmico superior, amar a tu familia, tener mejores amigos,
sobresalir en tu medio social, la pregunta es: En qu forma se va a
manifestar para lograrlo? Hay que darle forma a todo aquello que
en el fondo del corazn deseamos lograr.

Me sorprende ao tras ao el ritual que realizamos el da ltimo de

diciembre a las 12 en punto, en la medianoche, despidiendo el ao
viejo atragantndonos de 12 uvas y pensando a la vez lo que
deseamos que suceda en el ao que comienza, cuando en realidad
nada va a cambiar, ya que el presente no es ms que un suceso
lgico del pasado y el futuro es el resultado de lo que hoy
hagamos, nada cambia a menos que nosotros personalmente
cambiemos.

117
DEMUESTRE A TODO EL MUNDO SU AUTNTICO VALOR A TRAVS DE LA CALIDAD DE
SUS ACTOS Y LE ASEGURO QUE PARA NADIE PASAR POR DESAPERCIBIDO.

Si deseas en el fondo un maana mejor para ti y los tuyos, por

favor dale forma a tus deseos y realiza a partir del da de hoy las
acciones que te llevaran a lograr lo que en el fondo deseas. Dale
forma a tu amor manifestando en forma clara y franca a los que
amas. Si deseas ser ascendido en tu trabajo por favor que tus
formas, tus cortesas, tu atencin tu actitud positiva diariamente se
manifieste y te aseguro que sers candidato al ascenso.

Demuestre a todo el mundo su autntico valor a travs de la

calidad de sus actos y le aseguro que para nadie pasar por
desapercibido, cada vez que realice una accin pregntese si esta
revela su autntica capacidad.

En alguna ocasin que visitaba una exposicin de pintura

impresionista, me intrigaba que algunos cuadros que an cuando
no estaban firmados por su autor, se le atribuan sin lugar a dudas
a algn artista, pregunt a uno de los expertos del museo cmo era
posible asignar una obra a un autor determinado, a lo que me
contest: esta pintura solamente pudo ser realizada por este
artista, sus formas solamente a l corresponden, no hay duda,
ningn otro lo pudo haber realizado. As debemos pensar de cada
una de nuestras acciones, que sean de tal calidad que solamente a
nosotros se nos deba atribuir, identifquese por la calidad de sus
acciones, pngale su sello personal a cada accin que realice.

5. RESUMEN
La Cultura Organizacional es un sistema de valores compartidos
y creencias que interactan con la gente, las estructuras de
organizacin y los sistemas de control de una institucin para
producir normas de comportamiento. Cumple diversas
funciones: transmite valores y filosofas, socializa a los
miembros, motiva al personal, facilita la cohesin del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

Existen ocho atributos bsicos de la cultura organizacional que

conducen al xito institucional: 1) orientacin hacia la accin, a
fin de que se cumpla, 2) cercana con los clientes, 3) autonoma
y decisin, 4) productividad a travs de la gente, 5) compromiso
por los valores, 6) cercana al negocio, 7) forma simple, personal
necesario, y 8) propiedades simultneas rgidas-flexibles.

118
 Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus
oportunidades para tener xito en diferentes labores.

En la cultura organizacional existen tres niveles: artefactos,

valores adoptados y supuestos bsicos. Los artefactos son las
cosas que se renen para definir una cultura y revelan de qu se
trata la cultura a quienes le prestan atencin; incluye productos,
servicios y patrones de conducta de los miembros de la
organizacin. Los valores adoptados son los motivos esgrimidos
por la organizacin para explicar la forma en que se hacen las
cosas. Finalmente, los supuestos bsicos son las creencias que
los miembros de una organizacin dan por sentadas.

El DO es el esfuerzo a largo plazo, apoyado por los altos

mandos, para aumentar los procesos de renovacin y solucin
de problemas de la organizacin, por medio de la debida
administracin de la cultura organizacional.

Entre los tipos de actividades de DO se tienen las dirigidas a

mejorar la eficacia de las personas, la relacin laboral, el
funcionamiento de grupos, la relacin entre grupos y la eficacia
de la organizacin entera.

El pensamiento estratgico es el proceso a travs del cual

modificamos nuestra percepcin de una organizacin, de verla
como un conglomerado de islas o reas, a verla como un
sistema holstico, interdependiente.

Los propsitos del pensamiento estratgico son: dar direccin,

establecer una agenda para el cambio, asignar los recursos.

El trabajo en equipo est plasmado en la cooperacin realizada

por un conjunto de personas con diferentes niveles de
informacin, habilidades y conocimientos, a travs de la
formulacin de planes, divisin de trabajo, lo cual acrecienta la
responsabilidad y compromiso de sus integrantes con la visin,
misin y valores que tiene la institucin.

La dimensin conceptual de los sistemas de salud est

determinada directamente por la cultura de los usuarios y
trabajadores de salud. La tolerancia es la idea central de la
nocin de interculturalidad.

RECOMENDACIONES FINALES
Este mdulo permite contar con una gran riqueza con relacin a
contenidos y presenta algunos ejemplos relacionados a los temas
tratados, sin embargo, su aplicacin requiere de un facilitador que
maneje tcnicas pedaggicas dinmicas y participativas:

119
Sugerimos
Seminarios, lecturas comentadas, sociodramas, discusin de casos
cotidianos, eventualmente exposiciones de expertos.

6. AUTOEVALUACIN

En la presente seccin intentamos que no slo evales la comprensin

de lo ledo, sino que tambin reflexiones sobre tus actitudes y
compromiso en el logro de una cultura organizacional productiva y
abierta a la valoracin de la interculturalidad y la tolerancia.

1) Cules son los rasgos caractersticos de la cultura

organizacional de tu centro laboral?

2) En qu aspectos te acercas o te descentras respecto a la

cultura organizacional predominante en tu institucin? Explica a
qu se deberan tales diferencias.

3) Practicas y practican la tolerancia y afrontas tu trabajo con una

perspectiva intercultural tu y tus compaeros de trabajo? De
qu manera benefician o perjudican tales actitudes al servicio
que se brinda? Enumera cinco recomendaciones que podran
echar a andar para mejorar en esta rea.

7. BIBLIOGRAFA
Ivancevich, J.; Skinner, St. y Crosby, Ph. (1996). Gestin, calidad y
competividad. Madrid: Irwin.

Rodil, F. y Mendoza, F. (coords.) (1990). Lecturas sobre organizacin.

Mxico: Trillas.

Urdaneta, O. (1990). Cmo hacer desarrollo de personal en las

empresas. Bogot: Legis.

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