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PRINCIPIO 10-90 DE STEPHEN COVEY

Este principio nos hace mencin que el 10% de nuestra vida est relacionado con
lo que nos pasa y el 90% de la vida se relaciona en como reaccionamos.
Qu quiere decir esto?
T realmente no tienes control sobre el 10 por ciento de lo que te sucede. No
puedes evitar que un automvil se descomponga o que el avin llegue despus de
lo previsto o que una manifestacin te obstaculice el paso y que esto altere tus
planes.
Sin embargo si puedes regular, el 90 por ciento de una situacin como las
descritas anteriormente, con las reacciones que tomas ante ese 10 por ciento.
Pongamos un ejemplo: ests desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de
caf y mancha tu camisa de trabajo. T no tienes control sobre lo que acaba de
pasar. Lo siguiente que suceda ser determinado por tu reaccin. T maldices y
regaas severamente a tu hija porque te tir la taza encima. Ella rompe a llorar.
Despus de regaarla, te enfadas con tu esposa y la criticas por colocar la taza
demasiado cerca del borde de la mesa. Y sigue una batalla verbal. T gritando
subes arriba a cambiarte la camisa. Cuando bajas te encuentras a tu hija
demasiado ocupada llorando terminndose el desayuno y no est preparada para
ir a la escuela. Ella pierde el autobs.
Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo. T te apresuras con tu
automvil y llevas a tu hija a la escuela. Debido a que vas con retraso, conduces a
60 km/h en una zona donde la velocidad mxima es de 40 km/hora. Despus de
15 minutos de retraso y obtener una multa de trfico por 150 . Llegas a la
escuela. Tu hija corre a la escuela sin decirte adis. Despus de llegar a la oficina
20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvid el maletn. Tu da ha empezado
muy mal. Y parece que se pondr cada vez peor.

Tienes ganas de llegar a tu casa. Cuando llegas a tu casa, encuentras un pequeo


distanciamiento en tu relacin con tu esposa y tu hija.
Por qu? Por cmo reaccionaste en la maana.
Por qu tuviste un mal da?
a) el caf lo causo?
b) Tu hija lo Cuso?
c) El polica lo causo?
d) T lo causaste?

Esto es lo que debi haber sucedido.


El caf te mancha. Tu hija est a punto de llorar. Tu gentilmente le dices, est
bien cario; solo necesitas tener ms cuidado la prxima vez. Despus de
cambiarte la camisa coges tu maletn, regresas abajo y miras a travs de la
ventana y ves a tu hija tomando el bus. Ella se da vuelta y te dice adis con la
mano.

CICLO DE PRODUCTIVIDAD
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse.
EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con
los valores planeados.
PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Se planearan las metas a corto o largo plazo.
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:
Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.
El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un
programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa
constante y continuo.
Es el proceso de administracin que sigue las cuatro fases del "ciclo de la
productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costos
totales unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de
calidad.
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de:
medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la
productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad.
La actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto
frente a los niveles planeados, como as tambin frente a los valores registrados
en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras.
La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la
productividad. Esta planeacin persigue la mejora en el desempeo de los
diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de
mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.

Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en prctica
de los planes trazados.
LA LEY DE PARKINSON.
La Ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo
disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos
factores:
1.'un funcionario quiere multiplicar sus subordinados, no rivales', y
2.'los funcionarios se crean trabajo unos a otros.'

Fue enunciada por primera vez por CyrilNorthcote Parkinson en 1957 en el libro
del mismo nombre como resultado de su extensa experiencia en el Servicio Civil
Britnico (British Civil Service). Las observaciones cientficas que contribuyeron al
desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Britnico
declinaba en importancia, el nmero de empleados en la Oficina Colonial (Colonial
Office) aumentaba.
Parkinson tambin not que el total de aquellos empleados dentro de una
burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por ao "independientemente de las
variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse".
Para muchos, cuando ms tiempo se tenga para hacer algo, ms divagar la
mente y ms problemas sern planteados.
La "Ley de Parkinson" tambin se usa para referirse a un derivado del original
relacionado con computadoras: "Los datos se expanden hasta llenar el espacio
disponible para el almacenamiento"; comprar ms memoria incentiva el uso de
tcnicas de programacin que usan la memoria de forma ms intensiva. Se ha
observado en los ltimos 10 aos que el uso de memoria de los sistemas ha
mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada 18 meses.
Afortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante
tambin tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore).
Desafortunadamente, las leyes de la fsica garantizan que esto no puede seguir
indefinidamente.
Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:
1."El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su
realizacin".
2."Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".
3."El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente
proporcional a su importancia" (Parkinson la llamaba ley de la trivialidad).1 2
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formul, como la ley de la
dilacin o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupacin de los espacios
vacos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre har falta ms, son
leyes extradas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se
describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de
eficiencia del trabajo administrativo.

IDENTIFICAR LAS HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL TIEMPO.


Si deseas mejorar la administracin del tiempo, el mejor camino a seguir es
buscar aquellas herramientas que te puede apoyar en tu necesidad de ser ms
eficiente y efectivo en tus actuaciones, en tus propsitos, y en el trabajo en equipo.

Herramientas para mejorar tu administracin del tiempo cuando piensas y


planificas

a. Existen diversas plantillas sobre los aspectos que debes tener en cuenta
cuando planificas un proyecto, defines los objetivos, necesitas crear un
negocio, analizas tu situacin, deseas resolver un problema, entre otros, los
cuales te sirven para no perder tiempo mientras realizas estas labores y
logras hacer una mejor administracin del tiempo.

b. Cuando es la hora de pensar hay que dedicarle un tiempo en donde


dispongas de la concentracin total, no te interrumpan, ests con la actitud
adecuada y la mente descansada. Cada persona, empresa y equipo de
trabajo debe encontrar el momento oportuno, sea al comienzo del da, los
das lunes, u otro cualquiera. Encontrarlo te servir para la administracin
del tiempo.

c. En la mente existe el espacio para la lluvia de ideas, soar sin limitaciones


y sin restricciones, as que no te desgastes en discusiones innecesarias
que lo nico que traen es la prdida de tiempo. Existe un espacio para
soar y otro para determinar prioridades. La administracin del tiempo
durante la planificacin no necesita restricciones.

Herramientas para mejorar tu administracin del tiempo cuando actas y


ejecutas

a. Una sola cosa a la vez es la mejor recomendacin cuando te


encuentras actuando, para que los esfuerzos se enfoquen, termines
ms rpido y te permitas la administracin del tiempo. Cuando no puedes
concentrarte, es el momento de descansar o de cambiar de actividad
pero nunca intentar la simultaneidad de tareas.

b. Cuando existen labores repetitivas lo mejor es valerse y servirse de


modelos y de la planificacin previa, porque existe un momento para
pensar y otro para actuar, y cuando se est ejecutando se debe
realizar este proceso sin dilataciones y distracciones. La
administracin del tiempo necesita de modelos para que sea mejor y
ms valioso el aporte

c. El trabajo en equipo siempre lograr mejores resultados que los


individuales si cada persona reconoce su rol, responsabilidad y
trabajo bajo cronograma preciso y ampliamente divulgado. La
administracin del tiempo involucra coordinacin y trabajo en equipo.

Las herramientas de administracin del tiempo se deben utilizar en la


medida de lo posible, por ello una actividad de planificacin previa debera
ser el levantar el inventario completo de todas las herramientas disponibles
en el mercado, sean plantillas, modelos, actividades automatizadas, para
ganar tiempo, ser ms eficientes y no desgastarse en aquellas cosas que ya
estn inventadas. Recuerda que no es necesario inventar lo que ya est
inventado.

T mismo te puedes ingeniar y disear tu propia herramienta de


administracin del tiempo, para hacerla a la medidas de tus necesidades, la
de tu negocio o empresa, la de tu equipo de trabajo. Las herramientas
surgen cuando las actividades se repiten, cuando se pueden homologar
procedimientos y procesos, cuando se realiza algo rutinario, cuando ya otros
lo han inventado.

ESTILOS DE COMUNICACIN.
Comunicacin Asertiva. Es el estilo ms natural, claro y directo. Se utiliza
por personas con autoestima y seguridad en ellos mismos, que buscan en
la comunicacin plantear cuestiones que sean satisfactorias para todos, sin
recurrir a manipulaciones ni fingimiento.

Comunicacin Agresiva. Es el estilo propio del que busca conseguir sus


objetivos, sin preocuparse de la satisfaccin del otro. En muchos casos
utiliza estrategias como el sentimiento de culpabilidad, intimidacin o
enfado.

Comunicacin Pasiva. Es el estilo utilizado por las personas que evitan la


confrontacin y llamar la atencin. Para ello responden de forma pasiva, sin
implicarse en el tema o mostrando conformidad con todo aquello que se
plantea.
ESTILOS DE NEGOCIACIN

QUE ES NEGOCIAR: Bsicamente es el lograr los objetivos que nos planteamos


a travs del dialogo y el intercambio de ideas.

TIPOS DE NEGOCIADOR (MODELO DISC):

El modelo DISC nos sirve para categorizar el comportamiento e interaccin de las


personas, asi mismo la forma en la que procesa la informacin y demuestra sus
emociones.

D: Dominan (Dominante)

I: Influencer (Persuasivo)

S: Steady Relator (Estable)

C: Compliant (Analitico)

DOMINANTE:

Con alto sentido de urgencia, los sentimientos de los dems no le importan, son
emocionales y compulsivos y no le temen a una confrontacin; Regularmente
tienen un ego elevado.
PERSUASIVO: Les gusta hablar e interactuar, ponen mucha confianza en otros y
aunque son muy desorganizados tienden a hacer muy buenos equipos de trabajo;
Son creativos y no les gusta el trabajo a detalle.

ESTABLE: Gusta de estar en paz, rehyen de los conflictos, son leales y forman
relaciones a largo plazo, no les gusta el cambio, son un poco lentos para la toma
de decisiones y les gusta el trabajo en lugares relajados.
ANALITICO: Son demasiado perfeccionistas y buscan el trabajo a detalle, son
minuciosos en los estndares de calidad y buscan puntos de perfeccin en su
trabajo.

ESTILOS DE NEGOCIACION

El Estilo Competitivo: Para situaciones muy competitivas en las que unos ganan
y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relacin entre las
personas sino el resultado, es decir lo mas importante es el resultado obtenido
sobre el resultado en la relacin.

El Estilo Colaborativo: Para negociaciones colaborativas donde ambas partes


ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y adems quieren
preservar la relacin, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias
sean mayores que las esperadas.

El Estilo Acomodativo: Para situaciones donde destaca la relacin entre las


personas que realizan la negociacin sobre los resultados, esto hace que se
acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.

El Estilo Evitativo: Cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar
porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser mayores que los
beneficios obtenidos.

El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rpido, justo y


equilibrado sobre asuntos de mutuo inters.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN.

-Estrategia integrativa (Ganar-Ganar):

El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas


partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las
dos partes salgan beneficiadas.

Por ejemplo: Se est negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no


puede pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al
acuerdo de hacer el pago en 30 das, as el cliente tiene tiempo para liquidar su el
pago y el proveedor no se ve tan apurado con sus obligaciones

-Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa


en la percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento
utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa
postura sin concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio0 de toda
negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino de ganar
como sea.

Ejemplo: Un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta


comprar a un precio aceptable, pero sus productos son exclusivos, se aprovecha
de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista termine por
comprar a un precio superior.
Las estrategias que ms se identifican con este modo o estilo de negociacin son
las siguientes:

Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un


comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra
parte, presionar para obtener concesiones, imponer las reglas del juego a
su favor.
Presin de tiempo. Utilizar los plazos irrevocables y, cuando han obtenido
lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que seguir negociando implica
mayores costo.
Utilizar prominencias. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se
evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, polticas de la
empresa, es decir, factores que no pueden violarse, ni modificarse por el
que negocia.
Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza y de poder. Reclamar
concesiones de la otra parte, como algo justificado, eludir las suyas, o
concederlas como algo excepcional.

Reclamar la intervencin de un tercero. Utilizar esto como chantaje o


amenaza, como demostracin de la seguridad en la justeza de su
posicin.

-Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar)

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explicitas, llegando a
grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las
partes. El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe
como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El
perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en
principio ganar, pero obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de recin creacin, donde


el proveedor le facilita las compras sabiendo que as le fidelizara y esto le
supondr futuras compras.

-Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste
en plantearse nuestras perdidas van a ser mejores o iguales que las de la otra
parte.

Ejemplo: Un proveedor y un cliente estn negociando el precio de la compra


ambos no se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el mximo beneficio.
Finalmente ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable
como esperaban pero que estn bien para los dos.

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