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UNIVERSIDAD DEL SABES

Plantel Irapuato

MOTIVACIN Y RENDIMIENTO LABORAL EN LA


EMPRESA LA CRISTALITA

PROYECTO DE TESIS

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

PRESENTA:

JOSE RAUL BOLAOS RODRIGUEZ

ASESOR:
MES. NORMA ARRIAGA VILLANUEVA

IRAPUATO, GTO. MARZO 2014


DEDICATORIA

Con todo mi cario y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para
que yo pudiera lograr mis sueos, por motivarme y darme su apoyo incondicional, a
ustedes por siempre mi corazn y mi agradecimiento.

Gracias a esas personas importantes en mi vida, que siempre estuvieron listas para
brindarme toda su ayuda, ahora me toca regresar un poquito de todo lo inmenso que
me han otorgado.

A mis maestros que en este andar por la vida, influyeron con sus lecciones y
experiencias en formarme como una persona de bien y preparada para los retos que
pone la vida, a todos y cada uno de ellos les dedico cada una de estas pginas de mi
tesis.

2
AGRADECIMIENTO

Le agradezco a dios por haberme acompaado y guiado a lo largo de mi vida y


carrera profesional, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por
brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo de felicidad.

Le doy gracias a mis padres Ral y Candelaria por apoyarme en todo momento, por
los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad de tener una
excelente educacin en el trascurso de mi vida y sobre todo por darme la
oportunidad de prepararme profesionalmente. A mis hermanas por ser parte de mi
vida y representar la unidad familiar. A Liliana y Aracely por ser un ejemplo de
desarrollo profesional a seguir, a Ana por apoyarme cuando ms lo necesite.

Le agradezco la confianza, apoyo y dedicacin de tiempo a mi profesora: Norma


Arriaga Villanueva. Por haber compartidos conmigo sus conocimientos, experiencias
y sobre todo guiarme para llevar a cabo esta investigacin.

A mis familiares y amigos, por haberme tenido la paciencia necesaria y por


motivarme a seguir adelante en los momentos de desesperacin, al realizar este
proyecto.

A mis amigos de la universidad por confiar en m y haber hecho de mi etapa


universitaria un trayecto de vivencias inolvidables.

A mi abuelita angelina que aunque ya no se encuentre con nosotros fsicamente, le


agradezco por sus sabios consejos que me dio y por haber credo en mi hasta el
ltimo momento. Gracias, siempre te llevar en mis recuerdos.

3
INDICE
RESUMEN................................................................................................................... 7
INTRODUCCIN ......................................................................................................... 8
CONTEXTO SOCIAL .................................................................................................. 9
Tema: ....................................................................................................................... 9
Inquietud: ................................................................................................................. 9
Qu voy a investigar? ............................................................................................ 9
Ubicacin espacio-temporal del problema ............................................................. 10
Historia ................................................................................................................... 11
Descripcin del Problema ...................................................................................... 12
Anlisis de la Situacin Actual ............................................................................... 13
Objetivo general: .................................................................................................... 13
Objetivos especficos: ............................................................................................ 13
Justificacin y Viabilidad ........................................................................................ 14
CAPTULO I: MARCO TERICO ............................................................................. 15
1. Factores del rendimiento laboral ........................................................................ 15
1.1 El ambiente organizacional ........................................................................... 15
1.2 La estructura organizacional ......................................................................... 15
2. Evaluacin del Desempeo laboral .................................................................... 16
2.1 Importancia de la evaluacin ........................................................................ 16
2.2 Mtodos de evaluacin ................................................................................. 17
2.3 reas de evaluacin laboral .......................................................................... 21
3. La motivacin en el entorno laboral.................................................................... 25
3.1 Perspectivas tericas de la motivacin ......................................................... 25
3.2 Teoras centradas en el contexto, tambin llamadas conductuales .............. 31
3.3 Teoras centradas en la relacin entre la persona y el contexto ................... 34
4 Como influye la motivacin en el rendimiento laboral ......................................... 38
4.1 consultora Manpower (2006) ........................................................................ 38
5 Cuadro de variables de Investigacin ................................................................. 39
6 Enfoque y Tipo de Investigacin ......................................................................... 40
CAPTULO II: MARCO METODOLGICO ............................................................... 41
2.1 Hiptesis .......................................................................................................... 41
2.2 Instrumento ...................................................................................................... 42

4
2.3 Poblacin y muestra ......................................................................................... 44
2.4 Recopilacin de Datos ..................................................................................... 44
CAPTULO III: ANLISIS ......................................................................................... 45
3.1 Anlisis e interpretacin de los resultados ....................................................... 45
3.2 Presentacin de los Resultados ....................................................................... 47
CAPTULO IV: INTERVENCIN............................................................................... 66
4.1 Intervencin ...................................................................................................... 66
4.2 Propuesta ......................................................................................................... 67
CAPITULO V: CONCLUSIONES .............................................................................. 69
5.1 Conclusin ....................................................................................................... 69
FUENTES DE INFORMACIN ................................................................................. 70
APNDICE O ANEXOS ........................................................................................... 71

ndice de figuras

Figura 1 ....................................................................................................................... 9
Figura 2 ..................................................................................................................... 11
Figura 3 ..................................................................................................................... 27

ndice de tablas

Tabla 1 ...................................................................................................................... 35
Tabla 2 ...................................................................................................................... 40
Tabla 3 ...................................................................................................................... 47
Tabla 4 ...................................................................................................................... 48
Tabla 5 ...................................................................................................................... 49
Tabla 6 ...................................................................................................................... 50
Tabla 7 ...................................................................................................................... 51
Tabla 8 ...................................................................................................................... 52
Tabla 9 ...................................................................................................................... 53
Tabla 10..................................................................................................................... 54
Tabla 11..................................................................................................................... 55
Tabla 12..................................................................................................................... 56
Tabla 13..................................................................................................................... 57
Tabla 14..................................................................................................................... 58
Tabla 15..................................................................................................................... 59
Tabla 16..................................................................................................................... 60

5
Tabla 17..................................................................................................................... 61
Tabla 18..................................................................................................................... 62
Tabla 19..................................................................................................................... 63
Tabla 20..................................................................................................................... 64
Tabla 21..................................................................................................................... 65

ndice de grficos

Grafico 1 .................................................................................................................... 47
Grafico 2 .................................................................................................................... 48
Grafico 3 .................................................................................................................... 49
Grafico 4 .................................................................................................................... 50
Grafico 5 .................................................................................................................... 51
Grafico 6 .................................................................................................................... 52
Grafico 7 .................................................................................................................... 53
Grafico 8 .................................................................................................................... 54
Grafico 9 .................................................................................................................... 55
Grafico 10 .................................................................................................................. 56
Grafico 11 .................................................................................................................. 57
Grafico 12 .................................................................................................................. 58
Grafico 13 .................................................................................................................. 59
Grafico 14 .................................................................................................................. 60
Grafico 15 .................................................................................................................. 61
Grafico 16 .................................................................................................................. 62
Grafico 17 .................................................................................................................. 63
Grafico 18 .................................................................................................................. 64
Grafico 19 .................................................................................................................. 65

6
RESUMEN

El presenten estudio hace referencia a la motivacin y rendimiento laboral, el objeto


de estudio tiene como propsito analizar qu factores de la motivacin afectan el
rendimiento del personal y establecer la relacin que existe entre estas, a travs
de la revisin de literatura que investigadores han realizado. Ya que por medio de
este estudio se conocer cuales son los factores de motivacin que afectan el
rendimiento del personal de la empresa LA CRISTALITA.

El mtodo de estudio que ser utilizado para esta investigacin ser Cuantitativo
de tipo descriptivo, ya que nos permite ordenar y describir los resultados recabados
en la investigacin. La estadstica inferencial ser utilizada para el presente trabajo,
ya que nos ayudara a probar las hiptesis planteadas. El instrument de medicin
a aplicar es una encuesta que consta de dos partes, la cual la primer parte es de
tipo escala Likert y la segunda es de tipo preguntas cerradas.

La encuesta se les aplico a 48 empleados de la LA CRISTALITA, en la cual 39


empleados son del rea de produccin y el resto de los empleados son del rea

Y en base a los resultados que arrojaron las encuestas aplicadas, se propusieron


estrategias motivacionales esto con la finalidad de motivar y mejorar el desempeo
laboral de los empleados, para que la empresa en conjunto con los empleados
logren sus metas tanto personales como las planteadas en la organizacin.

7
INTRODUCCIN
En todos los mbitos de la existencia humana intervienen la motivacin como
mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya
que representan un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los
individuos y la sociedad, es un tema de inters para todos porque puede ser utilizada
por los administradores de capital humano, el psiclogo, el filosofo, etc.

La motivacin es de importancia para cualquier rea, si se aplica en el mbito laboral


se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor
desempeo en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite
y disfruta de atender a sus clientes, si al menos eso no es posible al menos lo
intentar. Por tal motivo se debe pensar Qu se debe hacer para estimular a los
individuos, grupos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma que
favorezcan tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.

La motivacin es un elemento importante del comportamiento organizacional que se


permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador,
permitindole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulndolo a que trabaje
ms para el logro de los objetivos que interesan a la organizacin.

Todos los trabajadores dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzos,


estos a su vez, combinados con una motivacin adecuada, remuneraciones e
incentivos atractivos para el trabajador, se ver reflejado en el rendimiento laboral de
cada capital humano.

8
CONTEXTO SOCIAL

Tema: Motivacin y Rendimiento Laboral

Inquietud:

Qu elementos de la motivacin afectan el rendimiento del personal.

Qu voy a investigar?

Determinar qu factores de motivacin, afectan el rendimiento del personal en la


empresa LA CRISTALITA.

Figura 1

9
Ubicacin espacio-temporal del problema

Domicilio: Calle, lvaro Obregn # 354 zona centro

Razn social:

LA CRISTALITA

Giro:

Comercial

rea Geogrfica:

Irapuato, Guanajuato.

10
Historia

La CRISTALITA fue fundada en el ao de 1965 en Irapuato, Gto. Iniciando sus


actividades en la cocina de la casa familiar. El seor Miguel Miranda y su esposa,
tuvieron la idea por necesidad econmica de elaborar fresas cristalizadas un
producto que ha sido tpico de Irapuato desde hace muchos aos y haba sido hecho
por familias Irapuatenses de forma artesanal.

En LA CRISTALITA el primer producto fueron fresas cristalizadas, luego siguieron


los congelados, qu surtamos como materia prima a empresas como: Marnela,
Herdez, Grupo Wal Mart, Pastelera Lety, Kalklins Robins & Co, Pastelera la Salle y
distribuidores para ventas al menudeo.

Finalmente se empez a elaborar mermelada de varios sabores as como la fresa


zarzamora, chabacano, pia, durazno y naranja. Frutas en almbar como la fresa y el
durazno. (medina, 2013).

-Nuevos
Ventas.
productos.

-Seleccion del
Recursos Personal.
Humanos.
-Capacitaciones.

Contabilidad.
Gerente. Finanzas. Tesoreria.
-Contraloria.

-Materias primas.
Jefe de
-Calidad.
Produccion.
-Fabricacion.

Jefe de -Publicidad.
Mercadotecia. -Promociones.

Figura 2

11
Descripcin del Problema

Los cambios que se han generado en los diferentes entornos laborales en la


actualidad, han llevado a las organizaciones a acelerar su ritmo de trabajo para
poder lograr ser competitivas y exitosas. (Pedraza, Esperanza, Amaya, Glenys,
Conde, Mayrene, 2010)

Para que una organizacin sea competitiva y sea exitosa, debe dirigir
adecuadamente su talento humano, considerando los procesos a que ellos son
sometidos dentro de estas instituciones. Uno de los ms importantes al respecto, lo
constituye la evaluacin del Rendimiento laboral de los empleados. En este sentido,
las organizaciones en la actualidad deben disear y aplicar sistemas de evaluacin
del desempeo que les permitan identificar de manera oportuna y eficaz las fallas,
limitaciones que se registran para corregirlas y garantizar el alcance de los objetivos
de la organizacin. (Pedraza et al., 2010).

En este contexto, hay que considerar al respecto que uno de los principales factores
que incide en el rendimiento laboral es la motivacin que los trabajadores perciben a
cambio de sus actividades laborales. (Pedraza et al., 2010).

La motivacin es un aspecto de enorme relevancia en las diversas reas de la vida,


entre ellas la laboral, ya que orienta las acciones y se conforma as en un
elemento central que conduce lo que la persona realiza y hacia qu objetivo se
dirige. Esta tiene un gran valor para algunas empresas porque facilita el
entendimiento de la conducta, el rendimiento laboral y permite determinar
estrategias para reforzar la motivacin del personal de la empresa. (Naranjo, 2009).

12
Anlisis de la Situacin Actual
La Empresa LA CRISTALITA S.A de C.V, ha logrado al paso de los aos ser una
empresa competitiva del estado de Guanajuato, pero la problemtica es que el
personal ya no realiza sus actividades laborales con entusiasmo y productividad
como aos anteriores; debido a que no se implementen factores de motivacin hacia
ellos, originando que su rendimiento laboral sea bajo y al momento de realizar sus
tareas lo hagan sin motivacin.

Objetivo general:
Determinar qu factores de la motivacin, afectan el rendimiento del personal en la
empresa LA CRISTALITA.

Objetivos especficos:
Describir los aspectos de la motivacin laboral
Describir los aspectos del rendimiento laboral
Establecer la relacin entre la motivacin y el rendimiento laboral que
investigadores han realizado a travs de revisin de literatura
Determinar el papel que las variables de motivacin ejercen en el rendimiento
que los trabajadores presentan en el entorno laboral
Establecer estrategias de motivacin, dirigidas hacia los empleados de LA
CRISTALITA, para mejorar el desempeo de las actividades de la
organizacin.

13
Justificacin y Viabilidad
Se selecciono este tema porque de los factores internos que influyen en el
rendimiento laboral, daremos especial atencin a la motivacin.

Ya que es difcil comprender el comportamiento de las personas que elaboran en LA


CRISTALITA sin tener un mnimo conocimiento de que los motiva. De manera
general, motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o que da origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a un
comportamiento especifico.

La importancia de investigar sobre los factores de motivacin y el rendimiento


laboral, se debe a que, en dicho sistema se reflejan las necesidades que tienen los
trabajadores de LA CRISTALITA de sentirse seguros dentro de una institucin, de
saber que su trabajo est siendo reconocido y que los logros no slo se quedan en la
alta gerencia.

Dar a conocer que los empleados motivados, realizan un trabajo con organizacin,
son disciplinadas y buscan la manera de que las cosas en la empresa sean mejor de
lo que se espera, dando lo mejor de s mismos y de esa forma, pueda la empresa
lograr obtener un rendimiento laboral.

Se determino que los empleados de LA CRISTALITA, para lograr un mayor


rendimiento en sus actividades laborales necesitan sentirse motivados por parte
de los altos mandos de la empresa.

14
CAPTULO I: MARCO TERICO
1. Factores del rendimiento laboral

1.1 El ambiente organizacional


El ambiente de trabajo o clima organizacional es un aspecto que puede ser percibido
tanto por los miembros de la organizacin como por los no-miembros. Con frecuencia
se considera que resulta particularmente afectado por el estilo de liderazgo vigente,
por el nivel de motivacin existente, por la forma como se lleva a cabo el proceso de
toma de decisiones, por el tipo de comunicaciones predominante, por la manera
como se fijan las metas de la organizacin y por el empleo que se hace de los
medios de control. (Chiavenato, 2007).

Es triste mencionarlo, pero en algunas organizaciones slo se preocupan de


modificar el clima que impera en ellas, cuando tienen problemas a nivel de ventas o
de utilidades, o cuando ya habiendo cambiado a todo el personal factible de ser
removido, la situacin no mejora ms bien empeora. Debe entenderse que el clima
es una consecuencia de algo ms profundo que la propia organizacin ha venido
cultivando durante mucho tiempo. (Chiavenato, 2007).

1.2 La estructura organizacional


El desempeo laboral, es entendido como la relacin entre el trabajo realizado y los
resultados obtenidos por el mismo en beneficio de la organizacin, no depende
nicamente de quien realiza las labores y las funciones que corresponden a un
determinado trabajo, sino que adems est condicionado a factores externos a su
persona y que corresponden al clima o ambiente dentro del cual se desenvuelve y a
la estructura formal en la cual estn definidas tales funciones. (Montejo, 2009)

15
2. Evaluacin del Desempeo laboral
(Palaci, 2005), plantea que: El desempeo laboral es el valor que se espera aportar
a la organizacin de los diferentes episodios conductuales que un individuo lleva a
cabo en un periodo de tiempo. Estas conductas, de uno mismo o varios individuo(s)
en diferentes momentos temporales a la vez, contribuirn a la eficiencia
organizacional.

2.1 Importancia de la evaluacin


Las organizaciones necesitan conocer como estn desempeando sus labores los
empleados, a fin de identificar quienes efectivamente agregan valor y cules no, para
este se lleva a cabo la evaluacin del desempeo, en donde es posible asignar
calificaciones a los empleados, para que de esta forma se pueda discriminar entre
empleados efectivos e inefectivos. (Snchez y Bustamante, 2008).

Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y


muy difcil de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistemtico,
muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organizacin
debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que requiere; afortunadamente,
la mayora de las organizaciones estn tomando conciencia de ello, y ya casi no se
encuentran empresas pblicas ni privadas que sean ajenas a esta realidad. (Snchez
y Bustamante, 2008).

16
2.2 Mtodos de evaluacin
2.2.1 Mtodos de la escala grfica de calificaciones
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definido y graduado, es un formulario de doble entrada que contiene filas
horizontales y columnas verticales, las horizontales representan los factores de
evaluacin de desempeo y las verticales representan los grados de variacin de los
factores. Los resultados expresiones numricas mediante la aplicacin de
procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales
introducidas por los evaluadores. (Chiavenato, 2007).

Entre sus ventajas tenemos que es de fcil comprensin y de aplicacin sencilla, los
evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes
cantidades de personas. (Chiavenato, 2007).

Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve


menoscabada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o
de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.
(Chiavenato, 2007).

Existen tres tipos:

Escalas grficas continua: En este tipo de escala solo estn definidos los extremos,
la evaluacin de desempeo puede estar situada en cualquier punto de la lnea que
los une, existe un lmite mnimo y un lmite mximo de variacin del factor de
evaluacin. (Chiavenato, 2007).

Escalas grficas semi-continua: Es igual a la anterior lo nico es que incluye puntos


intermedios definidos entre los extremos lmite mnimo y lmite mximo, para facilitar
la evaluacin. (Chiavenato, 2007).

Escalas grficas discontinuas: La posicin de los marcadores ya estn fijadas y


descritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para
evaluar el desempeo del empleado. (Chiavenato, 2007).

17
2.2.2 Mtodo de clasificacin alterna
Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una
caracterstica particular, eligiendo al ms alto y despus al ms bajo, hasta
clasificarlos a todos. (Chiavenato, 2007).

Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa
calificar, despus se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante
bien como para poder clasificarlos por orden; a continuacin se indica cul es el
empleado que ocupara el lugar ms alto en la caracterstica que est midiendo y
tambin cul estara en el lugar ms bajo. Despus se selecciona el que ira despus
del ms alto y del ms bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado
ordenados todos los empleados. (Chiavenato, 2007).

2.2.3 Mtodo de la comparacin de pares


Tomamos cada una de las caractersticas y comparamos a cada uno de los
subordinados con cada uno de los dems para poder compararles. (Chiavenato,
2000)

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara a los empleados de dos


en dos, se anota al que es considerado mejor en relacin con el desempeo. Con
este mtodo se pueden utilizar factores de evaluacin. (Chiavenato, 2000)

Se rechaza el mtodo por que discrimina, no podemos distinguir en que rea cada
uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las personas y nos
hace difcil distinguir uno de otro. (Chiavenato, 2000)

18
2.2.4 Mtodo de la distribucin forzada
Se evala el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de
alternativas de tipos de desempeo individual, se elabora un bloque de dos, cuatro o
ms frases donde el evaluador est forzado a elegir solo una o dos frases, las que
ms se aplique al desempeo del trabajador. (Chiavenato, 2007).

Entre sus ventajas tenemos que reduce las distorsiones introducida por el evaluador,
es de aplicacin sencilla, no requiere preparacin previa del evaluador. (Chiavenato,
2007).

Como desventajas tenemos que su aplicacin e implementacin es muy compleja,


exige una planeacin muy cuidadosa y demorada es un mtodo comparativo,
discriminatorio y presenta resultados globales, no permite la retroalimentacin,
distingue empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor informacin.
(Chiavenato, 2007).

2.2.5 Mtodo de los incidentes crticos


El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento
humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados
positivos o negativos. En consecuencia el mtodo no se preocupa por las
caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy
positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados.
(Chiavenato, 2007).

As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto positivas


como negativas- en el desempeo de las personas. (Chiavenato, 2007).

Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que


las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en
trminos de incidentes crticos o excepcionales. (Chiavenato, 2007).

19
2.2.6 Las formas narrativas
Permite evaluar los progresos y el desarrollo de los empleados. En este mtodo, el
jefe inmediato califica el desempeo del empleado en trminos de los criterios del
puesto, a la vez que presenta ejemplos crticos y un plan de accin para el
mejoramiento diseado para ayudar al colaborador a cumplir o exceder estos
criterios.(Villalobos, 2012)

2.2.7 Escala de calificaciones ancladas


Es un mtodo de evaluacin que pretende combinar los beneficios de la narracin de
los incidentes crticos y las calificaciones cuantificadas, anclando una escala
cuantificada con ejemplos narrativos especficos de desempeo bueno y deficiente.
(Gonzlez, 2007)

Las escalas BARS por lo normal siguen cinco pasos."

Pasos: 1) Generar incidentes crticos; 2) Elaborar las dimensiones del desempeo.


Estas personas agrupan los incidentes en un conjunto ms limitado de dimensiones
del desempeo de 5 10, definiendo a continuacin cada grupo dimensin. Ej.
Meticulosidad; 3) Reasignacin de los incidentes: otro grupo de personas que
tambin conocen el trabajo reasignan los incidentes crticos originales; 5) Elaborar el
instrumento final, se usa una serie de incidentes de 6 7, como anclas de la
conducta para cada dimensin. (Gonzlez, 2007)

20
2.3 reas de evaluacin laboral

2.3.1 Trabajo en equipo


Segn (Gmez y Acosta, s.f) Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico
que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que
haya compaerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios,
porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente
estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas. Las
empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen
resultados beneficiosos, el compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

Es importante destacar que la construccin de un equipo de trabajo es una habilidad


primordial para los gerentes de la actualidad. La capacidad del personal para
funcionar tanto como equipo de trabajo como de forma individual es de vital
importancia para las organizaciones. De igual forma es imprescindible que los
directivos adopten una actitud positiva y que desarrollar un espritu de liderazgo ya
que de esta forma se pueden lograr mejores resultados. (Gmez y Acosta, s.f)

Todos los integrantes del equipo deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin
del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: Ser capaces de
poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo, Ser leales
consigo mismo y con los dems; Tener espritu de autocrtica y de crtica
constructiva; Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos; Tener
capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad; y Tener inquietud
de perfeccionamiento, para la superacin. (Gmez y Acosta, s.f)

21
2.3.2 Resultados o logros laborales
Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para cada perodo de
tiempo a considerar. Deben ser aspectos puntuales que no necesariamente se
inserten en las otras reas que se plantean. Aqu se pueden considerar desde
aspectos tales como metas de productividad, disminucin de ausentismo, higiene y
seguridad ocupacional, etc., los cuales son importantes para la empresa. (Prez,
2009)

El ideal es que en cada rea definan los ndices con que deber ser evaluado,
entendindose por ello como un aspecto o conjunto de aspectos totalmente medibles
que posibiliten clarificar la ejecutoria laboral. Con base en dichos ndices y su
evaluacin constante se podrn determinar grados de variacin con respecto a la
excelencia de la ejecutoria, para as poder efectuar cambios que posibiliten lograr el
mejoramiento continuo individual y grupal. (Prez, 2009)

2.3.4 Liderazgo
Liderazgo segn John Kotter.

Para Kotter el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la


gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines. Kotter
considera necesario concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar
las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una
coalicin cooperativa de recursos humanos altamente motivados y comprometidos
para convertir esa visin en realidad. (Delorme y Casinelli, s.f.)

Asegura el autor que el liderazgo y la administracin (direccin) son dos sistemas de


accin complementarios. "Cada uno tiene su propia funcin y actividades
caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno empresarial cada
vez ms complejo, competitivo y fluctuante". En su opinin, el verdadero reto
consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos
aspectos de forma equilibrada. (Delorme y Casinelli, s.f.)

22
Kotter considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por
cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales pero que en realidad han
aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y
de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones e
incluso de herencia gentica, para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida.
De acuerdo con ello, el verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese
potencial de liderazgo por cada individuo. (Delorme y Casinelli, s.f.)

Liderazgo segn Peter Senge

Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo


cuando las personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y participan
activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un
mbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensin de
la realidad y se vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo
que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creacin de nuevas realidades.
(Carapaica y Ortega, 2009)

Senge sostiene que hay una disciplina de la visin compartida, que introduce los
principios del dominio personal en el mundo de la aspiracin colectiva y del
compromiso compartido, elementos que condicionan la adopcin de esquemas de
liderazgo basados en la concertacin, el dilogo y la interrelacin entre todos los
cuadros presentes en la organizacin. (Carapaica y Ortega, 2009)

El dominio personal no es ms que la disciplina de aclarar y ahondar continuamente


en nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la
realidad cada vez con mayor precisin que comienza por aclarar las cosas que de
verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores
aspiraciones, sin dejar de lado la evaluacin de los compromisos recprocos entre el
individuo y la organizacin. (Carapaica y Ortega, 2009)

23
2.3.5 Crecimiento personal
Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que van en funcin no
slo del mejoramiento individual, sino que tambin inciden directa o indirectamente
en la ejecutoria laboral. Este aspecto podr ser establecido nicamente por el
trabajador o bien hacerlo en conjunto con su superior inmediato. Sin embargo
quedar a juicio de este ltimo con base en la posibilidad de evaluar el mejoramiento
de cada aspecto anotado, si se considera o no el puntaje de esta rea de la
evaluacin global. (Prez, 2009)

24
3. La motivacin en el entorno laboral
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en
el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de
asumir compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores.
Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran
la motivacin de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad
de la empresa. (Aragn, 2011)

La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella


depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es
que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas
cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor
humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es por
eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos
humanos. (Aragn, 2011)

3.1 Perspectivas tericas de la motivacin


3.1.1 Teoras basadas en las personas
3.1.1.1 Teora de las necesidades de Abraham Maslow
Maslow propone la Teora de la Motivacin Humana, la cual trata de una jerarqua
de necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarqua identifica cinco
categoras de necesidades y considera un orden jerrquico ascendente de acuerdo a
su importancia para la supervivencia y la capacidad de motivacin. (Quintero; J,
2007).

Es as como a medida que el hombre va satisfaciendo sus necesidades surgen otras


que cambian o modifican el comportamiento del mismo; considerando que solo
cuando una necesidad est razonablemente satisfecha, se disparar una nueva
necesidad (Quintero; J, 2007).

25
Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de seguridad, de amor y
pertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las necesidades fisiolgicas las
de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas necesidades en deficitarias
(fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de desarrollo del
ser (auto-realizacin). La diferencia distintiva entre una y otra se debe a que las
deficitarias se refieren a una carencia, mientras que las de desarrollo del ser
hacen referencia al quehacer del individuo (Quintero; J, 2007)

Necesidades fisiolgicas: son de origen biolgico y refieren a la supervivencia del


hombre; considerando necesidades bsicas e incluyen cosas como: necesidad de
respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio (Quintero; J, 2007).

Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiolgicas estn en su gran


parte satisfechas, surge un segundo escaln de necesidades que se orienta a la
seguridad personal, el orden, la estabilidad y la proteccin. Aqu se encuentran cosas
como: seguridad fsica, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra
el crimen de la propiedad personal (Quintero; J, 2007).

Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades anteriores


estn medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades contiene el
amor, el afecto y la pertenencia o afiliacin a un cierto grupo social y buscan superar
los sentimientos de soledad y alienacin. Estas necesidades se presentan
continuamente en la vida diaria, cuando el ser humano muestra deseos de casarse,
de tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o
asistir a un club social (Quintero; J, 2007).

Necesidades de estima: cuando las tres primeras necesidades estn medianamente


satisfechas, surgen las necesidades de estima que refieren a la autoestima, el
reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los dems; al
satisfacer estas necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de s misma y
valiosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las
personas se sienten inferiores y sin valor (Quintero; J, 2007).

26
Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de
los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin,
reputacin, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de s
mismo, incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestra,
independencia y libertad (Quintero; J, 2007).

Necesidades de auto-realizacin: son las ms elevadas encontrndose en la cima de


la jerarqua; responde a la necesidad de una persona para ser y hacer lo que la
persona naci para hacer, es decir, es el cumplimiento del potencial personal a
travs de una actividad especfica; de esta forma una persona que est inspirada
para la msica debe hacer msica, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir
(Quintero; J, 2007).

A continuacin se presenta la pirmide de la jerarqua de necesidades de Maslow.

Figura 3

27
3.1.1.2 Teora X y Y de Douglas McGregor
Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una
tipologa de estilos de direccin. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el
realizado por Douglas McGregor en 1960. (Ivancevich et al., 1997).

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las


relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas,
muy pragmticas, tienen aun hoy bastante explicacin a pesar de haber soportado el
peso de cuatro dcadas de teoras y modos gerenciales. (Chiavenato, 2007).

McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se
tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la
existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo.
(Chiavenato, 2007).

Teora X

Caractersticas: Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarn siempre que
sea posible.; Toda organizacin tiene una serie de objetivos y, para que sean
alcanzados, las personas que all trabajan deben ser impulsadas, controladas y
amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de
aquellos objetivos.; Generalmente el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.;
Normalmente el ser humano trata de evitar las responsabilidades siempre que sea
posible.; El ser humano medio tiene poca ambicin.; Las personas se preocupan
principalmente de su propia seguridad. (Chiavenato, 2007).

28
Teora Y

Caractersticas:

El trabajo puede ser fuente de satisfaccin o de sufrimiento, dependiendo de ciertas


condiciones controlables.; Las personas pueden ejercer autocontrol y auto dirigirse,
siempre que puedan ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo.; La
satisfaccin del ego y de la necesidad de auto realizacin puede ser recompensa de
esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organizacin.; Las personas aprenden a
aceptar y asumir responsabilidades.; La imaginacin, la creatividad y el ingenio
pueden ser ampliamente encontrados en la poblacin.; La potencialidad intelectual
del ser humano medio est lejos de ser totalmente utilizada. Una mayor utilizacin
puede conseguir. (Chiavenato, 2007).

3.1.1.3 Teora de los motivos sociales de McClelland


Para David McClelland, el desempeo en el trabajo vara de acuerdo con las
necesidades de cada persona y el predominio de alguno de los tres factores que
influyen en el comportamiento humano y la motivacin: poder, logro y afiliacin.
(Munch, 2005).

Poder: Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se
sientan realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad, esta necesidad puede
ser considerada como una variedad de la necesidad de estima. (Munch, 2005).

Pertenencia: Las personas motivadas por este factor, poseen la necesidad de


asociacin, de formar parte de un grupo o equipo y de sentirse integrados a la
organizacin. (Munch, 2005).

Logro: Las personas se orientan a los resultados, su motivacin es el logro y la


posibilidad de mejoras mediante el desempeo, les agrada la responsabilidad y la
posibilidad de desarrollar su creatividad. El que es motivado por el logro, realiza
grandes esfuerzos para obtener siempre sus objetivos y encuentra una gran
satisfaccin en stos. (Munch, 2005).

29
Segn McClelland, los individuos debern ubicarse en los puestos en donde se
satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicolgico, ya sea el
el logro, el poder o la afiliacin, para que realmente se encuentren motivados.
(Munch, 2005)

3.1.1.4 Modelo de las caractersticas del trabajo de Hackman y


Oldham
De acuerdo a (Kinicki, 2003) dos investigadores del comportamiento organizacional,
J. Richard Hackman y Greg Oldham, llevaron a cabo investigaciones para determinar
cmo debe estructurarse el trabajo para que los empleados estn motivados
internamente. sta motivacin interna ocurre cuando el individuo est interesado en
su propio trabajo por los sentimientos internos positivos que le genera hacer bien las
cosas, en vez de depender de factores externos, tales como el pago de incentivos o
los halagos del superior como motivacin para trabajar de manera efectiva.

Las caractersticas centrales del puesto, segn Hackman y Oldham, son:

Variedad de habilidades: el grado en que el puesto requiera que el individuo


desempee tareas diversas en que usa capacidades y habilidades distintas. (Kinicki,
2003)

Identidad de tarea: la medida en que el puesto precisa que el individuo realice una
tarea completa o identificable en su totalidad. En otras palabras, la identidad de tarea
es alta cuando la persona trabaja en un producto o proyecto desde su principio hasta
su fin y ve un resultado tangible. (Kinicki, 2003)

Importancia de la tarea: el grado en que el puesto afecta la vida de otras personas


dentro o fuera de la organizacin. (Kinicki, 2003)

Autonoma: la medida en que el puesto permite que el individuo experimente


libertad, independencia y discrecin en la programacin y determinacin de los
procedimientos usados para realizar el trabajo. La responsabilidad experimentada se
genera con la caracterstica de autonoma. (Kinicki, 2003)

30
Retroalimentacin: el grado en que la persona recibe informacin directa y clara
acerca de la efectividad con que realiza su trabajo. El conocimiento de los resultados
se fomenta en esta caracterstica. (Kinicki, 2003)

J. Richard Hackman y Greg Oldham, establecen que la autonoma es un factor


importante de las caractersticas centrales del puesto ya que con ella el empleado es
capaz de responsabilizarse por los resultados de su trabajo, sta y otros factores
darn como resultado que el trabajador sienta satisfaccin por el trabajo, motivacin
interna y sentimiento de una alta efectividad laboral. (Kinicki, 2003)

Cuando un trabajador goza de un alto grado de autonoma laboral tiene mayor


control sobre su ambiente de trabajo, de manera que se siente motivado a desarrollar
nuevas tareas y estrategias en la consecucin de sus labores. De esta manera
podemos decir que una persona con un alto grado de autonoma se encontrar ms
motivada y satisfecha en su trabajo. (Kinicki, 2003)

3.2 Teoras centradas en el contexto, tambin llamadas


conductuales

3.2.1 Teora de la reduccin del impulso


Hull desarroll un sistema hipottico-deductivo en la psicologa, consista ste en la
postulacin de variables participantes, trminos definidos de manera precisa que
permitieran ser utilizados en simbologa matemtica. Se trataba de desarrollar un
sistema tan cientfico como cualquier ciencia natural o formal y se vio influenciado
para esto por las lecturas de Newton, Euclides. (Marx y Hillix, trad. en 1976).

La otra gran influencia en Hull fue Pavlov, de quien tom los principios del
condicionamiento y tambin Thorndike con la ley del efecto, con estas dos
aportaciones tericas, Hull trata de integrar un nuevo sistema. (Marx y Hillix, trad. en
1976).

31
Hull formula postulados, los cuales se llevan a experimentacin para la
comprobacin o invalidacin. Sus variables participantes, o mejor llamadas variables
intervinientes, son las inferencias que haca acerca de los sucesos que acaecan
dentro del organismo, en la frmula paradigmtica del reflejo existen solo dos
elementos, E= estmulo y R= respuesta, que es igual a E R. (Marx y Hillix, trad. en
1976).

Pero en el paradigma de Hull existen tres elementos E O R donde O es el


organismo que se ve afectado por E y determina R. Cuando tratamos de explicar el
funcionamiento de O, postulamos las mencionadas variables y si anclamos estas
inferencias con lo que s podemos observar, que es la entrada= imput y la salida=
output, el resultado de nuestra investigacin podr ser explicado por O. (Marx y Hillix,
trad. en 1976)

A continuacin se enuncian tres proposiciones que resumen postulados de Hull,


segn (Hilgard y Bower, trad. en 1973).

El aprendizaje depende de la contigidad de los estmulos y la respuesta,


cercanamente asociados al reforzamiento. Esto es esencialmente una nueva
exposicin de la ley del efecto de Thorndike con la recompensa especificada en
trminos de la reduccin de la necesidad. (Hilgard y Bower, trad. en 1973)

El curso del aprendizaje descrito como una simple funcin del crecimiento,
est basado en la suposicin implcita de que el aumento de la fuerza de hbito con
cada reforzamiento es una fraccin constante de la cantidad que queda por
aprender. Debido a que en el aprendizaje resta ms por aprender al principio que ya
avanzado ste, el resultado es una curva de ganancias decrecientes, muy conocida
en los estudios de laboratorio sobre aprendizaje. (Hilgard y Bower, trad. en 1973)

Cuando la reduccin de la necesidad es grande, cuando la demora entre la


respuesta es breve, y cuando hay poca separacin entre el estmulo condicionado y
la respuesta por adquirir, el lmite superior del aprendizaje tiende a un mximo.
(Hilgard y Bower, trad. en 1973)

32
3.2.2 Teora del refuerzo o del condicionamiento operante
Para (Daft, 2006), un refuerzo es cualquier cosa que provoque que un
comportamiento determinado se repita o se inhiba.

La teora del reforzamiento est basada en la ley del efecto (Mosley et al., 2005) la
cual dice que el comportamiento que recibe un refuerzo positivo se suele repetir,
mientras que el comportamiento que no se refuerza no se suele repetir. (Daft, 2006)

De tal forma que la teora del reforzamiento estudia la relacin que existe entre el
comportamiento y sus consecuencias basada en los refuerzos recibidos, tal como lo
sostuvo el conocido psiclogo Skinner, quien dijo que la conducta depende de sus
consecuencias. (Ivancevich et al. trad, 1997).

(Lussier y Achua, 2006) hacen mencin a cuatro tipos de reforzamiento:

1. El reforzamiento positivo ofrece una recompensa al empleado como resultado de


realizar el trabajo deseado., 2. El reforzamiento negativo alienta a los empleados a
que realicen la conducta deseada si quieren evitar una consecuencia negativa., 3.
La extincin elimina una conducta indeseable suprimiendo el reforzamiento positivo.,
4.El reforzamiento de castigo se aplica con el fin de que el empleado suspenda un
comportamiento indeseable al experimentar una consecuencia negativa.

33
3.3 Teoras centradas en la relacin entre la persona y el contexto
3.3.1 Teora de la expectativa valencia
Vroom13 Elabor la teora motivacional de la expectativa, conocida en ocasiones
como la Teora VIE: Valencia, Instrumentalidad, Expectativa. (Ivancevich et al. trad,
1997).

Esta teora plantea que la probabilidad de que un individuo acte de una manera
depender de las posibilidades de que su acto produzca un resultado concreto y del
valor que la persona le asigna a ese resultado (Gitman et al., 2006).

Esta teora establece tres variables (Robbins, 2005): 1. Expectativa, o vnculo entre
el esfuerzo y el desempeo, es la probabilidad percibida por el individuo de que
ejercer una cantidad dada de esfuerzo producir cierto nivel de desempeo., 2.
Medio / instrumentalidad, o vinculo entre el desempeo y la recompensa, es el grado
en el que el individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un medio
para lograr el resultado deseado., 3. Valencia, o atractivo de la recompensa, es la
importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa potencial. Las
recompensas deseables estimulan el esfuerzo. (Ivancevich et al., 1997).

34
3.3.2 Teora de la equidad
Se basa en el principio de la comparacin social: todo individuo tiende a comparar
los esfuerzos que efecta y las recompensas que obtiene con los esfuerzos que
efectan y las recompensas que obtienen los dems. El resultado de esta
comparacin puede presentarse de tres formas distintas. (Adams, trad. en 1962)

Equidad Inequidad negativa Inequidad positiva


De la comparacin sale un De la comparacin se De la comparacin se
resultado justo, las obtiene un resultado obtiene un resultado
recompensas son acordes injusto que favorece a los injusto pero favorable al
con los esfuerzos. dems: las recompensas individuo: sus
del individuo son recompensas son
menores, con el mismo mayores que las de los
rendimiento. dems.
Tabla 1

La situacin de equidad es motivadora, todas las personas se sienten bien


tratadas y, por tanto, motivadas si perciben que la recompensa que obtienen por su
esfuerzo es justa y est en consonancia con lo que obtiene otro individuo en la
misma situacin. (Adams, trad. en 1962)

La situacin de inequidad no es motivadora en ninguno de los dos casos, ya que


la percepcin de la injusticia y el favoritismo no motiva al beneficiario, que tiende a
sentirse avergonzado o envalentonado frente a sus iguales y mucho menos al
perjudicado, que pensar: que se esfuerce el otro, que para eso recibe mejores
recompensas. (Adams, trad. en 1962)

35
3.3.3 Teora social-cognitiva
En la teora cognitivo-social de Bandura destaca el modelo del determinismo
recproco que viene a decir que los factores ambientales, los cognitivos, personales,
de motivacin, emocin, etc., interactan todos entre s recprocamente. (Aragn,
2012)

Considerando que en el proceso de aprendizaje hay que tener en cuenta las


siguientes capacidades bsicas:

Capacidad simbolizadora, para ensayar simblicamente soluciones, sin que sea


necesario ejecutarlas y sufrir las consecuencias de sus errores. (Aragn, 2012)

Capacidad de previsin, al proponerse metas se ensayan las posibles acciones y


consecuencias, que se pueden convertirse en motivadores y reguladores de la
conducta previsora. (Aragn, 2012)

Capacidad vicaria, mediante la observacin de modelos se puede aprender


vicariamente de lo que otros hacen y las consecuencias de dichas acciones, sin
necesidad de pasar por la ejecucin de las mismas. (Aragn, 2012)

Capacidad autor reguladora, el hombre puede controlar su propia conducta


manipulando el ambiente y utilizando estrategias cognitivas proponindose metas,
objetivos e incentivos a sus propias acciones. (Aragn, 2012)

Capacidad de autor reflexin, analizar sus propias experiencias, contrastndolas


con los resultados obtenidos, analizar sus ideas, y desarrollar la percepcin que
tienen ellos mismos sobre su eficacia. (Aragn, 2012)

36
3.3.4 Teora sobre el establecimiento de objetivos
La teora del establecimiento de metas es una teora motivacional basada en el
supuesto de que las personas se comportan en forma racional. La teora da
importancia a la relacin entre metas, intenciones y desempeo de la tarea. Su
premisa bsica es que las ideas conscientes regulan las acciones de la persona. El
individuo intenta conscientemente conseguir esas metas, en especial las
relacionadas con objetivos futuros. (Muchinsky, 2007).

La teora del establecimiento de metas fue propuesta por Edwin Locke en 1960, en
sta propuso que las intenciones de trabajar por una meta eran una fuente de
motivacin laboral ya que le indican al empleado lo que debe hacerse y cuanto
esfuerzo se necesita para lograrlo. Esta teora tiene como puntos que influyen en el
desempeo: la especificidad, el desafo y la retroalimentacin de las metas. (Robbins
y Judge, 2013).

Las metas especficas aumentan el desempeo ya que estas generan un mayor nivel
de esfuerzo. La especificidad en s misma acta como un estmulo interno; al
contrario de cuando se tienen metas generales o vagas como la famosa frase haz lo
mejor que puedas. (Robbins y Judge, 2013).

Segn (Robbins y Judge, 2013) en el desafo que representan las metas, las que
guardan mayor dificultad pueden motivar a las personas debido a ciertos efectos que
producen como lo son el captar la atencin, ayudar a concentrarse, energizar debido
a que se debe trabajar con mayor intensidad para alcanzarlas, y las personas
persisten en tratar de lograrlas lo que lleva a descubrir estrategias que sirven para
realizar la tarea de forma ms eficaz.

La presencia de retroalimentacin sobre el progreso hacia las metas genera un


mejor desempeo, ya que ayuda a identificar qu es lo que se ha hecho y qu es lo
que se quiere hacer. Cabe mencionar que la retroalimentacin autogenerada (en la
que los individuos vigilan su propio progreso) es un motivador ms fuerte que la
retroalimentacin generada externamente. (Robbins y Judge, 2013)

37
3.3.5 Modelo de motivacin de Fernandez-Seara
(Fernndez, 2001) plantea la necesidad de estudiarlos en diferentes dimensiones la
conducta humana, como son:

La accin activadora de la conducta= Activacin., La anticipacin cognitiva por parte


del sujeto sobre la probabilidad de xito o fracaso en una determinada tarea=
Expectativas., La cantidad de esfuerzo que el individuo pone en prctica para la
consecucin de las metas= Ejecucin., La importancia que el sujeto concede a los
reforzadores externos= Incentivos., El grado en el que los incentivos o reforzadores
externos superan el nivel de aspiracin y que el individuo juzga justo o inadecuado=
Satisfaccin. (Fernndez, 2001)

4 Como influye la motivacin en el rendimiento laboral


4.1 consultora Manpower (2006)
Consultora Manpower (2006) han identificado los siguientes drivers que afectan a la
motivacin y el rendimiento de los trabajadores:

Ser tratado con respeto., Comprender qu se espera de ellos., Poseer sentido de


pertenencia a la organizacin., Ser tratados con igualdad., Tener acceso a
herramientas, recursos e informacin para poder desempearse adecuadamente.,
Recibir la formacin necesaria para tener un buen rendimiento., Tener una
comunicacin bi-direccional abierta y honesta., Trabajo en equipo., Recibir
reconocimiento., Tener oportunidades para aprender, desarrollarse y progresar.,
Conocer cmo su rol contribuye al xito de la organizacin., Seguridad.

38
5 Cuadro de variables de Investigacin

Variable Definicin Definicin Dimensi Indicadores tems


comn operacion ones
al
Motivacin Es un proceso Disposici Interna Inters al Primera
dinmico e n y trabajo parte de
interno que hace entusiasm Externa Crecimiento la
referencia al o en el personal encuest
deseo de querer desempe Satisfaccin a
cubrir una o del del trabajo 1-2-5-
necesidad, y que trabajo Remuneracion 13-14-
en definitiva como es 15-16
viene a consecuen Reconocimient
indicarnos que la cia del o Segund
motivacin nos ambiente Gratificacin a parte
mueve a realizar laboral y de la
unas conductas caractersti encuest
y a no hacer cas a
otras. personales 1-2-3
del
trabajador.

Ambiente La persona crea Aquellos Condicion Fsicas Primera


organizacio criterios inferidos factores es de parte de
nal y percibidos, en externos e trabajo Aceptacin la
el ambiente que internos Trabajo en encuest
los rodea, por tal que tienen Ambiente equipo a
motivo, sus relacin social Relaciones 6-7-8-9-
comportamientos con todo lo humanas 10-11-
son que nos 12-
influenciados por rodea en la Segund
sus organizaci a parte
percepciones. n. de la
encuest
a
1-2-3

39
Liderazgo La Es la Transfor Motivacin e Primera
palabra liderazg funcin macional inspiracin parte de
o define a que ocupa Influencia la
una influencia q una Transacci idealizada o encuest
ue se ejerce persona onal. carisma. a
sobre las que se 3-4
personas y que distingue Segund
permite del resto y a parte
incentivarlas es capaz de la
para que de tomar encuest
trabajen en decisiones a
forma entusiasta acertadas 1-2-3
por un objetivo para el
comn. grupo,
equipo u
organizaci
n que
preceda,
inspirando
al resto de
los que
participan
de ese
grupo a
alcanzar
una meta
comn.
Tabla 2

6 Enfoque y Tipo de Investigacin

El enfoque que se utilizara es Cuantitativo-Descriptivo.

Esta recoleccin o medicin se lleva a cabo a travs de procedimientos


estandarizados. Dicho de esta manera las mediciones se transforman en valores
numricos que se analizan por medio de la estadstica.

40
CAPTULO II: MARCO METODOLGICO
2.1 Hiptesis
Preguntas de investigacin

1. Los factores motivacionales son indispensables para lograr un eficiente


desempeo laboral?
2. La motivacin es factor fundamental para que la empresa logre sus
objetivos?
3. La motivacin laboral debe estar en funcin del puesto que desempea cada
trabajador?
4. Existe una relacin entre la motivacin laboral con la satisfaccin laboral?
5. Cmo se relaciona la motivacin laboral con la productividad?
6. Cmo se relaciona la motivacin laboral con la calidad en el trabajo?

Los factores motivacionales son indispensables para lograr un eficiente


desempeo laboral en la CRISTALITA S.A. DE C.V.
La motivacin es un factor indispensable para que la empresa logre sus
objetivos.
La motivacin laboral debe de estar en funcin de acuerdo al puesto que
desempea cada empleado.
La motivacin laboral incrementa el grado de satisfaccin laboral en la
empresa.
La motivacin laboral incrementa la productividad en la empresa.
La motivacin laboral incrementa la calidad en el trabajo.

41
2.2 Instrumento
Encuesta
Primera parte
Instrucciones: Precise el grado de importancia que tiene para usted, anotando en
la lnea, uno de los nmeros a cada pregunta, atendiendo a la escala siguiente:
Totalmente en Desacuerdo Nada de Acuerdo Totalmente de
desacuerdo acuerdo
acuerdo
1 2 3 4 5

Las siguientes preguntas son respecto a su jefe:


1. Su jefe reconoce su desempeo en la empresa.________
2. Le importa que supervisen su labor de trabajo. _________
3. Su jefe posee las caractersticas necesarias para dirigir humanamente a un
equipo de trabajo. ______
4. Su jefe se preocupa por el desempeo de las actividades que usted realiza en
la empresa.__________
Las siguientes preguntas son respecto a usted mismo:
5. Usted se preocupa por el desempeo que tiene en la empresa.______
6. Prefiere realizar su trabajo en equipo que individualmente.___________
7. Para usted es importante ser aceptado por sus compaeros de trabajo. _____
8. En su lugar de trabajo se logra buenas relaciones humanas._________
9. Busca que la gente hable bien de su trabajo. ____________
10. Deseara tener un mejor ambiente laboral.____________
11. Se siente a gusto con sus compaeros de trabajo._________
12. Se siente a gusto con las condiciones fsicas de su trabajo. ________
13. Siente a menudo deseos de ganar mucho dinero, aunque realmente no lo
necesite para vivir. ___________
14. Prefiere un trabajo bien remunerado a uno interesante.________
15. Recibiendo un salario bien remunerado por parte de la empresa, mejorara su
desempeo laboral.________
16. Est satisfecho con las funciones que desempea actualmente en la
empresa. _________
42
Segunda parte
Indicaciones: Subraya uno o ms incisos segn usted considere:
1. Es probable que tenga problemas con mi desempeo laboral
a) Por falta de inters a mi trabajo
b) No me siento motivado
c) No me siento a gusto en mi lugar de trabajo
d) No existe buen ambiente laboral
e) No existe una remuneracin, a parte de mi salario.
f) Otro: _____________________________________________
2. Me sentira ms a gusto en mi trabajo si tuviera.
a) Remuneracin econmica, aparte de mi salario.
b) Reconocimiento a mis actividades.
c) Mejor relacin con mi jefe
d) Mejor relacin con mis compaeros de trabajo
e) Buen ambiente laboral.
f) Otro: _____________________________________________
3. Cules son los factores que me motivan a trabajar
a) Crecimiento personal
b) Necesito dinero
c) Porque me gusta
d) Recibir una gratificacin a cambio
e) Reconocimiento (mi jefe, compaeros de trabajo, la empresa, etc.)
f) Otro: ______________________________________________

43
2.3 Poblacin y muestra
El instrumento de investigacin se aplicara a los empleados que elaboran en LA
CRISTALITA, la cual cuenta con un 48 empleados.

La muestra no ser determinada ya que el nmero de empleados es muy pequeo,


el instrumento de investigacin ser aplicado a todos los empleados que laboran en
la LA CRISTALITA.

2.4 Recopilacin de Datos


Se entregaron 48 encuestas a la encargada del rea de recursos humanos.

En la cual se les aplicaron 39 encuestas a los empleados del rea de produccin y el


resto a los empleados del rea administrativa.

44
CAPTULO III: ANLISIS

3.1 Anlisis e interpretacin de los resultados


De acuerdo a los resultados de la investigacin. Se detecto que en la primera parte
de la encuesta , respecto a las preguntas dirigidas a su jefe los resultados que se
arrojaron son que los empleados estn de acuerdo que su jefe si reconoce la
labor de trabajo de los empleados, que posee las caractersticas para dirigirlos
humanamente y a dems se preocupa por las actividades que desempean en la
empresa. As que los empleados estn satisfechos con el trabajo que realiza su
jefe.

En las preguntas dirigidas al empleado, se observo que la mayora de los empelados


se preocupan por su desempeo laboral, prefieren realizar su trabajo
individualmente que en equipo, sienten que es importante ser aceptados por sus
compaeros de trabajo, buscan que la gente hable bien de su trabajo, se sienten a
gusto con sus compaeros de trabajo, se sienten a gusto con las condiciones fsicas
del trabajo y a dems estn satisfechos con las actividades que desempean en la
empresa

Adems se puede observar que los empleados desean tener un mejor ambiente
laboral, sienten deseos de ganar mucho dinero y adems estn de acuerdo que
recibiendo un salario bien remunerado mejorara su desempeo laboral.

Los resultados de la primera parte de la encuesta de acuerdo a las respuestas de


los empleados de LA CRISTALITA, nos dio a conocer que se encuentran
satisfechos con su jefe, con las condiciones fsicas de su trabajo, se siente a gusto
con sus compaeros de trabajo y estn satisfechos con su trabajo. Pero tambin nos
hace comprender que los empleados prefieren un trabajo bien remunerado a uno
interesante y por eso opinan que recibiendo un salario bien remunerado, este
mejorara su desempeo laboral.

45
En la segunda parte de la encuesta se logro identificar algunos factores
motivacionales que mejoraran el desempeo laboral de los empleados de LA
CRISTALITA y que haran que los empelados se sientan a gusto en su trabajo, son:
mejor ambiente laboral, mejor relacin con su jefe y compaeros, remuneracin a
parte de su salario, reconocimiento a sus actividades y crear inters a su trabajo.

Tambin algunos factores que los motiva a trabajar son: crecimiento personal,
porque necesitan dinero, porque les gusta su trabajo, recibir una gratificacin a
cambio y ser reconocidos por su jefe, compaeros de trabajo, como tambin de la
empresa.

46
3.2 Presentacin de los Resultados

Encuesta
Primera parte
Las siguientes preguntas son respecto a su jefe:

1. Su jefe reconoce su desempeo en la empresa


Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 4 8.33
Desacuerdo 6 12.50
Nada de acuerdo 3 6.25
Acuerdo 20 41.67
Totalmente de acuerdo 15 31.25
48 100
Tabla 3

1. Su jefe reconoce su desempeo en la


empresa
50.00
Totalmente en desacuerdo
40.00
41.67 Desacuerdo
30.00
31.25 Nada de acuerdo
20.00
10.00 8.33 12.50 6.25 Acuerdo
0.00
Totalmente de acuerdo
Porcentaje

Grafico 1

El 8.33% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 12.50% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 6.25% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 41.67% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 31.25% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

47
2. Le importa que supervisen su labor de trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 8 16.67
Acuerdo 17 35.42
Totalmente de acuerdo 20 41.67
48 100
Tabla 4

2. Le importa que supervisen su labor de


trabajo.
45.00
40.00
41.67
35.00
35.42 Totalmente en desacuerdo
30.00
25.00 Desacuerdo
20.00 Nada de acuerdo
15.00 Acuerdo
16.67
10.00
Totalmente de acuerdo
5.00 2.08 4.17
0.00
Porcentaje

Grafico 2

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 4.17% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 16.67% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 35.42% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 41.67% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

48
3. Su jefe posee las caractersticas necesarias
para dirigir humanamente a un equipo de trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 3 6.25
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 7 14.58
Acuerdo 20 41.67
Totalmente de acuerdo 16 33.33
48 100
Tabla 5

3. Su jefe posee las caractersticas necesarias


para dirigir humanamente a un equipo de
trabajo.
50.00
40.00 Totalmente en desacuerdo
41.67
30.00 Desacuerdo
33.33
20.00 Nada de acuerdo

10.00 Acuerdo
14.58
6.25 4.17 Totalmente de acuerdo
0.00
Porcentaje

Grafico 3

El 6.25% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 4.17% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 14.58% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 41.67% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 33.33% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

49
4. Su jefe se preocupa por el desempeo de las
actividades que usted realiza en la empresa
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 4 8.33
Desacuerdo 0 0.00
Nada de acuerdo 4 8.33
Acuerdo 20 41.67
Totalmente de acuerdo 20 41.67
48 100
Tabla 6

4. Su jefe se preocupa por el desempeo de


las actividades que usted realiza en la
empresa
50.00

40.00
41.67 41.67 Totalmente en desacuerdo
30.00 Desacuerdo

20.00 Nada de acuerdo


Acuerdo
10.00
8.33 0.00 8.33 Totalmente de acuerdo
0.00
Porcentaje

Grafico 4

El 8.33% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 0.00% de los empleados no contestaron que estn en desacuerdo.

El 8.33% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 41.67% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 41.67% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

50
Las siguientes preguntas son respecto a usted mismo:

5. Usted se preocupa por el desempeo que tiene


en la empresa
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 0 0.00
Desacuerdo 1 2.08
Nada de acuerdo 7 14.58
Acuerdo 16 33.33
Totalmente de acuerdo 24 50.00
48 100
Tabla 7

5. Usted se preocupa por el desempeo que


tiene en la empresa
60.00
50.00
Totalmente en desacuerdo
50.00
40.00
Desacuerdo
30.00
33.33 Nada de acuerdo
20.00
Acuerdo
10.00 14.58
0.00 2.08 Totalmente de acuerdo
0.00
Porcentaje

Grafico 5

El 0.00% de los empleados no contestaron que estn en totalmente en


desacuerdo.

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 14.58% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 33.33% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 50% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

51
6. Prefiere realizar su trabajo en equipo que
individualmente
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 12 25.00
Desacuerdo 12 25.00
Nada de acuerdo 4 8.33
Acuerdo 7 14.58
Totalmente de acuerdo 13 27.08
48 100
Tabla 8

6. Prefiere realizar su trabajo en equipo


que individualmente
30.00

25.00 27.08
25.00 25.00
20.00 Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
15.00
Nada de acuerdo
14.58
10.00 Acuerdo
8.33 Totalmente de acuerdo
5.00

0.00
Porcentaje

Grafico 6

El 25% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 25% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 8.33% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 14.58% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 27.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

52
7. Para usted es importante ser aceptado por sus
compaeros de trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 7 14.58
Desacuerdo 6 12.50
Nada de acuerdo 7 14.58
Acuerdo 12 25.00
Totalmente de acuerdo 16 33.33
48 100
Tabla 9

7. Para usted es importante ser


aceptado por sus compaeros de
trabajo.
40.00
Totalmente en desacuerdo
30.00 33.33
Desacuerdo
20.00 25.00
Nada de acuerdo
10.00 14.58 12.50 14.58 Acuerdo
0.00 Totalmente de acuerdo
Porcentaje

Grafico 7

El 14.58% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 12.50% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 14.58% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 25% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 33.33% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

53
8. En su lugar de trabajo se logra buenas
relaciones humanas
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 9 18.75
Acuerdo 26 54.17
Totalmente de acuerdo 10 20.83
48 100.00
Tabla 10

8. En su lugar de trabajo se logra buenas


relaciones humanas
60.00

50.00 54.17
Totalmente en desacuerdo
40.00
Desacuerdo
30.00
Nada de acuerdo
20.00 Acuerdo
18.75 20.83
10.00 Totalmente de acuerdo
2.08 4.17
0.00
Porcentaje

Grafico 8

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 4.17% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 18.75% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 54.17% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 20.83% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

54
9. Busca que la gente hable bien de su trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 4 8.33
Nada de acuerdo 3 6.25
Acuerdo 15 31.25
Totalmente de acuerdo 25 52.08
48 100.00
Tabla 11

9. Busca que la gente hable bien de su


trabajo.
60.00
50.00 Totalmente en desacuerdo
52.08
40.00
Desacuerdo
30.00
31.25 Nada de acuerdo
20.00
Acuerdo
10.00
2.08 8.33 6.25 Totalmente de acuerdo
0.00
Porcentaje

Grafico 9

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 8.33% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 6.25% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 31.25% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 52.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

55
10. Deseara tener un mejor ambiente laboral.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 1 2.08
Acuerdo 14 29.17
Totalmente de acuerdo 30 62.50
48 100.00
Tabla 12

10. Deseara tener un mejor ambiente


laboral.
70.00
60.00
62.50
50.00 Totalmente en desacuerdo

40.00 Desacuerdo
30.00 Nada de acuerdo
20.00 29.17 Acuerdo
10.00 Totalmente de acuerdo
2.08 4.17 2.08
0.00
Porcentaje

Grafico 10

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 4.17% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 2.08% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 29.17% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 62.50% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

56
11. Se siente a gusto con sus compaeros de
trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 1 2.08
Nada de acuerdo 9 18.75
Acuerdo 24 50.00
Totalmente de acuerdo 13 27.08
48 100.00

Tabla 13

11. Se siente a gusto con sus compaeros de


trabajo.
60.00

50.00
50.00 Totalmente en desacuerdo
40.00
Desacuerdo
30.00
Nada de acuerdo
20.00 27.08
Acuerdo
18.75
10.00 Totalmente de acuerdo
2.08 2.08
0.00
Porcentaje

Grafico 11

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 18.75% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 50% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 27.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

57
12. Se siente a gusto con las condiciones fsicas
de su trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 4 8.33
Nada de acuerdo 11 22.92
Acuerdo 19 39.58
Totalmente de acuerdo 13 27.08
48 100.00
Tabla 14

12. Se siente a gusto con las condiciones


fsicas de su trabajo.
45.00
40.00
35.00 39.58
Totalmente en desacuerdo
30.00
25.00 Desacuerdo
27.08
20.00 22.92 Nada de acuerdo
15.00 Acuerdo
10.00
Totalmente de acuerdo
5.00 2.08 8.33
0.00
Porcentaje

Grafico 12

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 8.33% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 22.92% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 39.58% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 27.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

58
13. Siente a menudo deseos de ganar mucho
dinero, aunque realmente no lo necesite para
vivir.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 8 16.67
Desacuerdo 10 20.83
Nada de acuerdo 5 10.42
Acuerdo 4 8.33
Totalmente de acuerdo 21 43.75
48 100.00
Tabla 15

13. Siente a menudo deseos de ganar mucho


dinero, aunque realmente no lo necesite
para vivir.
50.00

40.00 43.75 Totalmente en desacuerdo


30.00 Desacuerdo

20.00 Nada de acuerdo


20.83
16.67 Acuerdo
10.00
10.42 8.33 Totalmente de acuerdo
0.00
Porcentaje

Grafico 13

El 16.67% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 20.83% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 10.42% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 8.33% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 43.75% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

59
14. Prefiere un trabajo bien remunerado a uno
interesante
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 3 6.25
Desacuerdo 10 20.83
Nada de acuerdo 10 20.83
Acuerdo 10 20.83
Totalmente de acuerdo 15 31.25
48 100.00
Tabla 16

14. Prefiere un trabajo bien remunerado a


uno interesante
35.00
30.00
31.25 Totalmente en desacuerdo
25.00
20.00 Desacuerdo
20.83 20.83 20.83
15.00 Nada de acuerdo
10.00 Acuerdo
5.00 Totalmente de acuerdo
6.25
0.00
Porcentaje

Grafico 14

El 6.25 % de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 20.83% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 20.83% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 20.83% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 31.25% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

60
15. Recibiendo un salario bien remunerado por
parte de la empresa, mejorara su desempeo
laboral.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 5 10.42
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 2 4.17
Acuerdo 15 31.25
Totalmente de acuerdo 24 50.00
48 100.00
Tabla 17

15. Recibiendo un salario bien remunerado


por parte de la empresa, mejorara su
desempeo laboral.
60.00
50.00 Totalmente en desacuerdo
40.00 50.00
Desacuerdo
30.00
31.25 Nada de acuerdo
20.00
10.00 Acuerdo
10.42 4.17 4.17
0.00 Totalmente de acuerdo
Porcentaje

Grafico 15

El 10.42% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.

El 4.17% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.

El 4.17% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.

El 31.25% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.

El 50% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

61
16. Est satisfecho con las funciones que
desempea actualmente en la empresa.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 5 10.42
Acuerdo 13 27.08
Totalmente de acuerdo 27 56.25
48 100.00
Tabla 18

16. Est satisfecho con las funciones que


desempea actualmente en la empresa.
60.00

50.00 56.25
Totalmente en desacuerdo
40.00
Desacuerdo
30.00
Nada de acuerdo
20.00 27.08
Acuerdo
10.00 Totalmente de acuerdo
2.08 4.17 10.42
0.00
Porcentaje

Grafico 16

El 2.08% de los empleados contestaron que estn en totalmente en desacuerdo.


El 4.17% de los empleados contestaron que estn en desacuerdo.
El 10.42% de los empleados contestaron que estn nada de acuerdo.
El 27.08% de los empleados contestaron que estn en acuerdo.
El 56.25% de los empleados contestaron que estn en totalmente de acuerdo.

62
Segunda parte de la encuesta

1. Es probable que tenga problemas con mi desempeo laboral


Respuestas Porcentaje
a) Por falta de inters a mi trabajo 7 12.96
b) No me siento motivado 18 33.33
c) No me siento a gusto en mi lugar de trabajo 6 11.11
d) No existe buen ambiente laboral 9 16.67
e) No existe una remuneracin, a parte de mi
salario. 7 12.96
f) Otro: 7 12.96
54 100
Tabla 19

Los resultados de esta pregunta se tomaron por respuesta, ya que varios


empleados seleccionaron varias opciones.

1. Es probable que tenga problemas con mi


desempeo laboral
a) Por falta de inters a mi trabajo

b) No me siento motivado
12.96 12.96

c) No me siento a gusto en mi
12.96 lugar de trabajo
d) No existe buen ambiente
33.33 laboral
16.67
e) No existe una remuneracin, a
parte de mi salario.
11.11 f) Otro:

Grafico 17

63
2. Me sentira ms a gusto en mi trabajo si tuviera.
Respuestas Porcentaje

a) Remuneracin econmica, aparte de mi salario. 13 20.63


b) Reconocimiento a mis actividades. 19 30.16
c) Mejor relacin con mi jefe 7 11.11

d) Mejor relacin con mis compaeros de trabajo 12 19.05


e) Buen ambiente laboral. 10 15.87
f) Otro: 2 3.17
63 100
Tabla 20

Los resultados de esta pregunta se tomaron por respuesta, ya que varios


empleados seleccionaron varias opciones.

2. Me sentira ms a gusto en mi trabajo si


tuviera.
3.17
a) Remuneracin econmica,
aparte de mi salario.
15.87 20.63 b) Reconocimiento a mis
actividades.
c) Mejor relacin con mi jefe

19.05 d) Mejor relacin con mis


compaeros de trabajo
30.16 e) Buen ambiente laboral.

11.11
f) Otro:

Grafico 18

64
3. Cules son los factores que me motivan a trabajar
Respuestas Porcentaje
a) Crecimiento personal 18 27.27
b) Necesito dinero 14 21.21
c) Porque me gusta 18 27.27
d) Recibir una gratificacin a cambio 9 13.64
e) Reconocimiento (mi jefe, compaeros de
trabajo, la empresa, etc.) 6 9.09
f) Otro: 1 1.52
66 100.00
Tabla 21

Los resultados de esta pregunta se tomaron por respuesta, ya que varios


empleados seleccionaron varias opciones.

3. Cules son los factores que me motivan a


trabajar
1.52
a) Crecimiento personal
9.09

b) Necesito dinero
27.27
13.64
c) Porque me gusta

d) Recibir una gratificacin a


cambio

27.27 21.21 e) Reconocimiento (mi jefe,


compaeros de trabajo, la
empresa, etc.)
f) Otro:

Grafico 19

65
CAPTULO IV: INTERVENCIN

4.1 Intervencin

Una vez analizado los resultados obtenidos en el instrument de investigacin, se


recomienda a los directos de la empresa LA CRISTALITA S.A de C.V.

Conocer las principales necesidades, as como los factores motivacionales que cada
empleado necesita para as lograr que los empleados tengan un mejor desempeo
laboral.

Impartir una conferencia a los empleados con el tema de Relaciones Humanas, con
el objetiv de que el empleado pueda reconocer lo importante que es interrelacionar
con los dems compaeros y buscar la manera de lograr un ambient agradable
dentro de la organizacin, logrando crear valores como el respeto, honestidad,
compaerismo, etc.

Implementar o desarrollar actividades de esparcimiento, que le permita al jefe como


al empleado integrarse creando un sentido de compaerismo. Esto para fomentar
el trabajo en equipo, ya que logrando la capacidad del personal para trabajar en
equipo como de forma individual, es de mucha importancia para la empresa.

Otorgar reconocimientos a los empleados por su esfuerzo obtenido, este puede ser
personalmente o en pblico, o aun ms motivador asignar en un lugar visible un
cuadro de honor donde se indique los empleados que han obtenido el desempeo
laboral ms alto. Esto fomentara a los empleados a mejorar o mantener su
desempeo actual, para que sean reconocidos por la empresa.

Mejorar la motivacin de los empleados por medio de estmulos, que favorezcan la


identificacin de ellos con la organizacin. Considerando que es muy importante
para los empleados recibir bonos que los motive a esforzarse para tener un mejor
desempeo laboral; entregando bonos a los trabajadores segn la meta alcanzada
ya sea individualmente como en equipo. Logrando de esta manera incentivar a los
trabajadores a esforzarse ms en sus actividades laborales.

66
Impulsar el crecimiento del empleado, en los diferentes aspectos de su vida. Entre
los ms importantes estn:

-La Autoestima: Motivar a que la persona crea en s mismo y en sus capacidades.


Ya que el desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador
mejorar su desempeo y capacidad productiva.

- Auto excelencia: Lograr que el individuo escale cada vez ms y que se preocupe
por buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede
realizar un trabajo de calidad, demostrando al mximo su potencial.

- Auto eficiencia: Hacer que el empleado haga uso de sus habilidades y actitudes,
de la mejor forma posible. Ya que con esto nivel de seguridad y confianza
aumentar, y de esta forma pensar con visin de futuro.

4.2 Propuesta

Se proponen estrategias motivacionales para aumentar la motivacin de los


empleados LA CRISTALITA y as mejorar su desempeo laboral.

Bsicamente se proponen 4 estrategias de motivacin que son: Formacin,


Relaciones Sociales, Necesidades de Estima e Incentivos.

Estas estrategias tienen la finalidad de motivar y mejorar el desempeo laboral de


los empleados, esto para que la empresa en conjunto con los empleados logren
sus metas tanto personales, como las planteadas como la organizacin que
forman. Tambin se propone quien va ejecutar estas estrategias mencionadas, las
reas involucradas y el tiempo de ejecucin.

A continuacin se detalla la propuesta mencionada para el desarrollo de las


estrategias:

67
Etapa 1

Estrategias motivacionales

Formacin Relaciones Necesidades Incentivos


sociales de estima

Impartir Actividades de Reconocimiento Financieros


Conferencias esparcimiento

-Relaciones -Eventos -Cuadro de honor -Gratificacin


humanas especiales -Palabras de extra al
-Motivacin -Culturales agradecimiento salario base
-Trabajo en -Deportivas -Tarjetas de -Bonos
equipo felicitaciones

Etapa 2

Ejecucin de las estrategias

Responsables:
Gerencia general, Jefe de recursos humanos, Jefe de rea de
produccin y Jefe de rea de administracin

reas involucradas:
rea de produccin y rea administrativa

Tiempo de ejecucin:
Deben de ser constante

Etapa 3

Resultados obtenidos

Verificar el cumplimiento de las estrategias motivacionales y conocer


como los percibieron los empleados.

Retroalimentacin
68
CAPITULO V: CONCLUSIONES

5.1 Conclusin
Como se menciona en el planteamiento de la problemtica y de las hiptesis la
motivacin es un factor indispensable para el desarrollo de un buen desempeo
laboral en cualquier organizacin. Se logro determinar los factores existentes de
motivacin en la LA CRISTALITA y adems se logro conocer algunos de los
factores motivacionales que son de suma importancia para los empleados, a travs
de su opinin.

De acuerdo a la investigacin realizada se pudo comprender que debe existir una


equidad entre el esfuerzo que realiza el trabajador para realizar sus actividades
laborales y las recompensa que recibe ya que al no ser retribuido, se corre el
riesgo de que el empleado disminuya su desempeo laboral. Tambin es de suma
importancia que el trabajador realice sus actividades laborales en un ambiente de
confianza y armona; donde se sienta a gusto con sus compaeros de trabajo.

Ya que existiendo una buena motivacin en la organizacin originara que los


empleados den su mayor esfuerzo, mejorando su desempeo laboral en la
empresa.

69
FUENTES DE INFORMACIN

Naranjo Pereira, Mara Luisa. (2009). motivacin: perspectivas tericas y


algunas consideraciones de su importancia en el mbito educativo. Educacin,
Sin mes, 153-170.
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APNDICE O ANEXOS

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