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Plantel Irapuato
PROYECTO DE TESIS
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
PRESENTA:
ASESOR:
MES. NORMA ARRIAGA VILLANUEVA
Con todo mi cario y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para
que yo pudiera lograr mis sueos, por motivarme y darme su apoyo incondicional, a
ustedes por siempre mi corazn y mi agradecimiento.
Gracias a esas personas importantes en mi vida, que siempre estuvieron listas para
brindarme toda su ayuda, ahora me toca regresar un poquito de todo lo inmenso que
me han otorgado.
A mis maestros que en este andar por la vida, influyeron con sus lecciones y
experiencias en formarme como una persona de bien y preparada para los retos que
pone la vida, a todos y cada uno de ellos les dedico cada una de estas pginas de mi
tesis.
2
AGRADECIMIENTO
Le doy gracias a mis padres Ral y Candelaria por apoyarme en todo momento, por
los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad de tener una
excelente educacin en el trascurso de mi vida y sobre todo por darme la
oportunidad de prepararme profesionalmente. A mis hermanas por ser parte de mi
vida y representar la unidad familiar. A Liliana y Aracely por ser un ejemplo de
desarrollo profesional a seguir, a Ana por apoyarme cuando ms lo necesite.
3
INDICE
RESUMEN................................................................................................................... 7
INTRODUCCIN ......................................................................................................... 8
CONTEXTO SOCIAL .................................................................................................. 9
Tema: ....................................................................................................................... 9
Inquietud: ................................................................................................................. 9
Qu voy a investigar? ............................................................................................ 9
Ubicacin espacio-temporal del problema ............................................................. 10
Historia ................................................................................................................... 11
Descripcin del Problema ...................................................................................... 12
Anlisis de la Situacin Actual ............................................................................... 13
Objetivo general: .................................................................................................... 13
Objetivos especficos: ............................................................................................ 13
Justificacin y Viabilidad ........................................................................................ 14
CAPTULO I: MARCO TERICO ............................................................................. 15
1. Factores del rendimiento laboral ........................................................................ 15
1.1 El ambiente organizacional ........................................................................... 15
1.2 La estructura organizacional ......................................................................... 15
2. Evaluacin del Desempeo laboral .................................................................... 16
2.1 Importancia de la evaluacin ........................................................................ 16
2.2 Mtodos de evaluacin ................................................................................. 17
2.3 reas de evaluacin laboral .......................................................................... 21
3. La motivacin en el entorno laboral.................................................................... 25
3.1 Perspectivas tericas de la motivacin ......................................................... 25
3.2 Teoras centradas en el contexto, tambin llamadas conductuales .............. 31
3.3 Teoras centradas en la relacin entre la persona y el contexto ................... 34
4 Como influye la motivacin en el rendimiento laboral ......................................... 38
4.1 consultora Manpower (2006) ........................................................................ 38
5 Cuadro de variables de Investigacin ................................................................. 39
6 Enfoque y Tipo de Investigacin ......................................................................... 40
CAPTULO II: MARCO METODOLGICO ............................................................... 41
2.1 Hiptesis .......................................................................................................... 41
2.2 Instrumento ...................................................................................................... 42
4
2.3 Poblacin y muestra ......................................................................................... 44
2.4 Recopilacin de Datos ..................................................................................... 44
CAPTULO III: ANLISIS ......................................................................................... 45
3.1 Anlisis e interpretacin de los resultados ....................................................... 45
3.2 Presentacin de los Resultados ....................................................................... 47
CAPTULO IV: INTERVENCIN............................................................................... 66
4.1 Intervencin ...................................................................................................... 66
4.2 Propuesta ......................................................................................................... 67
CAPITULO V: CONCLUSIONES .............................................................................. 69
5.1 Conclusin ....................................................................................................... 69
FUENTES DE INFORMACIN ................................................................................. 70
APNDICE O ANEXOS ........................................................................................... 71
ndice de figuras
Figura 1 ....................................................................................................................... 9
Figura 2 ..................................................................................................................... 11
Figura 3 ..................................................................................................................... 27
ndice de tablas
Tabla 1 ...................................................................................................................... 35
Tabla 2 ...................................................................................................................... 40
Tabla 3 ...................................................................................................................... 47
Tabla 4 ...................................................................................................................... 48
Tabla 5 ...................................................................................................................... 49
Tabla 6 ...................................................................................................................... 50
Tabla 7 ...................................................................................................................... 51
Tabla 8 ...................................................................................................................... 52
Tabla 9 ...................................................................................................................... 53
Tabla 10..................................................................................................................... 54
Tabla 11..................................................................................................................... 55
Tabla 12..................................................................................................................... 56
Tabla 13..................................................................................................................... 57
Tabla 14..................................................................................................................... 58
Tabla 15..................................................................................................................... 59
Tabla 16..................................................................................................................... 60
5
Tabla 17..................................................................................................................... 61
Tabla 18..................................................................................................................... 62
Tabla 19..................................................................................................................... 63
Tabla 20..................................................................................................................... 64
Tabla 21..................................................................................................................... 65
ndice de grficos
Grafico 1 .................................................................................................................... 47
Grafico 2 .................................................................................................................... 48
Grafico 3 .................................................................................................................... 49
Grafico 4 .................................................................................................................... 50
Grafico 5 .................................................................................................................... 51
Grafico 6 .................................................................................................................... 52
Grafico 7 .................................................................................................................... 53
Grafico 8 .................................................................................................................... 54
Grafico 9 .................................................................................................................... 55
Grafico 10 .................................................................................................................. 56
Grafico 11 .................................................................................................................. 57
Grafico 12 .................................................................................................................. 58
Grafico 13 .................................................................................................................. 59
Grafico 14 .................................................................................................................. 60
Grafico 15 .................................................................................................................. 61
Grafico 16 .................................................................................................................. 62
Grafico 17 .................................................................................................................. 63
Grafico 18 .................................................................................................................. 64
Grafico 19 .................................................................................................................. 65
6
RESUMEN
El mtodo de estudio que ser utilizado para esta investigacin ser Cuantitativo
de tipo descriptivo, ya que nos permite ordenar y describir los resultados recabados
en la investigacin. La estadstica inferencial ser utilizada para el presente trabajo,
ya que nos ayudara a probar las hiptesis planteadas. El instrument de medicin
a aplicar es una encuesta que consta de dos partes, la cual la primer parte es de
tipo escala Likert y la segunda es de tipo preguntas cerradas.
7
INTRODUCCIN
En todos los mbitos de la existencia humana intervienen la motivacin como
mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya
que representan un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los
individuos y la sociedad, es un tema de inters para todos porque puede ser utilizada
por los administradores de capital humano, el psiclogo, el filosofo, etc.
8
CONTEXTO SOCIAL
Inquietud:
Qu voy a investigar?
Figura 1
9
Ubicacin espacio-temporal del problema
Razn social:
LA CRISTALITA
Giro:
Comercial
rea Geogrfica:
Irapuato, Guanajuato.
10
Historia
-Nuevos
Ventas.
productos.
-Seleccion del
Recursos Personal.
Humanos.
-Capacitaciones.
Contabilidad.
Gerente. Finanzas. Tesoreria.
-Contraloria.
-Materias primas.
Jefe de
-Calidad.
Produccion.
-Fabricacion.
Jefe de -Publicidad.
Mercadotecia. -Promociones.
Figura 2
11
Descripcin del Problema
Para que una organizacin sea competitiva y sea exitosa, debe dirigir
adecuadamente su talento humano, considerando los procesos a que ellos son
sometidos dentro de estas instituciones. Uno de los ms importantes al respecto, lo
constituye la evaluacin del Rendimiento laboral de los empleados. En este sentido,
las organizaciones en la actualidad deben disear y aplicar sistemas de evaluacin
del desempeo que les permitan identificar de manera oportuna y eficaz las fallas,
limitaciones que se registran para corregirlas y garantizar el alcance de los objetivos
de la organizacin. (Pedraza et al., 2010).
En este contexto, hay que considerar al respecto que uno de los principales factores
que incide en el rendimiento laboral es la motivacin que los trabajadores perciben a
cambio de sus actividades laborales. (Pedraza et al., 2010).
12
Anlisis de la Situacin Actual
La Empresa LA CRISTALITA S.A de C.V, ha logrado al paso de los aos ser una
empresa competitiva del estado de Guanajuato, pero la problemtica es que el
personal ya no realiza sus actividades laborales con entusiasmo y productividad
como aos anteriores; debido a que no se implementen factores de motivacin hacia
ellos, originando que su rendimiento laboral sea bajo y al momento de realizar sus
tareas lo hagan sin motivacin.
Objetivo general:
Determinar qu factores de la motivacin, afectan el rendimiento del personal en la
empresa LA CRISTALITA.
Objetivos especficos:
Describir los aspectos de la motivacin laboral
Describir los aspectos del rendimiento laboral
Establecer la relacin entre la motivacin y el rendimiento laboral que
investigadores han realizado a travs de revisin de literatura
Determinar el papel que las variables de motivacin ejercen en el rendimiento
que los trabajadores presentan en el entorno laboral
Establecer estrategias de motivacin, dirigidas hacia los empleados de LA
CRISTALITA, para mejorar el desempeo de las actividades de la
organizacin.
13
Justificacin y Viabilidad
Se selecciono este tema porque de los factores internos que influyen en el
rendimiento laboral, daremos especial atencin a la motivacin.
Dar a conocer que los empleados motivados, realizan un trabajo con organizacin,
son disciplinadas y buscan la manera de que las cosas en la empresa sean mejor de
lo que se espera, dando lo mejor de s mismos y de esa forma, pueda la empresa
lograr obtener un rendimiento laboral.
14
CAPTULO I: MARCO TERICO
1. Factores del rendimiento laboral
15
2. Evaluacin del Desempeo laboral
(Palaci, 2005), plantea que: El desempeo laboral es el valor que se espera aportar
a la organizacin de los diferentes episodios conductuales que un individuo lleva a
cabo en un periodo de tiempo. Estas conductas, de uno mismo o varios individuo(s)
en diferentes momentos temporales a la vez, contribuirn a la eficiencia
organizacional.
16
2.2 Mtodos de evaluacin
2.2.1 Mtodos de la escala grfica de calificaciones
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definido y graduado, es un formulario de doble entrada que contiene filas
horizontales y columnas verticales, las horizontales representan los factores de
evaluacin de desempeo y las verticales representan los grados de variacin de los
factores. Los resultados expresiones numricas mediante la aplicacin de
procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales
introducidas por los evaluadores. (Chiavenato, 2007).
Entre sus ventajas tenemos que es de fcil comprensin y de aplicacin sencilla, los
evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes
cantidades de personas. (Chiavenato, 2007).
Escalas grficas continua: En este tipo de escala solo estn definidos los extremos,
la evaluacin de desempeo puede estar situada en cualquier punto de la lnea que
los une, existe un lmite mnimo y un lmite mximo de variacin del factor de
evaluacin. (Chiavenato, 2007).
17
2.2.2 Mtodo de clasificacin alterna
Consiste en ordenar a los empleados desde el mejor hasta el peor, en cuanto a una
caracterstica particular, eligiendo al ms alto y despus al ms bajo, hasta
clasificarlos a todos. (Chiavenato, 2007).
Los pasos que sigue son: se hace una lista de todos los subordinados que se piensa
calificar, despus se elimina los nombres de aquellos que no se conoce lo bastante
bien como para poder clasificarlos por orden; a continuacin se indica cul es el
empleado que ocupara el lugar ms alto en la caracterstica que est midiendo y
tambin cul estara en el lugar ms bajo. Despus se selecciona el que ira despus
del ms alto y del ms bajo alternando entre ambos hasta que hayan quedado
ordenados todos los empleados. (Chiavenato, 2007).
Se rechaza el mtodo por que discrimina, no podemos distinguir en que rea cada
uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las personas y nos
hace difcil distinguir uno de otro. (Chiavenato, 2000)
18
2.2.4 Mtodo de la distribucin forzada
Se evala el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de
alternativas de tipos de desempeo individual, se elabora un bloque de dos, cuatro o
ms frases donde el evaluador est forzado a elegir solo una o dos frases, las que
ms se aplique al desempeo del trabajador. (Chiavenato, 2007).
Entre sus ventajas tenemos que reduce las distorsiones introducida por el evaluador,
es de aplicacin sencilla, no requiere preparacin previa del evaluador. (Chiavenato,
2007).
19
2.2.6 Las formas narrativas
Permite evaluar los progresos y el desarrollo de los empleados. En este mtodo, el
jefe inmediato califica el desempeo del empleado en trminos de los criterios del
puesto, a la vez que presenta ejemplos crticos y un plan de accin para el
mejoramiento diseado para ayudar al colaborador a cumplir o exceder estos
criterios.(Villalobos, 2012)
20
2.3 reas de evaluacin laboral
Todos los integrantes del equipo deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin
del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: Ser capaces de
poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo, Ser leales
consigo mismo y con los dems; Tener espritu de autocrtica y de crtica
constructiva; Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos; Tener
capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad; y Tener inquietud
de perfeccionamiento, para la superacin. (Gmez y Acosta, s.f)
21
2.3.2 Resultados o logros laborales
Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para cada perodo de
tiempo a considerar. Deben ser aspectos puntuales que no necesariamente se
inserten en las otras reas que se plantean. Aqu se pueden considerar desde
aspectos tales como metas de productividad, disminucin de ausentismo, higiene y
seguridad ocupacional, etc., los cuales son importantes para la empresa. (Prez,
2009)
El ideal es que en cada rea definan los ndices con que deber ser evaluado,
entendindose por ello como un aspecto o conjunto de aspectos totalmente medibles
que posibiliten clarificar la ejecutoria laboral. Con base en dichos ndices y su
evaluacin constante se podrn determinar grados de variacin con respecto a la
excelencia de la ejecutoria, para as poder efectuar cambios que posibiliten lograr el
mejoramiento continuo individual y grupal. (Prez, 2009)
2.3.4 Liderazgo
Liderazgo segn John Kotter.
22
Kotter considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por
cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales pero que en realidad han
aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y
de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones e
incluso de herencia gentica, para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida.
De acuerdo con ello, el verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese
potencial de liderazgo por cada individuo. (Delorme y Casinelli, s.f.)
Senge sostiene que hay una disciplina de la visin compartida, que introduce los
principios del dominio personal en el mundo de la aspiracin colectiva y del
compromiso compartido, elementos que condicionan la adopcin de esquemas de
liderazgo basados en la concertacin, el dilogo y la interrelacin entre todos los
cuadros presentes en la organizacin. (Carapaica y Ortega, 2009)
23
2.3.5 Crecimiento personal
Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que van en funcin no
slo del mejoramiento individual, sino que tambin inciden directa o indirectamente
en la ejecutoria laboral. Este aspecto podr ser establecido nicamente por el
trabajador o bien hacerlo en conjunto con su superior inmediato. Sin embargo
quedar a juicio de este ltimo con base en la posibilidad de evaluar el mejoramiento
de cada aspecto anotado, si se considera o no el puntaje de esta rea de la
evaluacin global. (Prez, 2009)
24
3. La motivacin en el entorno laboral
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en
el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de
asumir compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores.
Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran
la motivacin de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad
de la empresa. (Aragn, 2011)
25
Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de seguridad, de amor y
pertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las necesidades fisiolgicas las
de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas necesidades en deficitarias
(fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de desarrollo del
ser (auto-realizacin). La diferencia distintiva entre una y otra se debe a que las
deficitarias se refieren a una carencia, mientras que las de desarrollo del ser
hacen referencia al quehacer del individuo (Quintero; J, 2007)
26
Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de
los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin,
reputacin, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de s
mismo, incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestra,
independencia y libertad (Quintero; J, 2007).
Figura 3
27
3.1.1.2 Teora X y Y de Douglas McGregor
Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una
tipologa de estilos de direccin. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el
realizado por Douglas McGregor en 1960. (Ivancevich et al., 1997).
McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se
tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la
existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo.
(Chiavenato, 2007).
Teora X
Caractersticas: Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarn siempre que
sea posible.; Toda organizacin tiene una serie de objetivos y, para que sean
alcanzados, las personas que all trabajan deben ser impulsadas, controladas y
amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de
aquellos objetivos.; Generalmente el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.;
Normalmente el ser humano trata de evitar las responsabilidades siempre que sea
posible.; El ser humano medio tiene poca ambicin.; Las personas se preocupan
principalmente de su propia seguridad. (Chiavenato, 2007).
28
Teora Y
Caractersticas:
Poder: Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se
sientan realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad, esta necesidad puede
ser considerada como una variedad de la necesidad de estima. (Munch, 2005).
29
Segn McClelland, los individuos debern ubicarse en los puestos en donde se
satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicolgico, ya sea el
el logro, el poder o la afiliacin, para que realmente se encuentren motivados.
(Munch, 2005)
Identidad de tarea: la medida en que el puesto precisa que el individuo realice una
tarea completa o identificable en su totalidad. En otras palabras, la identidad de tarea
es alta cuando la persona trabaja en un producto o proyecto desde su principio hasta
su fin y ve un resultado tangible. (Kinicki, 2003)
30
Retroalimentacin: el grado en que la persona recibe informacin directa y clara
acerca de la efectividad con que realiza su trabajo. El conocimiento de los resultados
se fomenta en esta caracterstica. (Kinicki, 2003)
La otra gran influencia en Hull fue Pavlov, de quien tom los principios del
condicionamiento y tambin Thorndike con la ley del efecto, con estas dos
aportaciones tericas, Hull trata de integrar un nuevo sistema. (Marx y Hillix, trad. en
1976).
31
Hull formula postulados, los cuales se llevan a experimentacin para la
comprobacin o invalidacin. Sus variables participantes, o mejor llamadas variables
intervinientes, son las inferencias que haca acerca de los sucesos que acaecan
dentro del organismo, en la frmula paradigmtica del reflejo existen solo dos
elementos, E= estmulo y R= respuesta, que es igual a E R. (Marx y Hillix, trad. en
1976).
El curso del aprendizaje descrito como una simple funcin del crecimiento,
est basado en la suposicin implcita de que el aumento de la fuerza de hbito con
cada reforzamiento es una fraccin constante de la cantidad que queda por
aprender. Debido a que en el aprendizaje resta ms por aprender al principio que ya
avanzado ste, el resultado es una curva de ganancias decrecientes, muy conocida
en los estudios de laboratorio sobre aprendizaje. (Hilgard y Bower, trad. en 1973)
32
3.2.2 Teora del refuerzo o del condicionamiento operante
Para (Daft, 2006), un refuerzo es cualquier cosa que provoque que un
comportamiento determinado se repita o se inhiba.
La teora del reforzamiento est basada en la ley del efecto (Mosley et al., 2005) la
cual dice que el comportamiento que recibe un refuerzo positivo se suele repetir,
mientras que el comportamiento que no se refuerza no se suele repetir. (Daft, 2006)
De tal forma que la teora del reforzamiento estudia la relacin que existe entre el
comportamiento y sus consecuencias basada en los refuerzos recibidos, tal como lo
sostuvo el conocido psiclogo Skinner, quien dijo que la conducta depende de sus
consecuencias. (Ivancevich et al. trad, 1997).
33
3.3 Teoras centradas en la relacin entre la persona y el contexto
3.3.1 Teora de la expectativa valencia
Vroom13 Elabor la teora motivacional de la expectativa, conocida en ocasiones
como la Teora VIE: Valencia, Instrumentalidad, Expectativa. (Ivancevich et al. trad,
1997).
Esta teora plantea que la probabilidad de que un individuo acte de una manera
depender de las posibilidades de que su acto produzca un resultado concreto y del
valor que la persona le asigna a ese resultado (Gitman et al., 2006).
Esta teora establece tres variables (Robbins, 2005): 1. Expectativa, o vnculo entre
el esfuerzo y el desempeo, es la probabilidad percibida por el individuo de que
ejercer una cantidad dada de esfuerzo producir cierto nivel de desempeo., 2.
Medio / instrumentalidad, o vinculo entre el desempeo y la recompensa, es el grado
en el que el individuo cree que desempearse a un nivel en particular es un medio
para lograr el resultado deseado., 3. Valencia, o atractivo de la recompensa, es la
importancia que el individuo otorga al resultado o recompensa potencial. Las
recompensas deseables estimulan el esfuerzo. (Ivancevich et al., 1997).
34
3.3.2 Teora de la equidad
Se basa en el principio de la comparacin social: todo individuo tiende a comparar
los esfuerzos que efecta y las recompensas que obtiene con los esfuerzos que
efectan y las recompensas que obtienen los dems. El resultado de esta
comparacin puede presentarse de tres formas distintas. (Adams, trad. en 1962)
35
3.3.3 Teora social-cognitiva
En la teora cognitivo-social de Bandura destaca el modelo del determinismo
recproco que viene a decir que los factores ambientales, los cognitivos, personales,
de motivacin, emocin, etc., interactan todos entre s recprocamente. (Aragn,
2012)
36
3.3.4 Teora sobre el establecimiento de objetivos
La teora del establecimiento de metas es una teora motivacional basada en el
supuesto de que las personas se comportan en forma racional. La teora da
importancia a la relacin entre metas, intenciones y desempeo de la tarea. Su
premisa bsica es que las ideas conscientes regulan las acciones de la persona. El
individuo intenta conscientemente conseguir esas metas, en especial las
relacionadas con objetivos futuros. (Muchinsky, 2007).
La teora del establecimiento de metas fue propuesta por Edwin Locke en 1960, en
sta propuso que las intenciones de trabajar por una meta eran una fuente de
motivacin laboral ya que le indican al empleado lo que debe hacerse y cuanto
esfuerzo se necesita para lograrlo. Esta teora tiene como puntos que influyen en el
desempeo: la especificidad, el desafo y la retroalimentacin de las metas. (Robbins
y Judge, 2013).
Las metas especficas aumentan el desempeo ya que estas generan un mayor nivel
de esfuerzo. La especificidad en s misma acta como un estmulo interno; al
contrario de cuando se tienen metas generales o vagas como la famosa frase haz lo
mejor que puedas. (Robbins y Judge, 2013).
Segn (Robbins y Judge, 2013) en el desafo que representan las metas, las que
guardan mayor dificultad pueden motivar a las personas debido a ciertos efectos que
producen como lo son el captar la atencin, ayudar a concentrarse, energizar debido
a que se debe trabajar con mayor intensidad para alcanzarlas, y las personas
persisten en tratar de lograrlas lo que lleva a descubrir estrategias que sirven para
realizar la tarea de forma ms eficaz.
37
3.3.5 Modelo de motivacin de Fernandez-Seara
(Fernndez, 2001) plantea la necesidad de estudiarlos en diferentes dimensiones la
conducta humana, como son:
38
5 Cuadro de variables de Investigacin
39
Liderazgo La Es la Transfor Motivacin e Primera
palabra liderazg funcin macional inspiracin parte de
o define a que ocupa Influencia la
una influencia q una Transacci idealizada o encuest
ue se ejerce persona onal. carisma. a
sobre las que se 3-4
personas y que distingue Segund
permite del resto y a parte
incentivarlas es capaz de la
para que de tomar encuest
trabajen en decisiones a
forma entusiasta acertadas 1-2-3
por un objetivo para el
comn. grupo,
equipo u
organizaci
n que
preceda,
inspirando
al resto de
los que
participan
de ese
grupo a
alcanzar
una meta
comn.
Tabla 2
40
CAPTULO II: MARCO METODOLGICO
2.1 Hiptesis
Preguntas de investigacin
41
2.2 Instrumento
Encuesta
Primera parte
Instrucciones: Precise el grado de importancia que tiene para usted, anotando en
la lnea, uno de los nmeros a cada pregunta, atendiendo a la escala siguiente:
Totalmente en Desacuerdo Nada de Acuerdo Totalmente de
desacuerdo acuerdo
acuerdo
1 2 3 4 5
43
2.3 Poblacin y muestra
El instrumento de investigacin se aplicara a los empleados que elaboran en LA
CRISTALITA, la cual cuenta con un 48 empleados.
44
CAPTULO III: ANLISIS
Adems se puede observar que los empleados desean tener un mejor ambiente
laboral, sienten deseos de ganar mucho dinero y adems estn de acuerdo que
recibiendo un salario bien remunerado mejorara su desempeo laboral.
45
En la segunda parte de la encuesta se logro identificar algunos factores
motivacionales que mejoraran el desempeo laboral de los empleados de LA
CRISTALITA y que haran que los empelados se sientan a gusto en su trabajo, son:
mejor ambiente laboral, mejor relacin con su jefe y compaeros, remuneracin a
parte de su salario, reconocimiento a sus actividades y crear inters a su trabajo.
Tambin algunos factores que los motiva a trabajar son: crecimiento personal,
porque necesitan dinero, porque les gusta su trabajo, recibir una gratificacin a
cambio y ser reconocidos por su jefe, compaeros de trabajo, como tambin de la
empresa.
46
3.2 Presentacin de los Resultados
Encuesta
Primera parte
Las siguientes preguntas son respecto a su jefe:
Grafico 1
47
2. Le importa que supervisen su labor de trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 8 16.67
Acuerdo 17 35.42
Totalmente de acuerdo 20 41.67
48 100
Tabla 4
Grafico 2
48
3. Su jefe posee las caractersticas necesarias
para dirigir humanamente a un equipo de trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 3 6.25
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 7 14.58
Acuerdo 20 41.67
Totalmente de acuerdo 16 33.33
48 100
Tabla 5
10.00 Acuerdo
14.58
6.25 4.17 Totalmente de acuerdo
0.00
Porcentaje
Grafico 3
49
4. Su jefe se preocupa por el desempeo de las
actividades que usted realiza en la empresa
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 4 8.33
Desacuerdo 0 0.00
Nada de acuerdo 4 8.33
Acuerdo 20 41.67
Totalmente de acuerdo 20 41.67
48 100
Tabla 6
40.00
41.67 41.67 Totalmente en desacuerdo
30.00 Desacuerdo
Grafico 4
50
Las siguientes preguntas son respecto a usted mismo:
Grafico 5
51
6. Prefiere realizar su trabajo en equipo que
individualmente
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 12 25.00
Desacuerdo 12 25.00
Nada de acuerdo 4 8.33
Acuerdo 7 14.58
Totalmente de acuerdo 13 27.08
48 100
Tabla 8
25.00 27.08
25.00 25.00
20.00 Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo
15.00
Nada de acuerdo
14.58
10.00 Acuerdo
8.33 Totalmente de acuerdo
5.00
0.00
Porcentaje
Grafico 6
52
7. Para usted es importante ser aceptado por sus
compaeros de trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 7 14.58
Desacuerdo 6 12.50
Nada de acuerdo 7 14.58
Acuerdo 12 25.00
Totalmente de acuerdo 16 33.33
48 100
Tabla 9
Grafico 7
53
8. En su lugar de trabajo se logra buenas
relaciones humanas
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 9 18.75
Acuerdo 26 54.17
Totalmente de acuerdo 10 20.83
48 100.00
Tabla 10
50.00 54.17
Totalmente en desacuerdo
40.00
Desacuerdo
30.00
Nada de acuerdo
20.00 Acuerdo
18.75 20.83
10.00 Totalmente de acuerdo
2.08 4.17
0.00
Porcentaje
Grafico 8
54
9. Busca que la gente hable bien de su trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 4 8.33
Nada de acuerdo 3 6.25
Acuerdo 15 31.25
Totalmente de acuerdo 25 52.08
48 100.00
Tabla 11
Grafico 9
55
10. Deseara tener un mejor ambiente laboral.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 1 2.08
Acuerdo 14 29.17
Totalmente de acuerdo 30 62.50
48 100.00
Tabla 12
40.00 Desacuerdo
30.00 Nada de acuerdo
20.00 29.17 Acuerdo
10.00 Totalmente de acuerdo
2.08 4.17 2.08
0.00
Porcentaje
Grafico 10
56
11. Se siente a gusto con sus compaeros de
trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 1 2.08
Nada de acuerdo 9 18.75
Acuerdo 24 50.00
Totalmente de acuerdo 13 27.08
48 100.00
Tabla 13
50.00
50.00 Totalmente en desacuerdo
40.00
Desacuerdo
30.00
Nada de acuerdo
20.00 27.08
Acuerdo
18.75
10.00 Totalmente de acuerdo
2.08 2.08
0.00
Porcentaje
Grafico 11
57
12. Se siente a gusto con las condiciones fsicas
de su trabajo.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 4 8.33
Nada de acuerdo 11 22.92
Acuerdo 19 39.58
Totalmente de acuerdo 13 27.08
48 100.00
Tabla 14
Grafico 12
58
13. Siente a menudo deseos de ganar mucho
dinero, aunque realmente no lo necesite para
vivir.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 8 16.67
Desacuerdo 10 20.83
Nada de acuerdo 5 10.42
Acuerdo 4 8.33
Totalmente de acuerdo 21 43.75
48 100.00
Tabla 15
Grafico 13
59
14. Prefiere un trabajo bien remunerado a uno
interesante
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 3 6.25
Desacuerdo 10 20.83
Nada de acuerdo 10 20.83
Acuerdo 10 20.83
Totalmente de acuerdo 15 31.25
48 100.00
Tabla 16
Grafico 14
60
15. Recibiendo un salario bien remunerado por
parte de la empresa, mejorara su desempeo
laboral.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 5 10.42
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 2 4.17
Acuerdo 15 31.25
Totalmente de acuerdo 24 50.00
48 100.00
Tabla 17
Grafico 15
61
16. Est satisfecho con las funciones que
desempea actualmente en la empresa.
Personas Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 1 2.08
Desacuerdo 2 4.17
Nada de acuerdo 5 10.42
Acuerdo 13 27.08
Totalmente de acuerdo 27 56.25
48 100.00
Tabla 18
50.00 56.25
Totalmente en desacuerdo
40.00
Desacuerdo
30.00
Nada de acuerdo
20.00 27.08
Acuerdo
10.00 Totalmente de acuerdo
2.08 4.17 10.42
0.00
Porcentaje
Grafico 16
62
Segunda parte de la encuesta
b) No me siento motivado
12.96 12.96
c) No me siento a gusto en mi
12.96 lugar de trabajo
d) No existe buen ambiente
33.33 laboral
16.67
e) No existe una remuneracin, a
parte de mi salario.
11.11 f) Otro:
Grafico 17
63
2. Me sentira ms a gusto en mi trabajo si tuviera.
Respuestas Porcentaje
11.11
f) Otro:
Grafico 18
64
3. Cules son los factores que me motivan a trabajar
Respuestas Porcentaje
a) Crecimiento personal 18 27.27
b) Necesito dinero 14 21.21
c) Porque me gusta 18 27.27
d) Recibir una gratificacin a cambio 9 13.64
e) Reconocimiento (mi jefe, compaeros de
trabajo, la empresa, etc.) 6 9.09
f) Otro: 1 1.52
66 100.00
Tabla 21
b) Necesito dinero
27.27
13.64
c) Porque me gusta
Grafico 19
65
CAPTULO IV: INTERVENCIN
4.1 Intervencin
Conocer las principales necesidades, as como los factores motivacionales que cada
empleado necesita para as lograr que los empleados tengan un mejor desempeo
laboral.
Impartir una conferencia a los empleados con el tema de Relaciones Humanas, con
el objetiv de que el empleado pueda reconocer lo importante que es interrelacionar
con los dems compaeros y buscar la manera de lograr un ambient agradable
dentro de la organizacin, logrando crear valores como el respeto, honestidad,
compaerismo, etc.
Otorgar reconocimientos a los empleados por su esfuerzo obtenido, este puede ser
personalmente o en pblico, o aun ms motivador asignar en un lugar visible un
cuadro de honor donde se indique los empleados que han obtenido el desempeo
laboral ms alto. Esto fomentara a los empleados a mejorar o mantener su
desempeo actual, para que sean reconocidos por la empresa.
66
Impulsar el crecimiento del empleado, en los diferentes aspectos de su vida. Entre
los ms importantes estn:
- Auto excelencia: Lograr que el individuo escale cada vez ms y que se preocupe
por buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede
realizar un trabajo de calidad, demostrando al mximo su potencial.
- Auto eficiencia: Hacer que el empleado haga uso de sus habilidades y actitudes,
de la mejor forma posible. Ya que con esto nivel de seguridad y confianza
aumentar, y de esta forma pensar con visin de futuro.
4.2 Propuesta
67
Etapa 1
Estrategias motivacionales
Etapa 2
Responsables:
Gerencia general, Jefe de recursos humanos, Jefe de rea de
produccin y Jefe de rea de administracin
reas involucradas:
rea de produccin y rea administrativa
Tiempo de ejecucin:
Deben de ser constante
Etapa 3
Resultados obtenidos
Retroalimentacin
68
CAPITULO V: CONCLUSIONES
5.1 Conclusin
Como se menciona en el planteamiento de la problemtica y de las hiptesis la
motivacin es un factor indispensable para el desarrollo de un buen desempeo
laboral en cualquier organizacin. Se logro determinar los factores existentes de
motivacin en la LA CRISTALITA y adems se logro conocer algunos de los
factores motivacionales que son de suma importancia para los empleados, a travs
de su opinin.
69
FUENTES DE INFORMACIN
70
APNDICE O ANEXOS
71