Modelo de negocio: lo que es y lo que no es

Enlaces de autor panel de superposicin abiertaCarlos M. DaSilva Peter Trkman

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https://doi.org/10.1016/j.lrp.2013.08.004

El trmino "modelo de negocio" ha sido mal interpretado y mal utilizado a lo largo de los
aos, y por lo tanto ha sido insuficientemente comprendido y aplicado tanto por profesionales
como por acadmicos. Se ha confundido con frecuencia con otros trminos populares en la
literatura de gestin como estrategia, concepto de negocio, modelo de ingresos, modelo
econmico o incluso modelado de procesos empresariales.

Este trabajo pretende contribuir a aclarar el significado y uso de la imagen del modelo de
negocio, as como a teorizar sobre sus bases lgicas que encontramos enraizadas en la visin
basada en los recursos y en la economa de los costos de transaccin. Este documento
identifica nuevas vas para futuras investigaciones, como la investigacin de la dependencia
de la ruta en un modelo de negocio y el significado de la innovacin del modelo de negocio.

"Aunque el trmino 'modelo de negocio' ha ganado un uso generalizado en la comunidad de

prctica, la literatura acadmica sobre este tema est fragmentada y confundida por
definiciones inconsistentes y lmites de construcciones" ( George y Bock, 2011 , p.83).
Introduccin
En las ltimas dos dcadas, el trmino "modelo de negocio" ha sido frecuentemente mal
utilizado tanto por acadmicos como por profesionales. Es comn or el trmino que estn
utilizando los encargados, los consultores o los eruditos de diversos campos e incluso en los Commented [ls1]: Que tiene y demuestra poseer
medios populares. La omnipresencia y uso del trmino sugieren que los modelos de negocio slidos y profundos conocimientos en una o mltiples
disciplinas
son extremadamente importantes; sin embargo, no se ha establecido consenso sobre su
significado. A veces, parece que el objetivo principal del trmino es ayudar a los consultores Commented [ls2]: Est presente en todas partes
a vender sus servicios, y que los acadmicos escriban estudios de casos que atribuyen el
fracaso de las empresas de comercio electrnico a "modelos de negocio inadecuados". El
trmino "modelo de negocio" a menudo parece abarcar todo, desde, entre otros, la estrategia,
el modelo econmico y el modelo de ingresos. Aunque varios trabajos han examinado
crticamente ciertos aspectos de los modelos comerciales (Casadesus-Masanell y Ricart,
2010; Morris et al., 2005; Zott y Amit, 2008; Zott et al., 2011 ), la comunidad de gestin
estratgica ha luchado ltimamente por ponerse de acuerdo sobre un claro papel del modelo
de negocio en la teora y la prctica.

Varios aspectos importantes requieren mayor investigacin. En primer lugar, las razones por
las que el trmino "modelo de negocio" ha ganado prominencia con respecto a las empresas
de Internet no estn claras; otra cuestin estrechamente relacionada es la relevancia de la
terminologa del modelo de negocio para las empresas de ladrillo y mortero. En segundo
lugar, la relacin entre el modelo de negocio y otros trminos similares (por ejemplo,
estrategia, modelo econmico, modelo de ingresos) sigue siendo borrosa en el mejor de los
casos. Una clara distincin entre el modelo de negocio y otros trminos se requiere para
demostrar si el trmino es simplemente una moda de gestin o tiene un lugar firme en la
literatura de gestin y la prctica. Tercero, la conexin del trmino "modelo de negocio" con
las teoras ms utilizadas en la gestin (por ejemplo, la visin basada en los recursos, o RBV)
tampoco parece clara.

Con el tiempo, el trmino "modelo de negocio" ha sufrido dos maneras principales: en primer
lugar, se ha convertido en una idea poco clara con una tendencia canibalizadora hacia otros
trminos de gestin, como "estrategia"; y, en segundo lugar, varias empresas en los aos
noventa fueron llevadas a un mal desempeo y, en ltima instancia, la bancarrota como
resultado de seguir los modelos de negocios presumiblemente innovadores. Es hora de
reaprender lo que el trmino "modelo de negocio" abarca y demostrar su relevancia y utilidad
tanto para la comunidad acadmica como para la comunidad empresarial

Por lo tanto, nuestro trabajo examina la terminologa del modelo de negocio a travs de cuatro
lentes principales. En primer lugar, nos centramos en el desarrollo histrico del trmino que
va desde sus orgenes, desarrollos y el bombo que ha distorsionado su significado. En
segundo lugar, proporcionamos una base terica para el modelo de negocio utilizando la
visin basada en recursos y la economa de costos de transaccin como base. En tercer lugar,
se hace una declaracin consistente sobre qu es y no es un modelo de negocio, as como las
condiciones en las que un modelo de negocio es una filosofa de gestin atractiva y
significativa. Cuarto, las implicaciones para la investigacin adicional se esbozan sobre la
base de nuestro anlisis y hallazgos.

Modelo de negocio - el origen

El trmino "modelo de negocio" fue mencionado por primera vez en un artculo acadmico
en 1957 ( Bellman et al., 1957 ). El artculo investiga la construccin de juegos de negocios
con fines de capacitacin. El trmino se menciona slo una vez: "Y muchos ms problemas
surgen para plagarnos en la construccin de estos modelos de negocio que nunca se enfrent
a un ingeniero" (p.474). El significado del modelo de negocio parece intrnsecamente
conectado con una representacin de la realidad, una simulacin del mundo real a travs de
un modelo.

Jones (1960) escribi el primer artculo acadmico usando "business model" en su ttulo. El
artculo plantea preguntas sobre cmo los estudiantes universitarios del campo de negocios
deben ser entrenados y cmo las tecnologas deben ser introducidas a ellos. No se menciona
el trmino "modelo de negocio" en el propio texto, revelando el uso arbitrario del trmino en
el ttulo. As, el origen del trmino refleja una simplificacin de la realidad encaminada a
educar a los futuros gerentes en tecnologa.

El trmino no vio un uso generalizado durante dcadas. El nmero de artculos de revistas

revisadas por pares sobre el "modelo de negocio" se mantuvo bajo hasta la dcada de 1990,
con slo cinco artculos que contenan las palabras "modelo de negocio" en su ttulo durante
toda la dcada -como revisado por Osterwalder et al . Con el desarrollo de las tecnologas de
la informacin y la comunicacin (TIC) y la aparicin de empresas de Internet, el trmino
rpidamente gan prominencia entre los profesionales y estudiosos de
negocios. Congruentemente, el uso del trmino "modelo de negocio" en trabajos acadmicos
sigui de cerca la tendencia del ndice NASDAQ desde principios de los noventa a la burbuja
de burbujas puntocom. Ghaziani y Ventresca (2005) reconocen que durante este perodo la
terminologa del modelo de negocio se extendi a varias comunidades (como marketing,
administracin, banca y TIC) y se ha utilizado en diversos marcos (como plan de negocios,
estrategia empresarial, creacin de valor, globalizacin y diseo organizacional ).

En pocas palabras, el uso generalizado de la terminologa del modelo de negocio parece estar
intrnsecamente conectado con empresas de base tecnolgica. Los modelos de negocio
parecan ser la respuesta para explicar cmo se materializaron en trminos comerciales las
innovadoras empresas que se ocupaban de la tecnologa o cualquier otra forma de conceptos
poco claros pero potencialmente rentables, ajenos a la lgica de las industrias
tradicionales. De hecho, las compaas de Internet no podan ser valoradas en base a su
desempeo anterior, ya que no haba precedentes. Como resultado, los inversores
especularon sobre la convincente promesa futura basada en modelos de negocio innovadores
( Thornton y Marche, 2003). Un ejemplo emblemtico es Pets.com. Si bien su enorme gasto
en publicidad trajo una enorme conciencia de marca, se convirti en una empresa que todos
conocan, pero nadie estaba interesado en lo que venda. Sobreestim la tendencia del
mercado y asumi que su gasto sera seguido por ingresos asombrosos. A pesar de la falta de
solidez financiera, la compaa atrajo inversiones por un valor de USD 300 millones en
menos de dos aos. Los gastos rpidamente abrumaron a la compaa y los inversores
exigieron un retorno. Los precios de las acciones pasaron de USD 11 por accin en febrero
de 2000 a USD 0,19 el da de su liquidacin unos meses ms tarde. Este ejemplo demuestra
claramente cmo se utiliz el modelo de negocio de la empresa como justificacin de sus
valoraciones estratosfricas, un error comn a varias otras empresas puntocom de la poca
( Garfield, 2011).

En pocas palabras, el uso generalizado de la terminologa del modelo de negocio parece estar
intrnsecamente conectado con empresas de base tecnolgica. Los modelos de negocio
parecan ser la respuesta para explicar cmo se materializaron en trminos comerciales las
innovadoras empresas que se ocupaban de la tecnologa o cualquier otra forma de conceptos
poco claros pero potencialmente rentables, ajenos a la lgica de las industrias
tradicionales. De hecho, las compaas de Internet no podan ser valoradas en base a su
desempeo anterior, ya que no haba precedentes. Como resultado, los inversores
especularon sobre la convincente promesa futura basada en modelos de negocio innovadores
( Thornton y Marche, 2003). Un ejemplo emblemtico es Pets.com. Si bien su enorme gasto
en publicidad trajo una enorme conciencia de marca, se convirti en una empresa que todos
conocan, pero nadie estaba interesado en lo que venda. Sobreestim la tendencia del
mercado y asumi que su gasto sera seguido por ingresos asombrosos. A pesar de la falta de
solidez financiera, la compaa atrajo inversiones por un valor de USD 300 millones en
menos de dos aos. Los gastos rpidamente abrumaron a la compaa y los inversores
exigieron un retorno. Los precios de las acciones pasaron de USD 11 por accin en febrero
de 2000 a USD 0,19 el da de su liquidacin unos meses ms tarde. Este ejemplo demuestra
claramente cmo se utiliz el modelo de negocio de la empresa como justificacin de sus
valoraciones estratosfricas, un error comn a varias otras empresas puntocom de la poca
( Garfield, 2011).

Otro ejemplo es la empresa Kozmo.com, que garantiz a sus clientes la entrega gratuita sin
cantidad mnima de compra para todo tipo de artculos que van desde cafs Starbucks, DVDs,
a un paquete de goma. Ellos crean que los costosos costos de entrega seran compensados
por los ahorros que obtendran al no tener un espacio comercial abierto al pblico. En 1999,
un ao despus de su lanzamiento, la compaa tena ingresos de USD 3,5 millones y una
prdida neta de USD 26,3 millones. A pesar de esta aparente discrepancia, la compaa pudo
recaudar USD 280 millones de los inversores a lo largo de los dos aos y medio de su
existencia antes de su eventual quiebra ( Ackman, 2011 ).

El hecho de que el trmino "modelo de negocio" se propagara junto con el aumento de las
acciones de NASDAQ puede mostrar que el modelo de negocio (innovador) era inicialmente
slo una palabra de moda. La terminologa del modelo de negocio ocultaba la evidente falta
de estrategia y los malos modelos de ingresos de las empresas con un rpido crecimiento de
los precios de las acciones, pero bajos o incluso beneficios no existentes.

Sin embargo, el trmino "modelo de negocio" sobrevivi a la burbuja de puntocom. El

nmero de trabajos con "modelo de negocio" en su ttulo permaneci relativamente estable
entre 2004 y 2007 en 25-42 trabajos anualmente. Curiosamente, comenz a crecer de nuevo
con 45, 68 y 83 artculos, en 2008, 2009 y 2010, respectivamente. Una mirada ms cercana
a esta tendencia revela que la corriente de artculos de 2004-2007 se caracteriz por un
cambio de enfoque desde el modelo de negocio de las empresas de Internet hasta el anlisis
de los modelos de negocio en "negocio general". Como Internet y las TIC haban
revolucionado la forma en que las empresas hacen negocios en prcticamente todas las
industrias, el trmino del modelo de negocio se extendi rpidamente al anlisis de las
empresas de ladrillo y mortero. Empresas de industrias como las areas ( Lawton y Solomko,
2005; Procter, 2005; Tretheway, 2004 ) y msica (Manafy, 2006; Procter, 2004; Swatman et
al., 2006 ) son algunos de los casos ms analizados a fondo.

Adems, el crecimiento de la literatura de modelos empresariales en los ltimos aos tambin

puede atribuirse a trabajos sobre modelos de negocio fuera del mbito empresarial. El
trmino tambin se ha utilizado como palabra de moda para analizar bsicamente cualquier
tipo de esfuerzo humano con una amplia gama de interpretaciones ( Ghaziani y Ventresca,
2005 ). Los autores han discutido los modelos empresariales de organizaciones terroristas
como Al-Qaeda ( Vardi, 2010 ); partidos polticos como el Partido Laborista en el Reino
Unido ( Faucher-King, 2008 ); las posibilidades de preservar la naturaleza ( Sovinc, 2009 ); y
el desarrollo de enfermedades raras ( Ferry, 2010 ). El trmino se utiliza incluso en la
macroeconoma para discutir el modelo de la economa estadounidense ( Cappelli, 2009 ).

La cuestin sigue siendo si el modelo de negocio puede convertirse en un concepto definido

y establecido en la literatura a largo plazo. Lo que sigue a continuacin es una evaluacin de
si el trmino "modelo de negocio" brinda informacin relevante tanto a los acadmicos como
a los profesionales.

Por qu existe el trmino "modelo de negocio"?

La comprensin de cmo funciona el negocio y cmo se crea el valor para las diferentes
partes interesadas se ha convertido en la bsqueda del graal de los acadmicos de gestin en
los ltimos aos. Millones de dlares se recaudaron para financiar los "modelos de negocio"
defectuosos durante la era punto com ( Shafer et al., 2005). Sin embargo, el problema no
radica en el trmino mismo, sino en su falta de comprensin y mal uso. Si el ncleo de un
modelo de negocio se basa en suposiciones no probadas o especulativas sobre el futuro, la
empresa est condenada a un resultado incierto. Por ejemplo, Pets.com asumi sus gastos de
mercadotecnia extravagantes y la consecuente conciencia de marca sera compensada por
grandes cantidades de compras. Tales esfuerzos alcanzaron una cierta masa y el pblico en
general estaba enterado de la marca de Pets.com, pero solamente una fraccin de stos eran
dueos del animal domstico y, de sos, solamente unos pocos estaban dispuestos a ordenar
productos relacionados con mascotas en lnea. Adems, varios productos que la empresa
vendi fueron vendidos al por menor a un precio inferior a los costos de adquisicin. Como
resultado, Pets.com estaba perdiendo dinero en casi todas las rdenes. Crea que mediante la
construccin de una gran base de datos de clientes, podra subir los precios ms tarde para
compensar sus prdidas iniciales. La realidad era que los clientes eran sensibles a los precios
y podan conducir fcilmente a su supermercado local y comprar productos relacionados con
mascotas all, en lugar de ordenarlos en lnea y esperar varios das para la entrega. Esas
suposiciones llevaron a la compaa de ser cotizada en bolsa en NASDAQ a la liquidacin
en menos de nueve meses. El marketing no orientado aliado a la mala gestin, los altos costos
de transaccin y las malas decisiones estratgicas llevaron a la compaa a una deuda
excesiva y el cierre consecuente. CNET incluso consider que esto era uno de los fracasos
ms grandes de la historia en lugar de ordenar en lnea y esperar varios das para la
entrega. Esas suposiciones llevaron a la compaa de ser cotizada en bolsa en NASDAQ a la
liquidacin en menos de nueve meses. El marketing no orientado aliado a la mala gestin,
los altos costos de transaccin y las malas decisiones estratgicas llevaron a la compaa a
una deuda excesiva y el cierre consecuente. CNET incluso consider que esto era uno de los
fracasos ms grandes de la historia en lugar de ordenar en lnea y esperar varios das para la
entrega. Esas suposiciones llevaron a la compaa de ser cotizada en bolsa en NASDAQ a la
liquidacin en menos de nueve meses. El marketing no orientado aliado a la mala gestin,
los altos costos de transaccin y las malas decisiones estratgicas llevaron a la compaa a
una deuda excesiva y el cierre consecuente. CNET incluso consider que ste era uno de los
fracasos ms grandes de la historiaWolverton, 2000 ).

Un hito en la proliferacin del uso del trmino fue los cambios disruptivos motivados por la Commented [ls3]: Suceso o acontecimiento que sirve
nueva tecnologa, como las TIC en general e Internet en particular. La sofisticacin de la red de punto de referencia
tcnica y organizativa permiti no slo ampliar una gama ms amplia de redes empresariales Commented [ls4]: Multiplicacin abundante de alguna
y estrategias empresariales, sino tambin una adaptacin ms rpida a las cosa
innovaciones. Como resultado, la manera industrial de hacer negocios se hizo
lamentablemente inadecuada para enfrentar los desafos inminentes de la era de la
informacin ( Skerlavaj et al., 2007; Venkatraman y Henderson, 1998 ). Hamel
(2002) incluso atribuy los altos niveles de capitalizacin vistos en Silicon Valley a lo largo
de los aos noventa a la aparicin de modelos de negocio innovadores ms que al talento de
sus brillantes visionarios. Adems, Afuah (2004)percibe el modelo de negocio como la razn
principal detrs de la creacin y el xito de corporaciones, como Microsoft, Walmart, eBay
o Southwest Airlines.

Asimismo, muchos consultores y publicaciones empresariales han adoptado la terminologa

del modelo de negocio en referencia a las maneras de hacer negocios de las empresas
(ver Gilbert et al., Johnson, 2010, Kim y Mauborgne, 2005, Schwalm et al., 2009 ). Por
ltimo, un nmero creciente de empresas de consultora han estado ofreciendo servicios en
el campo de la innovacin y creacin de modelos empresariales, como McKinsey &
Company, Bain & Company y Boston Consulting Group. Congruentemente, en su "Global
CEO Study" de 2008, IBM revel que las empresas de una amplia gama de campos e
industrias estaban buscando consejo sobre cmo innovar sus modelos de negocio existentes
( IBM Global Business Services, 2008 ).

Por lo tanto, es evidente que hay una gran discrepancia entre el alto nivel de importancia
atribuido al trmino "modelo de negocio" por los profesionales, consultores e investigadores
y el bajo nivel de claridad de su significado. La confusin asociada con el trmino llev a los
estudiosos de renombre incluso a cuestionar su valor agregado dentro de la literatura de
gestin. Por ejemplo, Porter (2001)describi el enfoque del modelo de negocio como una
"invitacin para un pensamiento defectuoso y autoengao" (p.73). El "modelo de negocio"
es simplemente un trmino que explica la alta capitalizacin de las empresas puntocom,
justifica nuevos proyectos de consultora y facilita la publicacin de artculos acadmicos,
dada su naturaleza exagerada? O tiene un lugar legtimo en la literatura de gestin? Por lo
tanto, tratar de afilar la concepcin de lo que un modelo de negocio no es - y lo que es.

Bases tericas
El trmino de modelo de negocio puede haber ganado predominio entre las comunidades
acadmicas y empresariales, sin embargo esto no prueba su valor agregado para la
investigacin y la prctica. Se han propuesto decenas de definiciones y desgloses de
componentes del modelo de negocio durante la ltima dcada ( Amit y Zott, 2001,
Casadesus-Masanell y Ricart, 2010, Chesbrough y Rosenbloom, 2002, Johnson y otros,
2008, Magretta, 2002, Morris et al., 2005, Osterwalder y Pigneur, 2010, Teece, 2010, Zott y
Amit, 2010). Por lo tanto, nuestro objetivo no es proporcionar otra descripcin de modelo de
negocio o una identificacin ms precisa de los componentes que forman un modelo de
negocio. Por el contrario, proponemos un fundamento terico centrado en la comprensin de
la naturaleza prctica del trmino del modelo de negocio y las condiciones en las que la
terminologa del modelo de negocio es apropiada.

Cualquier fundamentacin terica debe ser capaz de explicar tanto las tendencias observadas
recibiendo atencin acadmica, as como establecer una clara distincin entre los trminos
existentes dentro de la literatura. El terreno comn para la investigacin de modelos de
negocio es necesario debido a la disparidad actual de enfoques en trminos de los conceptos
utilizados y los fenmenos explicados ( Zott et al., 2011 ). Las expectativas tericas no
especificadas o la falta de conocimientos tericos pueden conducir a los investigadores a
reproducir los hallazgos preexistentes, a aadir poco a los conocimientos tericos existentes
o a producir cantidades masivas de datos sin ninguna claridad con respecto a cmo estos
datos pueden conducir a nuevos conocimientos ( Andersen y Kragh, 2010 ).

La perspectiva basada en los recursos y la perspectiva de la economa de costos de

transaccin
Mientras que la visin basada en recursos (RBV) ha permeado gran parte de la investigacin
sobre modelos de negocio, la mayora de los artculos publicados sobre el tema enmarcado
dentro de la RBV no delinean cmo la terminologa del modelo de negocio difiere de otros
trminos populares como la estrategia ( George y Bock, 2011). Los modelos de cualquier
tipo (incluidos los modelos de negocio) abordan implcita o explcitamente las competencias
internas que subyacen a la ventaja competitiva de una empresa ( Morris et al., 2005 ). Esta
lnea de pensamiento es consistente con el RBV donde la empresa se ve como un paquete de
recursos y capacidades ( Barney, 1991 ). Un ejemplo tpico de uso del RBV para explicar el
trmino del modelo de negocio se presenta en Hedman y Kalling (2003)donde el modelo de
negocio de IKEA est expuesto a travs de recursos como habilidades de diseo, relaciones
con proveedores, redes de abastecimiento y factores culturales como un fuerte compromiso
y liderazgo.

Aunque relevante, la RBV por s sola no puede explicar la complejidad de los modelos de
negocio o su importancia en los ltimos aos. Los recursos per se no aportan ningn valor a
los clientes; el valor se genera a travs de las transacciones realizadas con el uso de
recursos. Por ejemplo, una tecnologa (recurso) por s sola tiene poco o ningn valor
( Chesbrough, 2007 ). Las empresas estn obligadas a desplegar esa tecnologa a travs de
transacciones con el fin de crear valor. Por lo tanto, estamos de acuerdo con McIvor (2009) ,
quien enfatiz la importancia de combinar las teoras de la RBV y la economa de costos de
transaccin (TCE). A medida que el valor del negocio se crea a partir de combinaciones
nicas de recursos, TCE identifica la eficiencia de las transacciones como una fuente de valor
( Morris et al., 2005). Apoyando estos hallazgos, argumentamos que los modelos de negocio
representan una combinacin especfica de recursos que a travs de transacciones generan
valor tanto para los clientes como para la organizacin. Ergo, el modelo de negocio de
Ryanair puede interpretarse como una combinacin de recursos (por ejemplo, mano de obra
no sindicalizada, flota de avin estndar) y la forma en que se despliegan a travs de
transacciones (por ejemplo, reservas de billetes en lnea).

La lgica detrs de nuestra eleccin de esas dos teoras sigue (1934) de Schumpeterteora del
desarrollo econmico que sostiene, entre otras cosas, que el valor se crea a partir de una
combinacin nica de recursos, mientras que el TCE reconoce eficiencia de las transacciones
y las decisiones de frontera como una fuente de valor ( Morris et al., 2005 ). Del mismo
modo, investigaciones previas han revelado que los fundamentos tericos de la RBV y TCE
son comunes entre los profesionales con el propsito de crear un modelo de negocio ( Amit
y Zott, 2001; George y Bock, 2011 ).

Este fundamento terico nos proporciona una slida base para evaluar cmo la comprensin
de un modelo de negocio se ha formado y se ha formado con el tiempo. Por ejemplo, explica
por qu el trmino "modelo de negocio" era originalmente prominente entre las compaas
de Internet. Dado que una de las principales funciones de Internet y el comercio electrnico
era reducir drsticamente los costos de transaccin ( Bunduchi, 2008; Mahadevan, 2000),
varias formas competidoras de organizar un negocio fueron posibles a costos similares. As,
con el advenimiento de Internet la eleccin de una forma adecuada de organizar la actividad
empresarial es mucho ms amplio en estos das que nunca. Por ejemplo, el modelo de negocio
de telecomunicaciones de Nokia a principios de los noventa fue sencillo. A medida que salan
los primeros telfonos porttiles, la compaa se concentr en organizar sus recursos clave
para fabricar dispositivos Nokia a gran escala. En ese momento, las posibilidades de
asociaciones y fuentes de ingresos adicionales eran limitadas y estndar entre la industria.

Hoy en da, las posibilidades de los modelos de negocio dentro de la industria de las
telecomunicaciones son enormes. Nuevas e innovadoras formas de hacer negocios se estn
descubriendo a un ritmo ms rpido que nunca. Por lo tanto, los avances en la tecnologa
permiten a los fabricantes de telfonos mviles generar ingresos no slo por la venta de sus
telfonos y accesorios asociados, sino tambin por varias otras fuentes. Como los costos
marginales de realizar transacciones en un mundo digital son cercanos a cero, los telfonos
mviles se han convertido en un canal de distribucin de miles de millones de dlares, donde
miles de productos digitales como msica, pelculas, fotos, software y juegos se compran y
consumen instantneamente.

Las ventajas inherentes de Internet (una reduccin dramtica de los costos de transaccin) se
han extendido progresivamente a prcticamente todas las industrias, incluyendo las
tradicionales de ladrillo y mortero. Ryanair, por ejemplo, aprovech la tecnologa existente
para eliminar a los intermediarios en la venta de entradas, actuando como intermediario en
las reservas de hoteles y rent-a-car. No hace mucho tiempo, era esencial para un cliente a pie
en una agencia de viajes para reservar sus arreglos de viaje. El precio que el cliente pag
reflejara mltiples tarifas que van desde la comisin de agencia de viajes a la tarifa area
real. Las compaas areas dependan de las agencias para vender sus boletos y viceversa. Se
estableci la distribucin de los ingresos y el flujo y slo se dispona de posibilidades
limitadas de innovacin y crecimiento. En estos das todo esto se puede hacer en casa con el
clic de un ratn o el toque de una pantalla. Las compaas areas pueden incluso ir al caso
extremo de vender boletos de avin por debajo de su costo marginal, ya que han establecido
flujos de ingresos alternativos a travs de ventas en lnea que compensan esa prdida (es
decir, la venta en lnea de habitaciones de hotel. Sin Internet, el costo de hacerlo sera
prohibitivamente alto.

En pocas palabras, el modo en que las empresas operan en el siglo XXI est abierto a una
gama sin precedentes de posibilidades. El trmino "modelo de negocio" ha acompaado esta
evolucin y poco a poco ha encontrado su lugar entre la literatura acadmica. Al estudiar las
races de los trminos y construir sobre el RBV y el TCE, argumentamos que el ncleo de un
modelo de negocio se define como una combinacin de recursos que a travs de transacciones
generan valor para la empresa y sus clientes.

Aunque tericamente fundamentado, nuestro razonamiento para el modelo de negocio no lo

distingue de otros trminos populares dentro de la literatura administrativa ( George y Bock,
2011 ). En las siguientes secciones, revelaremos cmo nuestra base terica del trmino
"modelo de negocio" se relaciona, complementa o incluso sustituye a otros conceptos.

Estrategia
Porter (2001 , p.71) describe la estrategia como "cmo todos los elementos de lo que una
empresa encaja". En la superficie, esta definicin parece ser paralela a la de los modelos de
negocio: "Un sistema, cmo las piezas de un negocio encajan" ( Magretta, 2002 , p.6 ). De
hecho, varios estudiosos han estudiado la diferencia entre la estrategia y los modelos de
negocio, con varias opiniones emergentes ( Casadesus-Masanell y Ricart, 2010; Ghaziani y
Ventresca, 2005; Magretta, 2002; Porter, 2001; Seddon y Lewis, 2003 ). Sostenemos que el
modelo de negocio difiere de la estrategia de dos maneras diferentes.
En primer lugar, partiendo de Casadesus-Masanell y Ricart (2010) , afirmamos que "los
modelos de negocio son reflejos de la estrategia realizada" (pgina 204), argumentamos que
la estrategia configura el desarrollo de capacidades que pueden alterar los actuales modelos
de negocio en el futuro . La estrategia consiste en construir capacidades dinmicas dirigidas
a responder eficientemente a contingencias futuras y existentes ( Ambrosini y Bowman,
2009 ). Las capacidades dinmicas se definen como la capacidad de anticipar, dar forma,
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, al mismo tiempo que se mantiene la
competitividad al mejorar, combinar, proteger y, cuando se considere necesario, reorganizar
los activos intangibles y tangibles de la empresa ( Pavlou y El Sawy, 2011; ).

La figura 2 representa nuestro marco. Argumentamos que la estrategia (una perspectiva a

largo plazo) establece capacidades dinmicas (una perspectiva de mediano plazo) que luego
limitan los posibles modelos de negocio (perspectiva actual o de corto plazo) para hacer
frente a contingencias venideras o existentes. As, la estrategia implica disear capacidades
dinmicas capaces de responder a las contingencias a travs del modelo de negocio de la
organizacin. Los modelos de negocio son entonces limitados por las capacidades dinmicas
de la empresa.

Por ejemplo, una contingencia que Ryanair podra considerar es la posibilidad de que una
importante aerolnea europea quiebre en un futuro prximo. Como resultado, Ryanair podra
prepararse estratgicamente para esta contingencia no cambiando su actual modelo de
negocio, sino desarrollando las capacidades dinmicas necesarias para aprovechar esa
oportunidad, en caso de que surja.
Este argumento est en consonancia con nuestra fundamentacin terica, en la que la ECT
ofrece una justificacin de los beneficios potenciales asociados con la adquisicin de recursos
excedentes y destaca las circunstancias en que dichos recursos pueden ser separados de la
empresa ( Silverman, 1999). Claramente, Amazon y su negocio de computacin en la nube
pueden explicar este razonamiento. Mientras desarrollaba las mejores capacidades dinmicas
posibles para satisfacer sus necesidades presentes y futuras (capacidades informticas
capaces de soportar su creciente negocio minorista en lnea y picos asociados en demanda),
Amazon vio una oportunidad estratgica para aprovechar su sobrecapacidad para atender a
otras empresas. El desarrollo de capacidades dinmicas excesivas represent una decisin
estratgica de alejarse de su modelo de negocio inicial. Esto dio lugar a un nuevo conjunto
de opciones estratgicas y oportunidades de negocios visionario que llev a Amazon a
convertirse en uno de los principales actores en la industria de la computacin en nube
( Clayton, 2011 ).

En segundo lugar, aunque coincidimos en que "todas las organizaciones tienen un modelo de
negocio" y "no todas las organizaciones tienen una estrategia" ( Casadesus-Masanell y
Ricart, 2010 , p.206), enfatizamos que la estrategia refleja lo que una empresa pretende
convertirse, mientras que los modelos de negocio describen lo que una empresa realmente es
en un momento dado ( Figura 3 ).

Para consolidar los tres conceptos, considere una vez ms la aerolnea de bajo coste
Ryanair. La estrategia de la compaa es clara: reducir el precio percibido de la tarifa a la
ms baja posible en comparacin con otras lneas areas, con el fin de atraer a los
clientes. Esta estrategia ha llevado a la compaa a disear cuidadosamente capacidades
dinmicas tales como poder de negociacin fuerte con los aeropuertos ( Barrett, 2004 ),
proveedores de aeronaves ( Ruddock, 2007 ) y personal ( Hoffmann, 2007 ); y un
departamento jurdico experimentado capaz de responder a demandas relacionadas con su
objetivo estratgico ( Carey, 2011). Como resultado, la capacidad dinmica existente (o falta
de) de Ryanair permite (o restringe) la capacidad de la compaa para aprovechar las
oportunidades a travs de la transformacin de su modelo de negocio. Por lo tanto, el modelo
de negocio de Ryanair se refiere a las combinaciones de recursos (es decir, una flota de lneas
areas estandarizadas) y las transacciones consecuentes (es decir, las reservas no permitidas
a travs de sitios web de terceros para minimizar los costos de transaccin) ) y la empresa (es
decir, bajos costos variables).
Concepto de negocio
La comunidad acadmica ha reconocido que el estatus y el origen de toda la idea de un
concepto de concepto de negocio est mal definido, exigiendo mayor claridad conceptual y
rigor ( Lindman, 2007 ). Una revisin de la literatura revela varias similitudes entre los
trminos "business model" y "business concept" (vase, por ejemplo, Hedman y Kalling,
2003 ). De hecho, autores anteriores utilizaron ambos trminos como sinnimos sin
molestarse en aclarar la distincin entre ellos. El modelo de negocio se describe como la
"forma de hacer negocios" o su "concepto de negocio" ( Hamel, 2002; Voelpel et al.,
2005). Otros argumentaran que el concepto de negocio precede al modelo de negocio sin dar
una explicacin clara: "... el desarrollo de nuevos conceptos empresariales y el
establecimiento de modelos empresariales correspondientes" ( Lindman, 2007 ).

Argumentamos que el concepto de negocio es cualquier conceptualizacin de la realidad

empresarial, tal como el propio negocio junto con la estrategia y el modelo de negocio de una
empresa. Esto est en lnea con Applegate (2001) , que defini el "concepto de negocio"
como cualquiera de los siguientes: 1) una oportunidad de mercado de negocios; 2) los
productos y servicios ofrecidos; 3) dinmica competitiva; 4) una estrategia para obtener una
posicin dominante; y 5) una opcin estratgica para la evolucin del negocio.

El concepto de negocio de Ryanair podra definirse como: "Una aerolnea que ofrece vuelos
punto a punto y agresivamente lobbies para ofrecer las tarifas ms bajas posibles a sus
clientes y maximizar sus ingresos a travs de ingresos auxiliares".

Mientras que los investigadores parecen acercarse a un consenso sobre lo que es un modelo
de negocio, el concepto de negocio parece seguir siendo difusa exactamente debido a su
amplitud. Un ejemplo tpico es el trabajo de Pynnonen y Kytola (2008)que de alguna manera
descubre el "proceso de innovacin del concepto de negocio".

En este contexto, creemos que el trmino "concepto de negocio" desaparecer

progresivamente de la literatura acadmica y dar paso a un trmino alternativo cada vez ms
riguroso: el modelo de negocio.

Modelo de ingresos
El trmino "modelo de negocio" a menudo se ha confundido con "modelo de ingresos"
( George y Bock, 2011 ). Definido como el modo especfico en el que un modelo de negocio
permite la generacin de ingresos, un modelo de ingresos describe las fuentes de ingresos, su
volumen y distribucin ( Amber y Zott, 2001; Ibrahim, 2006 ). Un modelo de ingresos se
considera un elemento importante de un modelo de negocio, definido como el medio por el
cual el valor es capturado por una empresa ( Zott y Amit, 2006). Por lo tanto, un modelo de
ingresos por s solo no define cmo una empresa crea valor en su totalidad, sino nicamente
cmo los ingresos son apropiados por la empresa a travs de la venta de sus bienes o
servicios. Dicho brevemente, tener un modelo de ingresos no define por s mismo el modelo
de negocio de una empresa, aunque es claramente un componente importante de un modelo
de negocio.

El modelo de ingresos de Ryanair implica no slo cobrar a los clientes sus tarifas bases
anunciadas, sino tambin cobrar un gran nmero de cargos y tasas miscelneos. Sus fuentes
de ingresos son tan diversas como las tarifas de equipaje facturado de hasta 150 euros, hasta
las tasas de reedicin de hasta 160 euros por un cambio de nombre mal escrito ( "Trminos
y condiciones generales de transporte", 2011 ). Adems, tambin tiene una serie de ingresos
auxiliares tales como: alimentos en vuelo, bebidas, mercancas y publicidad de terceros en
asientos y taquillas; una asociacin de alquiler de coches con Hertz; paquetes de seguro de
viaje; servicios de transferencia; y un servicio mvil de itinerancia ( Air Scoop Report:
Ryanair Business Model 2011, 2011 ).

Modelo econmico
Un "modelo econmico" se define como una descripcin matemtica de los determinantes
del comportamiento y los resultados observados conjuntamente de este comportamiento en
un momento dado ( Cicchetti et al., 1973 ). Representa una herramienta para analizar
cualquier tipo de comportamiento y sus resultados en trminos econmicos utilizando
diferentes tipos de modelos econmicos y matemticos. Esto abarca todo, desde un simple
modelo de oferta y demanda en un curso introductorio de microeconoma al modelo
econmico de motivacin moral ( Brekke et al., 2003 ).

Aunque Teece (2010) afirma que los modelos de negocio no han sido suficientemente
considerados por los economistas, argumentamos que histricamente la economa us a
menudo el trmino "modelo econmico" para describir lo que hoy en da se considera un
"modelo de negocio". Por ejemplo, Hansen y Wernerfelt (1989) utilizaron el trmino
"modelo econmico" para explicar el desempeo de las empresas.

El trmino "modelo econmico" se usaba a menudo como palabra de moda en el pasado. Un

ejemplo tpico es que varios artculos de las principales revistas de economa de la dcada de
1970 (por ejemplo, El-Hodiri, 1971, Newhouse, 1970 ) utilizaron el trmino "modelo
econmico" en el ttulo, pero no lo mencionaron ni una sola vez en el texto. Sin embargo, el
trmino "modelo de negocio" ha conquistado parte de la literatura de modelos econmicos y
se utiliz como medio para caracterizar temas como la preservacin de la naturaleza ( Sovinc,
2009 ), la situacin de la economa nacional de Estados Unidos ( Cappelli, 2009 ) o una
comparacin de los modelos econmicos asiticos y estadounidenses ( Singh y Zammit,
2006 ).

Si bien los modelos de negocio proporcionan una lgica ms rica de la empresa y la forma
en que opera dentro de una industria o economa, los modelos econmicos proporcionan un
racional econmico y matemtico especfico para una empresa (es decir, las funciones de
beneficio de una empresa) de la industria area estadounidense, Ciliberto y Tamer, 2009 ), o
una economa en su conjunto ( Casadesus-Masanell y Zhu, 2010 ).
En el caso de Ryanair, la empresa utiliza modelos econmicos para fijar los precios de los
vuelos a travs de un anlisis de la elasticidad de la demanda. Por ejemplo, los modelos
econmicos permiten a las compaas areas establecer correlaciones matemticas entre el
gasto de sus clientes en las tarifas areas y el gasto en artculos no tarifarios (para un modelo
similar, vase Njegovan, 2006 ).

Modelado de procesos empresariales

Desde el bombo de procesos de negocio precedi al modelo de negocio bombo, varios autores
a finales de 1990 y principios de 2000 utilizan los trminos modelado de negocios y
modelado de procesos de negocio de manera intercambiable ( Akkermans, 1995; David,
1998 ). Si bien la importancia del modelado de procesos empresariales puede crecer
conjuntamente con los modelos de comercio electrnico ( Wang y Wu, 2011), los dos
trminos ya no se superponen en la comunidad de investigacin. Aunque la distincin en la
literatura de gestin parece estar clara ahora, todava existen algunos malos usos en el sistema
de informacin y en los campos de la computacin, as como en algunos procedimientos de
conferencias ( Ouyang y otros, 2009, Pavlovski y Zou, 2008, Sukaviriya et al 2007). Para
establecer claramente la distincin: el modelado de procesos de negocio es un enfoque para
describir cmo las empresas llevan a cabo sus operaciones y normalmente incluye
representaciones grficas de actividades, eventos y flujo de control ( Recker et al., 2009 ). El
modelado de procesos permite as una identificacin ms estructurada de los medios por los
cuales las transacciones se ejecutan dentro de un modelo de negocio existente. La Figura
4 presenta un modelo simplificado de procesos de negocios de una compaa area.

Trascendencia
Desafortunadamente, muchos estudiosos han visto modelos de negocio como algo que los
gerentes deben usar para explicar varios fenmenos ( Zott et al., 2011 ). En consecuencia,
cuando se reconocen las limitaciones de hacerlo, se critica el trmino "modelo de negocio"
cuando sera ms apropiado criticar la forma en que se aplica.

Porter seala que tomar el modelo de negocio aisladamente de la estrategia de la compaa

puede obstaculizar las ventajas ms importantes de la empresa. Numerosos casos que apoyan
esta vista se pueden encontrar en la industria de aplicaciones mviles. Cuando las empresas
lanzan una aplicacin mvil exitosa en el mercado, una cosa es cierta: los copycats estn a la
vuelta de la esquina. El modelo de negocio inicial puede resultar exitoso, lo que significa que
las decisiones tomadas y las consecuencias de tales decisiones generan un resultado positivo
dentro de un cierto perodo de tiempo. Sin embargo, contingencias como copias
(competidores) obligan a la empresa a tener un plan de accin para las diferentes
eventualidades que puedan surgir. Sin una estrategia clara y lista para modificar el modelo
de negocio existente, la ventaja competitiva pronto podra ser compensada. Este punto de
vista es congruente con Porter (1980)quien sostiene que una empresa debe seguir innovando,
ya que est constantemente expuesta a nuevos competidores y productos sustitutivos. Como
ejemplo, Rovio, la compaa que lanz Angry Birds, el famoso juego para telfonos mviles,
ha actualizado constantemente su modelo de negocio. Desde que fue lanzado en diciembre
de 2009, la compaa ha ofrecido varias actualizaciones gratuitas de sus juegos existentes
con el fin de mantener su audiencia comprometida. Angry Birds tambin lanz ediciones
especiales del juego, como Angry Birds Rio y Angry Birds Seasons, as como una gran
variedad de prendas de vestir y juguetes con el fin de aumentar estratgicamente sus flujos
de ingresos por upselling sus clientes existentes felices, as como por llegar a nuevos clientes
( Mangalindan, 2011 ). Al actualizar estratgicamente su modelo de negocio al fomentar sus
capacidades dinmicas ( Figura 5), ha podido crecer sus flujos de ingresos. Angry Bird est
entre las aplicaciones mviles ms descargadas de la Apple App Store ( Baker, 2012 ) y
pretende convertirse en una de las franquicias de entretenimiento ms grandes del mundo
( Wingfield, 2011 ).

En lugar de describir el modelo de negocio como un "enfoque" de gestin inadecuado, es

mejor describirlo como un "enfoque incompleto". Un modelo de negocio centra la atencin
del estratega en las decisiones que tienen consecuencias a corto plazo. Sin embargo, un
modelo de negocio no le dice al estratega que no tenga en cuenta la estrategia de la empresa
al decidir cmo debe reaccionar la empresa ante las contingencias venideras. Con el fin de
superar a los competidores en el largo plazo, los estrategas deben considerar tres pasos
importantes. En primer lugar, no slo deben elegir la combinacin correcta de recursos (de
acuerdo con la teora basada en los recursos), sino tambin las transacciones ms eficientes
(en lnea con la TCE) en un momento determinado. En segundo lugar, deben ser capaces de
renovar su carcter distintivo a medida que la competencia amenaza, a travs del constante
desarrollo y fomento de capacidades dinmicas. En tercer lugar, deben ser capaces de
redefinir su modelo de negocio de una manera rpida y eficaz de acuerdo con la estrategia y
las contingencias presentadas a lo largo del camino. Por lo tanto, un modelo de negocio no
da por s mismo a los estrategas todas las respuestas sobre cmo operar un negocio y generar
una ventaja competitiva sostenible. En su lugar, pinta una imagen de la empresa y revela
cmo los diversos elementos del negocio trabajan juntos en un momento determinado en el
tiempo.

Conclusin
Se han abordado dos temas principales. En primer lugar, buscamos mejorar la comprensin
del trmino de modelo de negocio a travs de un anlisis terico. En segundo lugar,
intentamos definir el carcter distintivo del modelo de negocio y su relacin con otros
trminos de gestin populares. Nuestra investigacin revel que la terminologa del modelo
de negocio ha sido criticada desde tres perspectivas principales. En primer lugar, se defini
como la filosofa de gestin del futuro durante la era dotcom cuando, debido a su naturaleza
incompleta, se revel que no necesariamente lo es. En segundo lugar, la burbuja de puntocom
dio varios ejemplos de malas prcticas de gestin que se haban adoptado en nombre del
modelo de negocio de una empresa. Tercero, la confusin asociada con su significado ha
dividido opiniones entre los eruditos acerca de su valor y utilidad en el campo de la gestin.

Este documento arroja luz sobre el carcter distintivo del trmino y la necesidad de que se
complemente con una estrategia clara y operativa. Por lo tanto, los gerentes que buscan
superar a sus competidores en el largo plazo deben centrarse en: 1) elegir el modelo de
negocio adecuado (seleccionando la combinacin correcta de recursos y transacciones
asociadas) para las circunstancias actuales; 2) ejecutar su modelo de negocio de una manera
excelente; 3) desarrollar y fortalecer continuamente las capacidades dinmicas de su
empresa; y 4) ser capaces de modificar eficaz y oportunamente su modelo de negocio cuando
surge una oportunidad o amenaza.

Avenidas para futuras investigaciones

Nuestros hallazgos sugieren varias vas para futuras investigaciones. En primer lugar, un
tema estrechamente relacionado con el entendimiento comn del trmino "modelo de
negocio" implica la pregunta de qu significa el trmino frecuentemente usado "innovacin
de modelo de negocio". Especficamente, qu elementos de una empresa necesitan ser
alterados para que un cambio se considere una innovacin de modelo de negocio? En la
actualidad, la innovacin de modelos de negocio suele ser utilizada por las empresas de
consultora para los cambios de marketing que rara vez van ms all de una "simple" mejora
del proceso. Por lo tanto, una innovacin de modelo de negocio debe implicar ms que un
simple rediseo de procesos de negocio.

El cambio y la innovacin en los modelos de negocio nos llevan al segundo tema importante:
cmo dependen los cam- bios del modelo de negocio? La dependencia de la trayectoria
explica cmo el conjunto de decisiones que uno enfrenta para cualquier circunstancia dada
est limitado por las decisiones que se tomaron en el pasado, aunque las circunstancias
pasadas ya no sean relevantes ( Pierson, 2000 ). La importancia de la dependencia de la
trayectoria en la acumulacin de competencias tecnolgicas especficas de la empresa y la
limitacin de los directivos en las direcciones de su bsqueda tecnolgica se explic hace 15
aos ( Patel y Pavitt, 1997). Por lo tanto, la pregunta es primero si y luego cmo dependencia
de la ruta restringe los cambios futuros en un modelo de negocio. Por ejemplo, Ryanair puede
no tener ciertas opciones estratgicas disponibles como resultado de sus modelos de negocios
actuales y pasados (por ejemplo, ser una aerolnea sin adornos).

Por ltimo, cmo puede un modelo de negocio convertirse en una fuente de ventaja
competitiva? Aunque la mayora de los componentes del modelo de negocio pueden ser
"comprados" en el mercado o "implementados", esto difcilmente puede ser el caso de su
interaccin. A este respecto, una cuestin importante se refiere a cuando se puede argumentar
que la ventaja competitiva de una organizacin se debe a su modelo de negocio. Adems,
puede un modelo de negocio convertirse en una poderosa herramienta para planificar y
predecir las prximas formas de ventaja competitiva y, en caso afirmativo, cmo?
Modelos de Negocio, Estrategia de Negocio e Innovacin
David J. Teece
Mostrar ms

https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003

Cada vez que se establece una empresa comercial, explcita o implcitamente emplea un
modelo de negocio particular que describe el diseo o la arquitectura de los mecanismos de
creacin, entrega y captura de valor que emplea. La esencia de un modelo de negocio consiste
en definir la manera en que la empresa entrega valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar
por el valor y los convierte en beneficios. Por lo tanto, refleja la hiptesis de la direccin
sobre lo que los clientes quieren, cmo lo quieren y cmo la empresa puede organizarse para
satisfacer mejor esas necesidades, recibir el pago por hacerlo y obtener un beneficio. El
propsito de este artculo es comprender la importancia de los modelos de negocio y explorar
sus conexiones con la estrategia empresarial, la gestin de la innovacin y la teora
econmica.

Introduccin
La evolucin de la economa mundial ha cambiado el tradicional equilibrio entre cliente y
proveedor. Las nuevas tecnologas de la comunicacin y la informtica, y el establecimiento
de regmenes de comercio global razonablemente abiertos, significan que los clientes tienen
ms opciones, las necesidades variadas de los clientes pueden expresarse y las alternativas
de suministro son ms transparentes. Por lo tanto, las empresas necesitan estar ms centradas
en el cliente, especialmente desde que la tecnologa ha evolucionado para permitir la
provisin de informacin y las soluciones a los clientes de menor costo. Estos desarrollos, a
su vez, obligan a las empresas a reevaluar las propuestas de valor que presentan a los clientes.
En muchos sectores, la lgica impulsada por el lado de la oferta de la era industrial ya no es
viable.

Este nuevo entorno tambin ha ampliado la necesidad de considerar no slo cmo abordar
las necesidades de los clientes con ms astucia, sino tambin cmo capturar el valor de
proporcionar nuevos productos y servicios. Sin un modelo de negocio bien desarrollado, los
innovadores no podrn entregar ni capturar el valor de sus innovaciones. Esto es
particularmente cierto en las compaas de Internet, donde la creacin de flujos de ingresos
es a menudo ms desconcertante debido a las expectativas de los clientes de que los servicios
bsicos deberan ser gratuitos.

Un modelo de negocio articula la lgica y proporciona datos y otras pruebas que demuestran
cmo una empresa crea y entrega valor a los clientes. Tambin describe la arquitectura de
ingresos, costos y beneficios asociados con la empresa que entrega ese valor. Los diferentes
elementos que deben determinarse en el diseo del modelo de negocio se enumeran en
la Figura 1 .

1. Descargar imagen en tamao completo

Figura 1 . Elementos del diseo del modelo de negocio

Las cuestiones relacionadas con el diseo de un buen modelo de negocio estn todas
interrelacionadas y se encuentran en el centro de la pregunta fundamental formulada por los
estrategas de negocios: cmo construir una ventaja competitiva sostenible y convertir un
beneficio normal? En resumen, un modelo de negocio define cmo la empresa crea y entrega
valor a los clientes, y luego convierte los pagos recibidos en beneficios. 1Para sacar provecho
de la innovacin, los pioneros de negocios necesitan sobresalir no slo en la innovacin de
productos sino tambin en el diseo de modelos de negocio, la comprensin de las opciones
de diseo empresarial, as como las necesidades de los clientes y las trayectorias
tecnolgicas. Desarrollar un modelo de negocio exitoso es insuficiente para asegurar una
ventaja competitiva, ya que la imitacin es a menudo fcil: un modelo de negocio
diferenciado (y difcil de imitar) -aunque eficaz y eficiente- tiene ms probabilidades de
obtener beneficios. La innovacin de los modelos de negocio puede ser un camino hacia la
ventaja competitiva si el modelo es suficientemente diferenciado y difcil de replicar tanto
para los titulares como para los nuevos participantes.
En esencia, un modelo de negocio [es] un modelo conceptual, ms que financiero, de un
negocio.
En esencia, un modelo de negocio no incorpora nada menos que la "arquitectura"
organizativa y financiera de un negocio. 2No es una hoja de clculo o un modelo de
computadora, aunque un modelo de negocio bien podra quedar incrustado en un plan de
negocios y en estados de resultados y proyecciones de flujo de efectivo. Pero, claramente, la
nocin se refiere en primer lugar a un modelo conceptual, ms que financiero, de un
negocio. Hace suposiciones implcitas sobre los clientes, el comportamiento de los ingresos
y costos, la naturaleza cambiante de las necesidades de los usuarios y las respuestas de la
competencia probable. Describe la lgica de negocio requerida para obtener un beneficio (si
uno est disponible para ser ganado) y, una vez adoptado, define la forma en que la empresa
'va al mercado'. Pero no es lo mismo que una estrategia: la distincin y la relacin entre los
dos se discutir ms adelante.

A pesar de que el linaje se remonta a cuando las sociedades comenzaron a participar en el

intercambio de trueques, los modelos de negocio slo se han explotado explcitamente en la
conciencia pblica durante la ltima dcada aproximadamente. Entre los factores que lo
impulsan se encuentran la emergente economa del conocimiento, el crecimiento de Internet
y el comercio electrnico, la subcontratacin y la deslocalizacin de muchas actividades
empresariales y la reestructuracin de la industria de servicios financieros en todo el
mundo. En particular, la forma en que las empresas ganan dinero en la actualidad es diferente
de la era industrial, donde la escala era tan importante y la tesis del valor de captura era
relativamente simple, es decir, la empresa simplemente envasaba su tecnologa y propiedad
intelectual en un producto que venda, un artculo discreto o como un paquete empaquetado.

El crecimiento de Internet ha dado un nuevo impulso, que ha planteado de manera

transparente y transparente cuestiones fundamentales sobre cmo las empresas ofrecen valor
al cliente y cmo pueden captar valor a partir de la prestacin de nuevos servicios de
informacin que los usuarios a menudo esperan recibir sin bateria. Ha permitido a las
personas y empresas un fcil acceso a grandes cantidades de datos e informacin, y el poder
del cliente ha aumentado a medida que las compras de comparacin se ha hecho ms fcil. En
algunas industrias, como la industria de la grabacin, las descargas digitales con acceso a
Internet compiten con los canales establecidos (como las ventas de productos fsicos) y, en
parte debido a la omnipresencia de la descarga digital ilegal, se est desafiando a reconstruir
completamente su modelos de negocio. Internet no es slo una fuente de fcil acceso a los
datos digitales; tambin es un nuevo canal de distribucin y de piratera que hace que la
captura de valor de las transacciones y flujos de Internet sea difcil para las compaas de
grabacin, artistas intrpretes o ejecutantes y compositores por igual. En trminos ms
generales, Internet est causando que muchas compaas de "ladrillos y mortero" replanteen
sus estrategias de distribucin, si no sus modelos de negocio.

A pesar de cmo Internet ha devastado los modelos empresariales de industrias como la

grabacin de msica y noticias, las propias empresas de Internet han luchado para crear
modelos de negocio viables. De hecho, durante el auge y el colapso de las empresas dot.com
de 1998-2001, muchas empresas nuevas con ganancias cero o negativas (y ingresos sin
precedentes bajos) buscaron capital financiero de los mercados pblicos, lo que - al menos
por un corto tiempo - los acomod. Los promotores lograron persuadir a los inversionistas
de que los modelos tradicionales de ingresos y rentabilidad ya no se aplican, y que las
empresas punto.com (eventualmente) descubriran modelos de negocios (altamente)
rentables. Pocos lo han hecho, haciendo que un comentarista remarque que " la desaparicin
de un modelo de negocio popular pero insostenible ahora parece inevitable ". 3

Independientemente del sector, existen criterios que permiten determinar si uno ha diseado
o no un buen modelo de negocio. Un buen modelo de negocio genera proposiciones de valor
que son atractivas para los clientes, consigue estructuras ventajosas de costos y riesgos y
permite una captura de valor significativa por parte del negocio que genera y entrega
productos y servicios. 'Disear' un negocio correctamente, y averiguar, luego implementar -
y luego refinar - arquitecturas comercialmente viables para ingresos y costos son
fundamentales para el xito de la empresa. Es esencial cuando se crea la empresa por primera
vez; pero mantener el modelo viable tambin es probable que sea una tarea
continua. Tecnologa y productos superiores, gente excelente, y la buena gobernanza y
liderazgo no es probable que produzcan rentabilidad sostenible si la configuracin del
modelo de negocio no est adecuadamente adaptada al entorno competitivo. Algunos
criterios preliminares para el diseo del modelo de negocio se sugieren a lo largo de este
artculo, y se resumen en una seccin posterior.

El concepto de modelo de negocio no tiene bases tericas establecidas en economa o en

estudios de negocios.

Modelos de negocio - el fundamento terico

El concepto de modelo de negocio carece de fundamentacin terica en economa o en
estudios de negocios. Simplemente no hay un lugar establecido en la teora econmica para
los modelos de negocio; y no hay un solo artculo cientfico en las revistas de economa
corriente que analiza o discute modelos de negocio en el sentido que se definen aqu. (Las
posibles excepciones son la literatura sobre inversin en investigacin bsica, que los
economistas reconocen como no respaldada por modelos de negocios privados (vase ms
adelante) y la literatura sobre agrupacin, en la medida en que trata indirectamente con
diferentes modelos de ingresos). La ausencia de consideracin de los modelos de negocio en
la teora econmica proviene probablemente de la ubicuidad de las construcciones tericas
que tienen mercados resolviendo los problemas que -en el mundo real- se crean modelos de
negocio para resolver.

La teora econmica supone implcitamente que los oficios se producen alrededor de

productos tangibles: los intangibles son, en el mejor de los casos, una reflexin posterior. En
los enfoques estndar de los mercados competitivos, el problema de la captura de valor es
simplemente asumido: las invenciones a menudo se supone que crean valor naturalmente y,
disfrutando de la proteccin de las patentes de hierro, las empresas pueden capturar valor
simplemente vendiendo la produccin en mercados establecidos, que son se supone que
existe para todos los productos e invenciones. Por lo tanto, no hay rompecabezas acerca de
cmo disear un negocio - simplemente se supone que si el valor se entrega, los clientes
siempre pagarn por ello. Los modelos de negocio son simplemente redundantes porque los
productores / proveedores pueden crear y capturar valor simplemente mediante la
eliminacin de su produccin a precios de mercado competitivos.

En resumen, determinar los modelos de negocio para un producto o negocio nuevo o existente
es un paso innecesario en la economa de libros de texto, donde no es raro trabajar con
construcciones tericas que asumen mercados desarrollados a la vista y en el mercado, fuertes
derechos de propiedad, informacin, arbitraje perfecto y no innovacin. 4 En los enfoques
generales, simplemente no hay que preocuparse por la proposicin de valor al cliente, ni por
la arquitectura de ingresos y costos, ni por los mecanismos de captura de valor. 5 Los clientes
comprarn si el precio es menos que la utilidad cedida; los productores suministrarn si el
precio est por encima o por encima de todos los costos, incluyendo un retorno al capital - el
sistema de precios lo resuelve todo y las cuestiones de diseo empresarial simplemente no
surgen.

Pero los modelos de equilibrio general, con mercados (unilaterales) y competencia perfecta,
son una caricatura del mundo real. Los productos intangibles son de hecho ubicuos, los
mercados de dos caras son comunes, y los clientes no slo quieren productos; quieren
soluciones a sus necesidades percibidas. En algunos casos, los mercados pueden incluso no
existir, por lo que los empresarios pueden tener que construir organizaciones con el fin de
llevar a cabo actividades para las que los mercados an no estn listos. En consecuencia, en
el mundo real, los empresarios y gerentes deben prestar atencin al diseo de los modelos de
negocio e incluso a la construccin de negocios para ejecutar transacciones que an no se
pueden realizar en el mercado.

Equilibrio y competencia perfecta son una caricatura del mundo real ... los clientes no slo
quieren productos; quieren soluciones a sus necesidades percibidas.

Tambin es cierto que los modelos de negocio no tienen cabida dentro de los constructos
tericos de las economas planificadas (al igual que en una economa perfectamente
competitiva). Si bien los planificadores centrales necesitan comprender las etapas del sistema
de produccin, en un sistema impulsado por la oferta, donde los consumidores simplemente
obtienen lo que el sistema produce, los modelos de negocios simplemente no son
necesarios. No hay ningn problema asociado con la captura de valor de los productores
porque el valor ni siquiera tiene que ser capturado; el Estado decide qu y cmo producir, y
cmo pagarlo todo.

Si bien los modelos de negocio no tienen cabida en la teora econmica, tampoco tienen un
lugar aceptable en los estudios organizacionales y estratgicos y en la ciencia de la
mercadotecnia. Sin embargo, ha habido un limitado debate e investigacin sobre nuevas
formas de organizacin. Williamson, por ejemplo, reconoce que " la dcada de 1840 marc
el comienzo de una gran ola de cambio organizacional que nos ha trado la corporacin
moderna" . 6 Como se mencion anteriormente, las nuevas formas de organizacin pueden
ser un componente de un modelo de negocio; 7pero las formas organizativas no son modelos
de negocio. Claramente, el estudio de los modelos de negocio es un tema interdisciplinario
que ha sido descuidado -a pesar de su evidente importancia- carece de un hogar intelectual
en las ciencias sociales o los estudios de negocios. Este artculo pretende ayudar a remediar
esta deficiencia.

Ejemplos de modelos de negocio

Los modelos empresariales son caractersticas necesarias de las economas de mercado donde
hay eleccin del consumidor, costos de transaccin y heterogeneidad entre consumidores y
productores y competencia. Las empresas que buscan beneficios en entornos competitivos se
esforzarn por satisfacer las necesidades de los consumidores variados mediante la constante
invencin y presentacin al consumidor de nuevas propuestas de valor. Los modelos de
negocio son a menudo necesarios por la innovacin tecnolgica que crea tanto la necesidad
de llevar los descubrimientos al mercado y la oportunidad de satisfacer las necesidades de
los clientes no correspondidos. Al mismo tiempo, como se indic anteriormente, los nuevos
modelos de negocio pueden representar una forma de innovacin. Hay una pltora de
posibilidades de modelos de negocio: algunos estarn mucho mejor adaptados a las
necesidades de los clientes y entornos empresariales que otros. Seleccionar, ajustar y / o
mejorar los modelos de negocio es un arte complejo. Es probable que los buenos diseos
sean altamente situacionales, y es probable que el proceso de diseo implique procesos
iterativos. Los nuevos modelos de negocio pueden facilitar y representar la innovacin, como
demuestra la historia.

Industrias tradicionales
Un sorprendente primer ejemplo americano de la innovacin del modelo de negocios del
siglo XIX fue la "reingeniera" de Swift and Company de la industria del envasado de
carne. Antes de la dcada de 1870, el ganado era transportado por ferrocarril desde los centros
de almacenes del Oeste, como Omaha, Kansas City y Chicago, hasta los mercados de la costa
este donde los animales eran sacrificados y la carne vendida por los carniceros
locales. Gustavus Swift percibi que si el ganado pudiera ser sacrificado en el Medio Oeste
y transportado ya vestido a mercados lejanos en vagones frigorficos, se podran lograr
grandes economas en "produccin" / centralizacin y transporte, junto con una mejora en la
calidad del producto final .

El nuevo modelo de negocios de Swift desplaz rpidamente los modelos de negocios que
involucraban a una red de cargadores, carniceros de la Costa Este y ferrocarriles. Su mayor
desafo fue la ausencia de almacenes refrigerados para almacenar la carne cerca del punto de
venta, que no formaban parte del sistema de distribucin existente. Swift estableci la
creacin de una red nacional de instalaciones refrigeradas, a menudo en alianzas con
trabajadores locales. ' Una vez Swift super la resistencia inicial de los consumidores a los
das de carne sacrificados antes en lugares distantes, sus productos encuentran un mercado
en auge, ya que eran tan buenas como las carnes recin matados y fueron sustancialmente
ms barato - el xito de Swift atrajo rpidamente imitadores - Por la dcada de 1890, los
hombres como Phillip Armor haba seguido los tacones de Swift . 8

Un ejemplo ms reciente es la contenedorizacin. Malcolm McLean, dueo de una gran

compaa de camiones de los Estados Unidos, estaba convencido de que el transporte
convencional era altamente ineficiente porque las compaas navieras tpicamente rompan
a granel en el muelle y los buques de carga pasaban la mayor parte del tiempo en el puerto
cargando o descargando. En 1955 contrat a un ingeniero para disear un cuerpo de remolque
de carretera que podra ser desmontado de su chasis y apilado en barcos. McLean adquiri
una pequea compaa de vapor, que se rebautiz como Sea-Land Industries (que
eventualmente se absorbi en la lnea Maersk). l desarroll los marcos de acero para
sostener los envases, primero en las cubiertas superiores de los petroleros, y entonces en el
primer porta contenedores celular especializado del mundo, la ciudad de la entrada, lanzado
en 1957. Para promover la estandarizacin necesaria para desarrollar la industria, McLean
hizo las patentes de Sea-Land disponibles libres de regalas a la Organizacin Internacional
de Normas (ISO). Sea-Land comenz a operar en las rutas del Atlntico Norte en 1966.
Cuando RJ Reynolds compr Sea-Land por $ 530 millones en 1969, McLean recibi $ 160
millones por su parte y se retir. 9

Otro ejemplo estadounidense de innovacin exitosa en los modelos de negocio es Southwest

Airlines, donde el fundador supuso que la mayora de los clientes queran vuelos directos,
bajos costos, confiabilidad y buen servicio al cliente, pero no necesitaban "volantes". Para
lograr estos objetivos, Southwest evita el modelo "hub-and-spoke" asociado con las alianzas,
ni permite el entrelazamiento de pasajeros y equipaje, ni vende boletos a travs de agencias
de viajes - todas las ventas son directas. Las aeronaves estn estandarizadas en el Boeing 737,
lo que permite una mayor eficiencia y flexibilidad operativa. El modelo de negocio de
Southwest -que era bastante distinto de los de los principales operadores- sigui elementos
de un modelo de aerolnea de descuento que fue pionero en el Reino Unido por Freddie
Laker. Aunque Laker Airways finalmente fracas - al igual que otros seguidores tempranos
en los EE.UU. como People '

El modelo de navaja de afeitar es otro caso clsico (y bastante genrico) de un modelo de

ingresos empresariales bien conocido (que es slo uno de los componentes de un modelo de
negocio), que consiste en tasar barbas a bajo costo, pero agresivamente marcando los
consumibles hojas de afeitar). Los motores de chorro para aviones comerciales se tasan de la
misma manera - los fabricantes saben que los motores son de larga vida, y el mantenimiento
y las piezas es donde Rolls Royce, GE, Pratt & Whitney y otros hacen su dinero. Por lo tanto,
los motores se venden de forma relativamente barata, pero las partes (y el servicio) implican
mrgenes considerables y representan un flujo de ingresos que puede continuar durante
dcadas.

El modelo de la "cuchilla de afeitar-maquinilla de afeitar" es un modelo clsico del rdito del

negocio ... los motores de jet para el avin comercial se tasan de la misma manera.
En el negocio de ropa deportiva, el patrocinio es un componente clave de los modelos de
negocio actuales. Nike, Adidas, Reebok, Canterbury y otros patrocinan equipos de ftbol y
rugby y equipos, proporcionando dlares de equipamiento y patrocinio, as como corrientes
de regalas de la venta de productos de rplica. Despus de construir la marca en el campo,
estas empresas se esfuerzan por aprovechar su marca en productos fuera de campo, a menudo
con un xito considerable. El patrocinio en el campo es casi una condicin sine qua non para
la autenticidad de la marca. Sin embargo, este modelo se imita fcilmente, y su viabilidad
para cualquier empresa de ropa en particular depende de las habilidades particulares del
patrocinador para aprovechar los patrocinios en campo en las ventas fuera de campo. Las
relaciones con los clubes, los equipos y con los gerentes de equipo y los dueos de los clubes
son importantes en la mezcla.

Los artistas intrpretes o ejecutantes tienen varios modelos de negocio que pueden
emplear. Sus fuentes de ingresos pueden incluir producciones en vivo, pelculas, venta de
CDs fsicos a travs de tiendas o ventas de msica en lnea a travs de tiendas virtuales como
iTunes de Apple. 10Stars podra decidir usar los conciertos como su principal generador de
ingresos, o gastar menos tiempo realizando y ms en el estudio de grabacin, utilizando
conciertos principalmente para estimular las ventas de grabaciones. En das anteriores,
cuando la piratera era limitada, los Beatles demostraron que las estrellas podan dejar las
actuaciones en vivo y seguir haciendo bien en regalas de la venta de msica grabada. Luego,
en los aos 80 y 90, el videoclip se convirti en una importante fuente de ingresos y, ms
recientemente, las 'bandas sonoras' de los videojuegos se han convertido en una importante
fuente de ingresos para algunos artistas. En resumen, hay mltiples flujos de ingresos
disponibles, y el modelo particular de ingresos empleado puede depender del mercado, de
los talentos y preferencias contextuales de una estrella y de la calidad de la proteccin de los
derechos de autor otorgada a la msica grabada.

Los modelos empresariales deben modificarse con el tiempo a medida que cambian los
mercados, las tecnologas y las estructuras legales dictan y / o permiten. Por ejemplo, el
modelo de negocio que los bancos de inversin estadounidenses haban empleado durante
casi 20 aos desapareci en gran parte en 2008. Desde por lo menos los aos 50 a los 90, la
funcin de banca de inversin usualmente gener la mayor parte de los ingresos de los
bancos. Sin embargo, para Goldman Sachs (posiblemente el lder de la industria) esa cifra
haba cado al 16% en 2007, mientras que los ingresos de comercio y la inversin principal
haba crecido a 68%, lo que la llev y otros bancos de inversin a transformar sus modelos
de negocio en algo muy diferente - y ms arriesgado - que la banca de inversin
tradicional. Las hipotecas subprime y otros activos problemticos se titulizaron y se
inyectaron en el sistema, alentado por Freddie y Fannie (y por el Congreso) con resultados
que posteriormente llegaron a los titulares. En septiembre de 2008, Goldman Sachs y Morgan
Stanley (los dos ltimos bancos de inversin independientes dejaron en Estados Unidos
despus de la adquisicin de Bear Sterns por JP Morgan Chase, la quiebra de Lehman
Brothers y la absorcin de Merrill Lynch por Bank of America) se convirtieron en bancos
comerciales federales. Al aceptar la regulacin gubernamental por parte de la FDIC,
Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y aceptar
un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables, ambos
han hecho (aunque a regaadientes) cambios significativos del modelo de negocio - en
resumen, se han visto obligados a abandonar sus viejos modelos por completo. Goldman
Sachs y Morgan Stanley (los dos ltimos bancos de inversin independientes que quedaron
en Estados Unidos tras la toma de Bear Stern por JP Morgan Chase, la quiebra de Lehman
Brothers y la absorcin de Merrill Lynch por Bank of America) se convirtieron en bancos
comerciales federales . Al aceptar la regulacin gubernamental por parte de la FDIC,
Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y aceptar
un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables, ambos
han hecho (aunque a regaadientes) cambios significativos del modelo de negocio - en
resumen, se han visto obligados a abandonar sus viejos modelos por completo. Goldman
Sachs y Morgan Stanley (los dos ltimos bancos de inversin independientes que quedaron
en Estados Unidos tras la toma de Bear Stern por JP Morgan Chase, la quiebra de Lehman
Brothers y la absorcin de Merrill Lynch por Bank of America) se convirtieron en bancos
comerciales federales . Al aceptar la regulacin gubernamental por parte de la FDIC,
Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y aceptar
un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables, ambos
han hecho (aunque a regaadientes) cambios significativos del modelo de negocio - en
resumen, se han visto obligados a abandonar sus viejos modelos por completo. por Bank of
America) se convirtieron en bancos comerciales federales. Al aceptar la regulacin
gubernamental por parte de la FDIC, Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener
un menor apalancamiento y aceptar un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de
una fuente de fondos estables, ambos han hecho (aunque a regaadientes) cambios
significativos del modelo de negocio - en resumen, se han visto obligados a abandonar sus
viejos modelos por completo. por Bank of America) se convirtieron en bancos comerciales
federales. Al aceptar la regulacin gubernamental por parte de la FDIC, Goldman Sachs y
Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y aceptar un menor riesgo
y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables, ambos han hecho
(aunque a regaadientes) cambios significativos del modelo de negocio - en resumen, se han
visto obligados a abandonar sus viejos modelos por completo.

Las industrias de la informacin / Internet

Como se seal anteriormente, las industrias de la informacin siempre han planteado
desafiantes cuestiones de modelo de negocio porque la informacin es a menudo difcil de
precio, y los consumidores tienen muchas maneras de obtener ciertos tipos sin
pagar. Determinar cmo obtener ingresos (es decir, el valor de captura) de la provisin de
informacin a los usuarios / clientes es un elemento clave (pero no el nico) del diseo del
modelo de negocio en el sector de la informacin. Las reglas de compromiso estratgico
promulgadas por Shapiro y Varian son elementos centrales de la estrategia en el sector de los
servicios de informacin. 11

Como proveedores de informacin tradicionales, los peridicos han empleado un modelo de

ingresos durante dcadas en el que el papel se vende bastante barato (generalmente a un nivel
nominal, insuficiente para cubrir los costos), mientras que los editores buscaban ingresos
publicitarios para cubrir los costos restantes y obtener un beneficio. En los ltimos aos, este
modelo de negocio ha sido socavado por sitios web como eBay y Craigslist que han siphoned
fuera de los ingresos publicitarios de anuncios de empleo y bienes races y anuncios
clasificados: muchos peridicos han salido del negocio.

Internet ha permitido a las industrias tradicionales como alquiler de DVD a adoptar una
postura ms moderna en lnea. Netflix ( http://www.netflix.com ) permite a los clientes
ordenar DVDs en lnea y tener la entrega acelerada por el correo de los EE.UU. como una
alternativa ms conveniente para ir a una instalacin de alquiler, alquilar el DVD y devolverlo
varios das despus . Los honorarios mensuales son lo que sostiene Netflix.

La aparicin de Internet, Napster y sus clones ha obligado a las compaas discogrficas a

repensar sus modelos de negocio, que han estado haciendo a lo largo de varios frentes. En un
frente, se estn moviendo para aumentar grandemente la tarifa del royalty para "difusin" del
Internet de su contenido, mientras que en otro, estn moviendo para capturar los rditos
publicitarios asociados con ese contenido. Por ejemplo, MySpace Music
( http://music.myspace.com ) permite a los usuarios escuchar canciones de Universal, Sony
BMG y Warner Music, y ofrece streaming gratuito con soporte de publicidad, con fcil
acceso a Amazon.com para compras de msica. Otro ejemplo es el telfono Nokia 'Comes
with Music' (CWM) que viene con 'gratis', descargas de msica ilimitadas durante un ao,
con Nokia pasando una tarifa a las compaas de grabacin.

Un ejemplo reciente de un modelo de negocio en Internet es Flickr ( www.flickr.com ), que

ha sido descrito como " un poster para la Web 2.0 [ofreciendo] a los usuarios una forma de
compartir fotos fcilmente" . 12 La interfaz web amigable y fcil de usar de Flickr y su
servicio gratuito de gestin y almacenamiento de fotografas se destacan como un gran
ejemplo de un modelo de negocio Web 2.0 'freemium' (libre y premium), caracterizado por
Fred Wilson como:

"D su servicio de forma gratuita, posiblemente con anuncios compatibles, pero tal vez no,
adquirir un montn de clientes de manera muy eficiente a travs de boca a boca, redes de
referencia, marketing de bsqueda orgnica, etc, a continuacin, ofrecer servicios de valor
aadido de valor aadido o una versin mejorada de su servicio a su base de clientes '.

El modelo de negocio de Flickr (que en realidad evolucion desde el juego al intercambio de

fotos en lnea, aprovechando los comentarios de los usuarios generados a travs de blogs)
esencialmente da los servicios que los fotgrafos aficionados quieren ms: compartir fotos,
almacenamiento en lnea, indexacin y etiquetado. Shuen seala que la distribucin en lnea
de bajo costo y la comercializacin y la inversin estn asociadas con "los ingresos
procedentes de mltiples flujos, incluidos los servicios de valor aadido y la adquisicin de
clientes ". El mltiple modelo de negocio de flujo de ingresos de Flickr incluye la
recaudacin de cuotas de suscripcin, la cotizacin de anunciantes para publicidad contextual
y la obtencin de patrocinios y tarifas de participacin en los ingresos provenientes de
asociaciones con cadenas minoristas y empresas complementarias de servicios
fotogrficos. Yahoo compr Flickr en marzo de 2005 por decenas de millones de dlares.

las empresas pueden adoptar modelos de negocio [por ejemplo, Freemium o mltiples
modelos de flujo de ingresos] pioneros en un espacio en otro.
Un modelo de negocio pionero por una empresa en un espacio puede ser adoptado por otra
empresa en otro espacio. El modelo 'freemium' ha sido adoptado por Adobe (para su lector
de PDF), Skype y MySpace, mientras que Outshouts Inc ( www.outshouts.com ) ha aplicado
el modelo de flujos de ingresos mltiples de Flickr a los videos web en lnea, permitiendo a
los usuarios personalizar y difundir vdeos para fines comerciales o de consumo. Si bien es
comn con las nuevas empresas de Internet, el enfoque del flujo de ingresos mltiples no es
nuevo. Adems de los estrenos en salas y buscando explotar un flujo de ingresos extra obvio,
la secuela, los estudios de cine han buscado durante mucho tiempo los ingresos de licencias
"auxiliares" (juguetes, camisetas, loncheras, mochilas) y ms recientemente de videojuegos
y bandas sonoras.

Los modelos empresariales Freemium tambin son implementados por un gran nmero de
compaas de software (como Linux, Firefox y Apache) que operan en el mercado de cdigo
abierto. El formulario estndar (o "kernel") del software est licenciado bajo una licencia de
cdigo abierto y luego una versin premium con caractersticas adicionales y / o servicios
asociados est disponible bajo trminos de licencia comercial. Una teora es que los
"vendedores" obtienen clientes (a menudo, e idealmente, con la organizacin de TI pasando
por alto los departamentos de adquisiciones por completo, porque despus de todo, el
software es "libre") y luego los convierten en clientes pagadores a travs de la venta de
software y / o servicio complementario. Sin embargo, las tasas de conversin a los clientes
que pagan han sido pobres, y no est claro que el modelo funciona.

La discusin hasta ahora se ha centrado principalmente en el impacto de la tecnologa en el

valor y su entrega. Sin embargo, la tecnologa puede tener un efecto igualmente
transformador en el lado del costo del modelo de negocio. Por ejemplo, los nuevos modelos
de computacin "basados en la nube" eliminan la necesidad de que las pequeas empresas
inviertan de antemano en servidores costosos; en cambio, pueden comprar capacidad de
servidor en segmentos pequeos segn sus necesidades mensuales. El tamao de tales cortes
sigue disminuyendo - servicios como el EC2 de Amazon, por ejemplo, incluso permiten a
los clientes comprar capacidad de servidor virtual para una sola transaccin, medida en
milisegundos. Este tipo de innovacin transforma los modelos de costos "variables fijos y
variables" anteriores en modelos de costos totalmente variables, mejorando en gran medida
la eficiencia y reduciendo los requerimientos de capital en etapas tempranas.

Modelos de negocio, estrategia y ventaja competitiva sostenible

Un modelo de negocio articula la lgica, los datos y otras evidencias que soportan una
propuesta de valor para el cliente y una estructura viable de ingresos y costos para la empresa
que entrega ese valor. En resumen, se trata del beneficio que la empresa ofrecer a los
clientes, cmo se organizar para hacerlo y cmo captar una parte del valor que ofrece. Un
buen modelo de negocio proporcionar un valor considerable al cliente y recoger (para el
desarrollador o implementador del modelo de negocio) una porcin viable de esto en los
ingresos. Pero el desarrollo de un modelo de negocio exitoso (por muy novedoso que sea) es
insuficiente en s mismo para asegurar una ventaja competitiva. Una vez implementados, los
elementos brutos de los modelos de negocio a menudo son bastante transparentes y (en
principio) fciles de imitar, suele ser slo cuestin de unos pocos aos, si no meses, antes de
que un nuevo modelo de negocio evidentemente exitoso provoque esfuerzos imitativos. En
la prctica, los modelos de negocio exitosos a menudo se convierten, en cierta medida, en
"compartidos" por mltiples competidores.

Un modelo de negocio es ms genrico que una estrategia de negocio. La estrategia de

acoplamiento y el anlisis del modelo de negocio es necesario para proteger la ventaja
competitiva resultante del diseo del nuevo modelo de negocio.
Como se describe, un modelo de negocio es ms genrico que una estrategia de negocio. El
anlisis de la estrategia de acoplamiento con el anlisis del modelo de negocio es necesario
para proteger cualquier ventaja competitiva que resulte del diseo e implementacin de
nuevos modelos de negocio. Seleccionar una estrategia de negocio es un ejercicio ms
granular que disear un modelo de negocio. El acoplamiento del anlisis de la estrategia
competitiva al diseo del modelo de negocio requiere la segmentacin del mercado, la
creacin de una propuesta de valor para cada segmento, la configuracin del aparato para
entregar ese valor y, a continuacin, averiguar varios mecanismos de aislamiento que pueden
usarse para prevenir el modelo / de ser socavado por la imitacin de los competidores o la
desintermediacin por parte de los clientes. 13

Por lo tanto, el anlisis de estrategias es un paso esencial en el diseo de un modelo de

negocio competitivo y sostenible. A menos que el modelo de negocio sobreviva a los filtros
que el anlisis de estrategia impone, es poco probable que sea viable, ya que muchas
caractersticas del modelo de negocio son fciles de imitar. Por ejemplo, el arrendamiento
frente a la posesin es una caracterstica observable de los modelos de negocio que los
competidores pueden replicar. El modelo de ingresos de los peridicos -es decir, bajo costo
para el peridico, el uso de publicidad (incluidos los clasificados) para ayudar a cubrir los
costos de generar contenido- es fcil de replicar y se ha aplicado con poca variacin en miles
de "mercados" alrededor del mundo.

Tener una arquitectura diferenciada (y difcil de imitar) - pero al mismo tiempo eficaz y
eficiente - para el modelo de negocio de una empresa es importante para el establecimiento
de ventajas competitivas. Los diversos elementos necesitan ser cospecializados entre s, y
trabajar juntos bien como un sistema. Tanto Dell como Wal-Mart han demostrado el valor
asociado con sus modelos de negocio (mientras que Webvan y muchas otras puntocom
demostraron lo contrario). Los modelos de negocio de Dell y Wal-Mart eran diferentes,
superiores y requeran procesos de soporte que eran difciles de replicar (al menos en los
Estados Unidos, en otros lugares, los nuevos participantes podan adoptar elementos claves
del modelo y preempatar a Wal-Mart, Steven Tindall ha demostrado tan hbilmente en Nueva
Zelanda con 'The Warehouse'). Tanto Dell como Wal-Mart tambin han ajustado y mejorado
constantemente sus procesos con el tiempo. Michael Dell, fundador de Dell, seala:

Esta creencia - que al trabajar directamente con los clientes podamos conseguir que la
tecnologa ms rpido, proporcionar un mejor nivel de servicio, y proporcionar un mejor
valor - era la base de la empresa - el sistema empresarial fundamental era muy poderoso y
entregado mucho valor a nuestros clientes - hemos estropeado un montn de cosas, pero lo
nico que nos dieron bien fue este modelo de negocio bsico, y enmascar cualquier otro
error ... 14

Los competidores de Dell eran titulares que tenan dificultades para replicar su estrategia, ya
que la venta directa a los clientes trastornara a sus socios de canal y revendedores existentes:
como un nuevo operador, Dell no tena tales restricciones. Otro elemento crtico del xito de
Dell, ms all de la forma en que organiz su cadena de valor, fue la eleccin de los productos
que vendi a travs de su sistema de distribucin. Con el tiempo, Dell desarroll capacidades
(dinmicas) para decidir qu productos construir junto a computadoras de escritorio y
porttiles, y desde entonces ha aadido impresoras, proyectores digitales y electrnica
relacionada con la computadora. Por supuesto, toda la estrategia dependa de la
disponibilidad de numerosos proveedores no capaces de producir a precios muy
competitivos.

Magretta seala que el modelo de negocio de la venta al por menor de descuento (big box)
haba existido mucho antes de que el fundador de Wal-Mart Sam Walton (en sus palabras)
" pusiera tiendas de buen tamao en pequeas ciudades de un caballo que todos
ignoraban" . 15 Una vez en su lugar, las ciudades que Wal-Mart haba seleccionado eran
demasiado pequeas para sostener otra tienda de tamao similar, por lo que se haba creado
una ventaja difcil de replicar. Wal-Mart promocion marcas nacionales con grandes
descuentos, apoyadas por sistemas de logstica e informtica innovadores y magros: stos
eran elementos de su estrategia que hacan que su modelo de negocios fuera difcil de imitar.

El desarrollo de motores de bsqueda y la historia de Google es otra ilustracin interesante

del modelo de negocio. Los primeros esfuerzos en este campo, incluyendo Lycos, Excite,
Alta Vista, Inktomi y Yahoo, encontraran mucha informacin - quizs demasiado - y la
presentaran a los usuarios de una manera intil, con tal vez miles de resultados presentados
en un orden no discernible o til . Alta Vista present enlaces, pero sin usarlos como ayudas
para buscar. Larry Page, uno de los fundadores de Google, supuso que contar enlaces a un
sitio web era una manera de clasificar su popularidad (al igual que los recuentos ms altos de
citas en revistas cientficas apuntan a contribuciones ms importantes a la literatura) y decidi
usar el nmero de enlaces a sitios importantes como medida de prioridad. Utilizando este
enfoque basado en enlaces, Page y sus colegas de Google idearon un sistema de clasificacin
de sitios en Internet, el algoritmo PageRank, que fue su principal oferta de productos /
servicios y que result ser muy valioso para los usuarios. El reto era afinar la oferta de
productos y disear un modelo de negocio para capturar valor, lo que no era fcil en un
mundo en el que los consumidores esperaban que la bsqueda fuera gratuita.

El modelo de negocio desarrollado en torno a la innovacin de productos y servicios de

Google requera grandes inversiones tanto en potencia informtica como en software. Google
escribe su propio software y (notablemente) construye sus propias computadoras. Aprovecha
su considerable capacidad de clculo para contar palabras y enlaces, y para combinar
informacin sobre palabras y enlaces. Esto permite que el motor de bsqueda de Google
tenga ms factores en cuenta que otros actualmente en el mercado. El modelo de ingresos de
Google evit el financiamiento de los anunciantes: la bsqueda dirigida sesgada para
favorecer a los anunciantes fue percibida por los fundadores de Google como degradante para
la integridad del proceso de bsqueda y para su marca emergente. En consecuencia, decidi
que la esencia de su modelo de ingresos sera patrocinado enlaces, es decir, no pop ups u
otros grficos que interfieren con la bsqueda. En breve,16 Sin embargo, tambin adoptaron
un enfoque integrado (cumpliendo sus propios requisitos de software y hardware) para
mantener el control de su oferta de producto / servicio, asegurando su entrega y su calidad.

Las opciones del modelo de negocio definen la arquitectura del negocio ... las trayectorias de
la extensin desarrollan de all hacia fuera.
Las opciones de modelo de negocio definen la arquitectura del negocio, y las rutas de
expansin se desarrollan a partir de ah. Pero una vez establecidas, las empresas a menudo se
enfrentan a una inmensa dificultad en el cambio de los modelos de negocio - atestiguar las
dificultades que American Express y Discover Card han experimentado en tratar de
transformarse en modelos hbridos donde emiten las tarjetas a s mismos y al mismo tiempo
persuadir a los bancos como socios para que acten como emisores de tarjetas ellos. Esto es
claramente incongruente: sus principales competidores (Visa y MasterCard, que prestan
servicios de red nicamente y no compiten con los bancos en la emisin de tarjetas de crdito)
no se ven afectados por estos conflictos de relacin y son claramente los socios preferidos
del banco.17

En resumen, la innovacin con modelos de negocio no crear por s sola una ventaja
competitiva a nivel empresarial. Sin embargo, los nuevos modelos de negocio, o
refinamientos a los ya existentes, como los nuevos productos en s mismos, a menudo
resultan en menor costo o mayor valor para el consumidor; si no son fciles de replicar por
los competidores, pueden proporcionar una oportunidad para generar retornos ms altos para
el pionero, al menos hasta que se copien sus nuevas caractersticas. Estas cuestiones se
resumen en la Figura 2 y se exploran con ms detalle ms adelante.

Figura 2 . Pasos para lograr modelos de negocio sostenibles

Obstculos a la imitacin de modelos de negocio

Esta seccin trata de destilar aquellos factores que afectan la facilidad o no de imitar los
modelos de negocio. A un nivel superficial, todos los modelos de negocio pueden parecer
fciles de imitar, sin duda la idea bsica y la lgica de negocio detrs de un nuevo modelo es
improbable que disfrute de la proteccin de la propiedad intelectual. En particular, es muy
improbable que un nuevo modelo de negocio, ms general que un mtodo comercial,
califique para una patente, incluso si ciertos mtodos comerciales que lo sustentan pueden
ser patentables. Las descripciones de un modelo de negocio pueden disfrutar de la proteccin
de los derechos de autor, pero es poco probable que sea una barrera para copiar su "idea"
bsica. Entonces, qu es lo que puede impedir el comportamiento del imitador que puede
erosionar tan rpidamente la ventaja del pionero del modelo de negocio? Tres factores
parecen ser pertinentes.

En primer lugar, la implementacin de un modelo de negocio puede requerir sistemas,

procesos y activos que son difciles de replicar - tal era la situacin con los potenciales
entrantes en las ciudades demasiado pequeas para sostener un competidor de Wall-mart. Del
mismo modo, aunque en algn nivel el modelo de negocio directo a usuario (consumidores
y empresas) de Dell Computer es obvio (simplemente desintermediando los mayoristas y
minoristas), cuando Gateway Computers intent implementar un modelo similar, su fracaso
para alcanzar cualquier lugar cerca de los niveles de rendimiento de Dell se ha atribuido a la
ejecucin inferior de los procesos. Las capacidades son importantes. Del mismo modo,
cuando Netflix fue pionera en la entrega de DVDs por correo utilizando un sistema de
suscripcin, el video Blockbuster respondi con una oferta similar. Pero Netflix se mantuvo
a su liderazgo, tanto porque no fue impedido por Blockbuster '

En segundo lugar, puede haber un nivel de opacidad (Rumelt se ha referido a esta opacidad
como "imitabilidad incierta" ) que dificulta que los forneos entiendan con suficiente detalle
cmo se implementa un modelo de negocio o cul de sus elementos constituye de hecho la
fuente de la aceptabilidad del cliente. 18

En tercer lugar, incluso si resulta obvio cmo replicar el modelo de negocio de un pionero,
los operadores tradicionales de la industria pueden ser reacios a hacerlo si implica canibalizar
las ventas y los beneficios existentes o alterar otras relaciones comerciales
importantes. Cuando los titulares estn limitados de esta manera, el pionero de un nuevo
modelo de negocio puede disfrutar de un perodo considerable de respuesta competitiva
limitada. A pesar de estas limitaciones, la competencia es probable que sea vigorosa porque
otros nuevos entrantes, igualmente sin restricciones por las incumbencias y las ansiedades de
canibalizacin, sern igualmente libres de entrar.

Aprendizaje de modelos de negocios

Los movimientos realizados por un competidor incumbente para superar estas barreras para
responder a la entrada de Netflix en alquiler de DVD son una interesante ilustracin del
aprendizaje y ajuste del Modelo de Negocio. Para responder a las incursiones competitivas
de Netflix en su modelo de alquiler de DVD, Blockbuster compr activos de NetLearn en
abril de 2002, incluidos los de DVDRentalCentral.com, un servicio de alquiler de DVD en
lnea basado en suscriptores, que cambi el nombre de FilmCaddy y funcion por separado
del resto del negocio Blockbuster. En agosto de 2004, Blockbuster cerr FilmCaddy y lanz
Blockbuster Online, su nuevo servicio de alquiler en lnea que permita a los clientes alquilar
DVDs ilimitados (tres a la vez) por una cuota mensual. Su plan inicial no inclua fechas de
vencimiento ni extenda las tarifas de visualizacin, y tambin daba a los suscriptores dos
alquileres gratuitos de pelculas en la tienda cada mes. En noviembre de 2006, lanz
Blockbuster Total Access, uniendo su negocio en lnea con sus capacidades en la tienda para
permitir a los clientes en lnea la opcin de devolver sus DVDs a travs del correo o
intercambiarlos por alquiler de pelculas gratuitas en ms de 5000 tiendas Blockbuster.

Evidentemente, la mayora de los elementos del modelo de negocio de Netflix eran

relativamente fciles de copiar y, aunque Blockbuster estaba indudablemente limitado por la
canibalizacin de sus alquileres en la tienda por su negocio en lnea, estos movimientos
reflejaban sus intentos de responder (a la defensiva) a Netflix. Netflix haba descubierto un
enfoque e hizo las inversiones necesarias para establecer el mercado en lnea. Pero
Blockbuster respondi aprovechando su valor de marca y su red de tiendas fsicas para
intentar capturar valor a partir de una versin modificada del modelo que Netflix haba
creado: al menos, tena la intencin de minimizar el dao a su franquicia en la tienda. Su
principio rector en la respuesta pareca ser ofrecer a los clientes toda la funcionalidad de
Netflix adems de varias caractersticas distintivas - asociadas con el uso de su huella de la
tienda minorista - que Netflix couldn ' t fcilmente. Las tiendas de Blockbuster tambin
complementaron su estrategia en lnea, ofreciendo a los clientes una opcin de cmo devolver
sus DVDs alquilados. Si bien Netflix no tena presencia minorista con la que responder
directamente a este elemento de la oferta de Blockbuster, tena una proteccin limitada de
patentes, con dos patentes que proporcionaban proteccin a su modelo de negocio, en
particular a su lista ordenada para la seleccin de pelculas. Aunque estas patentes no cubran
el alquiler de DVD en lnea a su "lista ordenada" para la seleccin de pelculas. Aunque estas
patentes no cubran el alquiler de DVD en lnea a su "lista ordenada" para la seleccin de
pelculas. Aunque estas patentes no cubran el alquiler de DVD en lneaper se , cubrieron los
mtodos permitiendo que los usuarios paguen una tarifa plana para tener un nmero mximo
de pelculas hacia fuera en una sola vez, y para volver un nmero fijo de pelculas dentro de
un perodo de tiempo fijo.

En resumen, Blockbuster implement un facsmil cercano del modelo de negocio de Netflix

(incluso su sitio web era muy similar, con estrellas, recomendaciones, tiros de caja y la cola
dinmica) y logr un xito razonable, sin duda atenuando el crecimiento de Netflix. Mientras
que Blockbuster Online fue un buen movimiento defensivo, el estado pionero de Netflix y su
capacidad para mejorar su modelo de negocio, y hacer cumplir sus patentes, ha ayudado a
soportar su ventaja competitiva.

la innovacin tecnolgica no garantiza el xito de los negocios - los nuevos esfuerzos de

desarrollo de productos deben ir acompaados de un modelo de negocio que defina sus
estrategias de "ir al mercado" y "captar valor".

Modelos empresariales para captar valor de la innovacin tecnolgica

El marco de la innovacin
Saber cmo capturar el valor de la innovacin es un elemento clave del diseo del modelo
de negocio. Este es un tema en el que este autor ha escrito extensamente, aunque el
tratamiento hasta ahora no se expres en el lenguaje del diseo del modelo de negocio. Esta
seccin es ms directa a ese respecto.

Cada esfuerzo de desarrollo de nuevos productos debe ser acoplado con el desarrollo de un
modelo de negocio que defina sus estrategias de "ir al mercado" y "capturar valor". Es
evidente que la innovacin tecnolgica por s sola no garantiza automticamente el xito
empresarial o econmico, lejos de ello. Este fue un tema en el trabajo anterior del autor sobre
"Aprovechar la innovacin", 19en el que se esboz un enfoque contingente con respecto a
cmo organizar el sistema de produccin / cadena de valor, teniendo en cuenta el "rgimen
de apropiabilidad" y el posicionamiento previo del activo del innovador. A pesar de que los
estudiosos han reconocido que la innovacin tecnolgica sin una estrategia de
comercializacin es tan probable que conduzca a la destruccin (autodestruccin) de las
empresas creativas como a la destruccin creativa rentable (Schumpeterian), la innovacin
tecnolgica es a menudo asumida por algunos para conducir inexorablemente a la
comercializacin xito. Rara vez lo hace. Cuando los ejecutivos piensan en la innovacin,
con demasiada frecuencia descuidan el anlisis adecuado y el desarrollo de modelos de
negocio que pueden traducir el xito tcnico en xito comercial. El diseo y la
implementacin de un buen modelo de negocio, junto con un cuidadoso anlisis
estratgico, son necesarios para que la innovacin tecnolgica triunfe comercialmente: de lo
contrario, incluso las empresas creativas van a la platija. Ejemplos por excelencia de
empresas que lograron la innovacin tecnolgica, pero no lograron incorporar el modelo de
negocio y la estrategia tecnolgica, EMI (el escner CAT) y Xerox (la computadora
personal).20

Pero hay una pltora de otros ejemplos tambin. La invencin de 1793 de Eli Whitney de la
ginebra de algodn que aumenta grandemente la facilidad con que el algodn podra ser
separado de la vaina - pero todava l muri pobre. Incluso Thomas Edison - con su cartera
de ms de 1000 patentes y la fama personal de inventar una bombilla elctrica duradera,
electricidad como un sistema, pelculas y fongrafos - fracas comercialmente en muchos
frentes. Por ejemplo, abandon el negocio de la grabacin despus de que posiblemente no
consigui su modelo de negocio derecho insistiendo que los discos de Edison se disearan
para trabajar solamente en los fongrafos de Edison (aunque su fongrafo temprano tambin
sufri de la reproduccin sana pobre, de las grabaciones que eran demasiado breves, que slo
poda sobrevivir a unos pocos partidos). En resumen, obtener el modelo de negocio y el
derecho de la estrategia tecnolgica es necesario para lograr la viabilidad comercial si se va
a construir una ventaja competitiva sostenible y los innovadores se beneficien de sus
innovaciones.

Determinar cmo entregar valor al cliente - y capturar valor al hacerlo - son las cuestiones
clave en el diseo de un modelo de negocio: no es suficiente para hacer el primero sin el
segundo. Las imperfecciones en el mercado de los conocimientos hacen que la captura de
valor a partir de su produccin y venta de por s difcil, 21 y, a menudo pueden hacer necesario
un modelo de negocio donde los conocimientos se incluye en productos y activos
complementarios utilizados para realizar el valor al innovador. Esto implica algunas de las
cuestiones ms difciles y ms frustrantes que los empresarios y gerentes deben abordar.

El marco de Beneficio de la innovacin es un esfuerzo para ayudar a los empresarios y

estrategas a disear modelos de negocio / diseos y estrategias tecnolgicas adecuados al
delinear las caractersticas importantes de la eleccin del modelo de negocio y predecir los
resultados de esas opciones. El marco emplea la teora de la contratacin, 22 y reconoce dos
modos extremos (modelos) por los cuales los innovadores pueden capturar el valor de la
innovacin:

 En un extremo de la escala se encuentra el modelo de negocio integrado, en el que

una empresa innovadora combina la innovacin y el producto en conjunto y asume la
responsabilidad de toda la cadena de valor de A a Z, incluyendo diseo, fabricacin
y distribucin. Claramente, las empresas que tienen los activos adecuados ya en el
lugar estn bien equipadas para hacer esto; pero el marco tambin indica cuando la
estrategia interna de desarrollo y comercializacin es una necesidad.

El otro caso extremo es el enfoque empresarial subcontratado, que ha sido adoptado
por varias empresas, como Rambus (memoria de semiconductores) y Dolby
(tecnologa de reduccin de ruido de alta fidelidad). Con respecto a la concesin de
licencias frente a la comercializacin interna por parte del innovador, el marco
proporciona respuestas calibradas de acuerdo con la fortaleza del rgimen de
apropiacin / propiedad intelectual. Por lo tanto, uno podra licenciar - y esperar que
el modelo de licencia para trabajar - slo si uno tena fuertes derechos de propiedad
intelectual: sin ellos, el licenciatario podra ser el que captura el valor, a expensas del
innovador.

Entre los dos hay enfoques hbridos que implican una mezcla de los dos enfoques
(por ejemplo, la fabricacin externalizada, proporcionar las ventas y el apoyo de la
empresa). Los enfoques hbridos son los ms comunes, pero tambin requieren
fuertes habilidades de seleccin y orquestacin por parte de la administracin. 23

[un] modelo de licencia [slo funcionar [con] fuertes derechos de propiedad intelectual ...
[de lo contrario] el licenciatario va a capturar el valor, no el innovador.

Por lo tanto, el marco de beneficio de la innovacin puede considerarse como una

herramienta para ayudar a disear modelos empresariales, y su uso permite asignar la
seleccin de modelos de negocio al tipo de innovacin, al tiempo que permite determinar
dnde es probable que la monetizacin de la propiedad intelectual mediante la concesin de
licencias sea viable, y donde no lo es, o cuando se indique algn tipo de integracin
vertical. 24 Aunque, por construccin, es silenciosa en muchos aspectos, como la
segmentacin del mercado y la eleccin de las caractersticas del producto, puede
proporcionar informacin sobre cmo se debe montar una cadena de valor. Y puede predecir
a los ganadores y perdedores del proceso competitivo en el contexto donde se satisfacen las
necesidades del cliente.

Los bienes pblicos y la agrupacin y desagregacin de invenciones y productos

Los inventores e innovadores raramente disfrutan de una fuerte proteccin de la propiedad
intelectual. Una situacin bien estudiada (y razonablemente bien entendida) donde hay serios
problemas de captura de valor es la inversin en investigacin bsica y la produccin de
conocimiento cientfico. La investigacin bsica suele terminar en publicaciones cientficas,
por lo que es difcil, si no imposible, asegurar una fuerte proteccin de la propiedad
intelectual para el conocimiento cientfico. Como resultado, es muy difcil cobrar por los
descubrimientos, aunque tengan el potencial de generar un alto valor para la sociedad, por lo
que muy pocas empresas invierten en la investigacin bsica. Los derrames (externalidades)
son simplemente demasiado grandes; aprovechar el descubrimiento es simplemente
demasiado difcil.

La inversin en investigacin cientfica es un ejemplo de lo que los economistas llaman

bienes pblicos; circunstancia en la que la actividad econmica en cuestin genera
externalidades positivas o "derrames". Como no existe un buen modelo de negocio (privado)
que pueda apoyar la captura de valor, se requiere y se proporciona financiacin
gubernamental y / o filantropa. Visto de esta manera, el concepto de "modelo de negocio"
puede integrarse en casi un siglo de pensamiento econmico sobre el diseo de las
instituciones y el papel de la empresa y el gobierno en la sociedad civil. Las "fallas" del
mercado ocurren en el contexto de la innovacin cuando los modelos empresariales privados
para capturar el valor extraen insuficiente inversin en I + D.

Poniendo la ciencia bsica de un lado, el modelo de negocio ms comn para capturar el

valor de las invenciones es integrarlos en un producto, en lugar de simplemente tratar de
vender diseos o propiedad intelectual. Este enfoque permite a aquellos que invierten en I +
D mejorar (hasta cierto punto) su falta de proteccin de la propiedad intelectual. El ltimo
telfono celular, cmara digital o automvil no viene con un precio para el producto y un
precio desagregado para el conocimiento y / o la propiedad intelectual: la invencin /
tecnologa y el producto son tpicamente agrupados juntos, aunque (en teora) no lo hacen
necesitan ser.

Esta discusin pone de manifiesto que las fallas del mercado (con respecto a la inversin en
I + D) son en parte una funcin de la capacidad (o falta de) de los empresarios para crear
modelos de negocio viables usando los mecanismos disponibles. Como se ha sealado, una
forma de tratar de sortear las fallas del mercado en el "mercado de las invenciones" consiste
en agrupar las invenciones y los complementos en productos. Pero con demasiada frecuencia,
las empresas (y en particular las pequeas empresas) emplean los mecanismos disponibles,
ofreciendo simplemente a los clientes elementos de tecnologa como dispositivos o
componentes de tecnologa discreta. Por s solo, esto no puede representar una solucin para
el cliente; un modelo de negocio basado simplemente en la venta de una invencin -o incluso
de un componente o elemento innovador- puede no permitir que el innovador capture una
parte significativa del valor que podra generar su tecnologa innovadora, a menos que tenga
una patente patentada y crtica para una aplicacin importante y ya reconocida. El
"marketing" adecuado de la nueva tecnologa a menudo requiere mucho ms.25 La provisin
paquete de productos y servicios complementarios a menudo es necesaria, no slo para
ayudar a capturar valor, pero para ayudar a crear en primer lugar.

El problema es bastante general. Cuando la entrega de valor involucra el empleo de activos

intangibles (knowhow), la fijacin de precios y la captura de valor son difciles debido a la
inexistencia de derechos de propiedad perfectos, lo que significa que los mercados no pueden
funcionar bien, como han explicado Coase y muchos otros. 26 Como se ha ilustrado
anteriormente, muchos servicios de Internet simplemente se proporcionan para "gratis" como
una forma de construir marca y para promover indirectamente un servicio relacionado de
valor agregado, y hemos visto cmo una mezcla de enfoques de ingresos suele ser necesaria
cuando se trata de vender en la Internet. 27Pero la agrupacin, aunque es comn y til, no
siempre es necesaria. Cuando el innovador tiene una patente slida, a veces es posible
capturar valor ya sea por licencias desnudas -o incluso por venta directa- de propiedad
intelectual. Existen diferentes modelos de captura de valor donde existen derechos de
propiedad intelectual y pueden aplicarse, por lo que el diseo de modelos empresariales a
menudo requiere la habilidad del abogado de propiedad intelectual y del empresario.

En resumen: el modelo de ingresos tradicional utilizado por los innovadores para captar el
valor de la tecnologa implica que el consumidor compra (y paga) productos que tienen la
propiedad intelectual incrustada dentro de ellos, el mtodo es tan comn que rara vez se
observa o se refleja. 28 Esto funciona bien, sobre todo si se puede ofrecer una solucin
atractiva, si existe una fuerte propiedad intelectual, o si la imitabilidad es difcil. Muchos
descubrimientos cientficos e invenciones estn mal protegidos por los derechos de propiedad
intelectual, y requieren modelos de negocio que cuentan con financiamiento pblico, o
maneras astuto para capturar de otro modo derrames positivos.

la innovacin de modelos de negocios puede no parecer heroica [pero] sin ella no puede haber
ninguna recompensa para los individuos pioneros, las empresas y las naciones.

Modelos de negocio como innovacin

La innovacin tecnolgica es una de las principales manifestaciones de las sociedades ms
avanzadas; que es un reflejo natural y deseable de los valores de una sociedad
tecnolgicamente progresista. Sin embargo, la creacin de nuevas formas de organizacin
(como las Obras de Skunk y la estructura organizativa multidivisional), los mtodos de
organizacin (como la lnea de montaje en movimiento) y, en particular, los nuevos modelos
de negocio son iguales, si no mayores, la empresa. Aunque tal innovacin puede parecer
menos heroica para muchos ciudadanos -incluso para muchos cientficos e ingenieros- sin
ella la innovacin tecnolgica puede ser desprovista de recompensa para los individuos
pioneros, as como para las empresas y naciones pioneras.

La capacidad de una empresa (o nacin) para capturar valor estar profundamente

comprometida a menos que exista capacidad para crear nuevos modelos de negocio. Como
se mencion, incluso un inventor tan celebrado como Thomas Edison tena un historial
dudoso en trminos de innovacin de modelo de negocio, abandonando el negocio de
grabacin y tambin no conseguir directa (en lugar de alternar) actual adoptado como
estndar de la industria para la generacin y transmisin de electricidad. La historia muestra
que, a menos que puedan ofrecer propuestas de valor convincentes a los consumidores /
usuarios yestablecer sistemas de negocio (rentables) para satisfacerlos con la calidad
requerida a precios aceptables, el innovador fracasar, aunque la innovacin en s sea notable,
y siga siendo ampliamente adoptada por la sociedad. Por supuesto, esto hace que la gestin,
el emprendimiento y el diseo y la implementacin de los modelos de negocio sean tan
importantes para el crecimiento econmico como lo es la propia innovacin tecnolgica. La
creatividad tecnolgica que no est acompaada por el ingenio empresarial y la creatividad
(en el diseo de modelos de negocio) puede no dar valor al inventor o incluso a su sociedad.
Como se ha comentado e ilustrado en muchos ejemplos anteriores, la innovacin tecnolgica
a menudo necesita ser comparada con la innovacin de un modelo de negocio para que el
innovador capture el valor. Existen por supuesto excepciones -por ejemplo, las pequeas
mejoras en el proceso de fabricacin (aunque sean acumulativamente grandes) no requerirn
por lo general la innovacin del modelo de negocio y el valor puede capturarse bajando los
precios y ampliando el mercado y la cuota de mercado. Pero cuanto ms radical sea la
innovacin y ms desafiante sea la arquitectura de ingresos, mayores sern los cambios que
probablemente se necesitarn para los modelos de negocio tradicionales. Y, como indican
algunos de los ejemplos anteriores, la innovacin del modelo de negocios puede ayudar a
establecer una ventaja competitiva diferenciable. Dell no

A veces la creacin de nuevos modelos de negocio conduce a la creacin de nuevas

industrias. Considere la industria de tarjetas de pago (el ncleo de las tarjetas de crdito y
dbito). Las compaas de tarjetas proporcionan servicios de red, se asocian con los bancos
que emiten las tarjetas, y se asocian con los adquirentes que se inscriben los comerciantes
para aceptar tarjetas de crdito. Al principio de la vida de la industria, los comerciantes no
estaban dispuestos a aceptar una tarjeta de pago que pocos consumidores portaban, al igual
que los titulares de tarjetas no quera tarjetas que los comerciantes no aceptaron. Como
sealan Evans y Schmalensee, la invencin de un nuevo modelo de negocio para el crdito -
la tarjeta de crdito- exiga que los fundadores de la industria invirtieran enormes cantidades
de capital e ingenio . 29

Las empresas deben buscar y considerar mejoras a los modelos de negocio - particularmente
difciles de imitar mejoras que agregan valor para los clientes - en todo momento. Cambiar
el modelo de negocio de la empresa implica literalmente cambiar el paradigma por el cual va
al mercado, y la inercia es probable que sea considerable. Sin embargo, es preferible que la
empresa inicie tal cambio en s, en lugar de tenerlo dictado por eventos externos, como lo
han experimentado recientemente varios bancos de inversin en los EE.UU. y en otros pases.

El papel del descubrimiento, el aprendizaje y la adaptacin

El diseo de un nuevo modelo de negocio requiere creatividad, perspicacia y una gran
cantidad de informacin y inteligencia de clientes, competidores y proveedores. Puede haber
un componente tcito significativo. Un empresario puede intuir un nuevo modelo pero no ser
capaz de racionalizarlo y articularlo plenamente; por lo que la experimentacin y el
aprendizaje es probable que sea necesario. Como se mencion anteriormente, debe
entenderse la evolucin de la realidad que afecta a los clientes, la sociedad y la estructura de
costos de la empresa. A menudo es posible que el modelo de negocio correcto no sea aparente
por adelantado, y aprender y ajustes sern necesarios: los nuevos modelos de negocio
representan soluciones provisionales a las necesidades de usuarios / clientes propuestas por
los empresarios / gerentes. Como Shirky reconoce, un modelo de negocio es provisional en
el sentido de que es probable que con el tiempo sea reemplazado por un modelo mejorado
que aproveche nuevas innovaciones tecnolgicas u organizativas. El modelo de negocio
adecuado es rara vez aparente desde el principio en las industrias emergentes: los empresarios
/ gerentes que estn bien posicionados, que tienen una plantilla de modelo de negocios buena
pero no perfecta pero que pueden aprender y ajustarse, son los que tienen ms posibilidades
de tener xito.30
El modelo de negocio adecuado es rara vez aparente a principios de ... empresarios / gerentes
que estn bien posicionados y pueden aprender y ajustarse tienen ms probabilidades de xito

El cambio tecnolgico a menudo proporciona el mpetu para nuevas y mejores maneras de

satisfacer las necesidades del cliente. El caballo, el ferrocarril, el automvil y el avin han
sido soluciones tecnolgicas para las necesidades bsicas de transporte de la sociedad, que
se complementaron y desplazaron sucesivamente y formaron la base de modelos
empresariales competitivos para transportar personas de un lugar a otro. Internet y la
revolucin de la comunicacin y la informtica han potenciado a los clientes, y ambos
permitieron y exigieron una mayor diferenciacin en las ofertas de servicios de
productos. Las redes sociales tambin estn superando la capacidad milenaria de usar la
publicidad para llegar a una audiencia. Como Peter Sealey ha observado con respecto a los
lanzamientos de las nuevas pelculas,"la apertura de estrellas se est desvaneciendo en
importancia y la comercializacin y la liberacin de pelculas se est convirtiendo en un
nuevo territorio donde las masas estn moldeando la opinin de una pelcula" 31 , y los
ejecutivos de los estudios tienen que reconocer estas nuevas realidades y ajustar sus modelos
de negocio en consecuencia.

En resumen, hay que destilar verdades fundamentales sobre los deseos de los clientes, las
evaluaciones de los clientes, la naturaleza y el probable comportamiento futuro de los costos,
y las capacidades de los competidores al disear un modelo de negocio comercialmente
viable. Las investigaciones de mercado tradicionales a menudo no sern suficientes para
identificar las necesidades an no articuladas y / o las tendencias emergentes. Tambin deben
considerarse los cambios en relacin con los mritos relativos de soluciones organizativas y
tecnolgicas especficas a las necesidades de los clientes.

Consideremos de nuevo la cuestin de cmo la sociedad reunir y distribuir las noticias del
da. Primero fue el pregonero del pueblo; ms tarde el peridico; hoy en da Internet se ha
vuelto cada vez ms importante. Los costos de comunicacin han disminuido
drsticamente; pero ahora los ingresos de publicidad se estn reduciendo
tambin. Generalmente, cuando la tecnologa subyacente cambia, y una lgica establecida
para satisfacer las necesidades de los consumidores -por ejemplo, peridicos para
proporcionar noticias- es anulada, el modelo de negocio tambin debe cambiar. Pero el
cambio tecnolgico no siempre es un desencadenante -o siempre necesario- para reformar el
modelo de negocio.

No es sorprendente que la invencin de nuevos modelos de negocio pueda provenir de

muchas fuentes potenciales. Lo que los pioneros de los modelos de negocio a menudo poseen
o desarrollan es la comprensin de una "verdad profunda" sobre las necesidades
fundamentales de los consumidores y sobre cmo los competidores estn o no satisfaciendo
esas necesidades y sobre las posibilidades tecnolgicas y organizativas (y trayectorias)
algunos de ellos, sin embargo, slo tropezar en tales entendimientos. En casi todos los casos,
sin embargo, un nuevo modelo de negocio es pionero con xito solamente despus de ensayo
y error considerables.
Aquellos empresarios que entienden las "verdades profundas" y pueden averiguar qu
quieren los clientes y disear una mejor manera de satisfacerlos (y construir organizaciones
sostenibles para atender estas necesidades de los clientes) son pioneros en los
negocios. Pueden o no utilizar la nueva tecnologa, pero deben comprender las necesidades
del cliente, las posibilidades tecnolgicas y la lgica de la organizacin. Dicho de otra
manera, un modelo de negocio articula el negocio subyacente o la "lgica industrial" de la
estrategia de ir al mercado de una empresa. Una vez articulado, es probable que la lgica
tenga que ser probada y reexaminada, ajustada y sintonizada a medida que se aclare la
evidencia con respecto a los supuestos provisionales.

Netflix, el servicio de alquiler de DVD en lnea ms grande de los Estados Unidos, ofrece un
servicio de alquiler de pelculas en DVD de tarifa plana que, en 2007, atenda a ms de 6
millones de suscriptores de su coleccin de 75.000 ttulos. 32Los suscriptores pueden utilizar
la funcin de navegacin del sitio web para buscar pelculas por gnero y utilizar un sistema
de recomendacin de pelculas extenso basado en las calificaciones de otros usuarios para
agregar a su lista ordenada para la entrega por correo. En su lanzamiento inicial, el modelo
de negocio de Netflix se bas en un servicio de pago por alquiler, pero este modelo de precios
inicial no tuvo xito, y la compaa casi fracas. Estaba claro para la direccin que Netflix
deba rejugar su modelo de negocio y, entre septiembre y octubre de 1999, se reinvent con
un modelo de suscripcin (el 'Programa Marque'). Finaliz completamente su modelo de
pago por alquiler y desarroll el programa de tarifas mensuales para permitir a los
suscriptores alquilar cualquier nmero de DVDs por mes (aunque slo un nmero limitado
en cualquier momento). El modelo fue apoyado por un sistema de centros regionales de
distribucin que garantizaron la entrega al da siguiente a ms del 90% de los
suscriptores. Claramente, tom un tiempo para poder determinar los precios correctos y la
manera de fijar el precio que era ms aceptable para la base de clientes para su nuevo
servicio; pero como la administracin de Netflix descubri la conveniencia del espectador,
quiere y la voluntad de pagar, ajust su modelo de negocio en consecuencia. Esta capacidad
de percibir y adaptar ahorr Netflix y sent las bases para su crecimiento y desarrollo: en
2006 haba alcanzado casi $ 1 mil millones en ingresos. deseos y voluntad de pago, ajust su
modelo de negocio en consecuencia. Esta capacidad de percibir y adaptar ahorr Netflix y
sent las bases para su crecimiento y desarrollo: en 2006 haba alcanzado casi $ 1 mil
millones en ingresos. deseos y voluntad de pago, ajust su modelo de negocio en
consecuencia. Esta capacidad de percibir y adaptar ahorr Netflix y sent las bases para su
crecimiento y desarrollo: en 2006 haba alcanzado casi $ 1 mil millones en ingresos.

Seleccionar la arquitectura correcta y el modelo de precios para un negocio requiere no slo

entender las opciones disponibles, sino tambin reunir las pruebas necesarias para validar
conjeturas y presentimientos sobre costos, clientes, competidores, complementos,
distribuidores y proveedores. y una comprensin aguda de las necesidades del cliente y la
disposicin de los clientes a pagar, as como del posicionamiento de los competidores y las
posibles respuestas competitivas. Los empresarios y ejecutivos deben hacer muchas
conjeturas informadas sobre el comportamiento futuro del cliente y competidor, as como de
los costos. A medida que la evidencia con respecto a las conjeturas iniciales est disponible,
deben ajustarse en consecuencia. Es importante aprender rpidamente y hacer los ajustes
necesarios al modelo.
Un enfoque analtico til para la gestin es probable que implique deconstruccin sistemtica
/ desempaque de los modelos de negocio existentes, y una evaluacin de cada elemento con
una idea hacia el refinamiento o sustitucin. Los elementos de un modelo de negocio deben
ser diseados con referencia entre s, y al entorno de negocio / cliente y la trayectoria del
desarrollo tecnolgico en la industria. Si bien las preguntas no son tan ntidas como se
quisiera, y las respuestas son probablemente ambiguas, tratar de responder a ellos impondr
cierta disciplina y por lo menos ayudar a una clase de propuestas de negocios que es probable
que sean viables de los que no lo son. Por ejemplo, las propuestas de negocios que no son
ms que buenas ideas quedan cortas; asimismo, las proposiciones que implican captar el 1%
de los grandes mercados muestran una falta de comprensin de las diferencias entre clientes
(potenciales), segmentos de mercado y competencia. Y maravillosamente novela (gimmicky)
concepto de producto que satisface las necesidades de, pero un puado de clientes potenciales
es poco probable que rindan mucho valor. La revisin peridica puede aumentar las
posibilidades de evitar puntos ciegos: los elementos estructurales de larga duracin -
opciones hechas quizs hace dcadas en diferentes ambientes - necesitan ser examinados
especialmente a fondo.

Un modelo de negocio provisional debe ser evaluado en funcin del estado actual del
ecosistema empresarial y de cmo podra evolucionar

Un modelo de negocio provisional debe ser evaluado en relacin con el estado actual del
ecosistema de negocios, y tambin contra cmo podra evolucionar. Las preguntas a
considerar (que se resumen en la Figura 3 ) incluyen:

Cmo el producto o servicio aporta utilidad al consumidor? Cmo es probable que

se utilice? En la medida en que la innovacin requiere la provisin de complementos,
estn los complementos necesarios ya disponibles para el consumidor con la
conveniencia y el precio que es deseable (o posible) ?;

Qu es la "verdad profunda" acerca de lo que los clientes realmentevaloran y cmo
la oferta de servicios / productos de la empresa satisface esas necesidades? Qu
podra pagar el cliente por recibir este valor ?;

Qu tan grande es el mercado? Es el producto / servicio afilado para apoyar un
mercado masivo ?;

Hay ofertas alternativas ya en el mercado? Cmo es la oferta superior a ellos ?;

Dnde est la industria en su evolucin? Ha surgido un "diseo dominante"? Es
probable que los requisitos estratgicos sean diferentes en los perodos pre y post-
paradigmticos; 33

Cules son las estructuras (contractuales) necesarias para combinar las actividades
que deben realizarse para entregar valor al consumidor? Tanto la integracin lateral
y vertical como la externalizacin deben ser consideradas. (La teora de los contratos
/ economa de costos de transaccin es una lente til a travs de la cual ver muchos
de estos temas.

Cunto costar proveer el producto / servicio? Cmo se comportarn esos costos
cuando el volumen y otros factores cambien ?; y

Cul es la naturaleza del rgimen de apropiabilidad? Cmo se pueden mantener a
los imitadores a raya, y cmo se debe entregar valor, precio y apropiacin?

Figura 3 . Preguntas para hacer sobre un modelo de negocio (provisional)

Como ha sealado el autor en trabajos anteriores, adems de especificar una arquitectura de

ingresos realista, el diseo de un modelo de negocio tambin implica determinar el conjunto
de actividades laterales (complementarias) y verticales que deben realizarse y evaluar si y
cmo se pueden realizar de manera suficientemente barata para permitir un beneficio que se
gana, y quin debe realizarlas. Se trata de averiguar la estrategia de entrada en el mercado -
mientras que el tiempo de entrada es una cuestin estratgica, en lugar de un modelo de
negocio, puede depender en parte del modelo de negocio empleado, en particular los
complementos ya existentes. 34

Al establecer un nuevo negocio es probable que haya incertidumbre con respecto a todo lo
anterior. Las decepciones seguramente surgen cuando se construye un nuevo negocio, pero
las tasas de xito pueden mejorarse si los arquitectos del modelo de negocio aprenden
rpidamente y son capaces de ajustarse dentro de un rango que todava produce un beneficio
satisfactorio.

Por supuesto, una vez que se ha establecido con xito un modelo de negocio, la tecnologa
cambiante y la competencia mejorada requerirn ms que defensas contra la
imitacin. Tambin es probable que incluso modelos empresariales exitosos en algn
momento tenga que ser renovada, y posiblemente incluso abandonada. Por ejemplo, dado
que la propuesta de valor asociada con el modelo tradicional de licencias de software de
computadora personal (por el cual actualizaciones peridicas requerira la compra de nuevas
licencias de software y costos adicionales de mantenimiento) se ha debilitado para algunos
clientes, Microsoft ha cambiado elementos de su modelo de negocio para permitir el alquiler
con el fin de competir con alternativas baratas o gratuitas. Segn una fuente, Microsoft
est "revisando no slo lo que hace, sino cmo entregar y cobrar por ello" . 35Microsoft ha
comenzado aparentemente a ofrecer su programa de servidor de correo electrnico de
Exchange por una cuota mensual, as como una versin 'barebones' de Office de forma
gratuita, apoyada en parte por la publicidad en lnea (de hecho, parece que ahora est
ofreciendo algunos productos bajo el ' freemium 'descrita anteriormente). La evidencia an
no est en si funcionar bien para Microsoft y sus clientes.

el diseo de buenos modelos de negocio es un 'arte' .... las posibilidades son mayores si los
empresarios y gerentes tienen una comprensin profunda de las necesidades de los usuarios
y son buenos oyentes y aprendices rpidos.

Claramente, el diseo de buenos modelos de negocio es en parte un "arte". Las posibilidades

de un buen diseo son mayores si los empresarios y gerentes tienen una comprensin
profunda de las necesidades de los usuarios, consideran mltiples alternativas, analizan a
fondo la cadena de valor para entender cmo entregar lo que el cliente quiere de una manera
rentable y oportuna, adoptar una neutralidad o perspectiva de eficiencia relativa a las
decisiones de outsourcing, y son buenos oyentes y aprendices rpidos. Las herramientas
tiles incluyen los diversos tipos de investigacin de mercado que conducen a una
comprensin profunda del usuario, junto con elementos del marco de Beneficios de la
innovacin como el ciclo de innovacin, los regmenes de apropiabilidad, los activos
complementarios y los sistemas de propiedad intelectual.

La seleccin / diseo de modelos de negocio es una microfundacin clave de las capacidades

dinmicas - las habilidades de deteccin, aprovechamiento y reconfiguracin que necesita la
empresa para mantenerse en sintona con los mercados cambiantes 36 y que le permiten no
slo mantenerse con vida, sino adaptarse y modelar el entorno empresarial (cambiante). Las
capacidades dinmicas ayudan a gobernar la aptitud evolutiva, y ayudan a dar forma al
entorno empresarial mismo. Obtener el modelo de negocio equivocado, y no hay casi ninguna
posibilidad de xito del negocio - hacerlo bien, y personalizarlo para un segmento de mercado
y construir en dimensiones no imitables, y contribuir a la ventaja competitiva de la empresa.

Magretta afirma que los modelos de negocio son " variaciones en la cadena de valor
genrica que subyace a todas las empresas ". Esta visin parece pasar por alto que un modelo
de negocio es slo en parte sobre cmo organizar la cadena de valor - es tambin acerca de
averiguar la propuesta de valor para el cliente, as como el mecanismo de captura de valor. Un
modelo de negocio sostenible es tanto (como el autor actual ha notado) sobre dnde
posicionarse dentro de la cadena de valor, es decir, cules son los principales activos de cuello
de botella para poseer / controlar con el fin de capturar valor. Es evidente que la industria
debe llevar a cabo diversas actividades en la cadena de valor, pero que la empresa opta por
emprender es una eleccin de modelo de negocio.

Reconocido (pero no totalmente desarrollado aqu) es la nocin de que un modelo de negocio

no puede ser evaluado en abstracto; su idoneidad slo puede determinarse en un entorno o
contexto empresarial particular. Ni las estrategias empresariales, las estructuras
empresariales ni los modelos empresariales pueden calibrarse adecuadamente sin la
evaluacin del entorno empresarial; y por supuesto el entorno empresarial en s es, en parte,
una variable de eleccin; es decir, las empresas pueden seleccionar un entorno empresarial y
ser seleccionadas por l: y tambin pueden configurar su entorno.

... el entorno empresarial en s mismo es una variable de eleccin: las empresas pueden
seleccionar un entorno de negocios o ser seleccionadas por ella: tambin pueden darle forma.
Zott y Amit se esfuerzan valientemente por formular hiptesis sobre el mapeo apropiado de
los modelos de negocio a dos opciones de mercado de productos: liderazgo en costos y
diferenciacin. 37 Sin embargo, nuestro estado de comprensin en cuanto a la relacin precisa
entre la eleccin del modelo de negocio y el desempeo de la empresa es altamente
dependiente del contexto y bastante primitivo. En ciertos contextos (p. Ej., Estrategias de
entrada en el mercado para los innovadores) se han avanzado propuestas probables
(incluyendo el autor actual), pero los estudios estratgicos tendrn que avanzar ms como un
campo antes de que el mapeo pueda ser algo ms que sugerente.

Por supuesto, puede muy bien tomar tiempo para obtener un modelo de negocio correcto. Los
pioneros, en particular, a menudo se ven obligados a hacer slo conjeturas educadas en
cuanto a lo que los clientes quieren, lo que van a pagar, y las estructuras de costos asociados
con diversas formas de organizar. Como se explica en el artculo titulado "Aprovechando la
innovacin" del autor, especialmente en la fase previa a la evolucin paradigmtica de la
industria, es necesario permanecer flexible, experimentar con el producto y el modelo de
negocio y aprender, tanto de las actividades propias como de sus competidores; para
mantener los recursos financieros suficientes a mano para seguir siendo un participante de la
industria - y esperemos que el lder del mercado - para el momento en que el "diseo
dominante" emerge en el mercado. De hecho, uno espera ser el promotor / propietario de este
diseo dominante - y tener la capacidad de capitalizar la situacin.
Conclusin
Todas las empresas, explcita o implcitamente emplean un modelo de negocio particular. Un
modelo de negocio describe el diseo o la arquitectura de los mecanismos de creacin de
valor, entrega y captura empleados. La esencia de un modelo de negocio es que cristaliza las
necesidades de los clientes y la capacidad de pago, define la manera en que la empresa
responde y entrega valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar por valor y convierte esos
pagos en beneficios a travs del diseo adecuado y el funcionamiento de los diversos
elementos de la cadena de valor. Dicho de otra manera, un modelo de negocio refleja la
hiptesis de la administracin sobre lo que los clientes quieren, cmo lo quieren y lo que
pagarn, y cmo una empresa puede organizarse para satisfacer mejor las necesidades de los
clientes y recibir un pago por hacerlo.

Una conclusin clave del anlisis es que, para ser una fuente de ventaja competitiva, un
modelo de negocio debe ser algo ms que una buena forma lgica de hacer negocios. Un
modelo debe ser perfeccionado para satisfacer las necesidades particulares de los
clientes. Tambin debe ser no imitable en ciertos aspectos, ya sea por ser difcil de replicar,
o por ser desagradable para los competidores de replicar porque perturbara las relaciones
con los clientes existentes, proveedores o socios importantes de la alianza. Un modelo de
negocio puede ser difcil para los competidores replicar por otras razones tambin. Puede
haber pasos complicados en el proceso o una fuerte proteccin de la propiedad intelectual, o
pueden existir estructuras y arreglos organizacionales que impidan la implementacin de un
nuevo modelo de negocio.

para ser una fuente de ventaja competitiva, un modelo de negocio debe ser algo ms que una
buena manera lgica de hacer negocios .... Debe ser perfeccionado para satisfacer las
necesidades particulares de los clientes ...

La escasez de literatura (tanto terica como prctica) sobre el tema es notable, dada la
importancia del diseo de negocio, particularmente en el contexto de la innovacin. La
literatura econmica ha fracasado siquiera en sealar la importancia del fenmeno, en parte
debido a una suposicin implcita de que los mercados son perfectos o casi iguales. La
estrategia y la literatura de las organizaciones ha hecho poco mejor. Al igual que otros temas
interdisciplinarios, los modelos de negocio se mencionan con frecuencia, pero rara vez se
analizan: por lo tanto, a menudo son poco conocidos. No es sorprendente que sea comn ver
que los grandes logros tecnolgicos fracasan comercialmente porque se ha prestado poca o
ninguna atencin al diseo de un modelo de negocio para llevarlos al mercado
apropiadamente.

Esto puede y debe ser remediado. Una mayor comprensin de la esencia de los modelos de
negocio y su lugar en el corpus de las ciencias sociales y organizacionales debe ayudar a
entender una variedad de temas, incluyendo el comportamiento del mercado, la competencia,
la innovacin, la estrategia y la ventaja competitiva. Nuestra comprensin de la naturaleza
de la propia empresa, junto con el papel de los empresarios y gerentes en la economa y en
la sociedad, tambin debera beneficiarse de una mejor apreciacin de los modelos de
negocio y su papel en el espritu empresarial, la innovacin y el desempeo empresarial.
los grandes logros tecnolgicos suelen fracasar comercialmente porque se ha prestado poca
atencin al diseo de un modelo de negocio para llevarlos al mercado adecuadamente. Esto
puede y debe ser remediado.