Parte III
La eleccion estratégica
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producto y al alcance
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estrategias para ver si son
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Cr Introduccion a la: Parte lll
La eloocién estratégica se ocupa do las decisiones sobre el futuro Ge una organizacion y de
la forma en que hay que responder @ las muchas presiones e Inftuencias analizedas en la
Parte lI de este libro. A su voz, el andls's ce las estratagias futuras debe tener en cuenta
la necosidad de trasiadar ia estraicgia a la accion lo que, a su vez, puede constituir una
restricotén s gniticatva para le eleccidn estratéaica.
EI Capitulo 7 (Secci6n 1.1.2} explicaba los distintos niveles de la estrategia y de las daci-
slones estratégicas, Aqui nos ocupamos de la estretagia a nivel corporative y de la unidac
de negocio. En estos dos niveles los directivos tienen que tomar decisiones sobre cémo de-
bn setisfacer las expectatives contrapuesias de disiinias partes interesadas. Por ejemplo:
© Los directivos de las unicades de negocio deben tomar decisiones sobre cémo deben
satistacer las necesidades de los clienies 0 usuarios, de tal manera que satistagan las
expectativas econdmicas de las partes interesadas, como por ejemplo los accion'stas
0, en el caso del sector piblico, el gobierno, Al tomar estas decisiones probablemente
tengan que actuar en un entomo de competencia, por lo quo la busqueda de une ven
teja compettiva acquiere una importancia crucial
‘© Los directives tambien tienen que tomar decisiones sobre el alcance de las actividedes
de su organizacion. Esto incluye las dectsiones sobre los negocios que merece la pena
tener en su cartera y como pueden afladir mas valor a esos negocios en comparecion
‘con otras empresas que podrian intentar tenerlos. ¢Y dénde tienen que operer desde
el punto de vista geogrético? ZEn su mercado nacional o deben desarrllarse en el am
bito internacional?
‘© Asx vez, ls diroctivos tienen que tomar decisiones sobre como van a aplicar aus es-
‘ratoglas on cuanto @ los productos y los mercados que pueden desartoler. :Tiene sen-
tid lanzar nuevos productos, entrar en nuevos mercados? ¥ z.c6mo debe hacerse, me-
lante un desarollo orgénico, mediante alianzas, o mediante fusiones y adquisiciones?
Por tanto, hay temas comunes en la oleccién estratégioa que hay que tener en cuenta para
satislacer las expectatives de las partes interesadas y crear valor en el contexto de la compe-
fncia actual o potencial,y en as decisiones sobre los productos y el aleance de los mercados.
El rete general, que as el abjeto de estudio del conjunto de la Parte Ill, es ol grado en ol
ue astos distintos niveles ce la eleccién estratégica son coherentes entre sf, Por ejemplo, la
estrategia competitiva on of ambito de la unidad de negocio intenta alcanzar una ventaja
‘compeiitiva de forma que la organizacién pueda ofrecer valor a los clientes y lograr unos be-
neficios superiores 2 los mecios. Como se puede, por tanto, mejorar esta creacion de va
lor desde el punto de visia corporativo?
Elandlisis de la aleccién estratégica se ha dividido en tres capftulos, como se muestra en
61 Cuadro I
E) Capitulo 5 se ooupa de la estrategia competitiva o a nivel de la unidad de negocio,
206me pusden competit con éxito las unidades de negocio en los mercados de forma que
Satistagan les recesidades de los clientes (o usuarios) y crean valor para las partes interesa-
das de les que una pued2 muy bien ser la empresa mattiz? Esto se analiza primero median-
‘© un examen de las opciones generales en funcién de las bases do las osiratogias compe
‘itivas: se trata de opolones fundamentalss disponibles que pueden permitir alcanzar la 236 Invoduccion a ta Parte Il
Estratoga deta unas Estratogia corporativa irecciones y métodos
denegocie o compettiva ‘internacional Go docaralo,
2 Bases dea esiriegia © Diverstiad de «9 Protagery caer
compeliva produco/mercados S Deamrele del procucto
« Sostenbiied dota « Estatgiay corsa 2 beara det mercado
vont comsetiva menonal
© Dierseacion
« Exratoyias on 2 Cresson do valor Dioraieach
concienes de enlaemorese matiz
© Desartale interna
bipercompetencia @ Planteamientos de la
} Compotenciay empresa rae «2 Fusionos y acqusicionas
olaboraten een ae eats ° Alanaas esralegicasy
Teoria de wogos do negooe © Gfteros do Sto do
las estrategias
ventala competitiva en los mercados, Tambien se plantean preguntas, a partir de lo expues-
to en el Capitulo 3, sobre ef grado en que os posibie lograr una ventaja competitive sosteni-
ble y cudindo tiene sentido elegir una estrategia de colaboracién mas que una estrategia
competitive, El capitulo también analiza las implicaciones de entornos turbulentos, de rapi-
dos cambios,
ductes y servicios; los deserrollos cle competencias. y diversas combinaciones de estos tres
parametros. También so explican los métodos de desarrollo, tanto a partir det desarrollo
Interna como mediante allarzas estratégicas, adquisiciones y fusiones. A continuacién, 8
capitulo pasa a analizar algunas estratogias que pueden tonor mas éxito que otras. Para elle
Introduce los conceptos de «alusie» de la estrategia, su aceptabilidad y su factibildad: Introduccisn a ta Parte it 237
© El aluste de la estrategia constituye un oriterio general que se ocupa de saber i la
‘opoiin estratégica es adecuada a las circunstancias en las que se encuentra la organi-
: zacién: ia posicién estratégica tal y como se analizo en la Parts Il
© La acepiabilidad hace referencia a los resultados esporados en cuanto a rencimiento
(a sea rentabilidad o riesgo) de una opcién estratégica, y 6l grado en que estos resul-
tados se ajustan a las expectativas.
© La factibiidad ce ocupa de saber si [a estrategla puede funcionar en la practica y, por
tanto, de ias cuestiones practicas relativas a la obtencién de recursas y a la capacidad
astratécica,
En el marco de estos conceptos también se analizan los distintos planteamientos para
evaluar opciones estratégicas. Estrategia en el Aambito
de la unidad de negocio
Objetivos del aprendizaje
‘Tras leer este capitulo, usted deboria ser capaz de oxplicar:
© Como identificar a las unidades estratégicas de negooio (UEN) on las
organizaciones.
© Distintas bases para lograr la ventaja competitiva en téminos de «trayactorias» en el
reloj estratégico:
— estrategias on functén dol precio;
— estrategias de diferenciacién:
— estrategias hibridas y de sagmentacion,
© Los factores que afectan a la sostentbllidad de la ventaja competitiva.
© Las relaciones entre competoncia y colaboracién,
© Los principios de la teoria de juegos respecto a la estrategia competitiva,
ee en 240 Parte ill La cleccion estratégica
a] INTRODUCCION
ste capitulo se centra en las estrategias competitivas de las organizaciones y en Las elec
clones quese pueden adoptar para obtener una ventaja competitiva. Las cuestionses equi
vvalentes en los servicios priblicos son las elecciones que permiten ofrecet el mejor valor
en fa provision del sesviclo, Los txes capitulos anteriores han revisado las muchas fuerzes
del entorno empresarial, las capacidades internas de las organizaciones y las expectativas
¢ influencias de las partes interesadas. Todas estas son influencias potenclalmente in.
‘portantes pata desarrollar la estratega en el dmabito de la unidad de negocio.
fF Es inaportante recordar que la estzategia competitiva en una organizaci6n se crea en las
uunidades de negocio independientes de la organizacién. La mayoria de las organizacio-
nes tienen una serie de unidades de negocio, que compiten en distintos mercados, en los
{que los consumidores o clientes tienen necesidades distintas y requieren productos 0 ser
‘Vielos difezentes, Ast pues, para compzender La estrategia en el ambito de la unidad de ne.
gocio, es importante ser capaz de identificar a fas UEN de una organizacién. El capitulo
empigza con esta cuestién, Sin embargo, es necesario recordar que una UEN es una parte
de una organizacin para los propésitos de definicién de la estrategia, ¥ que es posible
que la organizacién no esté estructuada en fancién de estas UEN. EI Cuadro §.1 muestra
pues los tres elementos principales que constituyen La estrategia en el émbito de la unt
dad de negocio y que ofrecen Ia estructura del resto del capitulo’
‘© Primero esta fa cuestion ce las bases generales de Ia competencta «disponibles» para
Jas LEN, Estas bases incluyen las estrategias en funcion de los precios, las estrategias
de diferenciacién, las estrategias hibridas y las estrategias de segmentaci6n.
Bases de la competencia ventaja
competitiva
® Precio
@ Diferenciacién ® Sostenibilidad
@ Hibrida ‘® Hipercompetencia
@ De segmentacion @ Colaboracién
@ Teoria de juegos
Elecciones detalladas
(Capitulo 7}
© Direcciones
@ Métodos Capitulo 6 + Estrategia en el émbito de Ia unidad de negocio 241
© Las tiltimas seccfones se fifan en la forma de lograr una ventaja competitiva, Esto par-
te de la Secci6a $.4 con cuestioneszelativas ala sostentbilidad de fa estrategia alo lar-
ge del tiempo. Sin embargo, en un mando de incestidurmbre que cambia rapldamen-
te, la sostenibilidad de Ja ventaja competitiva puede resultar problemética, La idea
de la hipercompetencin (introducida en el Capitulo 2, Seccién 2.3.2) se revisa en la
Seccién §.5 al analizar las lecciones que se pueden extraer para Ja elecci6n estratégt-
ca, En la Seccién 5.6 también se analizan las ventajas potenciales de las estrateglas,
de cooperacion con tos competidores, yen la Seccidn $.7 se analizan la dindmica de
Ja competencia y la interdependencia de las acciones de fos competidores (teorla de
juegos)
(© El tercer elemento del Cuadiro 5.1 som las elecciones detalladas sobre las dizecciones
y los métodos de desarrollo, dentro de las opciones més generales analizacss. Esto
se estudla con detalle en el Capitulo 7 que se fja en las opciones ce la diseccién de
desarrollo, como los nuevos productos 0 nuevas mercados, y en los métodas, como
las adquisiciones o las alianzas estratégicas
IDENTIFICAGION DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS
DE NEGOCIO 7
Uns unidad estratigica do negocio es una parte de la organizaciGn para la que existe ua mier-
cadlo externo diferenciado de bienes ¥ servicios que se distingue del de otva UEN. Como
se ha mencionado anteriormente, Ja identificacidn de las unidades estratégicas de nego-
cio de una organizacién es esencial para el desarrollo de Ja estrategia en el Ambito de es-
tas unidades, puesto que estas estrategias vasiardn de una VEN a otza. Hay dos inconve-
nientes opuestos que hay que evitar:
© Si cada producto y cada sucutsal geografice se consideran como una UEN indepen-
diente, tal inmensa variedad de estrategias competitivas en una tinica organizacion,
‘provocaré una falta de atencién ¢ ineficiencias. Esto haria que el desarrollo de la ¢s-
‘rategia a nivel corporativo (véase Capitulo 6) fuera casi imposible.
© Por otra parte, el concepto cle UEN es importante para reflejar adecuadamente la di-
versidad de productos y mercados que, de hecho, existe.
Hoy dos cxterios generales que puéden ayudar a evitar estos inconvenientes y, por tan
to, a identiicar alas UEN, y que resultan iiles Cuando se estén desarrollando estrategias
on el Ambito de Ja unidad de negacio.
© Los criterios exteyos para identificar a las URN se centran en la naturaleza del mer-
cado de las disglntas partes de la organizacién. Dos partes de una organizacion solo
deben ser consideradas como integrantes de la misma UEN si se dirigen al mismo
tipo de cliente, a través de los mnismos tipos de camales y con competidores parecidos.
Por ejemplo, una «dnidad> que particulariza los productosyservicios a las necesida-
des espectficas locales no, puede pertenecer a la misma UEN que otra que oftece
productos 0 servicios homogéneos en el émbito global. Tampoco las unidades que
‘oftecen los mismos productos a tn grupo de clientes mediante distintos canales
‘exclusivos (tiendas al por menor 6 pedidos por correo/Intemet)
© Los criterios internos para identificar a las UEN se censtran en la naturaleza de la ca-
pacidad estratégica de una organizacién: sus recursos y competencias. Dos partes de
‘una organizactén solo deben ser consideradas como integrantes de la misma UEN st
‘Una unidaestratégios de
‘negocio ¢s una parte de
cranizain paral qv eile
an meteat temo
Ailerencadc cs bios ¥
sarvicis que a citingue del
ota UEN, 242 Parte Il + La eleccién estratégica
La estratega competitive 13s
bases paride las cues
na uni de negocio puede
log una vari compebins
su morcadn,
tienen productos/servicios parecidos ave utiizan tecnologias pareckdas ¥ que com.
pasten un conjunto analogo de recursos y competencias. Esto suele sigaificar que la
‘estructura de costes de las eunidadess ser parecida, Asi, en una empresa como Ko.
ak, las unidades que ofrecen productos que utillzan carretes no pertenencen a la
mnisma UEN que las que ofrecen productos de fotografia cigital, incluso si se ditigen
alos mismos clientes a través de los mismos canales,
La identificacién de las UEN afecta a las elecciones sobre las estrategias competitivas
_geniéricas (véase Seccién 5.3); a las cuestiones a nivel corporativo sobre las relaciones en-
ite UEN (Capitulo 6) y a las cuestiones relativas al disenio de le organizacién (Capitulo
8}2, Fslas decisiones también se toman en el sector pablico. La frecuente «reagrupacion-
de fas actividades en los ministerios del gobierno central muestra la dificultad ce estos
juiclos de valor. Por ejemplo en el Reino Unido, a lo latgo ce las uiltimas décadas, stcty
caciéne se ha unido a eClencla», después a «Empleo» y después a «Habilidades». Bs i.
pottante revisar la deftniclén ce UEN a medida que cambia el entorno empresasial y/o fas
capacidades de la organizaci6n, Por ejemplo, el desanollo de ia telefonia movil ha crea.
do nuevas UEN para las empresas de telecomunicaciones, muchas de las cuales han sido
seflotadas como empresas independientes.
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA:
EL «RELOJ ESTRATEGICO»
Esta seccidn revisa distintas formias en las que los ditectivos de una organizacién pueden
seflexionar sobre la estrategia competitiva, las bases a partir de las cuales una unidad de nc-
gocio puede logcar una ventaja competitiva en sti mercado. En el caso de las organiz
‘iones de servicios pablicos, 1o que preacupa es una cuestién equivalents: las bases sobie
Jas que las organizaciones deciden sustentar la calidad de sus servicios dentro de los pre
supuestos aprobados, es decir, como ofrecer el smejor alors posible,
Porter? fue pionero en este campo cuando propuso que habia tres estrategias «genet
as» distinias que podian utilizar [as oxganizaciones para logtar una ventaja competitiva
Eran las siguientes: «liderazgo en costes», «iferenciaciéns y «segmentacién», Durante los
veinte afios siguientes hubo un gran debate sobre qué significaban exactamente estas ca
‘egorias. En concreto, muchos confundian el sliderazgo en costes« de Porter con unos pie
ios reciucidos. Para eliminar de este libro estas confusiones del andlisis vamos a utilizat las
cestrategias genéricas para «competir en el mercacio» andloges alas utilizadas por Bowman
y D’Avent!. 8stas estrategias parten del principio de que las organizaciones logran la ve
raja competitiva ofteciendo a sus clientes lo que quieren o necesitan, mejor o mis effcze
mente que los competidores. Es un punto de partida con el que Porter se mostraria de
acuerdo, y el reloj estratégico (Cuadro 5.2) engloba las categorias de Porter de diferent!
eran,
considerados baratos, y se cornpraban sin tener muchas
‘expectativas sobre las caractersticas de valor afadico. ES
volumen de ventas que se obtuv0, y la experiencia lagrada
gracias a esta estrategia de entraca on al mercado, ofrecis
Una cabeza de puerte © Europa para desarallr otras
estratagias mas rentables.
Trayectoria 2
‘A finales de la cécada de ios setenta y prinoipios do os
cchenta, la mejor calidad y flablidad de eus productos
cambio la percepcién de sus automdvles, que pasaron a ser
‘considerados tan buenos como los de sus compotideres
‘europzos. Sin embargo, las automndviles japoneses soguian
vendiénciose a precias mas barates que los ds os rivals, lo
{que permis aurrentar el volumen de ventas todavia nds.
‘Trayectoria 3
‘Tes sus primeros éxitos, los japoneses siguieron avanzando
‘en su posicién al final de la decada de los ochenta
produciondo automéviies con precios campetitivos, que
fran mas fables y de mefor calidad que los de sus rivales.
Los oompetidores siguleran a 1 laponeses e intontaron
mantener su posicién mejorando la calidad y reductendo los
procios ralativos de sus propios automéviles,
Trayectoria 4
‘A mediados de la cécaca da los noventa los principales
{abvicantes japonoses, igual que otres empresas fabricartes
de autoréules, ostaban intantando encontrar la manera de
iferenciar sus productos ofreciende caracterieticas
acicionales como airbag. are acondicionado y gerantias @ més
largo plazo, Durante gran parte de ests period, el plazo para
Intrectcir estas innevciones era iniorior para ls japoneses
‘que para la meyoria de sus compotidores. Sin embargo, et
2000, os competidares esiaban alcenzando a los japoneses y
‘era mAs difll mantoner tna ciferenciacin sostenibia,
Trayectoria 5
El modelo Lexus de Toyota, que tiene una imagen
‘ndependiente dol rasto da su gama y no tiza el orb
“Toyeta, ost compitiendo en el segmento ce mercado de
automéviles de je con fabricantes como Jaguar y Mercedes
Puesto que, como nuevo entrante, no tenia el «peck de sus
ccompetidores, las campat'as publcitaras intentaban persuadir
ales compradores ce que no deberian intentar comprar
‘coches en funeién det nombre, sino ce sus caracteristicas.
Trayectoria 8
A pesar de tener elevacios riveles de productvidad del
trabajo, Nissan pacecié una reduccion de las ventas y
pércidas nancieras on Europa debice a la feroz
‘compeieneia en precios. No eo corsideraba que su gama do
productos fuese suficiontermente atractiva come para
‘mantener a cuata de mercado 0 venderse con rentabiidac.
En marzo de 1999, Renault adquiro una participacion de
control en Nissan @ inicié un programa ce desarrollo de
productos. Un resultado de éxito tue ol nuavo Micra, que
tuvo un lanzemiento de éxito a principios de 2003.
act acratzac dol rial peperacio pt Incas. T, Batol Bushess
seca.
Preguntas
4. gPor qué los nuevos entrantes de una industria
‘uslen uliizar la trayectoria 1 del relojestratégico?
2, gPor qué no resectonaron fos entonees lideres do!
‘mercado al «crecimiento=japonés en las
srayectorias 2 y $ del reloj?
8, Sorfa facible entrar en el mercado por la
‘rayactoria Sy después pasar a otras posiciones?
4, Nissan estaba intentando reselver su posietén en la
‘rayoctotia &. {A qué punto del elo) estratégico
‘estaba diigiendoso Nissan? 7 Copitulo S + Estratogia on o! ambite de la uridad de negocio 245
e alos competidores, Pero como se veré en el anilisis posterior, el caste es una considera-
cidn estrategica de todas las estrategias del relo}, no solo de Tas que ponen el énfasis en.
um precio reducido.
Puesto que las estrategias gitan en tomo al acio
sensible al precio, Estos segmentos pueden existr por diversas razones: "ao nba Yan
«© Los productos o servicios son commodities. Los clientes no perciben ovaloranias dix Pate, y una
= fereacas en las ofertas de tos dstinos proveedores, at pts el precio se contiete min aunsameic
3 «en Ja cuestién competitiva clave. Los alimentos basicos (s0bte iodo en las economi=
as en desarrollo) constitayen un buen ejemplo.
‘© Puede que haya clientes sensible al precio que no se pueden permiti, ono se quieren
4 permit, el comprar bienes de mejor calidad. Las cadenas de supermuercads Aldi y
. Netto en Furopa siguen esta estrategia. Sus tiendas son basicas, sus mercancias tie-
: nen una gama relativamente Iimitada y pocos productos de lujo o con pocas espe-
‘ clalidades, y sus precios son muy bajos. En 10s servicios piblicos, muchas de las
dectsiones las toman los que apot'sn la financiacion, indepencientemente de lo :
que podria preferirel usuario. Al trabajar con presupuestos reducidos, pueden deci-
dir financiar anicamente una provisién bésica (por ejemplo en gatas subsidiadas 0
: en servicios de odontologfa subsidiados).
© Los compradares tienen tt elevado poder y/o reduclds costes de cambio, pot lo que re=
sulta diffeil crear Ja lealtad del cliente, por ejemplo, en Ja venta de gasolina. Ast
pues, Jos proveedares tienen que intentar lograr la lealtad de otta manera, como
con tarjetas de cliente preferente 246 Pare I+ La oleccion estrategicn
La cstratagia de preci
reduc, nents agar uo
pred Ineri l ns
ampetdnes a tempo que
intents mantener weiss
pores cmires pare el
rocco serve ais que
‘hecen las competi.
Laestatoga de
fitereneoein general que
tenia ofeoe products 0
serine que cecen ventas
tints de es dees
sonpatdoes,y que son muy
‘ora pros ots,
© Cuando hay un sedtcido mfmero de proveedores con cuotas de mercado parecs, Ast
puss, la estructura de costes es similar y se imitan répidamente las nueves caracte.
risticas del producto/servicio. El precio se convierte en el anna competitiva clave
‘® Cuando los principales proveedotes estan compitiendo en otras variables distintas
al precio, el segmento del precio reducido puede ser una opostunidad para las ein.
presas mds pequefias que quieren evitar a los grandes competidores, Un infete de abo.
jgados de ambito regional puede intentar aumentar su volumen de negocio de esta
manera, © ten nuevo entrante puede intentar entrar en el mercado a través de Ta tr
yectouia 1 y utilizarlo como cabeza de puente pars aumentar su volumen antes de
[pasar a olsas estrategias
La llustracién 5.2 muestra un ejemplo de la estrategia sin filigranas de una empresa. La
trayectoria 2, 1a astratogia de precio reducido, intenta lograr en precio inferior al de los com.
petidares al tiempo que intenta mantener ventajas percibidas similares para el productg
9 servicio a Jas que ofrecen los competidores. En el sector priblico, el «precion Ge un sor.
vicio para el gobierno como proveecor de fonds se reduce, en esencia, a los costes uni-
tarlos de la arganizaci6n que recibe el presupuesto. Aqui le expectativa puede ser, en efec-
to, que se abtengan gananclas anuales en eficiencia y que estas se logren sin pérdida de
las ventajas percibidas.
‘Si uns unidad de negocio intenta lograr una ventaja competitiva a través de una es-
‘srategia de precios reduucidos, tiene dos elecciones basicas. La primera consiste en inten.
tar identificar y centrarse en un segmento de mercado que no es atractivo pata los com-
petidores ¥, asi, evitar las presiones competitivas que puedan erosionar su precio. Una
situacién mas complicada es cuando la competencia se produce en funcion del previo.
Suele ser wn caso comtin en el sector pliblico y en Jos mercados de comsnaniities, Hay va-
ries inconvenientes potenciales cuando se compite en precios:
© Reducciéin dle mirgenes. Aunque se pueden lograr ventajas véeticas mediante la re
uccidn del precio, es probable que este movimiento sea seguido por los compelt-
cores.
© isto puede provocar una incapacidad para reinvertir eo el desartollo del products 0
servicio dando lugar a una péidida de la ventaja percibida del producto. En el see:
tor publico, esto puede dac [ugar a una tendencia a terminat siendo al «proved
de ultimo recurso» que solo atiende a aquellas partes de la comunidad que no se
pueden: permitit adquiric mejoses servicios en el sector privedo. Esta ha sido una de
Jas principales preocupaciones de los que trabajan en el sector pablico paza proveet
viviendas.
© Asi pues evielentemente, a largo plazo, la estrategia de ptecios reducidos no se pue
ce aplicar si no se tiene una base de costes recucidos, Sin embargo, los costes reduc
os, de por i, no constituyen. una base para una ventaja, Los directivos suelen ap
car estrategias de costes reducidos que no les offecen una ventaja competitive. El
relo clave consiste en saber cémo se pueden reducit los costes de forma que los de
‘ms no puedan equipararse y, por tanito, dle forma que Le estrategia de precios redu-
cides pueda ofrecer una ventaja sostenible. La evidencia empirica demuestra que es
dificil logratlo, pero en La Secciéa 5.4.3, mas adelante, se enalizan algunas formas
en que se puede conseguir.
5.32 Estrategias de diferenciacién (trayectoria 4)
La siguiente opcign es una estrategia de diferenciacién general que intenta ofrecer productos
fo servicios que ofrecen ventajas distintas de las de los competiciores, y que son muy var
loradas por los clientes’, E] objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva oftecien-
do mejores productos o servicios al mismo precio, 6 aumentando los mazgenes elevando Capitulo 5 + Estrategia en e/ dmbite de la unidad de negocio 247
UES Dots aeedy 4
La estrategia «sin filigranas» de easyJet
La reduccién de costes dasde distintos puntos puede ofrecer la base de una estrategia «sin filigranas»
de éxito,
‘Greada en 1996, easyJet se consider6 como la joven reckén
llegada a la industria suropaa cel transporte aéreo, y se
esperaba que fracasase répidamenta. Pero a mediados de la
‘década de 2000, esta compat aérea con sede en Luton
‘abla hecho mucho mas qule meramento scbrevivit.
Partioncio de seis aviones slquilados que cubrian un inico
‘reyacto, en 2003 tenia 74 aviones en el aire cubriendo 105
‘rayectos a 38 asropuertos y iransportando a més ce 20
millones de pasajeros al afo.
‘Mas allée la superficial reduocién de costes cosméticos
‘de easyilt, por la que no se offocen bebidas gratuttas durante
<4 weto nl cistintas clases turista, de negacto 9 de primera, se
‘encontraba ia flosotia de ahorro de costes en todos los
mbitos de la empresa El informe aruel 2002/05 volvia a
reeflmar este modelo de negocio de la compatia aérea:
‘Nuestro corpremiso geneal ¢s con la saquidae!y ol eervielo
al conte, eraigac on una ute y dndrica cutiva que pusde
‘ecumodarse a nuestra tasa de crecimlente contin. | mola
0 negocio es:
(© Dense rec de punto 2 punto
= Unies principales zerepucrts con Ins principales
fuontos de passe,
= Una elovada tesvencin
= Arraciva para los turistasy los hombres ce negocios
© Marca vere y isle
~ Un nv exramadarnento elevado de conooinlenta de a
marca por los chante.
~ Respaidace por una pubiicidad etleas
© Twitse anémiose
= Senvilla stractura tartar: cuanto antes reserva, menos
aga,
Pretend sor la tate més bea en aoe trayscto,
"= Er func de fa corands, con un siteme do gooticn de
reclirietos exclusiva,
jovadora,
© len por cian de vers rats
= c2syUet ro paga comislones a intermedtaros,
= Nés del novenia por cierto oe las ventas ge hice on tne,
(© Fiota muy utleada
~ Una gran ota modem, etientey eitivamente
respotuesa eon el medio ambient,
= Laintroduceién eal evn Abus ABTS, combinada can ia
|oiecién cela wig genoraclone de evionss Bos 727,
‘ed lugar una fot de des pes de enueva tecnologia,
‘auneriando ia hemogeneiaad y teduciena a eampieidad.
— Los elevacos ives we utizacién ce ios acts reducen
tos costes unitaros,
© Incramonte dela ata
= La clave para sostonor lovados nivles de erecimionta
poder aumentar la escala de [a8 aperaclones,
~ Esto tambien reduce el coste marginal al crecimiento
patna,
= B inereniento de a escala apori vaiosas economass.
‘A pesar de un Impresionanta resuitade financiero
(95 milones oe iras en beneficios ce unes ingresos de
932 millones de bras, unos “44 milores de euros de unos
ingresos de 1.400 millones de euros), el informe también
reconoce que la empresa ha tenide que seguir
‘sforzandose:
“Nuestra principal prloridad sigue siendo aumentar ta racuancia
en los trayactes exists, puesto que da esta med se logran
shorts nies operacionos, y aumeniaelstractivo de serio
de essyet para ios clientes, sobre todo on al eector da lon
hombres de negocios. También ola tryectria menos
ariesgadi hacia a crecimiento y en et alo arerior saptiombre
168 2002 rapresenté aproxadamente las dos eroaras partes
de ercimionto neta do i capacides,
Nuestra segunda reoridad consiste en aac vaeoa ante
destinos actuals, fo que so conoge coma unk log puntee, que
permite aprovechar as sinegjas de fas oneraciones exstontes y
las relacones con os cles en cada destina,
Nuss torcoreprtoridad consiste en afadir nuavos castinos
‘la rod. Estas dos itis representaren, en carjunt, la otra
tescera parte de crocimionto nto de fa cancoldad en 2003:
‘Ponca: nfrnsarusl 8 easy 2002/05
Preguntas
1. Lea las secciones 5.3.1 y 6.4.1 identifique las
bases do la estrategia in fligranas de oasylet.
2 4Con qué faciidad podrfan las comparias aéroas.
mas grandes, como BA, imitar esta estrategia? 248 Parte
‘Una estrategia iri interta
consngur siultinament
‘erereizeen yun rcio
‘fara ce os compationes,
La elecotsn oatrateaica
igeramente el precio. En los servicios piblicas, el equivalente es la consecucién de un
status de scentros de excelenclar, que podria atraer una mayor financiacion del gobierno
[por ejemplo, las universidades sntentan demostrar que tienen mejores resultados en la
investigacién o en Ja docencia que otras universtdades)..
EJ grado en el que el plantearsiento de la diferenciacién tendra éxito dependeré, pro.
bablemente, de una serfe de factares:
© {Ha identificado claramente 1a organizacion quién es ¢l cliente estrarégtea? No
siempre resulta evidente, como se analizo en la Seccién 2.4.3 del Capitulo 2. Po}
ejemplo, en el caso de un periddico, Zquién es cl cliente, el tector del periddico, et
que contrata publicidad, o ambos? Fs probable que tengan necestdades distintas y
que estén buscando distintas ventajas. Las organizaciones del sector puiblico thenen
que sesolver una cuestion andloga, Puede ser muy importante que oftezcan venta-
jas percibidas pero, ja quien? zAl usuario del servicio o al proveedor de fondos? Se
trata de preguntas dificiles ce responder, pero puede resultar Gil recurs al concep.
todel cliente estratéyico. El grado en el que la organizacién. comprende qi 6 lo ue
vajora el cliente estratégico puede datse por sentado, peligrosamente, por los ditec
tivos. Esto es un recordatorio de la importancia ce identificar los factores criticos del
éxito (Capitulo 2, Seccién 2.4.2).
© Es importante tener claro quiénes son fos competidores. Por efemplo, cesté compitien
do el negocio con una amplia gama de competidores o con una gama mucho ads
reducida, tal ver. dentro ce un determinado segmento del mpetcado? En este iltimo
aso, una estrategia de diferenciacion segmentada puede ser mas adecuads (Ia post-
ci6n $ en el reloj, véase Seccion 5.3.4 més adelante). En el caso ce una diferenciacion
zeneral, es probable que el negocio se tenga que concentrar en tipos de diferencia-
‘Gin valorados comiinmente por fos clientes en ese mercado. Por ejemplo, ee
mercado de los automéviles de consumo de masas, la fabilidad es un requisito
clave del cliente {um factor critico cel éxito) y 10s fabricantes que son capaces de
demostrac un gran grado de fiabilidad tienen ventaja sobte Ios demés.
Algunos de los problemas para identificar las bases adecuadas de la diferenciacién se
teflejan en la Tlustracién $.3.
5.3.3 La estrategia hibrida (trayectoria 3)
‘Ung estrtegia hibrida intenta conseguir simulténeamente Ta diferenclacién y un precio in-
ferior al de los competidores. Aqui, el éxito de la estrategla depende de la capacidad de
ofrecer mayores prestaciones para 1os clientes junto con precios recucidos, al tiempo que
se logran matgenes suficientes para invectiz, mantenet y desarrollar las bases de la dife-
renclacion®. Se puede afirmar que, si se quiere lograr la diferenciacién, no deberia ser
ecesaric offecer un precio inferior, puesto que seria posible obtener un precto al menos
‘gual al de la competencia o superios. Sin embargo, [a estrategia hibrida puede presentar
‘ventajas por diversas circunstancias
© Si se pueden obtener valimenes superiores a los de los competidozes, es posible que
Ios margenes sigan siendo mejores gracias a los menores costes.
@ St una organtaacion tiene claras cules son fas actividades que permiter uns diferent
cides (es decir, competencias nucleares potenciales), puede que sea posible reduciz los
costes de otras actividades. IKEA reconocié que podia lograr un producto de alta cali-
dad, pero con un coste reducido, al tiempo que se concentraba en lograr la diferen-
clacion en funcién de su marketing, su gama de productos, su Jagistica y las opera~
ones de sus tiendas. Ademds, las reducidas expectativas de Ios clientes sobre el nivel
Ge servicios permiten una reduccién de costes porque fos clientes estén dispuestos a
transportar ¥ construir elios mpismos los productos (wéase Mustracion 5.4), Cir (ULES eR}
de la ventaja competitiva.
Los altos ejacutivos de una empresa intamacionell de
{fabricacién de alimontos estaban torsando parte en un
seminario sobre astrategis, que analizaba las basos de la
vveniala competitva de sus unidades estratégicas de
‘negocio. So planted ia cusstién de la vaniaja competitiva en
funcion de las necesidades patcibidas dof clit y uno de
los ejecutivos, el director de control de calidad de un
negecio de fabvicacién de galletas, comint6 lo siguiente:
Estoy tozinante de acuerdo. Fn nuestro negocio sabemos qué
1 10 que quieren los cintes y fo que enemas qua iver para
ofrecerio, Nuestes andes Gamuestran que # las cients les
inportan mucho las formas on el borde dla gates. Las
‘usta que as formas sean requires y nitdas. Acabarmos do
Invert un min de Has osterlinge en equines que permitrn|
hacer estas formas despersiciance muy eoce. Somes fee Ideres
‘or este campo,
En él debate posterior se hizo patente que habia al manos
‘res grandes ‘alos en lo que habia dicho ol diractvo,
Primero, el punto de referencia para analizar su estrategia
habia sido el usuario final, el consumidor. De hecho, la
empresa consideraba que las supesmorcados eran 9us
scompetidores» porque estos supermorcados verdlan sus
propias marcas blancs. ¥ sin embargo silos principales
‘supotmercados, que controlaban ol 60 por clento de la
sistribucién de fae galletas no ofrecfan el proucto, nunca
legarfa haste ol consumicor. Aunque los consumideres eran,
Por supuesto, muy importantes, ol cliente estratégico era el
= Supermercado; pero la unidad de negocio ne tenia ninguna
..estrategia clare pare obtener una ventals compestiva
© crespecto a los supermercados.
‘Segundo, se hizo evidente que le identificacion de la
‘ecesidad del cliante habia partido de una encuasta an la
‘que habia determinedas caractersticas predefinidas de las
‘galletas, y una de elas ora las «formas regulares. Los.
Capitulo 5 + Estrategia en el ambbho de la unicad de negocio 249
éLas formas de las galletas son una ventaja competitiva?
Para definir una estrategia competitiva, los ejecutivos han de tener cuidado con las fuentes espurias
compatieios del crective de contol de calidad peneaisan
que el hecho de que «los consumidores hubleran marcado
unas pocas casitlas con las ideas de los chicos dal
departamento de I+D» era una base espurfa sobre la que
Constr una estrategia, y menos adn sobre Ia que invert
Importantes cantidades de capital,
‘Tereero, cuanco se le presiond, of directive tuvo cue
admit que no habia nada quo impidiese que un competicior
comprara unos equipos parocidos y lograra exectamenta tz
misma calidad de las formas en el borde de lee galletas. SI
‘sto fuera una ventaja competitive, fo cual resultaaa muy
\dudoso, hubiera sido faci iitarta.
Preguntas
Esto ojomple Mstra tea falls communes en ias
estatogias de cierenciaion:
{0} Se esta de forma incorrect ol valor que se
bone por a dnoro centrdase en el ctente
(© pare inteosadas) equivocedo.
inadecuadlo para idence lap
(b) Se hace un analisi
ventajas.
(c) Es faci imitar tas supuestas fuentes de la
ilferenciacién,
“Teniondo prosentes estos fallos idertficados an la
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