Desarrollo:

Teora de la administracin clasica

La teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en la estructura y en las funciones
que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia.
Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teora en su famoso libro Administration
industrielle et gnrale publicado en Pars. La exposicin de Fayol parte de un enfoque sinttico,
global y universal de la empresa, inicia con la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin.
Postulados
1. Enfoque normativo y prescriptivo
2. La administracin como ciencia
3. Teora de la organizacin
4. Divisin del trabajo y especializacin
5. Concepto de lnea y staff.
6. Coordinacin
Aspectos Relevantes de su obra Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas.
1. Funciones administrativas
2. Funciones tcnicas
3. Funciones comerciales
4. Funciones financieras
5. Funciones de seguridad
6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar
2. Concepto de Administracin Para Fayol administrar es:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes
dadas.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las
funciones del administrador.
3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas
Niveles jerrquicos Ms altos Ms bajos Funciones administrativas Otras funciones no
administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar
Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles
jerrquicos.
4. Diferencia entre administracin y organizacin
Segn Fayol, la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual la organizacin es
una de las partes, la cual es esttica y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma.
A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados:
Organizacin como entidad social.
Organizacin como funcin administrativa.
5. Principios Generales de la Administracin
Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:
1. Divisin del trabajo:
Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia
Responsabilidad: deber de rendir cuentas
3. Disciplina:
-Jefes : energa y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas.
-Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad de mando:
-Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.
5. Unidad de direccin:
-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales:
-Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal:
-Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin:
-Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin
9. Cadena escalar:
-Lnea de autoridad que va del escaln mas alto al ms bajo. Puede saltearse si es imprescindible y
existe autorizacin.
10. Orden:
-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.
11. Equidad:
-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal:
-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
13. Iniciativa:
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.
14. Espritu de equipo:
-La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.
Teora de relaciones humanas
Nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta dcada del Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo
de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y
de oposicin a la teora clsica de la administracin.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones humanas
podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento de
Hawthorne, tambin a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.
Esta teora tiene entre sus caractersticas ms relevantes las siguientes:
Estudia la organizacin como un grupo de personas.
 Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal.
Orgenes de la teora de las relaciones humanas
La teora clsica de la administracin pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador. En un pas eminentemente democrtico como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como
medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los inters patronales. En
consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo que se present con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
En definitiva la teora de las relaciones humanas se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la produccin dentro de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en
razn a las limitaciones que presentan las teoras clsica y cienttica de la administracin, que con
el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al extremo de la explotacin de los
trabajadores. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a dichas teoras de la
administracin.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt
Lewin.
Las conclusiones del Experimento de Hawthorne.
La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin del
hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, uno de
los pioneros del movimiento de relaciones humanas, dedic sus libros a examinar los problemas
humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la
industrializacin y en la tecnologa.
Referentes de la teora de relaciones humanas
Elton Mayo Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne, la
lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos, que
podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirmaba que el estudio aplicado de las
relaciones de trabajo requieren la integracin de varias perspectivas. La idea principal de este
socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para
sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del ser humano.
Demostr que el aspecto psicolgico es muy importante en las tareas administrativas.
Demostr la importancia de la comunicacin.
Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en sus estudios de la gente
en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenan una formacin ms rigurosa en
las ciencias sociales, psicologa, sociologa y antropologa. Estos ltimos han recibido el nombre de
cientficos del comportamiento.
Kurt Lewin
Se basa en dos aspectos importantes: la motivacin y la frustracin.
Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este
afecta la productividad de la organizacin.
Considera tambin que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la mayora de
los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
Realiz investigaciones sobre motivacin, e investig la tensin, estudiando la forma en que esta
afecta a las empresas, igual que al logro de sus objetivos.
Mary Parker Follet
Analiz aspectos de coordinacin, administracin y mando.
Critic a la poca cientfica porque consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico.
Present un libro La administracin como profesin que influy el mtodo cientfico en los
aspectos psicolgicos.
Prest especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones
humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin.
Principales aportes de la Escuela de Relaciones Humanas
Mejor la perspectiva clsica de cmo se consideraba la productividad.
El trabajo es una actividad importante para el ser humano y en su desarrollo influyen las
relaciones sociales e individuales.
No son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales los que contribuyen ms en el
crecimiento de la productividad del trabajo.
Recalc la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los
administradores.
La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a
las habilidades tcnicas.
Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos
mencionar:
El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin est en funcin del
grupo, entre mayor sea la integracin del grupo, mayor es la eficiencia.
Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, tambin se adecuan al grupo.
Los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos, por conviccin propia,
antes de poner en peligro los intereses del grupo.
Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin
en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven.
Los grupos de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a
veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua
dentro de la empresa.
Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la
empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin
Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotona, por que termina
perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotacin de las actividades y
creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.
Es necesario para el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores,
ya que una persona con problemas no tendr el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene
problemas.
TEORA NEOCLSICA
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman propiamente
una escuela definida, si no un movimiento heterogneo, que recibe las denominaciones de
Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un enfoque universal de la
Adminitracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora Clsica que aprovecha las otras
teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos
de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que
posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.
CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA
nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer
un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por
la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos
tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos
en forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando
se operacionaliza en la practica
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del
material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de
acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole
as una configuracin mas flexible y amplia.
nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin
que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los
neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones
administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios
generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo
nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en
los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en
la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la
 bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y
los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la
teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til
de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras
administrativas a saber:
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin
informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al
respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de
mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y
el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus
estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora
clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este
modo hacerlos compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de
administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas
y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de
cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples
subsistemas su de integracin y reciprocidad.
PRINCIPALES REPRESENTANTES:
1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci en Austria, trabajo como, prcticamente invent la
moderna Administracin y se reconoce generalmente que desempeo un importante papel en la
formacin del pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business
without a customer" (no hay negocios sin un cliente).
fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre
temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del
conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup.
Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn, Drucker significa "impresor" y de ah
deriva su apellido. Drucker dej huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable
actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre delmanagement como disciplina y
sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros
escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se
haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias en
Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.
2.Harold koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones de negocios ms grande de
EEUU, es coautor de Los principios de libro de gestin, su enfoque de Admn. fue la gestin de
relaciones humanas.
fue consultor para organizaciones ms grandes de Estados Unidos de negocios. Fue co-autor del
libro Principios de la gestin con Cyril J. O'Donell , que ha vendido alrededor de dos millones de
copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Muri a la edad de 75 aos el 11 de febrero de 1984,
despus de sufrir de artritis.
El Sr. Koontz, fue profesor de gestin empresarial en la Universidad de California en Los
ngeles.Comenz como analista de costos en 1936, recibi su doctorado de la Universidad de
Yale. Su enfoque de la gestin fue "relaciones humanas".Se ha dicho con razn gestionar-men-t
donde "t" es el tacto.
3.Cyril J. ODonnell (1909-2005): Naci en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro Principios de
Gestin , en todos los librosde administracin que public, defini gestin como un proceso que
consiste en un conjunto de funciones interdependientes.
Profesor O'Donnell naci en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se cri en la zona rural
de Alberta, Canad, y asisti a la Universidad de Alberta , de donde recibi el grado de Licenciatura
de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en 1926. Regres a Estados Unidos y en 1930 fue
nombrado director del Departamento de Economa de la Universidad De Paul . En 1944 el profesor
O'Donnell recibi su doctorado de la Universidad de Chicago
4.William Newman: Agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que llama
Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.
Naci en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente, y el ltimo
sobreviviente de los fundadores de la Academy of Management. Muri el 31 de mayo de 2002 a
los 92 aos de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de Empresas y Negocios en la
Universidad de Columbia, la ctedra creada durante el mandato de Dwight D.Eisen hower como
presidente de Columbia. Ocup el puesto hasta su jubilacin en 1978. Se uni a la Columbia
Business School en 1949 y lleg a crear su departamento de gestin, as como su programa de
educacin ejecutiva en Arden House.
El Dr. Newman ense a ejecutivos de negocios de17 pases, incluyendo Turqua y Nigeria, y fue
uno de los primeros profesores occidentales en ensear en China tras la institucin de la poltica
de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman co-fund la Academy of Management en 1936. Hoy la
Academia es la sociedad ms importante para los estudiosos de la administracin, con 12.000
miembros a nivel internacional. En 1999 la Academia cre un premio en nombre del Dr. Newman,
destinado a reconocer destacados jvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr.
Newman trabaj como consultor de gestin. Durante varios aos fue asistente ejecutivo de James
McKinsey, primeramente en la incipiente McKinsey & Company y ms tarde en Marshall Field's.
Ense en la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 1939 hasta 1949. El Dr. Newman
es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto que por primera vez trataban las prcticas
bsicas de gestin y estrategia. Sus obras han sido traducidas a diez idiomas. Educador y viajero
incansable, fue profesor de altos ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la
Escuela Darden de la Universidad de Virginia. Durante los ltimos diez aos visit Tailandia, Siberia
y el Tbet. A los 90 aos viaj al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr.
Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunin. Sirvi en el Consejo de Administracin de
Pendle Hill, una comunidad cuquera en Wallingford, Pensilvana.
CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN
En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la
organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica,
la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin
de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y
desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
CENTRALIZACIN
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre
una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto
ejecutivo de la organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor
entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.
Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez
estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos
globales
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo
operacional.
DESCENTRALIZACIN La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y
distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define
como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan
directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando as una
aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralizacin:
Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa
matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas
indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la
estructura organizacional llegar al jefe.
 Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se
reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as
ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de
documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente.
Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que
tardaran varios das en ser comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes
de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura
descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin,
finanzas y en recursos humanos.
Desventajas de la Centralizacin:
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo
cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se
encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la
asesora de la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a
descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema
consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el
desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron
satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y
errores personales en el proceso.
CONCLUSIONES:
la teora neoclasica fue una corriente que perfeccion las teoria clsica de taylor, ya que
toma dicha teora como base, de alli provienen sus fundamentos, pero a la vez toma las
mejores propuestas de muchas otras teoras, con el fin de formar una teoria que tenga en
cuenta todos los principios posibles dentro de la organizacin.
Se toman en cuenta dos caractersicas mas como lo son la eficiencia y la eficacia, claves
para aumenar la productividad y calidad dentro de una organizacin.
Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de importancia: la organizacin
informal,la dinmica de grupos, la comunicacin interpersonal, el liderazgo, la apertura
hacia la direccin democrtica.
Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME para
estructurar mejor las funciones de la la empresa.
Tambin podemos ver que se utilizan los niveles de la empresa institucional.intermedio y
operacional
ORGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido
a las circunstancias siguientes:
 Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor
definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se
debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las
personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por
Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo
adecuado.
Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que,
en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la
burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las organizaciones.
As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el
modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a
otras que se intentaron durante el siglo XX.
Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora
administrativa.
Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en
diversos grados de realidad.
Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.
Escuela Burocrtica de la Administracin
ORGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido
a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para
presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las
variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor
definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se
debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las
personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por
Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo
adecuado.
Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que,
en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizado a la
burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las organizaciones.
As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el
modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy superior a
otras que se intentaron durante el siglo XX.
Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora
administrativa.
Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en
diversos grados de realidad.
Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia

Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las
relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La
Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las
conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica.
Rechaza los principios universales de la administracin.
Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos
previamente establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se
formulan y registran por escrito.
 Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos),
son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es
decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.
Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el
principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno
superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas,
regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de
acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o
exmenes de oposicin.
Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde
los principales son los que a continuacin se definen
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores
son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas
familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se
identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales
carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los
superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con su conjunto de normas que
consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad
con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta
aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan
en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe
menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de l y cules
son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los
ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que
afecten al nivel ms bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas
conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma
manera sistemtica.
Crticas a la Escuela Burocrtica.
Exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
 Se enfoca como un sistema cerrado.
Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social
de funciones oficiales.
Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el
trabajo total en operaciones.
" Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
" Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad,
se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la certeza del
conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado por
funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida
por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin
de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de
comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios
se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos fijas y mas o menos
completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afeccin ni
entusiasmo. 7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe
ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el
puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe
existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los
ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la
organizacin. 9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco
de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin
de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo que
despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por
otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.
Ventajas del modelo de Burocratizacin segn Weber
" Weber consideraba que este modelo permita la realizacin integral de la libertad del hombre, al
no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos de quienes tenan mayor
poder.
" Como el modelo estaba ntegramente constituido no exista el regateo de las partes y quien
decida que era lo mejor para todos era la autoridad legal.
" El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de personal
ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al
personal.
" El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde un punto de
vista tcnico y profesional que determinan con mayor probabilidad su eleccin y su carrera.
" La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas beneficiosas para
la eficiencia, como son por ejemplo:
1. El miembro de la organizacin tendera a separar en forma tajante su vida personal de su
actividad en la organizacin.
2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el comportamiento
organizativo. El logro de sta sera uno de sus mayores mritos.
" La burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la administracin frente a
las situaciones dadas.
" La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo donde la
discusin carecera de sentido, constituira un recurso tcnico, asptico, independiente de
cualquier tipo de valores previos.
" Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo.
" Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
" Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias

Conclusiones.
Es una forma rgida de administracin, donde las reglas se deben seguir al pie de la letra.
Se respeta la jerarqua que existe dentro de la organizacin.
las labores que se deben realizar se siguen tal cual como hayan sido estipulados.
gran respeto hacia los superiores.
Teora estructuralista de la administracin
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora
estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin
a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.
Orgenes de la teora estructuralista
La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo
necesaria una posicin ms amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una
y omitidos por la otra y viceversa.
La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde
interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como
la viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros
(como la forma de distribuir las utilidades de la organizacin.)
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las
organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la
antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se
concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el
dialctico. El principal representante de la dialctica es Karl Marx, quien asegura que la estructura
se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de
una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la
totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas; y Max
Weber, la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos
tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura
retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real.
Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Realcito en los
principios de la historia conceba el logos como una unidad estructural que domina el flujo
ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.
Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea en el
cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la
interaccin de uno de sus elementos o relaciones.
El estructuralismo est enfocado hacia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del
todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande que la
sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la administracin: James D.

Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones
de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caractersticas
de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de la persona en varias
organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de
las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones
sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de
la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad.
Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera
revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin
de la sociedad.
Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el
trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social.
Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin.
El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con la naturaleza, el
trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la antigua
china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y otros desarrollaron formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin, son
estas:
El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu religioso.
El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la
influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del
mximo desarrollo posible.
La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.
Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas relevantes. Etzioni
visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas sociales que emergen mientras las
antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados.

La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se

separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad
moderna.
Las organizaciones
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad moderna: son la
manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins dependiente que se caracteriza por
un creciente padrn de vida.
Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede sacar ventaja de
todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor
distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica recursos en
aquella alternativa que produce mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas organizaciones
formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social establecido de forma deliberada o
con el propsito de alcanzar un objetivo especifico.
La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad
humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso decisorio y
asegurar la implementacin de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta
humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la
nica entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.
Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se
caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamao o
a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de
los esfuerzos entre las partes componentes es mas difcil por la existencia de innumerables
variables que complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teora
estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teora de la burocracia.
El hombre organizacional
La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea
diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas que adelante
definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de
composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo
ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece
desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante (eminentemente
individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado caractersticas del
protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno, como se sabe, espritu de
realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y
conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a travs
de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar
por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio
organizacional.
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones
necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad:
flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la
diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones.
tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre
necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante
mtodos racionales.
capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la
organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.
permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas
que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin,
proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y
juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la
organizacin social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un
conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte
del grupo social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que el grupo
explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se
refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente.
Anlisis de las organizaciones
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un anlisis organizacional mas amplio
que cualquier otra teora clsica y la de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de
la burocracia axial, el anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace
a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la
teora clsica, de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia.
Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:
Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.
Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas.
Todos los diferentes tipos de organizaciones.
El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional.
1. El enfoque mltiple: organizacin formal e informal.
La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la informal,
los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la formal y la
informal, dentro de un enfoque mltiple.
La teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organizacin formal y la
informal, trata de encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la
conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento
moderno; constituye el problema central de la teora de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organizacin formal e informal conjuntamente
motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo con la finalidad de incluir todos
los elementos de la organizacin.
2. El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clsica y de las relaciones humanas. El
significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de
posicin es importante en la vida de cualquier organizacin.
3. El enfoque mltiple: los diferentes enfoques de la organizacin.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes concepciones:
modelo racional y modelo del sistema natural.
Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional
de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos y todos los aspectos y
componentes de la organizacin son deliberadamente seleccionados en funcin de su
contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para
alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan
director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir
con los planes. De donde adviene el nfasis en la planeacin y en el control. Todo en la
organizacin esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona
las causas y efectos del modo mas econmico.
Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de partes
interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo,
lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la
supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto,
que se determinan a travs de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y
funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo
fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades,
manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente
externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un
esquema de completa certeza ni controlado.
4. El enfoque mltiple: diferentes niveles de la organizacin.Las organizaciones se caracterizan
por una jerarqua de autoridad, es decir, por la diferenciacin de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y
categorizados para que la responsabilidad por su solucin sea atribuida a diferentes niveles
jerrquicos de la organizacin.
As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a
continuacin:
Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o de altos
empleados.
Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico
cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de
la captacin de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la
organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin.
Nivel tcnico es el nivel mas bajo de la organizacin. tambin denominado nivel operacional es el
nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.
5. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones.
El enfoque estructuralista amplio el campo del anlisis de la organizacin con la finalidad de incluir
otros tipos diferentes de organizaciones adems de las fbricas: organizaciones pequeas,
medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos.
6. Enfoque mltiple: Anlisis interorganizacional.
Todas las teoras administrativas se preocuparon con fenmenos que ocurren dentro de la
organizacin adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la
preocupacin con el anlisis interorganizacional. El anlisis de la conducta interorganizacional se
hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La
relacin entre la organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin
respecto a los eventos externos.
El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte de la presuposicin de que la organizaron
funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interaccin entre
las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin
interacta con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el contenidas.
Tipologias de las organizaciones
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan
enorme variabilidad.
Sin embargo ellas presentan caractersticas que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las
clasificaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones a travs de una
caracterstica comn o de una variable relevante.
Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme a ciertas
caractersticas distintivas-

1) Tipologa de etzioni
Divisin de trabajo y atribucin de poder y responsabilidades. De acuerdo con una planeacin
intencional para intensificar la relacin objetivos especficos.
Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus
objetivos.
Sustitucin del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus
tareas.
Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad especfica, sus unidades artificiales: son
planeadas deliberadamente estructuradas; revisan constantemente sus organizaciones y se
reestructuran segn sus resultados.
Las organizaciones imponen una distribucin de recompensas y sanciones para garantizar
obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. Razn por la cual existen los medios de control.

Se pueden clasificar en tres categoras: control fsico, material o control simblico:

Control fsico. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios fsicos o de sanciones o
amenazas fsicas.
Control material. Es el control que se basa en la aplicacin de los medios materiales y
recompensas materiales.
Control normativo. Es el control que se basa en smbolos puros o en valores sociales. Es el control
moral y tico por excelencia y se basa en la conviccin, en la fe en la creencia y en la ideologa.
Cada tipo de control provoca un patrn de obediencia en funcin del tipo sin obedecer al control.
As existen tres tipos de inters o de involucramiento de los participantes de la organizacin.
Alineante. El individuo no est psicolgicamente interesado en participar: sin embargo, se
coacciona y se fuerza a permanecer en la organizacin.
Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja
o compensacin econmica inmediata.
Moral. El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y al trabajo dentro de ella.
Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado de la obediencia, como
se presenta a continuacin:
Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza fsica o controles basados en premios
y castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relacin con los
objetivos de la organizacin.
Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la
remuneracin como base principal de control.
Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y mtodos de la
organizacin. Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes, por que
estos tienen un elevado involucramiento moral y motivacin al.
2). Tipologa de Blau y Scout
Las organizaciones estn insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la
organizacin, de un lado, y el pblico, los clientes y las instituciones externas, de otro, son
aspectos importantes que las tipologias anteriores omitieron.
Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea
quien se beneficia con la organizacin.
Existen cuatro categoras de participantes que se benefician con la organizacin formal:

Los propios miembros de la organizacin.

Los propietarios dirigentes o accionistas de la organizacin.
Los clientes de la organizacin.
El publico en general.
Existen cuatro tipos bsicos de organizaciones:
Asociaciones de beneficios mutuos. En que el beneficiario principal son los propios
miembros de la organizacin.
Organizaciones de inters comercial. En que los propietarios o accionistas son los
principales beneficiarios de la organizacin.
Organizaciones de estado en que el beneficiario es pblico en general.
La tipologia de Blau y Scout tiene la ventaja de enfatizar la fuerza del poder y de la
influencia del beneficiario sobre las organizaciones al punto de condicionar su estructura y
objetivos organizacionales.
Objetivos organizacionales
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una
imagen que la organizacin pretende para su futuro.
Cuando su objetivo se vuelve realidad deja de ser objetivo deseado. Las situaciones futuras, a
pesar de ser imgenes, tienen una fuerza sociolgica real e influyen en las oposiciones y relaciones
de las personas en los objetivos organizacionales son establecidos por votos de los accionistas o de
los miembros de la asamblea o aun por las personas que presenta a los accionistas o que posee y
dirige la organizacin.
La eficiencia de una organizacin se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La
organizacin puede tener simultnea y legtimamente dos o ms objetivos.
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin busca seguir de
esa forma establece objetivos como lneas maestras para la actividad futura de la organizacin.
Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin
y en verdad hasta su propia existencia. Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales
los miembros de una organizacin y los externos a ella pueden evaluar el xito de la organizacin.
Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la productividad de la
organizacin. Los objetivos son unidades simblicas o
Ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Se refiere a dos modelos
de organizacin como sigue:
Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten
sencillamente existir y mantener su continuidad.
Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solamente
existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente excelencia y competitividad.
Tipos de objetivos:

de la sociedad: relacionados con la sociedad en general, como la produccin de bienes.

de produccin: relacionados con el tipo de pblico que entra en contacto con la
organizacin. Son tipos de produccin definidos en funcion de las necesidades del
consumidor.
 de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organizacin. Se trata de
conocer como funciona el sistema, independientemente de los productos o servicios a los
que se dedica la organizacin.
de productos: relacionados con las caractersticas de los bienes producidos.
derivados: relacionados con los usos que la organizacin hace del poder originado en la
consecucin de los objetivos. Las organizaciones crean poder que es utilizado para
influenciar a sus propios miembros y el ambiente.
Ambiente organizacional
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ellas existen en un
contexto al cual se denomina ambiente.
Las organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos.
La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del
estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organizacin para ver lo que existe externamente
a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.
El anlisis interorganizacional est enfocado para las relaciones externas entra una organizacin y
otras organizaciones en el ambiente.
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-fsicos del
conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente
los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la
unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus
elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el
menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes
de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se
visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se
limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las
personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas
gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto
un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un
sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de
una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la investigacin
operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de prestacin
de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores para una
esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso a llevado
a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la
retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin
total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las
organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de
las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos
sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un
continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite
reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la
mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
Caractersticas de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que
forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten
cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se
deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos),
como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir
cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una
relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y
homeostasia.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los
estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si
aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin
y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de
ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del
entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones.
Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Modelo de Katz y Rosenz Welg
Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe en cualquier parte
del sistema.
Parmetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema (constantes).
Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.
Atributos; Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y confiabilidad, es decir,
identifican los componentes de dicho sistema.
Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado en el que los
elementos funcionan para alcanzar su finalidad.
La teora general de sistemas nos ayuda a producir teoras y conceptos que nos faciliten la
generacin de conocimientos cientficos.
La teora de sistemas busca integrar las diferentes ciencias en un todo.
La teora de sistemas genera conocimientos cientficos de campos no fsicos como lo es el turismo.
La comprensin de un sistema solo puede existir cuando se estudia como un todo y no por sus
elementos separados.
Los sistemas existen dentro de los sistemas.
Se dice que son sistemas abiertos por que interactan entre sus por partes dependiendo de la
estructura.
Actualmente los administradores trabajan con la teora de sistemas sin darse cuenta pues es mas
comn de lo que pensamos.
Debido a la necesidad de reducir e integrar las teoras administrativas y gracias a la informtica
que nos permite desarrollar las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la
administracin fue que la teora de sistemas fue aceptada con tanta rapidez.
El sistema es un conjunto de cosas que forman un todo unitario.
A pesar de que un sistema esta integrado por varias partes o varios sistemas todos buscan un
mismo objetivo.
Todas las partes del sistema estn interrelacionadas, por lo tanto, el cambio en una parte genera
un cambio en todo el sistema
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ORGENES
Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a
principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carcter
humano relacionista.
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico-administrativa denominada neo-
humana-relacionista como una proyeccin de la teora del comportamiento organizacional.
Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe
destacar:
La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de la
organizacin.
Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana.
La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento
humano.
La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto significa que los
ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms complejas, desarrollo y
diversificacin de la tecnologa.
Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque sistemtico
donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran inters.
OBJETIVOS DEL DO.
Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa, orientada
mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de bienes y tcnicas.
Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio
organizacional.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar
diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos.
Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones.
Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el
complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el
enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios
autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administracin.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organizacin y su atmsfera psicolgica particular.
El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades
humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o fro, negativo o
positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los participantes con
respecto a la organizacin.
Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese clima,
adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una organizacin puede ser
percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organizacin, la
tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas operacionales, los reglamentos
internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), adems de las actitudes y formas de
comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O., la
condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin, sienta la
necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de
condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En este
sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles
tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y
subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas.
Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de
problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la
sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O. que
puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de
diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El
cual debe ser continuo.
LAS CARACTERSTICAS DEL DO.
La definicin de DO supone varias caractersticas, como:
1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo para
que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin
que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, as como
para la estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean un
papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute
tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora organizacional por medio de
la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la accin necesarios para resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de
capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para
cooperacin.
7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las
personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La
retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a
comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.
8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario es
situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico, adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio
planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia.
Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es
fundamental en las interacciones.
ENFOQUES
El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento. Sin embargo,
aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicologa, el DO tiene un fuerte
componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervencin en aspectos emocionales,
esto es, comportamentales de la organizacin, pero tambin, en los aspectos estructurales y
formales.
En realidad, el DO implica una convergencia e integracin de tcnicas de intervencin psicolgicas
con las tcnicas de intervencin administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2
funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de
una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.
Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de puntos
comunes:
Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.
Busca el cambio planificado.
 Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como un
sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervencin a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.
HERBERT SHEPARD
Durante el ao 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se uni al departamento de
relaciones de los empleados de ESSO OL. como investigador asociado.Shepard uso un impacto
importante en el surgimiento de el DO. Shepard tambin se involucro en actividades de desarrollo
de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de
doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
RICHARD BECKHARD
Este seor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.
Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de
el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de
la cultura de la organizacin llamada hoy en da "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para
especialistas en capacitacin y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los
fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para
gerentes a nivel medio).
EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeaba un trabajo de DO y estaba
capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como
directora de personal y capacitacin de el consejo de nias exploradoras de L.A. a principios de los
50s asisti a uno de los primeros eventos de el western training laboratory all, sus entrenadores
en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.
En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado
por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo
"T" con Bradford.
Tambin trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional
algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of
writings, Buildings Collaborative community, entre otros.
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el
surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo
de el grid surgieron en parte, segn las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en
matemticas puras y en fsica lo que subrayo la importancia de la medicin, el diseo experimental
y el enfoque cientfico a los fenmenos. Blake presto sus servicios en la unidad de investigacin
psicolgica de la fuerza area de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de cientficos
de la conducta, incluyendo a los socilogos, esto durante la segunda guerra mundial.
Lo anterior contribuyo a su inters en considerar al sistema mas que a los individuos dentro de el
sistema sobre una base aislada de uno a uno
TEORIA SITUACIONAL
En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza
siguiendo un modelo organizacional nico.
Tambin la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelacin con el medio
ambiente externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia
ptima.
La contingencia es una relacin del tipo si. Entonces.
El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observacin desde
adentro hacia fuera de la organizacin y hace nfasis en el ambiente y en las exigencias
ambientales sobre la dinmica organizacional.
En general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni
en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor.
La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar
cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
empresas.
La s investigaciones fueron desarrolladas por : Chandler, Burns y Stalker, La wrence y Lorsch,
Joan Woodward,Thompson, entre otros.
Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgnicas.
El ambiente lo dividen en general y por tareas.
Se analiza la organizacin por niveles, segn su estructura.
Tambin introducen la concepcin del HOMBRE COMPLEJO..
Finalmente se le hacen crticas a la teora situacional.
Basados en la investigacin anterior se formula la teora situacional:
*No existe una manera de organizar nica y mejor.
*La organizacin es un sistema abierto.
*Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre si y con el ambiente.
*Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las variables
organizacionales dependen de aqullas.
*Los principios de organizacin no son absolutos. Los aspectos normativos organizacionales deben
sustituirse por el criterio de ajuste entre organizacin y ambiente y tecnologa.
CONTINGENCIA
Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad
solo se puede conocer por la experiencia o por la evidencia, y no por la razn. La teora Situacional
propone que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa.
Todo es relativo y depende de un factor.
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos de estructuras
organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La divisin del trabajo,
la amplitud de control, la jerarqua, eran lo que las hacia eficientes
El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento, dependen de la
interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y mejor de organizar.
Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento varia
segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa
INVESTIGACIN DE CHANDLER
Realizo una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y las
relacion con la estrategia de negocios.
Chandler concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la
estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias
INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER
Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre las prcticas
administrativas y el ambiente externo de esas empresas.
Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas orgnicas.
INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGNICAS
Sistemas Mecanicistas:
*estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva.
Autoridad: Basada en la Jerarqua y en la rdenes.
Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados
especialistas y univalentes.
Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin
Comunicaciones: casi siempre verticales
Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la
empresa.
Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica.
Ambiente: estable y permanente.
SISTEMAS ORGNICOS
Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.
Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.
Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios
o empleados polivalentes.
Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).
Comunicaciones: Casi siempre horizontales.
Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.
Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.
Ambiente: Inestable y dinmico.
CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER
La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables y la orgnica en
condiciones de cambio e innovacin
El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.
INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH
Su investigacin marco el surgimiento de la teora Situacional.
Se concluyo que los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin.
Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos
Concepto de integracin: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente general.
INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD
Esta sociloga estudio la correlacin entre los principios de administracin de las diferentes
teoras y el xito de la empresa.
Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Produccin o factora unitaria, Produccin en masa o
mecanizada y produccin continua o automatizada.
CONCLUSIONES DE WOODWARD
La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional.
Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las tcnicas de
produccin.
Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa adoptada.
AMBIENTE
Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin.
Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso.
La organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.
TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES
Segn su estructura:
-Homogneo: Poca segmentacin en mercados
-Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados.
Segn su dinmica:
-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).
-Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinmico).
TECNOLOGIA
Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos
acumulados y aplicados en la ejecucin de tareas con el fin de transformar.
TECNOLOGA COMO VARIABLE AMBIENTAL
La tecnologa es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren
y utilizan sistemas tecnolgicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su
ambiente de tarea
TECNOLOGA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL
La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema
interno de la organizacin, incorporada a este y, por lo tanto influye en el y en su ambiente de
tarea.
TIPOLOGA DE THOMPSON
Thompson propone una tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su
disposicin dentro de la organizacin.
Tecnologa de eslabones en cadena
Tecnologa mediadora
Tecnologa intensiva
Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipologa de tecnologa y productos que
permite considerar las consecuencias de la elaboracin de la estrategia global de una organizacin.
Existen cuatro combinaciones
Tecnologa fija y producto concreto
Tecnologa fija y producto abstracto
Tecnologa flexible y producto concreto
Tecnologa flexible y producto abstracto
CONCLUSION
Nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos
de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas.
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelos de estructuras
organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: La divisin del trabajo,
la amplitud de control, la jerarqua, etc., eran lo que las hacia eficientes.
El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento, dependen de la
interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica y mejor de organizar.
Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento vara
segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas desde afuera de la empresa