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LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La cadena valor es una herramienta bsica para determinar la ventaja competitiva que son
todas las caractersticas o atributos de un producto o servicio que le dan una cierta
superioridad, tambin puede desempearse en el diseo de la estructura organizacional.

La estructura organizacional aglomera ciertas actividades bajo unidades organizacionales como


mercadotecnia o produccin. Segn Porter establece que la lgica de estos agrupamientos es
que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un
departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades
debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo que los tericos llaman
diferenciacin. Con la separacin de las unidades organizacionales surge la necesidad de
coordinarlas, llamando a este proceso integracin. As, los mecanismos integradores deben
establecerse para asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo.

La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para dividir a una empresa en sus
actividades discretas, y as puede ser usada para examinar cmo estn y cmo deben ser
agrupadas las actividades en una empresa. (Figura 1)

Figura 1: Estructura organizacional y la cadena de valor.

Fuente: Ventaja Competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior, M. Porter

En la figura anterior, se puede observar una cadena de valor con una estructura organizacional
tpica supuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con frecuencia alrededor del
grupo de actividades que son los ms similares en trminos econmicos.
La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una manifestacin de
eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura
organizacional que fallan con frecuencia al proporcionar mecanismos para coordinarlos u
optimizarlos.

Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad ms enfocadas, con sus fuentes
de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de coordinacin, relacionando su
estructura organizacional a la cadena de valor y los eslabones dentro de la empresa y con los
proveedores o canales. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor
mejorar la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

LA CADENA DE VALOR Y EL COSTO.

El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener
una empresa. El costo tambin es de vital importancia para las estrategias de diferenciacin,
porque el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores.
A menos que el precio premio resultante exceda al costo de la diferenciacin, un diferenciador
no lograr un desempeo superior. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte
influencia en la estructura general del sector industrial.

Los estudios de costos tienden a concentrarse en costos de manufactura y pasan por alto el
impacto de otras actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura en la posicin de
costo relativo. Adems, el costo de las actividades individuales se analiza secuencialmente, sin
reconocer los eslabones entre las actividades que afectan al costo.

Del comportamiento de los costos de una empresa surgen las actividades de valor que la
empresa desempea al competir en una industria. Un anlisis de costos, los examina dentro de
estas actividades y no como un todo. Cada actividad de valor tiene su propia estructura de
costos y el comportamiento de estos puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con
otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja del costo resulta si la
empresa logra un costo acumulado menor por desempear las actividades de valor que sus
competidores.

Para realizar un anlisis de costos, Porter establece, que se debe definir la cadena de valor de
la empresa y asignar los costos operativos y activos a las actividades de valor. Cada actividad
en la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en la forma de capital fijo y
de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad de valor, y puede
contribuir tanto a los costos de operacin (insumos de operacin comprados) como activos
(activos comprados).

Al llevar a cabo un correcto anlisis de cotos, se debe hacer la divisin de la cadena de valor
genrica en actividades de valor industriales que reflejen tres principios que no son
mutuamente exclusivos:

El tamao y crecimiento del costo representado por la actividad.

El comportamiento del costo de la actividad.

Diferencias del competidor al desempear la actividad.


Las actividades deben ser separadas para el anlisis de costos si representan un porcentaje
importante o creciente rpidamente de los costos operativos o activos. Las que representen
un porcentaje pequeo y esttico de costos o activos pueden agruparse juntas en categoras
ms amplias. Tambin deben estar separadas, si tienen diferentes guas de costo (Porter
define las guas de costo como determinantes estructurales del costo de una actividad, y
difieren en el grado al que una empresa controla. Las guas determinan el comportamiento del
costo dentro de una actividad).

Las actividades se separan si tienen diferentes guas de costo, pudiendo agrupar aquellas con
guas de costo similares.

Una vez que se identific la cadena de valor, la empresa debe asignar los costos de operacin y
activos a las actividades de valor. Los costos de operacin debern ser asignados a las
actividades en las que se incurre en ellos. Los activos deben ser asignados a las actividades que
emplean, controlan, o influyen en mayor grado su uso, as como a las de valor.

El periodo de tiempo elegido para la asignacin de costos y activos para las actividades de
valor, debe ser representativo del desempeo de una empresa y reconocer las fluctuaciones
temporales o cclicas y los periodos de discontinuidad que afectaran el costo.

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores

Los Conductores de Costos Estructurales.

Las economas de escala.

Los efectos de la curva de experiencia.

Las exigencias tecnolgicas.

La intensidad de capital.

La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables.

El compromiso de la fuerza de ventas con la mejora continua.

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.

La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con


clientes en la reduccin de costos.

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