RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

DE FRED R. DAVID

CAPITULO 2: LAS ESTRATEGIAS EN ACCION:

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

INTEGRACIN HACIA ADELANTE

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN INTEGRACION HACIA ATRAS
INTEGRACION HORIZONTAL

PENETRACION EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS INTENSIVAS: DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO

DIVERSIFICACIN CONCENTRICA
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION HORIZONTAL
DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO

EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO

EL ENCOGIMIENTO.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS QUIEBRA
LA DESINVERSION
LA LIQUIDACION
LA COMBINACION
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

TIPOS DE ESTRATEGIAS DEFINICION EJEMPLO

EST LINEAMIENTOS PARA SEGUIR
RAT ESTRATEGIAS
EGIA
 INTEGRACION Adquirir la posesin o un Tandy corporation abre *Cuando los distribuidores Son caros, poco fiables o
la empresa controle a los distribuidores, los proveedores y a la competenciaESTRATEGIAS DE INTEGRACION: HACIA mayor control de nueva tienda de radio shack incapaces de satisfacer neces. Empr. *Cuando la
existencia de distribuidores buenos es tan limitada que
DELANTE los distribuidores o ofrece ventajas Co *Cuando la org. Compite en una
detallistas industria que se espera siga en crecimiento. *Cuando la
org. Cuenta con los recursos hmnos y de capital para
administrar el negocio nuevo y distribuir sus propios
productos
Kmart exige a sus *Cuando los proveedores de la org son muy caros poco
INTEGRACION Tratar de adquirir el dominio proveedores que vedan su fiables o incapaces de satisfacer las nec. De la organiz.
HACIA ATRAS o un mayor control de los mercanca en consignacin Cuando no hay muchos proveedores y s muchos
proveedores de la empresa competidores.*Cuando la org. Compite en una industria
que crece a gran velocidad. *Cuando la org. Cuenta con
los recursos hmnos y de capital para administrar el
negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima

Merck la compaa *cuando la org. Puede adquirir caractersticas

INTEGEACION monoplicas en una regin sin afectarse por el
Tratar de adquirir el dominio farmacutica ms grande gobierno.*Cuando la org. Compite en una industria que
HORIZONTAL o un mayor control de los del mundo adquiere Medco esta creciendo. *Cuando las economias de escala
competidores C. Servis. La compaa producen ventajas competitivas. *Cuando la org. Tiene el
comercializadora. capital y el talento hmno paraadministrar la org.
Expandida
 PENETRACION EN Tratar de conseguir una Walt Disney paga a Nancy *Cuando los mercados presentes no estn saturados
sa con lo s productos existentesRequieren esfuerzo intenso para mejorar la posicinESTRATEGIAS INTENSIVAS: EL mayor penetracin Karrigan un milln *Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de
uso de los clientes presentes. *Cuando las partes del
MERCADO en los mercados de D. Por sus mercado correspondientes a los ppales
para los productos presentaciones competidores a disminuyendo al tiempo con el total
o servicios de venta de la industria ha ido aumentando. *Cuando
presentes en los la correlacin de las ventas en dlares y el gasto
para comercializacin a sido alto. *Cuando aumentar
mercados las economas de escala ofrece ventajas
presentes por competitivas
medio de una
mayor *Cuando existen nvos canales de distribucin que
DESARROLLO DEL comercializacin Corning Inc. Se convierte en resultan confiables,baratos y de buena calidad.*
Cuando la org. Tiene mucho xito en lo que hace.
MERCADO uno de los proveedores de *
Cuando existen mercados nvos que no han sido
I fibra ptica de Rusia tocados o no estn saturados.* Cuando la org.
introducir productos o Cuenta con el recurso hmno y de capital para
servicios presentes en administrar las operaciones expandidas
zonas geogrficas nuevas *Cuando la org. Cuenta con productos exitosos que
estn en la etapa de madurez. La idea es convencer
DESARROLLO DEL Rayovac dlla un aparato al cliente que pruebe productos nuevos. *Cuando la
PRODUCTO para recargar pilas alcal. org. Compite en una industria que se caracteriza por
la velocidad de los avances tecnolgicos.*Cuando
los ppales competidores ofrecen productos de mejor
Tratar de aumentar las calidad a precios comparables. *Cuando la org.
ventas mejorando los Compite en una industria de gran crecimiento
productos o servicios
presentes o desarrollando
otros nuevos
Administran actividades de negocios diversosESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION:
DIVERSIFICACION Agregar productos o Sonoco company fabricante *Cuando la org. Compite en una industria que crece
CONCENTR servicios nuevos pero de empaques lentamente o nada. Cuando aadir productos nvos
para relacionarlos, eleva las ventas de los
ICA relacionados industria. adquiere productos presentes. *Cuando los productos nuevos
Engraph, fabricante pero relacionados se pueden ofrecer a precios
de empaques de competitivos. *Cuando los productos nvos pero
consumo relacionados tengan niveles estacionales de ventas que
equilibren las altas y bajas de la organizacin.
*Cuando la industria bsica de la org. Esta registrando
Agregar productos o c/vez menos ventas y utilidades. *Cuando la org. Cuenta
DIVERSIFICACION servicios nuevos pero no Segram adquiere con el capital y el talento gerencia para competir con
CONGLOMERADO relacionados De Time Warner xito en una industria nueva. *Cuando la org. Tiene la
oportunidad de comprar un negocio no relacionado para
invertir.
*Cuando los ingresos derivados de los prod. o serv. de la
Agregar productos o org. Subieran significativa/ gracias al aumento de prod.
DIVERSIFICACIONservicios nuevos pero no Stratus computer fabricante Nvos no relacionados- *Cuando la org. Compite en una
HORIZONTAL relacionados para clientes de computadoras que industria muy competitiva y/o sin crecimiento *Cuando
toleran fallas adquiere los canales de distribucin presentes en la org. se
presentes
pueden aprovechar para comercializar productos nuevos
Shared Ffinancial a los clientes presentes. *Cuando los productos nuevos
tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin
con los productos presentes de la org.
LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
EMPRESA DE Dos o ms empresas Home Shopping y Network *Cuando la org. De dominio privado constituye una
RIESGO patrocinadoras ofrecen ventas por empresa mancomunada con la org. De dominio pblico.
*Cuando la org. Domstica constituye una empresa
COMPARTI constituyen una televisin en Japn mancomunada con una compaa extranjera. *Cuando
DO organizacin las competencias distintivas de dos o ms empresas se
EN PARTICIPACION separada con el complementan especialmente bien.
objetivo de U.S: Surgical se declara en *Cuando con el paso del tiempo la org. Tiene una
quiebra competencia distintiva, pero no a alcanzado sus
ENCOGIMIENTO cooperar objetivos y metas. *Cuando la org. Es uno de los
competidores ms dbiles en una industria determinada.
Reagruparse por medio de *Cuando la org. Se ve afectada por ineficiencia, poca
la reduccin de costos y rentabilidad, y presin de accionistas para mejorar
activos para revertir la resultados. *Cuando la org. A crecido tanto y a tanta
velocidad que necesita reorganizarse interna/. *Cuando
disminucin de ventas y con el tiempo la org. No ha podido capitalizar las
QUIEBRA: utilidades oportunidades externas minimizar amenazas externas,
aprovechar fuerzas internas y superar debilidades.
La organizacin vende todos
Quiebra: ttulo 7 sus activos

Quiebra ttulo 9 Cuando no hay ninguna

esperanza de operar
Quiebra ttulo 11 Se aplica a los
ayuntamientos
Permite que las empresas
se reestructuren y regresen
despus de solicitar
Quiebra ttulo 12 proteccin.

Quiebra ttulo 13 Se aplica a quiebras de Ryder sistem arrendadora *Cuando la org. Ha seguido la estrategia de
propiedades agrcolas de camiones vende su encogimiento pero no a podido mejorar. *Cuando una
F/liares negocio aeronutico divisin para ser ms competitivos necesita ms
recursos de los que puede darle la compaa. *Cuando
Plan de reestructuracin en una Divisin es la responsable de los malos resultados
LA DESINVERSION pequeas empresas.
* Cuando la org. Ha seguido la estrategia de
encogimiento y desinversin pero no a tenido xito.
*Cuando la nica alternativa de la organizacin es la
Vender una divisin o parte quiebra; la liquidacin representa una manera ordenada
de una organizacin y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero
LIQUIDACION posible por los activos de la organizacin. Una
compaa puede declarar primero la quiebra legal y
despus liquidar diversas divisiones para reunir el capital
que necesita.* Cuando los accionistas de una empresa
Vender los activos de una pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de
compaa en partes, por su la organizacin.
COMBINACION valor tangible
FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS

Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias.
La Adquisicin: Ocurre cuando una organizacin grande compra una empresa
pequea, o viceversa.
La Fusin: Ocurre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tamao, se
unen para formar una empresa.
Compra o compra hostil. Business Week. Cuando una de las dos partes no quiere la
adquisicin ni la fusin.

Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes:
- Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad
- Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores
- Obtener economas en escala
- Aliviar las tendencias estacionales de las ventas
- Tener acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores.
- Adquirir tecnologa nueva
- Disminuir las obligaciones fiscales.

Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compaa y
otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ah la palabra
"compra) con fondos de prstamos (de ah la palabra apalancada). Una compra
apalancada hace que la corporacin se vuelva privada. Con este tipo de compra la
deuda se reembolsa ms adelante por medio de fondos de las operaciones y de las
ventas de los activos. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones
Banca Mercantil

La deuda de una compaa adquirida por medio de una compra apalancada se puede
dividir en dos categoras:

La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales y

La deuda subordinada: Que se rene en el mercado pblico. Los
que aportan la deuda subordinada se convierten en socios
accionarios mediante la negociacin de acciones o garantas
llamados pateadores de capital.

La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas

en los aos 80s y que estn volviendo a vender las acciones al pblico se llama una
Compra apalancada revertida.

LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER.

Segn Porter las ESTRATEGIAS: Permiten a las organizaciones obtener una ventaja
competitiva por tres motivos:
1. El liderazgo de costos: Gira entorno a la produccin de productos estndar a
precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios
2. La diferenciacin: Es una estrategia que busca la produccin de productos y
servicios que se considera nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores
que son relativamente insensibles, a los precios.
3. El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades
a grupos pequeos de consumidores

Segn PORTER los estrategas deben: Realizar anlisis de Costo beneficio para
evaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras, tienen
OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursos
aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciacin.
Adems seala que las empresas deben ser buenas para TRANSFERIR: Capacidades
y experiencias entre las unidades autnomas de negocios para conseguir la ventaja
competitiva

Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias

de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales, es obtener los beneficios del
liderazgo en costos. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la
diferenciacin.

Una serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y que
afectan el relativo atractivo de las estrategias genricas son:

1. Las economas o deseconomas de escala

2. Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia
3. El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad
4. Los vnculos con los proveedores y distribuidores
5. La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los
costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificacin de
productos existentes y los costos por concepto de mano de obra, impuestos
energticos y transporte

Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa.

Estrategias de diferenciacin. Distintas estrategias ofrecen distintos grados de

diferencias.

La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos

estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores
pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciacin slo se deben seguir tras
un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de
determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto
singular que incluya los atributos deseados. Entre los elementos que requieren las
organizaciones para que su estrategia de diferenciacin triunfe, estaran la buena
coordinacin de las funciones de comercializacin e I y D, as como bastantes alicientes
para atraer a los cientficos y a las personas creativas.
Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el
segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el
crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen
preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la
mira el mismo segmento para especializarse.

La Cadena de Valor. Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de una
empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total
de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un
producto o servicio producen valor. Las empresas se deben esforzar por entender no
slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor
de sus competidores, proveedores y distribuidores.

La ventaja competitiva de las naciones. No todos los pases ofrecen lo mismo a los
negocios, por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentes
partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen
diferentes pases.

PORTER: Algunos pases cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas

exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciacin a 4 elementos:

1. Existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechos

2. Gran demanda en el pas de origen
3. Industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen
4. Rivales nacionales fuertes

Segn PORTER, las diferencias comparativas de los Pases producen las

siguientes generalizaciones para la administracin estratgica:

1. Devaluar es malo para la competitividad

2. Debilitar las leyes antimonoplicas es malo
3. Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo.
4. Desregularizar es bueno
5. Promover la cooperacin entre empresas es malo
6. Realizar contratos para la comercializacin ordenada es malo
7. Aumentar los contratos de la industria blica es malo

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y

GUBERNAMENTALES.

Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que estn usando el

proceso de la administracin estratgica con gran eficacia.
En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y las
no lucrativas con frecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no se
presta, o se presta muy poco a medir sus resultados, y dependen totalmente del
financiamiento exterior.
Las instituciones educativas. Estn utilizando las tcnicas y los conceptos de la
administracin estratgica cada vez ms.

Las organizaciones mdicas. Las estrategias que estn siguiendo muchos hospitales
en la actualidad incluyen la creacin de servicios mdicos a domicilio, el establecimiento
de casas de atencin y la formacin de centros de rehabilitacin.

Oficinas y departamentos gubernamentales. Los estrategas de las organizaciones

gubernamentales operan con menos autonoma estratgica que los de la iniciativa
privada. Las empresas pblicas, por regla general, no pueden diversificarse hacia
negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa.

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PEQUEA EMPPRESA

Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas.
El proceso de la administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o por
un solo dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de
las empresas.

CONCLUSIN

El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorar

los resultados de la organizacin. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de la
administracin estratgica. Los gerentes y los empleados, gracias a su participacin en
las actividades de la administracin estratgica, logran entender mejor las prioridades y
las operaciones de la organizacin. La administracin estratgica permite que las
organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas. Aunque la
administracin estratgica no garantiza el xito de la organizacin, el proceso permite la
toma de decisiones activa, en lugar de reactiva.
La administracin estratgica puede representar un cambio radical en la filosofa de
algunas organizaciones por tanto, los estrategas se deben preparar para adelantarse y
responder, de manera constructiva, las preguntas y los problemas conforme van
presentndose.

CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO

CUAL ES NUESTRO NEGOCIO

La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de una

organizacin que la diferencia e otras empresas similares, es una declaracin de la
razn de ser. Un enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos y
formular estrategias debidamente.
La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en trminos de lo que
quiere ser y a quin quiere servir.
La declaracin de la misin ES EL PRIMER PASO para de la administracin
estratgica. Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la
organizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosofa y tecnologa bsica

Segn VERN McGINNIS: Una declaracin de la misin debe:

1. Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser
2. Ser lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar
cabida al crecimiento creativo.
3. Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.
4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros, como para que los pueda
entender toda la organizacin.

IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO

KING y CLELAND recomiendan la declaracin cuidadosa de las misiones por los

siguientes motivos:
1. Garantizar un propsito unnime en la organizacin
2. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin
3. Establecer una tnica general o clima organizacional
4. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y
curso de la organizacin
5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la
asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin
6. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a
objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos,
tiempos y resultados

LA VISION CONTRA LA MISION

La declaracin de la misin contesta la pregunta: Cul es nuestro negocio?

La declaracin de la visin contesta a Qu queremos ser?

PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION

Es importante que involucre al mayor nmero de gerentes de la organizacin.

(Lean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificaciones).

Para CAMPELL y YEUNG la diferencia entre la misin y la visin:

VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metas

especficas
MISION: Est ms ligada a la conducta del presente.
NATURALEZA DE LA MISION DE LA EMPRESA

Una declaracin de la Actitud: El enunciado de una misin es una declaracin de la

actitud y la perspectiva. Por lo general es de largo alcance por dos motivos: 1.Una
buena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos y
estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. 2. La declaracin de la
misin tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes
interesadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un inters
o reclamos especiales en la compaa.

RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de la

organizacin en cuanto al propsito bsico y la misin.
ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Un motivo primordial para definir la misin del
negocio es que atraer a los clientes, que le dar sentido a la organizacin
DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra poltica social abarca el
pensamiento la filosofa gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. En
consecuencia la poltica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin del
negocio.
La poltica social de la organizacin debe estar incluida en todas las actividades de la
administracin estratgica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.
ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
La declaracin de la misin debe contener 9 caractersticas o elementos:
ELEMENTOS PREGUNTA EJEMPLO
1 CLIENTE Quines son los clientes de la Pensamos que nuestra mayor
empresa? responsabilidad es ante
mdicos, enfermeras,
pacientes, madres y todos
aquellos que utilizan nuestros
servicios Johnson y johnson
2 PRODUCTOS O SERVICIOS Cules son los principales Los principales productos de
productos o servicios de la AMAX son el molibdeno
empresa? El carbn, el hierro, el cobre, el
plomo, el zinc,...
3 MERCADOS Dnde compite la empresa? Estamos dedicados a encontrar
el xito total de Corning Glass
Works como competidor en
todo el mundo

4 TECNOLOGA Es la tecnologa un inters Control Data se dedica a aplicar

primordial de la empresa? la tecnologa en dos campos
generales: .....

5 INTERES POR LA Trata la empresa de alcanzar En este sentido la compaa

SUPERVIVENCIA, EL objetos econmicos? realizar sus operaciones con
CRECIMIENTO Y LA prudencia y producir las
RENTABILIDAD utilidades y el crecimiento que
conseguirn el xito final de
Hoover
6 FILOSOFIA Cules son las creencias, valore, Creemos que el desarrollo
aspiraciones y prioridades filosficas humanos es una de las metas
de la empresa? ms valiosas y que la
independencia es un a de las
condiciones..... Sun company
7 CONCEPTO DE S MISMA Cul es la competencia distintiva Crown Zellerbach se empea
de la empresa o su principal ventaja en superar la competencia en
competitiva un plazo de mil das desatando
las capacidades de todos...
8 INTERES POR LA IMAGEN Se preocupa la empresa por Compartir la obligacin mundial
PUBLICA asuntos sociales, comunitarios y de proteger el medio ambiente
ambientales? Doww Chemical
9 INTERES POR LOS Se considera que los empleados Reclutar, desarrollar, motivar
EMPLEADOS son un activo valioso de la recompensar y retener al
empresa? personal que tenga capacidad
ofreciendo
condiciones...Wachovia Cor
COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION

Estudiando las misiones de compaas reales. La organizacin que no elabora una

declaracin de la misin comprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde la
oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas, presentes y
futuras. Todas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayor
parte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores.
La declaracin de al misin del negocio es un vnculo efectivo para comunicarse. El
valor principal de una declaracin de misin como instrumento de la
administracin estratgica se debe a que especifica los objetivos ltimos de la
empresa.

CAPITULO 4. LA EVALUACION EXTERNA

Pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn ms

all del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidades
y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes
puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las
amenazas o reducir sus consecuencias

LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA

El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que
podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir.
Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables

FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categoras

generales:
1. FUERZAS ECONOMICAS
2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
3. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.
4. FUERZAS TECNOLOGICAS
5. FUERZAS DE LA COMPETENCIA
 RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN

Competidores
Proveedores
FUERZAS ECONOMICAS Distribuidores
Acreedores
FUERZAS SOCIALES Clientes
CULTURALES,DEMOGRAFI Empleados
CAS Y AMBIENTALES Comunidades
Gerentes OPORTUNIDADES Y
FUERZAS POLITICAS, Accionistas AMENAZAS DE UNA
LEGALES Y Sindicatos ORGANIZACION
GUBERNAMENTALES Gobiernos
Asociaciones comerciales
FUERZAS TECNOLOGICAS Grupos de inters
Productos
FUERZAS COMPETITIVAS Servicios
Mercado
Ambiente natural

Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:

Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales
como de consumo.
Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza
de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los
tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta.
Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores
Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden
elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y
elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.
EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA
Debe contar con la participacin de gerentes y empleados.

Para realizar una auditoria externa, una compaa debe:

Reunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendencias
sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas,
gubernamentales y tecnolgicas. Una vez reunida la informacin debe ser asimilada y
evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas ms importantes
colectivamente. Los factores crticos se deben anotar, priorizndolos desde 1 hasta 20
desde el ms al menos importante.
FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser:
1 Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo
2 Mensurables
3 Relativamente pocos
4 Aplicables a todas las empresas de la competencia
5 Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros
se enfocarn concretamente a las reas o divisiones funcionales

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

La TI es un instrumento para realizar la auditora externa.

Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnologa de la informacin se estn
construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Director de Informacin y el
DT director tcnico. El DI es administrador, maneja el proceso general de la auditora
externa y el DT es tcnico porqu se concentra en aspectos tcnicos como la
adquisicin y procesamiento de datos etc.

1 FUERZAS ECONOMICAS:

Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de

diversas estrategias: Por Je: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se
necesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conforme
suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes
discrecionales cae.
Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas en
una organizacin

Cambio de Estados Unidos hacia una Disponibilidad de crditos

economa de servicios
Nivel de ingresos disponible Nivel de ingreso disponible
Propensin de las personas a gastar Tasas de inters
Tasas de inflacin Economas de escala
Tasas de los mercados de dinero Dficit presupuestal del gobierno
Tendencia del producto nacional bruto Patrones de consumo
Tendencias del desempleo Niveles de productividad de los
trabajadores
Niveles de productividad de los Valor del dlar en los mercados mundiales
trabajadores
Tendencias del mercado de calores Situacin econmica de otros pases
Factores de importaciones / exportaciones Cambio en las demandas de las categoras
de bienes y servicios
Diferencia de ingresos por zona y grupos Fluctuaciones de precios
de consumidores.
Exportacin de mano de obra y capital de Polticas monetarias
USA
Tasas impositivas o impuestos Polticas de la CEE
Polticas de la OPEP polticas de los pases menos
desarrollados PMD
2 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES

Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas las

industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales.

Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave

Tasa de fecundidad Cantidad de grupos de inters especiales

Cantidad de matrimonios
Tasa de natalidad
Tasas de inmigracin y emigracin
Tasas de esperanza de vida
Ubicacin de negocios detallistas y de
servicios
Estilos de vida
Entorno del centro de la ciudad
Valor otorgado al tiempo libre
Actitudes ante el trabajo
Intereses ticos
Roles de los sexos
Igualdad racial
nivel promedio de escolaridad
actitud ante la jubilacin
actitud ante la calidad del producto
control de la contaminacin
conservacin de energticos
cantidad de iglesias
responsabilidad social
Actitud ante las carreras
Cambios de la poblacin por ciudad,
estado, regin, pas
Cantidad de mujeres y trabajadores de
minoras
Reciclaje
Contaminacin del aire
Disminucin de la capa de ozono
Cantidad de divorcios
Tasa de mortalidad
Programas de seguridad social
Ingreso per cpita
Actitudes ante los negocios
Congestin de trnsito
Ingreso promedio disponible
Confianza en el gobierno
Hbitos de compra
Actitud ante el ahorro
Actitud ante la inversin
uso de mtodos anticonceptivos
regulacin del gobierno
actitud ante el tiempo libre
actitud ante el servicio al cliente
actitud ante extranjeros
programas sociales
cantidad de miembros de las iglesias
actitud ante la autoridad
Cambios de la poblacin por raza, edad,
sexo, y riqueza
Cambios regionales en gustos y
preferencias
Cantidad de egresados de educacin media
y superior
Manejo de deshechos
Contaminacin del agua
Especies en peligro de extincin

3 FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS

Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importante
de la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios del
gobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y
organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles
consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica
estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son mas crticos en las empresas
multinacionales

Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes

Regulacin y desregulacin Cambios de leyes fiscales

gubernamentales
Tarifas especiales
Tasas de participacin de votantes
Cantidad de patentes
Leyes para la proteccin del ambiente
Leyes sobre la igualdad en el empleo
Legislacin antimonopolio
Relaciones Ruso USA
Relaciones Afro USA
Cambios en la poltica fiscal y monetaria
Leyes locales, estatales y federales
Monto del presupuesto gubernamental
Mercados laborales, monetarios y
petroleros mundiales
Elecciones nacionales, estatales y locales
Comits de accin poltica
Cantidad, ubicacin y gravedad de
protestas contra el gobierno
Cambios en las leyes de propiedad
intelectual
Grado de presupuesto para defensa
Grado de subsidios gubernamentales
Relaciones Chino-USA
Relaciones Europa USA
Reglamentos importaciones/ exportaciones
Condiciones polticas de otros pases
Actividades de cabildeo
Monto de los presupuestos
gubernamentales
Ubicacin y gravedad de actividades
terroristas

4 FUERZAS TECNOLOGICAS

Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se

deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar
enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y
posicin competitiva de las organizaciones.

El intercambio electrnico de datos: Tecnologa de informacin que permite a las

compaas reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan
los gastos de nmina, enviando documentos formateados, como facturas de la
computadora de una compaa a otra.

5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las empresas

rivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias.
SIETE CARACTERISITICAS QUE DESCRIBEN A LAS COMPAIAS MS
COMPETITIVAS DE USA

1. La participacin en el mercado si cuenta

2. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio
3. Roto o no, arrglelo, hgalo mejor, no slo hablando de productos sino de la
compaa entera.
4. Renovarse o morir
5. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento
6. Las personas s marcan una diferencia
7. No existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en
costos a nivel global

LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA

Las 3 misiones bsicas de un programa de Inteligencia sobre la competencia son:

1. Proporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores
2. Identificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el
impacto que las acciones estratgicas tendra en los competidores y
3. Detectar las posibles medidas que podra tomar un competidor y que pondra en
peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado

Caractersticas especiales de un buen programa de Ic: Flexibilidad, utilidad,

oportunidad y cooperacin interfuncional.

Funciones de un director de anlisis de la competencia: Planificar, reunir datos,

analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar la
informacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer
qu informacin es importante y quin la debe conocer.

LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES

Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajar
juntas. Los joint-ventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigen
cierta cantidad de confianza para luchar con la paranoia de saber si una empresa
perjudicar a la otra.

LAS FUENTES EXTERNAS DE INFORMACION

Fuentes de informacin estratgica indita: Encuestas de clientes, investigaciones

de mercados, discursos en juntas de accionistas y profesionales, programas de
televisin, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas.
Fuentes de informacin estratgica publicada: Incluyen peridicos, revistas,
informes, documentos de gobierno, resmenes, libros, directorios, diarios y manuales.

Los ndices: Revelan la ubicacin de la informacin estratgica por tema general, tema
concreto, fuente, autor, compaa e industria.
Las bases de datos en lnea: Permiten que las personas encuentren la informacin
utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o informacin de otras
organizaciones.

PUBLICACIONES EDITORIALES

Las fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, social, cultural,

demogrfico y ambiental, poltico, gubernamental y jurdico y tecnolgico.

INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS

Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.

Factores: Innovaciones tecnolgicas, cambios culturales, los productos nuevos, los
servicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades del
gobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables y
los acontecimientos inesperados.

Instrumentos para pronosticar:

Tcnicas cuantitativas: Son pertinentes cuando existen datos histricos disponibles y

cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en
el futuro. Se basan en las relaciones histricas de variable clave (por ejemplo, la
regresin lineal que se basa en los supuestos de que el futuro ser justo igual al
pasado).

Tipos bsicos de tcnicas cuantitativas: Modelos economtricos (se basan en

ecuaciones simultneas de sistema de regresin que pronostican variables como las
tasas de inters y la oferta monetaria), la regresin y la extrapolacin de tendencias.

Mtodos cualitativos: Utiles cuando no existen datos histricos disponibles o cuando

se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos
en el futuro. Requieren ms juicios intuitivos que las cuantitativas.

Son seis los mtodos cualitativos: .

1. Estimaciones de los vendedores
2. Grupos de opinin de ejecutivos
3. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado
4. Pronsticos con escenarios
5. Pronsticos Delphi
6. Lluvia de ideas.

Las oportunidades y amenazas externas clave slo se pueden identificar debidamente

mediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacin
importantes ventajas competitivas; en general son vitales para el proceso de la
administracin estratgica y para el xito de las organizaciones.
 Costo Popularidad Complejidad

Tcnicas Cuantitativas

Modelos econmicos Alto Alta Alta

Regresin Alto Alta Media
Exploracin de tendencias Medio Alta Media

Tcnicas Cualitativas
Estimaciones de vendedores Bajo Alta Baja
Tcnica de grupos nominales Bajo Alta Baja
Grupos de opinin de ejecutivos Bajo Alta Baja
Encuestas anticipatorias,
e investigaciones de mercado Medio Media Media
Escenarios Bajo Medio Bajo
Delphi Bajo Medio Medio
Lluvia de ideas Bajo Medio Medio

Los supuestos: La mejor estimacin presente de las consecuencias de los principales

factores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningn control, pero que ejercen
influencia significativa en el desempeo o la capacidad para alcanzar los resultados
deseados.

EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER:

Este modelo es utilizado por muchas empresas, como instrumento para elaborar
estrategias.

Fuerzas:

1. La rivalidad entre las empresas que compiten

2. La entrada potencial de competidores nuevos
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos
4. El poder de negociacin de los proveedores
5. El poder de negociacin de los consumidores
 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociacin Rivalidad entre empresas Poder de

de proveedores competidoras negociacin de
Consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores

La rivalidad entre las empresas que compiten: Ms poderosa de las cinco fuerzas.
Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le
ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen
empresas rivales.

La entrada potencial de competidores nuevos: Siempre que exista la posibilidad de

que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la
intensidad de la competencia entre las empresas. Aun cuando existan infinidad de
barreras de entrada, siempre hay empresas que lograr entrar.

El poder de negociacin de los proveedores: Afecta la intensidad de la competencia

de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando
slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente caro.

El poder de negociacin de los consumidores: Cuando los clientes estn muy

concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin
representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una
industria.

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS

FACTORES EXTERNOS EFE

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva.
PASOS: Consta de cinco pasos:

1. Lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de

auditora externa
2. Asignacin de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante)
3. Asignacin de una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es
una respuesta superior media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan
en la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organizacin.

Totales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total
ponderado ms bajo posible es 1.0
El valor del promedio ponderado es 2.5
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms
importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y

debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Diferencias:

MATRIZ EFE
Los factores crticos para el xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los
factores crticos o determinantes. Para el xito son menos amplios.

MATRIZ MPC
Los factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms amplios. No
incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas. Los factores crticos para el xito tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas.

CONCLUSION
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la
auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la
administracin estratgica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y
empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas
externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en
consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y
propiciar el ocaso de la organizacin. Los estrategas se encargan de desarrollar
eficazmente la auditora externa, utilizando la tecnologa de la informacin para elaborar
un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz EFE y
MPC, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompaadas
de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditora
externa sistemtico y efectivo, pues las fuerzas externas varan inmensamente de un
pas a otro.

CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA.

LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA INTERNA

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas,

as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y
estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades.

Las fuerzas internas clave. En las organizaciones existen reas funcionales que
difieren y son completamente distintas. Existen tambin subreas que son fuertes o
dbiles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades.

Competencias distintivas. Fuerzas de una empresa que los competidores no pueden

igualar ni imitar con facilidad.

Proceso para realizar una auditora interna. Es parecido al que se realiza para la
auditora externa. Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y
las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las
operaciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,
produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin
computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de
prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa
se puedan determinar en forma colectiva.

Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y

divisiones encajan en la organizacin entera. Todos entienden cmo su trabajo afecta
otras reas y actividades de la empresa.

RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una

coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,
produccin/operaciones, investigacin y desarrollo (I y D) y sistemas de informacin. Se
requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen
juntos para presentar ideas e informacin. Una clave para el xito de la organizacin
est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas
funcionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos
objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca
han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La
eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias,
radica en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de la
empresa afectan a otra.

INTEGRACIN DE ESTRATEGIA Y CULTURA.

Patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a

enfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que ha funcionado
lo bastante bien como para ser considerado vlido y enseado a los miembros nuevos
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio,
pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el
motivo bsico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones
importantes del negocio. Se puede comparar la cultura la cultura de la organizacin con
la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene la
misma cultura y ningn individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la
personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables,
abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones
de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la empresa.

Productos culturales. Incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos,

relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, smbolos, hroes y heronas. Estos
son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para
formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Descubrirlas es todo un arte, pero los
productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura y
la estrategia deben trabajar juntas.

Conclusin de Lorsch: Encontr que los ejecutivos de las compaas triunfadoras

estn comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero tambin lleg
a la conclusin de que la cultura puede inhibir la administracin estratgica en dos
sentidos fundamentales:

1. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones
externas cambiantes porque estn cegados por las creencias fuertemente
acariciadas.
2. Cuando una cultura particular ha sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es
preservarla en el futuro, incluso en tiempos que requieren cambios estratgicos
mayores.

La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a

un propsito comn. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y
empleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar
durante la auditora interna de la administracin estratgica. Si la cultura de la empresa
no brinda grandes apoyos, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso
contraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando por
resultado la confusin y la desorientacin. La cultura debe difundir en las personas
entusiasmo para poner en prctica las estrategias. Es importante entonces, que los
estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.

Operar cediendo importancia al ambiente natural. Las personas, hoy, aprecian

mucho a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente,
en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitos legales exigen proteccin al medio
ambiente.

EL AREA ADMINISTRATIVA

Funciones bsicas:
1. Planificar
2. Organizar
3. Motivar
4. Integrar al personal
5. Controlar

PLANIFICAR: Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que

aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para
formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en prctica con xito la
estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para
organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.
Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.

NIVELES DE LA PLANIFICACION
HORIZONTE TIPICO DE
LA PLANIFICACION
ALTA DIRECCION
Director ejecutivo
Presidente De dos a cinco aos.
Vicepresidentes
Gerentes generales
 GERENCIA MEDIA
Gerentes divisionales De seis meses a dos. aos
Gerentes de lneas de productos
Gerentes de departamento
Gerentes de planta

MANDOS OPERATIVOS De una semana a seis. meses

Gerentes funcionales
Gerentes de unidades
Supervisores
Jefes

La planificacin permite que la organizacin identifique y aproveche las oportunidades

externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. Tambin incluye
elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer
objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. Una organizacin puede crear
sinergia por medio de la planificacin. Se puede decir que la administracin estratgica
es un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategias
proactivas, en lugar de reactivas.

Sinergia. Se presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a
dnde quiere llegar; la sinergia es el efecto de 2 + 2= 5. Cuando se establecen y
comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para
alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajas
competitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estratgica es crear
sinergia en la organizacin.

ORGANIZAR. Determinar quin hace qu y quin depende de quin.

Actividades subsecuentes.
1. Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo)
2. Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalizacin)
3. Delegar autoridad

Departamentalizacin. Estas son por unciones, por divisiones, por unidades

estratgicas de negocios matriarcales.

MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance
objetivos especficos

Elementos importantes.
1. Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de
inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visin).
2. Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los
empleados).
3. Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin).
4. Cambio organizacional.

INTEGRAR PERSONAL. Tambin llamada administracin de personal o administracin

de recursos humanos.

Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar,

desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y
despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las
decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla
con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas,
los sueldos y salarios y las polticas de la compaa.

CONTROLAR. Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin
de control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia.

Pasos bsicos:
1. Establecer estndares para el desempeo. Sus enfoques: escala grfica para
calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los incidentes
crticos.
2. Medir el desempeo individual y organizacional
3. Comparar el desempeo actual con los estndares del desempeo planificado
4. Tomar acciones correctivas

EL AREA DE MARKETING

Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en
cuanto a productos y servicios.

Funciones bsicas segn Joel Evans y Barry Bergman:

1. Anlisis de los clientes
2. Compra de suministros
3. Venta de productos/servicios
4. Planificacin de productos y servicios
5. Polticas de precios
6. Distribucin
7. Investigacin de mercados
8. Anlisis de oportunidades
9. Responsabilidad social

Anlisis de los clientes. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los
requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la
misin.
Compra de suministros. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los
mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir
los suministros.

Venta de productos/servicios. Capacidad de la organizacin para vender un producto

o servicio. Actividades: Publicidad, promocin de ventas, ventas personales,
administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores.
Determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de marketing
referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditora
interna de la administracin estratgica.

Planificacin de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas de

mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantas, empaques,
determinar opciones del producto, caractersticas del producto, estilo del producto y
calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente.
Tcnicas: Una de las ms eficaces son las pruebas de mercadeo, que permiten a la
organizacin experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras
de productos nuevos. Evitan prdidas sustanciales, porque revelan productos dbiles y
enfoques ineficaces de marketing antes de que empiece la produccin a gran escala.

Polticas de precios. Principales partes interesadas que afectan las decisiones de

los precios son cinco:
1. Consumidores
2. Gobiernos
3. Proveedores
4. Distribuidores
5. Competidores

Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambin
a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con
bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema
alguno todas las reducciones de precios de sus competidores.

Distribucin. Incluye: Almacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la

distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin
de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.

Investigacin de mercados. Consiste en reunir, registrar y analizar en forma

sistemtica, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios.

Anlisis de oportunidades. Implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados

con las decisiones mercadotcnicas.

Pasos:
1. Computar el total de costos asociados a una decisin
2. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin
3. Comparar el total de costos y el total de beneficios
EL AREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD

La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,

aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que
algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar
las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de las
razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las
debilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos.
Las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las actividades de las
reas de administracin, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, as como de
sistemas de informacin computarizada.

Funciones de finanzas/contabilidad. Comprenden tres decisiones:

1. La decisin de inversin
2. La decisin de financiamiento
3. La decisin de dividendos

La decisin de inversin. Tambin llamado presupuesto de capital. Consiste en

asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y
divisiones de la organizacin.

La decisin de financiamiento. Determinar cul ser la estructura de capital ms

conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la
empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda,
vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones) debe tomar en
consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones
financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido
eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos.

La decisin de dividendos. Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se

pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el
transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto
a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en
comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.

Razones financieras para evaluar estas decisiones:

1. Razn de las ganancias por accin
2. Razn de los dividendos por accin
3. Razn de precios/utilidades

Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando
sera ms conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa
tiene que conseguir fuentes externas de capital:
1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podra considerar
un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos est enviando una seal
acerca del futuro.
2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. Algunos
inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos.
3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compaas con
grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.
4. Existe el mito de que pagar dividendos har que el precio de las acciones suba.

Tipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en
el estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Los
resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. El anlisis de las tendencias,
es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razones
financieras de la industria.

Fuentes bsicas de razones financieras promedio de la industria:

1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dum & Bradstreet, donde se calculan 14
razones diferentes a base de promedios industriales. Las razones se presentan por
Estndar de Clasificacin Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales en tres
categoras.
2. Annual Statement Studies de Robertt Morris Associates, donde se calculan 16
razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan por
nmero de ECI publicado por la Oficina del Censo. Las razones se presentan en 4
categoras de tamaos, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la
industria.
3. Almanac of Business E Industrial Financial ratios de Troy Leo, 22 razones financieras
y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias
importantes. Las razones y los porcentajes se presentan para categoras de 12
tamaos de compaas y para todas las empresas de una industria dada.
4. Informes de la Comisin Federal para el Comercio, La FTC publica datos financieros
trimestrales, inclusive razones de compaas manufactureras. Los informes de la
FTC incluyen anlisis por grupo de industria y monto de activos.
Resumen de las razones financieras clave que muestra cmo se calcula cada
razn y qu mide cada razn.
1. Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las
obligaciones a corto plazo a su vencimiento.
Razn circulante
Razn rpida o prueba cida
2. Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido
financiada con endeudamiento.
Razn de deuda a total de activos
Razn de deuda a capital
Razn de deuda a largo plazo a capital
 Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura)
3. Las razones de las actividades. Miden el grado de eficacia con el que la
empresa est usando sus recursos.
Razn de rotacin de inventarios
Rotacin total de activos
Rotacin de activos fijos
Plazo promedio de cobranza
4. Las razones de la rentabilidad. Miden la eficacia general de la administracin
demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin.
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de operacin
Margen neto de utilidad
Rendimiento sobre el total de activos (RSA)
Rendimiento sobre capital accionario (RSC)
Utilidades por accin

5. Las razones de crecimiento. Miden la eficacia capacidad de la empresa para

conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la
industria.
Ventas
Utilidades netas
Utilidades por accin
Dividendos por accin
Razn de precio por utilidad

La situacin financiera de una empresa no solo depende de las funciones de

finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos:

1) Decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones,

investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada.
2) Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y
accionistas y
3) Tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y
tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las
razones financieras.

EL AREA DE PRODUCCION/OPERACIONES

La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades

que convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro.
 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION/OPERACIONES
SUGERIDAS POR ROGER SCHROEDER

FUNCION DESCRIPCION

Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del

1. Proceso sistema de produccin material. Las decisiones
especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin
de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso,
ubicacin de las instalaciones, equilibrio de las lneas,
control de procesos y anlisis de transportes
Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los
2. Capacidad niveles ptimos de produccin de la organizacin, ni
demasiado ni muy poco. Las decisiones especficas
incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones,
planificacin acumulada, programacin, planificacin de
capacidad y anlisis de corridas
Las decisiones de inventarios se refieren a la
3. Inventarios administracin del nivel de materias primas, trabajo en
proceso y productos terminados. Las decisiones
especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto
ordenar y manejo de materiales
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la
4. Fuerza de trabajo administracin de los empleados especializados,
semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las
decisiones especficas incluyen diseo de puestos,
medicin de trabajo, enriquecimiento de los trabajos,
normas laborales y tcnicas de motivacin
Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la
5. Calidad calidad de los productos y servicios producidos. Las
decisiones especficas incluyen control de calidad,
muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de
costos

Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms

grande del activo humano y el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden
tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Las
5 funciones pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.
 REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Posibles elementos de Condiciones concomitantes que podran afectar la funcin de operaciones y las
La Estrategia ventajas y desventajas

1. Competir como proveedor Desalienta la competencia.

de productos y servicios Ampla el mercado.
de bajo costo. Requiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos.
Requiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial.

2. Competir como proveedor Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total
de alta calidad ms grande con volmenes ms pequeos de ventas.
Requiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones.
Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin.

3. Importancia del servicio Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios.
al cliente Requiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de
informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin.
Requiere mayor inversin en inventarios.

4. Introduccin veloz y Requiere maquinaria y personal verstiles.

frecuente de productos Implica costos ms altos para investigacin y desarrollo.
nuevos Implica costos ms altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en produccin.
Produce volmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras
Derivadas de la curva del aprendizaje.

5. Luchar por el crecimiento Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el RSI.
|absoluto Dirige los talentos a las reas dbiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.

6. Buscar integracin vertical Permite que la compaa controle una parte mayor del proceso.
Podra no contar con economas de escala en algunas etapas del proceso.
Podra requerir una elevada inversin de capital as como tecnologa y capacidades muy por arriba de las disponibles
con que cuenta actualmente la organizacin.

7. Tener capacidad en reserva Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingencia
para mayor flexibilidad cuando los pronsticos se quedan cortos.
Requiere inversin de capital en capacidad ociosa.
Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin.

8. Consolidar los procesos Puede producir economas de escala.

(centralizar) Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.
Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundacin pueden detener la operacin entera.
 9. Dispersar los procesos Puede estar cerca de varios territorios del mercado.
del servicio Requiere una red ms compleja para la coordinacin, quizs una transmisin costosa de datos y la
(descentralizar) duplicacin de cierto personal y maquinaria en cada ubicacin.
Si cada ubicacin produce un producto de la lnea, de cualquier manera los dems productos se debern
Transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.
Si cada ubicacin se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compaa es
vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.
Si cada ubicacin ofrece una lnea entera de productos, entonces no se pueden realizar economas de escala.

10. Importancia del uso de Requiere una elevada inversin de capital.

mecanizacin, automatizacin, Reduce la flexibilidad.
robtica Puede afectar las relaciones laborales.
Hace que el mantenimiento sea incluso ms crucial.

11. Importancia de la estabilidad Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los
empleados.
de empleo. Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.
Quiz requiera la revisin de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los
Inventarios y los subcontratistas conforme flucta la demanda.
 EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

El gasto para inversin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos

antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar
los procesos de produccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D.
Se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo
experiencias e informacin.

Investigacin y Desarrollo interno y externo. Los enfoques ms usados para

determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4:

1. Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos

2. Usar un mtodo con base en porcentajes de ventas
3. Presupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D
4. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y trabajar hacia atrs para
calcular la inversin requerida para I y D

Adopcin de la I y D. Formas bsicas:

1. I y D interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de I

y D
2. I y D por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u
organizaciones independientes para que desarrollen productos especficos

AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA

La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un

sistema eficaz de informacin rene datos internos sobre marketing, finanzas,
produccin y personal, as como datos externos sobre factores sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, econmicos, polticos, gubernamentales, jurdicos,
tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la
toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los
productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros,
grficas, cheques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de
nminas y diversos documentos ms. Se pueden calcular y estimar los resultados de
estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando han sido
evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito,
problema, persona o tiempo especficos. Un buen sistema de informacin
computarizada usa hardware y software de cmputo, modelos para anlisis y una base
de datos.

El software para la planificacin estratgica. Permite que las empresas lleguen a la

base de informacin de casi todos los miembros de la empresa. Productos: Business
Advantage, Business Simulator, SUCCESS, ANSPLAN A, Strategy!, CheckMATE,
EXCEL, STRATPAC, SIMPLAN, REVEAL, COSMOS y BASIC P-C.
LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA

Lista de verificacin para una auditora interna

ADMINSTRACION

1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?

2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente
comunicados?
3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. Es la estructura de la organizacin apropiada?
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. Es alto el nimo de los empleados?
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?

MARKETING

1. Estn los mercados eficazmente segmentados?

2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidores?
3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos?
5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?
7. Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?
8. Tienen los productos y los servicios precios justos?
9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?
11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitacin
adecuadas?

FINANZAS

1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es

fuerte o dbil en trminos financieros?
2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
3. Puede la empresa, por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a
largo plazo?
4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientes?
5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
6. Son razonables las polticas para pagar dividendos
7. Tiene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados?
PRODUCCION

1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y

subensamblajes?
2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas?
3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios?
4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad?
5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas?

INVESTIGACION Y DESARROLLO

1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?

2. Si se usan empresas externas de I y D, Tienen stas costos efectivos?
3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?
4. Estn bien asignados los recursos para I y D?
5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?
6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?
7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?

SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADOS

1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar

decisiones?
2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin?
3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?
4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con
aportaciones para el sistema de informacin?
5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?
6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas
rivales?
7. Es fcil usar el sistema de informacin?
8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas
que la informacin puede ofrecer a las empresas?
9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de
informacin?
10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
informacin de la empresa?

La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podra indicar una debilidad potencial,
aunque el significado y las implicaciones estratgicas de las respuestas negativas,
evidentemente, variarn segn la organizacin, la industria y la gravedad de la debilidad.
Las respuestas afirmativas o con un s terminante a las preguntas de la lista, sugieren
fuerzas potenciales.
LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems, ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Se deben aplicar juicios
intuitivos.

Pasos:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditora interna.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores.
3. Asigne calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa: una debilidad mayor (calificacin = 1),
una debilidad menor (calificacin = 2),
una fuerza menor (calificacin = 3),
una fuerza mayor (calificacin = 4).
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la
organizacin entera.

CONCLUSION

Las funciones de administracin, marketing, finanzas/contabilidad,

produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin
computarizados, representan las operaciones centrales de la mayor parte de las
empresas.

La auditora de la administracin estratgica de las operaciones internas de la empresa

es vital para la salud de la organizacin. Muchas compaas siguen prefiriendo que se
las juzgue exclusivamente por el desempeo de su lnea de base, sin embargo, es cada
vez mayor el nmero de organizaciones de xito que estn usando la auditora interna
para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales.

Las metodologas sistemticas para realizar la evaluacin de las fuerzas y debilidades

no estn demasiado desarrolladas en la literatura de la administracin estratgica, pero
es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades
internas con el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre
ellas. La matriz EFE, la matriz del perfil de la competencia, la matriz EFI y un enunciado
claro de la misin ofrecen la informacin bsica necesaria para formular buenas
estrategias competitivas. El proceso de la auditora interna representa una oportunidad
para que los y empleados de toda la organizacin participen para determinar el futuro de
la empresa. La participacin en el proceso puede infundir energa y movilizar a los
gerentes y empleados.