UNIVERSIDAD TECMILENIO

DEL SISTEMA TECNOLGICO DE MONTERREY

PROYECTO FINAL

Materia: DIRECCIN ESTRATGICA

Nombre del profesor: Ing. Jos Luis Lpez Salas

MODELOS BSICOS PARA

LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

EQUIPO 5

Karla Guerra Limn 2673230

Selene Jazmn Ortiz Rodrguez 2673213

Jos ngel Salazar Macas 2654802

Gerardo Lpez Romn 2673653

Gabriela Brcena Monsech 2625901

 Maestra

Tabla de contenido
RESUMEN...........................................................................................................................................3

INTRODUCCIN..................................................................................................................................4

MARCO TERICO................................................................................................................................6

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER......................................................................6

MODELO ESTRATEGICO DE GARY HAMEL.........................................................................................11

DESARROLLO DEL PROYECTO...........................................................................................................12

RESULTADOS.....................................................................................................................................19

CONCLUSIONES................................................................................................................................25

REFERENCIAS....................................................................................................................................26

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RESUMEN
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la funcin que desarrolla la Direccin Estratgica.
La formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de
responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno complejo, con
grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. En el presente trabajo se presentan
los modelos de Michael Porter, con su mtodo de 5 fuerzas para determinar la
intensidad de la competencia y rentabilidad en un mercado y por otra parte el
modelo de Gary Hamel, con su mtodo de importancia en la innovacin; ambas
para la formulacin de la estrategia de negocios.

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INTRODUCCIN

Objetivo general.
o Evaluar cul de los modelos sera el ms adecuado como herramienta para
seguir un proceso estratgico

o Resaltar las diferencias de los mtodos de Michael Porter y Gary Hamel

para la formulacin de la estrategia de negocios

Contextualizacin o antecedentes de la investigacin

Modelo de Michael Porter
Segn Michael Porter, cinco fuerzas determinan conjuntamente la intensidad
de la competencia y la rentabilidad que se puede esperar en un sector o
mercado concreto.
La capacidad de negociacin de los proveedores depende de las
caractersticas del sector, tales como el nmero de proveedores, su
importancia en la cadena de valor o su concentracin.
La rivalidad es el principal determinante de la competitividad de la industria
segn el modelo de Porter.
Adems Porter afirma que la competitividad est determinada por la
productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad
de trabajo o de capital.

Modelo de Gary Hamel

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la
innovacin ya que el sustenta que slo la innovacin permite crear nueva
riqueza.
Hammel se refiere con innovacin en la gestin en que cambian la prctica de
lo que hacen los gerentes y cmo lo hacen pero no es lo mismo que la

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innovacin operativa, refirindose a la tarea de transformar los factores de

produccin en bienes producidos.
Sostiene que lo que ms frena la innovacin en las grandes empresas no es
la falta de riesgos. Las grandes compaas asumen riesgos importantes, y a
menudo tambin imprudentes, todos los das. El autntico freno a la
innovacin es el lastre de los viejos modelos mentales.

Justificacin
El estudio de los modelos tericos ms populares de estrategia empresarial,
como lo son el de Michael Porter y el de Gary Hamel, que se refieren a la
necesidad por parte de las empresas de establecer las estrategias, que le
permitan atender demandas especficas, es decir, de definir con claridad y
oportunidad los caminos que deben seguir para distinguirse de otras y
participar con la preparacin requerida en el mercado en que se desarrollan.
Se trata del reforzamiento de la competitividad empleando para ello
herramientas que les garanticen un mejor desempeo ante las exigencias del
medio ambiente externo.

Por qu algunas empresas experimentan un crecimiento meterico,

alcanzando el liderazgo en un sector industrial, mientras otras fallan o se
estancan?; los modelos Porter y Hamel, permiten la comprensin del
pensamiento estratgico?, son los mas confiables y utilizados por las
empresas?

HIPTESIS:
Los modelos desarrollados por Michael Porter y Gary Hamel permiten a las
empresas a la comprensin del pensamiento estratgico, atender demandas
especficas, a definir oportunidades con claridad y reforzar su competitividad.

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MARCO TERICO

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

El modelo de M. E. Porter define las fuerzas que regulan la competencia y

determinan la rentabilidad de un sector. Dichas fuerzas son las siguientes:

1.- Amenaza de nuevos competidores.

Cuando un competidor accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas
ideas y capacidades y, sobretodo, el objetivo de conseguir una cierta cuota de
mercado.
La gravedad de la amenaza que se produzca una nueva entrada en el sector
depende fundamentalmente de los obstculos existentes y de cmo reaccionen
los actuales competidores. Si stos son grandes, y la reaccin esperada es muy
activa, la lgica indica que la amenaza de que entre un nuevo competidor en el
sector ser pequea.
Entre los obstculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en el
sector se pueden citar los siguientes:
Las economas de escala.
Constituyen un factor de disuasin para el aspirante a entrar en el sector, ya que le
obligan a efectuar la entrada con unas instalaciones en gran escala, o bien se ve
obligado a aceptar un coste realmente desventajoso.
La diferenciacin del producto.
La creacin de una marca es un obstculo serio que obliga a quien pretende
entrar en el sector a invertir mucho dinero para ganar cuota de mercado y vencer
la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.
La necesidad de capital.
La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder
competir supone tambin un obstculo para la entrada, sobretodo cuando el
capital se necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial o de
investigacin y desarrollo.
Las desventajas de coste independientes del tamao.

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Las empresas que ya pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas

respecto a los costes, de las que no pueden beneficiarse sus competidores
potenciales. Estas ventajas pueden ser la experiencia, la tecnologa, la
localizacin favorable, mano de obra especfica, etc.
El acceso a los canales de distribucin.
Un nuevo agente debe asegurar la distribucin de los productos y servicios. La
entrada al sector depender de la limitacin y del seguro de los canales
mayoristas y minoristas por parte de los competidores.
La capacidad de reaccin de los competidores ya existentes influye tambin en la
decisin de entrar o no entrar en el mercado por parte de un nuevo agente. Las
dificultades que pueden encontrar los nuevos competidores frente a los ya
existentes pueden ser:
Las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos enormes para
competir: exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad
productiva o posesin de canales de distribucin y clientes muy importantes.
Dichas empresas estn dispuestas a reducir precios para conservar sus cuotas de
mercado o para utilizar su exceso de capacidad productiva.
El crecimiento del sector es lento, lo que influir en las posibilidades de absorber a
nuevos competidores.
La regulacin por parte de los poderes pblicos. De repente, empresas
acostumbradas a un mercado en exclusiva y guiadas por criterios no siempre
basados en la rentabilidad, se ven confrontadas con la dura realidad de que han
de competir con empresas tanto o ms poderosas que ellas, que parten de una
situacin similar.

2.- Poder de negociacin de los clientes o compradores.

Los clientes pueden presionar para que disminuyan los precios, exigiendo mayor
calidad en los productos o pedir mayor servicio, con la consiguiente pugna entre
todos los competidores y el detrimento de los beneficios globales del sector.

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La potencialidad de un grupo de compradores depende de las siguientes

circunstancias:

El grupo est muy concentrado o hace compras en grandes volmenes.

El grupo adquiere productos al sector que estn normalizados o no
diferenciados. En este caso, los compradores sern capaces de encontrar
productos alternativos, lo que permitir cambiar de proveedor.
Los beneficios del grupo son bajos, lo que supone un gran estmulo para
reducir los costes de compra. Generalmente, los compradores que obtienen
beneficios muy elevados suelen ser menos sensibles a los precios.
El producto del sector carece de importancia en trminos de su calidad o de
los servicios de los compradores. Si en esta calidad tiene una gran
incidencia el producto del sector, los compradores no sern sensibles al
precio.
El producto del sector no supone necesariamente un ahorro de dinero para
los compradores. Si el producto es interesante, el comprador suele ser poco
sensible al precio ya que prefiere centrarse en la calidad del mismo.

Una decisin estratgica vital consiste en elegir a los proveedores que se compra
o a los clientes a que se vende. Una empresa puede mejorar su posicin
estratgica si encuentra clientes que tengan muy poca capacidad para influir
adversamente sobre ella.

3.- Poder de negociacin de los proveedores.

Los proveedores pueden tener un poder de negociacin efectivo sobre los
miembros de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una
reduccin de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Por ejemplo, el poder
de negociacin de los proveedores puede reducir la rentabilidad de un sector que
sea incapaz de repercutir los aumentos de coste en sus propios precios.

La potencialidad de un grupo de proveedores se puede aquilatar teniendo en

cuenta los siguientes aspectos:

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a. Est dominado por pocas empresas y est ms concentrado que el

sector al que vende.
b. El producto que suministran es nico o est diferenciado.
c. No tiene necesidad de competir con otros productos que podran ser
vendidos al sector, como por ejemplo la comercializacin por parte
de las operadoras de ciertos terminales mviles especficos.
d. Existe el riesgo de que los proveedores entren en un sector.

Como expresa Porter, la estrategia supone soluciones de compromiso, trade-

offs: no se puede hacer todo mejor que los dems, hay que decidir en qu
destacar. En esto consiste la formulacin de una estrategia.

4. Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutivos

La posible entrada de productos o servicios sustitutivos limitan las posibilidades de
un sector, ya que establecen un tope a los precios de venta que el propio sector
puede fijar. A no ser que se mejore la calidad del producto o haya alguna
diferenciacin, el sector ver enormemente reducidos sus beneficios y,
posiblemente, su crecimiento estar restringido.

La combinacin calidad-precio que ofrecen los servicios sustitutivos es un aspecto

clave. Cuanto ms interesante sea, ms firme ser el lmite impuesto a la
capacidad de los beneficios del sector.

Los productos sustitutivos que requieren una atencin mayor desde el punto de
vista estratgico tienen las siguientes caractersticas:

Poseen una tendencia favorable en su relacin calidad-precio, en

comparacin con el producto del sector.

Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios. Si en un

sector aparecen determinadas circunstancias (como por ejemplo, el
desarrollo de nuevas tecnologas), la competencia dentro del mismo

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aumenta y, en consecuencia, provocan una reduccin del precio o una

mejora de la calidad del producto.

5. Lucha entre los competidores en el mercado actual.

La rivalidad entre los competidores actuales se manifiesta en una pugna por
conseguir una posicin privilegiada en el sector, mediante la competencia de
precios, la introduccin de nuevos productos, o los programas publicitarios.
La intensidad de la rivalidad depende de los siguientes factores:

a. Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales

en tamao y poder.
b. El crecimiento del sector es lento, lo que precipita la pugna por
obtener una cuota de mercado, con la consiguiente repercusin en
las empresas que tienen proyectos de expansin.
c. El producto o servicio carece de diferenciacin, lo que impide a cada
competidor proteger a su clientela de la agresin comercial del resto
de agentes.
d. Los rivales son diferentes y dispares, tanto en estrategia, origen y
personalidad. Tienen ideas distintas sobre cmo competir y
continuamente tratan de llevarlas a la prctica.

MODELO ESTRATEGICO DE GARY HAMEL

Hamel plantea una visin del proceso empresarial como resultado de la estrategia
que sita como eje y centro de todo el conjunto de actividades y relaciones de la
empresa con su entorno.

As, se relaciona la estrategia con los recursos y capacidades por una parte, y con
la clientela por otra.

El modelo de accin estratgica de negocio lo sustenta una serie de nexos o

puentes entre los cuatro componentes y cuatro factores que determinan el
potencial de utilidades o rentabilidad del negocio.

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Los factores que determinan el potencial de resultado de la organizacin son:

1) La eficiencia

2) La exclusividad o diferenciacin

3) El ajuste, entendido como coordinacin entre la totalidad de los elementos

del modelo

4) Generadores de beneficio que impulsen el modelo

Cada uno de los componentes bsicos se concentra en los siguientes aspectos, la

estrategia comprende:

1) La misin del negocio

2) El alcance del producto y del mercado

3) Las bases de la diferenciacin competitiva

Los recursos estratgicos se concentran en:

1) Las capacidades bsicas

2) Los activos estratgicos, y

3) Los procesos bsicos o mtodos y rutinas que se utilizan en la empresa

Las relaciones con la clientela suponen estudiar al menos las siguientes

cuestiones

1) Ejecucin y apoyo, o, cmo llegar al mercado?

2) Qu informacin y percepcin se tiene de la relacin con la clientela y

como se recoge sta?

3) Cul es la dinmica de los relaciones entre el productor y el consumidor?

4) Cmo es la estructura de precios (formas de cobro)?

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Todo aquello que se refiere a la decisin que se haya tomado en cuanto a qu

hace la empresa por s misma y qu exteriorizo.

Todo ello se concreta en:

1) Los proveedores,

2) Los socios y

3) Las coaliciones

DESARROLLO DEL PROYECTO

Descripcin detallada de la investigacin, de variables y estrategias para el
anlisis.
LA INVESTIGACION

La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de

herramientas y tcnicas (gestin de calidad total, determinacin de hitos,
competencia basada en el tiempo, nuevos recursos, asociaciones, reingeniera,
administracin del cambio, organizacin que aprende, etc.), orientadas a la
eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia.

Segn Porter en la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir

deliberadamente un grupo de actividades distintas para entregar una mezcla nica
de valor.

De acuerdo a Porter una estrategia adecuada puede ser Combinar actividades, ya

que es un sistema de actividades que va de lo estratgico a lo especfico.
Repensar la organizacin en funcin de la estrategia es la base para la
permanencia en el futuro.

La competencia de una organizacin para implantar mejoras en su calidad y

eficiencia, sin caer en la imitacin, constituyendo elementos de diferenciacin
frente a los dems rivales.

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Desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o desarrollar actividades

similares pero mejor y de forma diferente.

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter y las Competencias Clave de

Hamel y Prahalad son muy tiles para un anlisis a alto nivel de la estrategia. Sin
embargo, difcilmente puedan guiar una revisin profunda porque suelen no ser
capaces de capturar las caractersticas nicas de una firma y sus problemticas
diferenciales.

Hamel cree que ha llegado el tiempo para revisar las creencias gravadas
profundamente acerca del objetivo de los negocios, los intereses que sirven y la
forma como crea valor. Su propuesta clama por una nueva configuracin de
capitalismo para el siglo 21 que est dedicada a la promocin del buen vivir antes
que la bsqueda agresiva del crecimiento y la rentabilidad

DETERMINACIN DE LAS VARIABLES A ANALIZAR.

ALGUNAS VARIABLES GENERALES RELEVANTES PARA EL ANLISIS

ESTRATGICO.

ANLISIS DEL ENTORNO

1.- ANLISIS DEL MACROENTORNO.

Entorno econmico: perspectivas de crecimiento econmico, evolucin tipo de

inters, evolucin de los precios, tasas de cambio

Entorno demogrfico: cambios en la pirmide poblacional, en el tamao y

estructura de la unidad familiar

Entorno tecnolgico: investigaciones e innovaciones que puedan afectar directa o

indirectamente a nuestro negocio.

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Entorno poltico-legal: posibles nuevas leyes que afecten directa o indirectamente

a nuestro negocio, poltica de concesiones de subvenciones y licencias, presin de
grupos ecologistas y asociaciones de consumidores

Entorno socio-cultural: nuevos hbitos, creencias y actitudes de la sociedad.

2.- ANLISIS DE LA DEMANDA:

Tamao actual del mercado.

Tasa de crecimiento anual del mercado en los ltimos aos.

Tasa de crecimiento anual esperada para los prximos aos.

Segmentos de mercado existentes: tamao y evolucin.

Distribucin geogrfica de las ventas.

Estacionalidad y ciclos de ventas.

Ciclo de vida en el que se encuentra la demanda global del producto.

3.- ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES:

Motivaciones, lugar y frecuencia de compra.

Situaciones de uso o consumo habituales.

Atributos diferenciales valorados en el proceso de eleccin del producto: precio

calidad, marca, etc. (primero deben ser identificados y luego valorar su
importancia).

Actitudes hacia el producto frente a productos alternativos.

Personas que intervienen en el proceso de compra.

4.- ANLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA:

Para realizar un anlisis completo debe considerarse el concepto de competencia

ampliada por el cual, adems de los competidores actuales, debemos evaluar

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otros 4 aspectos: a) las amenazas de posibles competidores potenciales, b) los

productos sustitutivos, c) los proveedores y d) los distribuidores.

Competidores actuales. Por un lado debemos analizar algunos aspectos

generales como: tipos de competidores existentes, grado de concentracin,
barreras de entrada y salida, intensidad competitiva, mrgenes, distribucin de las
cuotas de mercado, Por otro lado, debemos analizar individualmente a los
competidores que consideremos ms relevantes. En este caso las variables que
se deben conocer son similares a las que se pueden incluir en el anlisis interno
de nuestra propia empresa: imagen en el mercado, cartera de productos que
ofertan, precios, estrategias que siguen

Amenazas de nuevos ingresos, es decir la posibilidad de que en el futuro entren

a competir junto a nosotros empresas que actualmente estn en otros sectores o
mercados.

Productos sustitutivos: anlisis de las ventajas y desventajas de productos

alternativos, evolucin de la cuota de mercado de los distintos tipos alternativas,
ubicacin geogrfica de los productores de productos sustitutivos, comparativa de
precios, etc.

Proveedores (aprovisionamiento): localizacin geogrfica, precios, cartera de

productos ofrecidos, calidades, etc.

Distribuidores: localizacin geogrfica, nmero de puntos de venta o comerciales

disponibles, imagen en el mercado, poder de negociacin, etc

ANLISIS INTERNO

1.- ASPECTOS PRODUCTIVOS.

Anlisis del proceso productivo. Utilizacin de la capacidad instalada.

Grado de desarrollo tecnolgico, poltica de renovacin de equipos e

instalaciones. Calidad de las instalaciones.

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Nivel de calidad del producto final.

Economas de escala y experiencia

Produccin en unidades fsicas y monetarias: actual, evolucin ltimos aos y

perspectivas futuras.

Desglosar por tipo de producto. Razones de la evolucin.

Estructura de costes.

Provisin de materias primas.

2.- ASPECTOS COMERCIALES.

Cartera de productos.

Canales de distribucin utilizados y poder sobre los mismos.

Ventas y tasa de crecimiento anual: destino de las ventas, por tipo de producto y
mercados

Cuota de mercado general y por segmentos. Evolucin.

Estacionalidad de las ventas.

Evolucin de las ventas en los distintos mercados geogrficos.

Reputacin de la marca: imagen.

Principales clientes por ubicacin geogrfica.

Segmentos en los que se ha entrado y salido.

3. - ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y FINANCIEROS

Nmero de empleados: actual y evolucin ltimos aos. .

Estabilidad del empleo y formacin.

Estructura organizativa: departamentos o unidades de gestin existentes.

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Nivel de implantacin de sistemas de gestin de la calidad y/o de gestin

medioambiental.

Investigacin y desarrollo.

Propiedad del capital.

4.- ACTITUDES DE LA DIRECCIN

Adems de analizar el comportamiento actual de la empresa, es conveniente

analizar las actitudes de sus directivos.

Las posiciones estratgicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre s y que

suelen ser simultneas:

Posicionamiento basado en la variedad: De toda la variedad de productos o

servicios en una industria, la empresa se concentra slo en subconjunto de ellos.
Tiene que ver ms con la eleccin de la variedad y menos con el segmento de
clientes.

Posicionamiento basado en necesidades: Se dirige a un segmento determinado de

clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayora de sus necesidades.

Mientras la eficacia operacional se ocupa de lograr la excelencia en cada una de

las actividades, la estrategia consiste en combinarlas. La estrategia incluye todo
un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja competitiva es
producto de la forma en que las actividades se ajustan y refuerzan unas con otras.
El ajuste es especfico a una estrategia ya que refuerza el carcter nico de una
posicin y da posibilidades ms amplias de descartar elementos.

Estrategias para el anlisis

El Anlisis Estratgico se basa en la comprensin del valor de los clientes, su

elaboracin permite analizar en forma proactiva el comportamiento de los
mercados y consumidores y proporciona las bases necesarias para formular una
estrategia de marketing coherente con las necesidades del mercado

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La estrategia competitiva consiste en ser diferente; seleccionar actividades

distintas para entregar una mezcla nica de valor

Para realizar una revisin estratgica en profundidad, es necesario seguir una

metodologa que permita capturar y entender las particularidades de la empresa:
su visin, sus actores, su mercado, sus aspiraciones, su posicionamiento, la
estrategia de sus competidores

Fundamento terico para el desarrollo del anlisis

Porter (1996) define estrategia como: la creacin de una posicin nica y valiosa
integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha
posicin. Algunas caractersticas de la estrategia es que establece una direccin,
concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional comn.

Aunque Hamel dice que el mayor problema de la estrategia es que no existe una
definicin.

El problema en las empresas, segn Hamel, no es de escasez de recursos, sino

de escasez de imaginacin.

El ejemplo de Nokia demuestra lo importante que es pasar de planificar a

estrategizar (involucrar, imaginar el futuro, probar, aprender) y de ah a
organizarse para el futuro.

Las claves de Nokia, segn Hamel son:

Aprovechamiento de oportunidades

Arquitectura estratgica

Aprendizaje a todos los niveles

Nuevos comportamientos

Procesos y mecanismos para la implantacin rpida

Una banda de activistas entusiastas

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Fuente: De lder a lder

Segn Hamel la venta cruzada es una estrategia de producto en un mundo

dominado por el cliente. El tamao no es, para Gary, la ventaja competitiva (y si
no, dice l, que le pregunten a IBM, a General Motors o a la ATT). Agregar la
banca comercial, los agentes de bolsa, la banca de inversiones y la entidad
aseguradora no es para Hamel un ejemplo de innovacin, y probablemente
tampoco lo es para los clientes.

RESULTADOS
Como complemento al marco terico y al desarrollo del Proyecto se presenta la
siguiente informacin.

Anlisis de la Estructura de la Industria - Porter

El Anlisis de la Industria captura las principales fuerzas externas a un negocio,
sus tendencias a futuro, y su impacto en la rentabilidad del negocio. Las cinco
fuerzas de Porter ayudan a los empresarios a entender la implicacin estratgica
de la estructura de su industria.

Anlisis de la Cadena de Valor - Porter

Habiendo analizado las fuerzas externas que conforman la estructura de la

industria, y habiendo alcanzado un claro entendimiento de las oportunidades y

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amenazas en el ambiente de negocios, las empresas necesitan establecer una

slida posicin competitiva que responda a dicho ambiente.

De nuevo, encontramos en el Anlisis de la Cadena de Valor de Michael Porter un

punto de partida til para tal fin. La cadena de valor nos permite identificar las
actividades ms importantes para lograr una ventaja competitiva.

Las Core Competencies Hamel

Como vimos anteriormente, Michael Porter propone que la estructura de la

industria juega un rol central en crear la oportunidad para una rentabilidad
superior.
Gary Hamel, por otro lado, argumentan que la ventaja competitiva depende
del desarrollo de los recursos y capacidades de la organizacin.

Hamel establece como elementos principales en su enfoque sobre estrategia:

La ventaja competitiva se deriva de la habilidade construir, a un menor
costo y conmayor rapidez, las core competencies que resultan en productos
innovadores.
Las core competencies representan el aprendizaje colectivo de la
organizacin, especialmente con relacin a la coordinacin de diversas
capacidades productivas y mltiples tecnologas.

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Por ejemplo, la capacidad de Sony para la miniaturizacin o la experiencia de

Philips con medios pticos de almacenamiento. Adems de la coordinacin de
tecnologa, las core competencies tienen que ver con la organizacin del trabajo y
la generacin de valor. Para que la miniaturizacin resulte en productos de xito
comercial, Sony debe asegurarse que sus tecnlogos, ingenieros y mercadlogos
tengan un entendimiento compartido de las necesidades de sus clientes y de las
posibilidades de la tecnologa.
Como expresa Michael Porter, estrategia significa estar corriendo otra carrera con
otra meta en la que una empresa elige distinguirse, sino distinto, porque en verdad
resulta beneficiosa. A su vez, Gary Hamel, sostiene con mayor contundencia lo
que no es distinto, no es estratgico.

Los clebres modelos de anlisis como, las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy tiles para un anlisis a
"alto nivel" de la estrategia. Pero, cmo captar las caractersticas nicas y
diferenciales de cada firma? A continuacin, una gua para un anlisis "hecho a
medida"...

La estrategia es una pieza fundamental de cualquier compaa. Naturalmente,

entonces, el anlisis estratgico constituye una herramienta clave de las empresas
para lograr sus objetivos.

Los modelos de anlisis como PEST, las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael
Porter y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy tiles para un
anlisis a alto nivel de la estrategia. Sin embargo, difcilmente puedan guiar una
revisin profunda porque suelen no ser capaces de capturar las caractersticas
nicas de una firma y sus problemticas diferenciales.

Para realizar una revisin estratgica en profundidad, es necesario seguir una

metodologa que permita capturar y entender las particularidades de la empresa:
su visin, sus actores, su mercado, sus aspiraciones, su posicionamiento, la

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estrategia de sus competidores, etc. En resumen, se requiere un anlisis

estratgico "hecho a medida" que, partiendo de un diagnstico profundo de la
situacin de la compaa y del contexto competitivo, culmine en un ejercicio
integral de re-pensamiento estratgico.

Diferencias y semejanzas entre los modelos Michael Porter y Gary Hamel

Se eligieron los modelos de Porter y Hamel para el desarrollo del proyecto ya que
son hoy por hoy los dos mayores expertos mundiales en estrategia, pero ambos
defienden tesis tan dispares como frreas. El propio Porter dice que "muchos se
empean en decir que se pueden conseguir ventajas competitivas sin tener en
cuenta el sector ni la industria. Pero no se puede obviar la industria".

Insiste en que, "todo desempeo superior proviene de un precio superior o de

menor costo. Es necesario encontrar el nicho correcto. La cadena de valor es
el punto de partida de la estrategia y cada sector tiene su cadena de valor".
Dicho de otro modo, las ventajas competitivas proceden del posicionamiento nico
y diferente de la empresa dentro de su sector.

Acto creativo

En cambio, segn Hamel, que acaba de publicar El futuro del management

(Paids, 2008) "lo que est por ocurrir es una redefinicin de la propia
nocin de estrategia. Cada vez ms gente encuentra que la reformulacin de la
estrategia es una acto eminentemente creativo. El gran desafo no es descubrir el
valor econmico de una estrategia determinada, sino crear nuevas estrategias.
O sea, que la estrategia es cada vez ms inseparable de la innovacin".

A su juicio, las compaas deben controlar y explotar sus activos intangibles y la

sabidura acumulada de sus empleados; es decir, innovar en toda la gestin de
la compaa. Hamel lo ha denominado reinvencin o revolucin.

Tanto para Porter como para Hamel el resultado final es la diferenciacin dentro
del mercado, pero si bien para el primero es crtico mirar siempre a ese mercado,
para el segundo esa ventaja competitiva parte o puede partir desde dentro. "Lo

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que Porter y otros autores que vienen de la economa hicieron fue crear una forma
de evaluar el valor econmico de una estrategia, obviamente, de una estrategia ya
definida. Este aporte de los economistas es importante, pero hoy el desafo es la
creacin de una nueva estrategia innovadora", defiende Hamel.

Porter apela a sus cinco fuerzas competitivas de todo sector, pero tienen hoy por
hoy esas cinco fuerzas? Para Hamel, "hoy es relevante para una empresa
descubrir las competencias de otras empresas en el mundo, conocerlas, para
poderse mezclar. La innovacin es cada vez ms una recombinacin. Es mirar al
mundo como un conglomerado de competencias".

Las industrias se mezclan

El profesor de Harvard acude a la cadena de valor de cada industria en s, pero su

oponente acadmico recuerda que la frontera entre industria se est
desvaneciendo. "Mi competencia hoy puede ser cualquiera", precisa.

Un ejemplo claro es el famoso Wii de Nintendo, refleja el cambio de paradigma, el

juego Wii Fit, compite directamente con los gimnasios. Un videojuego y un
gimnasio son ya rivales directos. Las distancias, por tanto, entre industrias van
camino de diluirse completamente.

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CONCLUSIONES

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REFERENCIAS
Alto Nivel (2010), El cliente moderno para Kotler, Recuperado el 4 de julio de
2012, http://www.altonivel.com.mx/el-cliente-moderno-para-kotler.html

E.Baena (2003) El entorno empresarial y la teora de las cinco fuerzas

competitivas Recuperado el 19 de junio 2012 de
http://www.utp.edu.co/php/revistas/ScientiaEtTechnica/docsFTP/14562161-
66.pdf

G. Hamel: Del conocimiento a la creatividad, Recuperado el 19 de junio del

2012 de
http://www.emprendedoresnews.com/liderazgo/gary-hamel-del-conocimiento-
a-la-creatividad.html

Garces, P (2005), Porter y La Competitividad, Recuperado el 20 de junio de

2012 http://www.sangrefria.com/blog/2005/02/09/porter-y-la-competitividad/
GESCO (2010), Las 5 fuerzas de Michael Porter, Recuperado el 19 de junio
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