QU ES EL TOYOTISMO

Es la forma eficaz de administrar de forma interna de la

innovacin del cambio. Existe una planificacin general para
innovar e incluir cambios. Este sistema contempla la
intervencin del obrero en el sistema productivo.
Introduccin del control de calidad como mejora continua de
la produccin.
Este proceso consiste en utilizar una lnea de ensamblado o
cadena de montaje. De esta manera, cada uno de los
trabajadores realiza una sola funcin sin desplazarse, eliminando los tiempos muertos y
favoreciendo la especializacin. El fordismo, en este contexto, apostaba a reducir los costos
e incrementar la produccin. Gracias a la cantidad de bienes producidos, aumenta la oferta,
se reducen los precios y se ampla el mercado (ya que ms
personas pueden acceder a los bienes).
En cuanto al toyotismo, se trata de un mtodo de
organizacin de los tiempos en la industria que introduce
cambios al fordismo. Su impulsor fue Taiichi Ohno, un
ingeniero de Toyota.
El toyotismo apuesta por evitar las acciones que no son
necesarias. Basndose en el precepto de justo a tiempo
(o just in time, en lengua inglesa), el toyotismo busca producir slo aquello que necesita y
en el instante preciso en que se necesita. As el trabajo se flexibiliza y la mecanizacin
pierde preponderancia.
Dicho de otro modo: mientras el fordismo apuntaba a
producir en masa y a almacenar bienes, el toyotismo
pretende comenzar a producir cuando el bien ya est
vendido. Es decir que primero se recibe el pedido y luego se
desarrolla la produccin. Para que el mecanismo tenga
xito, es imprescindible evitar las demoras (por burocracia,
errores, daos en los equipos, etc.).

El toyotismo fue uno de los pilares fundamentales del sistema de produccin en Japn y,
luego de la primera crisis del petrleo, poco a poco fue reemplazando al fordismo como
referencia de produccin en cadena. Dicha crisis del petrleo tuvo lugar desde el 23 de
agosto del ao 1973 como resultado de la decisin por parte de la OPEP (Organizacin de
Pases rabes Exportadores de Petrleo) de no continuar exportando petrleo a los pases
que hubieran estado del lado de Israel en la guerra de Yom Kipur, en la cual se enfrent a
Siria y Egipto.
Su objetivo es: Producir a bajos costos pequeas cantidades.
El espritu Toyota es: de productos variados. Pensar en la diferencia Variedad Y no
en la estandarizacin.
ORIGEN
El contexto de surgimiento del "TOYOTISMO", es muy complejo ya que Japn estaba
atravesando un perodo de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema
productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la produccin y a los
trabajadores. Una nueva relacin entre capital y trabajo.
Despus de la Segunda Guerra Mundial la burguesa japonesa se encontraba derrotada,
en un perodo de extrema debilidad. Se libr una batalla entre el movimiento obrero japons
y las fuerzas de ocupacin militar del imperialismo norteamericano. El crecimiento ms
rpido fue el de la Confederacin de Sindicatos de Industria (Sambets), dirigida por
comunistas, que pasan de nada en el '45 a una organizacin de 1.600.000 a fines del '46.
Una caracterstica de esta irrupcin obrera de posguerra fue el control obrero sobre la
produccin, con la creacin espontnea de Comits de Taller; estos comits se fueron
uniendo hasta formar la Sambetsu.
Los propietarios y los dirigentes de las fbricas que haban acumulado enormes stock de
materiales, cuyos precios evaporan da a da, se rehusaban a hacer funcionar sus fbricas;
en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la
produccin en marcha, poniendo a los
directivos bajo su control. Aun all
donde no haban tomado las fbricas
en sus manos, los trabajadores crearon
dentro de las firmas situaciones tales
que podran llevarlos fcilmente al
control de la produccin.
El gobierno japons, con el apoyo de
su ocupante norteamericano, tom
rpidamente una actitud dura en
relacin a estos alzamientos
populares, declarando ilegal el control
de la produccin. Los trabajadores
tomaron entonces la ofensiva,
lanzando olas de huelgas en la industria. El conjunto del movimiento obrero cierra las
fbricas y prepara una huelga general de naturaleza poltica. Este perodo de alza obrera
no dura ms de dos o tres aos. Con el comienzo de la guerra Fra y con la Revolucin
China, el gobierno de ocupacin de Estados Unidos cambia su poltica y decide utilizar a
Japn y al capitalismo japons como la vanguardia en la cruzada anticomunista y
antirrevolucionaria en Asia. El puntapi inicial fue quebrar la huelga general convocada para
el 1 de febrero de 1947.
La guerra de Corea estall en 1950, sta se recordara ms tarde como un don del cielo
para Japn, ya que Estados Unidos realiz una inversin muy fuerte de capital para reabrir
las fbricas de armamentos. Con el estallido de esta guerra en Japn comienza la
innovacin tecnolgica en la siderurgia.
El capitalismo japons, en otro tiempo jaqueado por la lucha de clases, adquiere nueva vida
debido a la guerra de Corea. Durante este perodo previo a la democracia de posguerra se
desarrollo un movimiento obrero politizado, que lleg a la confrontacin con el poder poltico
de la ocupacin de Estados Unidos y sus auxiliares japoneses. Este movimiento se
caracteriz desde sus comienzos por una fuerte espontaneidad de los trabajadores a nivel
de base.
Japn recobra su independencia el 28 de abril de 1952. Se admite que en 1955 la
democracia de posguerra se impone como sistema estable de dominacin interior de Japn.
Muto Ichiyo seala que para la dcada del '60 se da un periodo de crecimiento rpido con
la derrota de dos grandes luchas y el anuncio del "programa de duplicacin de las ganancias

SURGIMIENTO
El contexto de surgimiento del "TOYOTISMO", es muy complejo ya que Japn estaba
atravesando un perodo de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema
productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la produccin y a los
trabajadores. Una nueva relacin entre capital y trabajo.
Despus de la Segunda Guerra Mundial la burguesa japonesa se encontraba derrotada,
en un perodo de extrema debilidad. Se libr una batalla entre el movimiento obrero japons
y las fuerzas de ocupacin militar del imperialismo norteamericano. El crecimiento ms
rpido fue el de la Confederacin de Sindicatos de Industria (Sambets), dirigida por
comunistas, que pasan de nada en el '45 a una organizacin de 1.600.000 a fines del '46.
Una caracterstica de esta irrupcin obrera de posguerra fue el control obrero sobre la
produccin, con la creacin espontnea de Comits de Taller; estos comits se fueron
uniendo hasta formar la Sambetsu.
Los propietarios y los dirigentes de las fbricas que haban acumulado enormes stock de
materiales, cuyos precios evaporan da a da, se rehusaban a hacer funcionar sus fbricas;
en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la
produccin en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun all donde no haban
tomado las fbricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones
tales que podran llevarlos fcilmente al control de la produccin.

METODOLOGIA
La familia Toyota, basndose en este invento y en innovaciones subsiguientes, fund una
empresa textil en Nagoya, Japn, que con el tiempo se convirti en Toyota Motor Company.
Es, con esta metodologa, como nacen los conceptos de jidoka (automatizacin) y poka-
yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a
tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de produccin Toyota.

La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en
los siguientes siete tipos:
1. Artculos defectuosos
 2. Exceso de produccin
3. Costos innecesarios de transporte
4. Tiempo de espera
5. Inventarios
6. Movimientos innecesarios
7. Procesos innecesarios

Qu implica la filosofa Kaisen?

"Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".Calidad, principiando
por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo la accin de
producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin del
desperdicio (muda).
Qu representa el muda?
Muda significa desperdicio o despilfarro, en japons; en este contexto, significa todo lo que
no aada valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la
organizacin.
Otro concepto bsico del toyotismo es el kanban, tcnica de produccin en la cual se dan
instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de
produccin, instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro,
anterior a ste, y estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se produce
slo para el cliente y no para un inventario.
En el kanban, cada proceso produce slo lo necesario, tomando el material requerido de
la operacin anterior. Existen tres tipos de kanban:

1. Produccin
2. Transporte
3. Seal (representa una cierta cantidad de material)
Tcnica poka-yoke

Es una tcnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de
crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke
es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores.
PRINCIPIOS DEL TOYOTISMO

JUST IN TIME : El Just In Time (JIT) o justo a tiempo, es un sistema organizacional

japons tambin conocido como Toyotismo, por ser Toyota el inventor y el primero en su
implementacin.

Estos sistemas de produccin Just in time han tenido un auge sin precedentes durante las
ltimas dcadas tras el xito de las compaas japonesas.Del Just in time se derivan y se
le adhieren, otras filosofas de trabajo contemporneas y/o posteriores. Con la aplicacin del
Just in time, el cliente debe sentir que nos ha comprado un producto o servicio de calidad, que
lo ha recibido en el plazo solicitado y que ha pagado el precio correcto. Todo ello har que,
nuevamente, vuelva a confiar en nosotros.

Desde el punto de vista del proveedor de los productos o servicios, ser eficiente significa
producir o dar al Cliente lo que ste necesita, en las cantidades exactas y en las fechas pactadas
o solicitadas.Si cumplimos estas tres premisas, podemos decir que somos eficientes.

A este respecto cobran especial importancia:Estudio de movimientos y tiempos para

determinar la mejor forma de llevar a cabo determinada etapa del proceso productivo.Si
existe un intervalo de tiempo en el que el empleado debe esperar a que la mquina realice
una determinada funcin, se asigna a ese mismo operario la operacin de otra mquina
para no desperdiciar tiempo, y elevar la productividad tanto de mquinas como de recursos
humanos.

Distribucin en planta celular: La idea es crear clulas con las mquinas necesarias para
elaborar piezas similares, o, que tengan un proceso de produccin parecido.Sistema Pull o
de arranque: Usualmente los procesos productivos tienen diversas etapas que bajo un
sistema de produccin normal suelen a ocasionar cuellos de botella. Para evitar esto, en
el sistema de produccin Just in Time, sern las etapas sucesivas las que determinarn
qu cantidades y a qu ritmo deben producirse en una etapa anterior. Cuando la etapa B
retire inventario en proceso de la etapa A, esta sabr qu volver a producir.

Si la etapa B no requiere material en proceso de una etapa anterior A, esta etapa anterior
no debe seguir produciendo.Produccin en pequeos lotes: El producir en pequeos lotes
permite mantener bajo control tanto los niveles de inventario como detectar posibles fallos
en la calidad o en el proceso.

Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimiza los tiempos de entrega: El tiempo de

fabricacin se reduce bsicamente al optimizar los siguientes elementos:

1. Tiempo de movimiento.
2. Tiempo de espera.
3. Tiempo de adaptacin de las mquinas.
4. Tiempo de procesamiento.
Minimizar los inventarios: El inventario en proceso es minimizado a lo que las etapas
subsiguientes requieren. De igual forma el inventario final se minimiza al producirse solo lo
que el cliente est demandando.

Esto tambin se aplica a los inventarios de materias primas, por lo que los proveedores
deben considerarse parte del sistema de produccin, y se debe negociar con ellos las
entregas de los materiales para mantener al mnimo los niveles de materiales
ociosos.Tolerancia cero a errores: El sistema Just in Time busca la optimizacin de los
recursos financieros, materiales y humanos. Debe ser un proceso de mejora continua en
busca de la perfeccin.Este proceso busca que exista un control de calidad al momento
que implique que los posibles errores se corrijan de forma inmediata donde se originan.
KANBAN?
Es muy comn la asociacin de kanban = jit (justo a tiempo just in time) o kanban = control
de inventarios, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos. Kanban
funcionar efectivamente en combinacin con otros elementos del jit, tales como la
calendarizacin de produccin mediante etiquetas, la buena organizacin del rea de
trabajo y el flujo de la produccin. Kanban es una herramienta basada en la manera de
funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons etiqueta de instruccin.la
etiqueta kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da
informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo
trasportarlo.

Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la produccin y mejora de los
procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos
y el desarrollo de un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad
requerida en las diferentes etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los
proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimizacin en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante
tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo,
reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin en base a demanda,
manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo
preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reduccin de los
niveles de inventario.

Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir

el exceso de papeleo innecesario.

Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe

mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes
punto:

Priorizar la produccin. EL KANBAN con ms importancia se pone primero que los dems.

Facilitar el control del material.

Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras
comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia,
mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN
pueden aplicarse en plantas con produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es
necesario desarrollar una produccin que suavice el flujo actual de material. Esta
produccin deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin
muy grande en la integracin de los procesos el KANBAN no funcionar y por el contrario
se crear un desorden. Tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de
set-ups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo
preventivo, etc., todo esto es prerrequisito para la introduccin del KANBAN. Adems se
debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales que

permita desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de KANBAN que reflejeel flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales. Debe ser obvio
cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados
diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para

aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren mucha produccin, de manera que
se avise con bastante anticipacin.

El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo o lnea de
montaje est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza buena del ltimo
lote a la primera pieza buena del nuevo lote.

Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o semiautomticos

para reducir la carga fsica y mental en los trabajadores.

Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales visuales

que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una lnea de ensamble
o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.

Implementacin de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la lnea de produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN

Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La

produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de
todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir
que ste no vuelva a ocurrir. Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir

la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto significa
que el proceso subsiguiente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior
suple de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los
necesita o en una cantidad mayor a la que requiere. La prdida puede ser muy variada,
incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario y la
perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es
necesario por estar produciendo

lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si
suponemos que el proceso anterior no va a proveer con productos defectuosos al proceso
subsiguiente y que este proceso va tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes: el proceso puede
proveer buenos materiales. Sin embargo, si el proceso no tendr la capacidad para
determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos
subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida
de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar de se suplir a los
procesos subsiguientes

a los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en

el momento adecuado este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta
el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn o
requerirn arbitrariamente del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente. Esta
regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de KANBANES.

Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir slamente la

cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace necesario para todos
los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso, si el proceso
subsiguiente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad,
el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.
En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada
o suavizada (smooth, equalizad).

Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los
trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y
transportacin, ya que dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance
del sistema de produccin adquiere gran importancia. No se vale especular sobre si el
proceso subsiguiente va a necesitar ms material la prxima vez, tampoco el proceso
subsiguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un
poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, slamente la
que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien balanceada

la produccin.

Kan Ban en s mismo no significa nada ms que "carta", "documento", "signo".

Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota Motor
Corporation en 1947.

El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propsito de tener ms

ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota fue capaz de
controlar la produccin mucho ms flexible y eficiente. El resultado fue sorprendente: el
aumento de la productividad, as como la reduccin de los costos de inventarios de materias
primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo.
MUDA
Muda es una palabra japonesa que significa inutilidad; ociosidad; desperdicio;
superfluidad y es un concepto clave en el Toyota Production System (TPS) o Manufactura
Esbelta como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, mun). Reducir los residuos es
una manera efectiva de aumentar la rentabilidad. Toyota escogi estas tres palabras que
comenzaban con el prefijo mu que es reconocido en Japn como referencia a un programa
o campaa de mejora de un producto.

Un proceso agrega valor al producir bienes o proveer un servicio por el que un cliente
pagar. Un proceso consume recursos y los residuos ocurren cuando se consumen ms
recursos de los necesarios para producir los bienes o la prestacin del servicio que el cliente
realmente quiere. Las actitudes y herramientas del TPS sensibilizan y dan nuevas
perspectivas para identificar los residuos y las oportunidades no explotadas asociadas con
la reduccin de residuos.
Muda ha recibido ms atencin como residuo que las otras dos, lo que significa que
mientras los practicantes de Lean han aprendido a ver muda no ven de la misma manera
mura (desnivel) y muri (sobrecarga). As, mientras que se centran en conseguir su proceso
bajo control no dan tiempo suficiente para la mejora del proceso de rediseo.
Los Siete Desperdicios
Uno de los pasos claves en Lean y TPS es la identificacin de cuales pasos agregan valor
y cuales no. Al clasificar las actividades del proceso en estas dos categoras es posible
emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas. Algunas de estas
definiciones podrn parecer idealistas pero esta definicin dura es vista como importante
para la efectividad de este paso clave.
Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede
ser subdividido en residuo necesita realizarse, pero no aade valor y residuo puro. La
identificacin clara de trabajo sin valor agregado, distinto de residuo o trabajo, es crtica
para identificar los supuestos y las creencias detrs del proceso actual de trabajo y para
desafiarlos en su momento.

La expresin aprender a ver proviene de una capacidad que se desarrolla para ver el
residuo donde no haba sido percibido antes. Muchos han tratado de desarrollar esta
habilidad con viajes a Japn para visitar Toyota y ver la diferencia entre su operacin y la
que ha estado bajo mejora continua durante 30 aos bajo el TPS. Los siguientes siete
residuos identifican los recursos que son comnmente desperdiciados. Fueron
identificados por el Ingeniero en Jefe de Toyota, Taiichi Ohno como parte del Sistema de
Produccin Toyota.
Transportacin
Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser daado, perdido, tener retraso,
etc. Adems de ser un costo de no valor aadido. La transportacin no hace ninguna
transformacin al producto que el cliente est dispuesto a pagar.

Inventario
Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o tambin conocido
como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital que an no ha
producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor. Cualquiera de estos
tres elementos no estn activamente procesados para aadir valor es desperdicio.

Movimiento
En contraste con el transporte, que se refiere a los daos a los productos y los costos de
transaccin asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a los daos que
ocasiona el proceso de produccin de la entidad que crea el producto, ya sea a travs del
tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores)
o durante eventos discretos (accidentes daos al equipo y / o lesionar a los trabajadores)

Espera
Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trmite, estn esperando.
En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se
gasta en espera de ser trabajado.
Sobre Procesamiento
Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza ms trabajo en una pieza de
lo requerido por el cliente. Esto tambin incluye el uso de herramientas que son ms
precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario.
Sobre Produccin
La sobreproduccin se produce cuando se produce ms producto de lo que se requiere en
ese momento por sus clientes. Una prctica comn que conduce a esta muda es la
produccin de grandes lotes. La sobreproduccin es considerada la peor muda porque
oculta y / o genera todos los dems. La sobreproduccin conduce a exceso de inventario,
el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservacin,
actividades que no benefician a los clientes.
Defectos:

Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboracin de

la parte, reprogramacin de produccin, etc. Los defectos en la prctica a veces puede
duplicar el costo de un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe
ser tomado como una prdida.
HEIJUNKA
Heijunka es una palabra japonesa que significa nivelacin.o Heijunka no varia la
produccin segn la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar los
volmenes y secuencias de los productos a fabricar y conseguir una produccin que evite
los despilfarros.
Heijunka Para Toyota : Heijunka es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo
(mura) y trabajos intensos (muri) que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad.o
Esto se consigue con una produccin contina y eficiente. Con Heijunka, los procesos estn
diseados para permitir que los productos a ser cambiado fcilmente, produciendo lo que
se necesita cuando se necesita.
Objetivos : Su objetivo principal consta de que en lugar de fabricar lotes grandes de un
modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en periodos
cortos de tiempo.o Requiere de tiempos de cambio mas rpidos, con pequeos lotes de
piezas buenas entregadas con mayor frecuencia asegurando la calidad en cada producto.o
Reducir niveles de inventario y a producir en orden la demanda del cliente.

Produccin Tradicional: En una produccin tradicional por grandes lotes la caga de los
medios de produccin vendr condicionada por la demanda
Produccin Nivelada : Con la nivelacin de la produccin se compensan las variaciones
en la demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos a fabricar, de
modo que la carga de los medios de produccin permanezca ms o menos constante.

Para Qu Implementar Heijunka?

Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar la herramienta heijunka:
1.- Evita la sobreproduccin.
2.- Establece completamente el sistema jalar.
3.- Nivela la produccin en mezcla de productos y volumen de produccin.

Cundo Se Utiliza Heijunka? Cuando el sistema kanban es maduro y requiere mayor

precisin en la planeacin de la produccin para evitar inventarios excesivos.Cunto
tiempo toma implementar heijunka?o La implementacin de heijunka toma de 12 a 20
semanas dependiendo del tamao de la empresa y del nivel de demanda.
La tcnica heijunka es muy practica y didctica, ya que adapta la produccin a la demanda
fluctuante del cliente, adems es sustentada por casilleros o la caja heijunka que ayudan a
mantener la horizontalidad en la produccin, absorbiendo las desviaciones por las
variaciones de la demanda, logrando un proceso mas eficaz y eficiente tanto como para las
empresas como para los clientes.
Poka Yoke

Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores.

Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones
ya sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para
facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto,
estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado
por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras
operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de
cometer algn error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones.
Los Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin
de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben
encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe
corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores
de presin, alarmas, etc.

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?

Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas
encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.
Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo
de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va
encajada cada pieza y cul es su orientacin.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin
en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por
desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar
de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la
subsanacin de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre
la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y
controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades
rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina,
es decir, que sea la mquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto
similar: jidoka (automatizacin con un toque humano)
Jidoka

El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual

busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de
calidad (refirindose principalmente a procesos industriales de produccin en linea o a gran
escala).
Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que
investiga la causa raiz, permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el futuro.
Pasos para realizar el mtodo Jikoda
Los pasos de los que consta esta metodologa son:
1 Se localiza un problema. Puede ser localizado automticamente (por sensores o
dispositivos electrnicos), o manualmente (por operarios o inspectores).
2 Se para la produccin de la linea momentneamente.
3 Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema. As se puede
reanudar la produccin mientras se busca una solucin definitiva.
4 Se investigan las causas raiz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se
implanta una solucin definitiva.

Otras consideraciones a tener en cuenta

Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se
pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstculos (sensores, cmaras)
para instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el inconveniente.

Una vez se detecta el problema, se para la

produccin hasta encontrar una solucin rpida. Al parar la produccin en una linea, no es
necesario parar la produccin en toda la planta: En realidad esta se puede distribuir en otras
secciones de forma que cuando se detecte un problema otras lneas sigan produciendo
mientras que se resuelve definitivamente el problema en la linea afectada.
Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes mtodos de
anlisis de causas raz, como por ejemplo los diagramas de afinidad , los 5 porqus o el
diseo de experimentos.
Una vez localizada la causa raz del problema, ya podremos establecer soluciones eficaces
para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.
Para finalizar, hay que comentar que tanto en industrias como en servicios, esta tcnica se
aplica de distintas formas dependiendo de la creatividad del personal involucrado, y
pudiendo aplicar otras herramientas de calidad en cada uno de los pasos.
 Kaizen
El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para realizar un
mejoramiento contino en base a pequeos cambios. El trmino Kaizen proviene del
japons, en el que "Kai" se traduce al espaol como "cambio", y "Zen" que se entiende
como "mejoramiento".

Principios Kaizen
El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son:

A. Principio de Restricciones Positivas.

B. Principio de Restricciones Negativas.
C. Principio de Enfoque.
D. Principio de Facilitador.

A. Principio de Restricciones Positivas.

El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que impidan la
generacin o procesamiento de productos con defectos o fallas. As por ejemplo la
generacin de "cero" inventarios, y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto
en tiempo como en cantidad) impide la generacin de productos de mala calidad, pues no
se contar con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o
defectos. Por lo tanto, la eliminacin o reduccin drstica de inventarios es una restriccin
que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las
especificaciones. Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los
procesos productivos al detectarse una anomala, interrupcin que si bien es costosa,
justamente a raz de tal costo obliga a la bsqueda de la causa raz para cada problema e
inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones, evitando actuar slo
sobre los sntomas. La Administracin por Presupuesto (o Administracin en Base a
Presupuesto ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer
factible lo presupuestado, salvo causas ajenas o de fuerza mayor, an as la empresa debe
gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo mximo posible a lo
presupuestado. De tal modo sta forma de gestin constituye tambin una Restriccin
Positiva.
B. Principio de Restricciones Positivas.
El Principio de Restriccin Negativa se basa en la existencia de "cuellos de botella" que
tienden a frenar, interrumpir o hacer ms lento el normal desarrollo de las actividades y
procesamiento de los productos o servicios. As pues, deben crearse restricciones
positivas, y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas).
C. Principio del enfoque
Toda organizacin tiene un nmero limitado de recursos, y la mejor forma de aprovechar
de ellos es enfocndolos a las actividades en las cuales la organizacin posee
mayor competitividad. De all la necesidad de saber reconocer que si bien es menester
aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa, existen ciertos
y determinados procesos los cuales son conveniente su separacin de la empresa, va
tercerizacin o la creacin de entes "satlites". Si pretendemos hacer deportes a nivel
olmpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natacin, salto en alto
y trampoln, mejor ser que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y
tengamos posibilidades de ganar, concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de
mejora continua. Nunca tal analoga ha sido tan importante y fundamental de comprender
y aplicar. As la empresa Nike est enfocada en las actividades de investigacin y diseo,
 como de marketing, tercerizando la produccin y distribucin, de modo tal de poder
competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converse entre otras.
D. Principio del facilitador
El cuarto principio concierne a la facilitacin de las tareas, actividades y procesos, mediante
la automatizacin, los procesos de simplificacin, la automatizacin (comprendida la
robotizacin), el poka yoke y la reingeniera de procesos, entre otros. De tal forma, al
recrear los procesos y actividades de una empresa debemos preguntarnos:
En qu actividades y procesos debemos enfocarnos? Qu actividades podemos y/o
debemos tercerizar?
Qu restricciones positivas debemos generar?
Cules son los Cuellos de Botella? Qu debemos hacer para superarlos?
Qu procesos y actividades podemos simplificar? Dnde debemos aplicar la
reingeniera? Qu podemos simplificar de los productos, servicios, procesos y
actividades? Qu actividades deben ser automatizadas?
Alrededor de stos principios giran los mtodos del Kaizen y el Just in Time, por cuanto la
mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del layout y de los
procesamientos en cuanto a calidad, productividad y tiempos hace factible superar los
cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos
de preparacin), la reingeniera hace ms fciles los procesos, y todo ello debe lograrse
concentrando los recursos en las reas y procesos en los cuales la empresa disponga de
claras ventajas competitivas (enfoque), lo cual es vital en una poca de actividades a nivel
global.
 Las 5s
Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al
Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de
maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento
del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que
traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES CASTELLANO

Seiri Clasificacin y Descarte

Seiton Organizacin
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualizacin
Shitsuke Disciplina y Compromiso

Por qu las 5 S?
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea
un autentico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo
ms claro de resultados acorto plazo.
Resultado de Aplicacin de las 5 S
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
 -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos.
2. Menos averas.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados intiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
1. Ms espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES DESPUES
La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar
conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad
de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa

naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que
nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y
Descarte:
1. Qu podemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu podemos vender?
SEITON (Organizacin) La 2da S
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan rpido uno puede conseguir lo que
necesita, y cuan rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de
utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado
nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo
previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales
o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos
las siguientes preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Y por ltimo hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
 2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con
exactitud y conocido tambin por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organizacin:
1. De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?
4. Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza) : La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener
siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las
persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la
empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas
sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1. Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
2. Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
3. Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
4. Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la
apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede
hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como
sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al
cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y
detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en
vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan
mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en
cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para
poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
 1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualizacin:
1. Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
2. Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos
cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se
deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de
estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner
en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica
mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfaccin.
Implementacion Del Toyotismo

El toyotismo es una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue pilar

importante en el sistema de procedimiento industrial japons, y que despus de la crisis del
petrleo de 1973 comenz a reemplazar al fordismo como modelo referencial en la
produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo
flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el
trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador,
elemento caracterstico del proceso de la cadena Ford.
Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de
un agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la produccin industrial
comienzan a girar al modelo japons; modelo que permiti llevar a la industria japonesa del
subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. Los ejes centrales del
modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena fordista.
Estos puntos seran:

Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles.

Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin

transclase entre jefe-subalterno.

Sistema just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y la

circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero en la
cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al stock 0 y permite
prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar

progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.
La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin
tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de
mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese
escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el
objetivo de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores.
Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Taiichi Ohno en la empresa
automotriz Toyota, impusieron este modelo al fordista.
Estas son sus caractersticas:

Se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica (demanda), que ponen en marcha
la produccin.

La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados cinco ceros: cero error,
cero avera (rotura de una mquina), cero demora, cero papel (disminucin de la
burocracia de supervisin y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar
capital en stock y depsito, es decir, slo producir lo que ya est vendido, no almacenar
ni producir en serie como en el fordismo).
 La fabricacin de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No
como el fordismo, que produca masivamente un solo producto).

Un trabajador multifuncional que maneje simultneamente varias mquinas diferentes.

La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo

justo y lo necesario.

La automatizacin, que introduce mecanismos que permiten el paro automtico de

mquinas defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.
Pensamiento Esbelto Del Toyotismo
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci
en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de
Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad.
Objetivos de Manufactura Esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es
implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de
los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las
compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta,
entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente,
Manufactura Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el
inventario y el espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para
aumentar la flexibilidad Beneficios La implantacin de Manufactura Esbelta es importante
en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

1. Reduccin de 50% en costos de produccin

2. Reduccin de inventarios
3. Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
4. Mejor Calidad
5. Menos mano de obra
6. Mayor eficiencia de equipo
7. Disminucin de los desperdicios
8. Sobreproduccin
9. Tiempo de espera (los retrasos)
10. Transporte
11. El proceso
12. Inventarios
13. Movimientos
14. Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e
incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el
foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta
implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la
clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren
comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan
valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por
ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Ventajas Y Desventajas
Ventajas :
Elimina movimientos intiles. Ahorra tiempo en la lnea de montaje.
Baja costos Sindicato destruido o subalterno.
Horarios prolongados.
Ritmos intensificados.
El empeoramiento de las condiciones de trabajo.
Mano de obra casi siempre menos controlada, difcil y a menudo rebelde.

Desventajas :
Intensificacin y explotacin en el trabajo.
La dependencia de los trabajadores.
Mano de obra casi siempre menos controlada, difcil y a menudo rebelde.