Mdulo 2

Patrones de
Negocios

Desarrollo de
Clientes
3 - Patrones
3.1 - Patrones de negocios
Osterwalder en su libro Generacin de Modelos de Negocios plantean 5
patrones de modelos de negocios. Estos patrones estn basados en
encontrar ciertas similitudes entre negocios, en relacin a sus
caractersticas, a sus comportamientos o en cmo organizan los bloques
del Canvas (2011).

Osterwalder (2011) recupera la nocin de Patrn de la arquitectura. El

arquitecto Christopher Alexander en el libro The Timeless Way of Building
(1979) propone el uso de patrones arquitectnicos para mejorar la calidad
de los edificios que se construan. El esquema propuesto fue: soluciones
efectivas y replicables ante problemas semejantes y recurrentes. 20 aos
despus, el concepto se recuper en la ingeniera para describir soluciones
a problemas habituales en el diseo de software, conocindose como
Patrones de diseo (Design Patterns: Elements of Reusable Object-
Oriented Software es el nombre del original en ingls de 1995).

Recuperado para el desarrollo de nuevos negocios, los patrones son

soluciones a problemas recurrentes en un contexto determinado. La
especificacin de un patrn permite comunicar la experiencia y el
conocimiento en un rea de inters (Hernndez y Zechinelli, 2006: 401).
Son modelos genricos basados en la efectividad para resolver problemas
similares en el pasado, y su valor est en que son reutilizables. Es decir, son
aplicables a diferentes problemas, en nuestro caso: a diferentes negocios.
Nos permitirn analizar variantes a las respuestas de los distintos bloques
de Canvas: cmo cobrar y a quin?, cmo relacionarme con el
cliente/consumidor?, sobre qu actividades hacer foco?, entre otras.

1
Estos patrones pueden combinarse, y, sobre todo ser fuente de ideas para
nuestros propios modelos de negocios. No se deben aplicar de manera
automtica, sino tomados como modelos probados y efectivos que pueden
ser replicados en la combinacin de elementos de su modelo de negocios,
total o parcialmente. Su reproduccin acrtica no garantiza xito. Son, ms
bien, fuente de inspiracin para crear de manera creativa nuevos modelos
de negocios

Los patrones propuestos son

Desagregacin

Long Tail (de Larga cola)

Plataforma Multilateral

Free / Gratis

Modelos de negocios abiertos

3.2 - Patrones de negocios:

Desagregacin

Las empresas, segn Hager y Singel (en Osterwalder, 2011) tienen 3 tipos
de actividades distintas. Lo que proponen, segn el concepto de
Desagregacin, es que las empresas debera centrarse en una de las tres
funciones, o generar entidades diferentes para hacer foco en cada una.

Bsicamente podemos tener 3 tipos de emprendimientos, segn en qu

est enfocado el negocio:

Centrado en la relacin con el cliente

Los esfuerzos se dirigen a conseguir clientes y establecer una relacin con

ellos. Las empresas que brindan el servicio de telefona en general y mvil
en particular, son un ejemplo de esto. Constantemente estn buscando
nuevos clientes, tratando de establecer una relacin cada vez ms cercana
con ellos.

La empresa se centra en fortalecer sus canales. La propuesta de valor est

muy enfocada en los servicios que brinda asociados a sus productos o
servicios. En la estructura de costos encontramos mucho gasto en
conseguir nuevos clientes, principalmente en marketing y comunicacin.
Las alianzas son fundamentales ya que son quienes brindan los productos y

2
servicios y la infraestructura para conformar la propuesta de valor. Los
recursos y tareas clave hacen foco en conseguir y mantener clientes.

La idea con estos modelos centrados en la relacin con el cliente es sumar

la mayor cantidad de productos aprovechando la confianza del cliente. La
idea es que el cliente gaste la mayor cantidad de dinero posible en nuestra
propuesta de valor.

Segn el concepto de Desagregacin, hay bsicamente 3 tipos de

emprendimientos, segn en qu est enfocado el negocio:
Centrado en la relacin con el cliente, en la innovacin de
producto o en la infraestructura.

Centrado en la innovacin de producto

El emprendimiento se centra en estar continuamente lanzando nuevos

productos y servicios al mercado. Tpicamente las empresas de equipos de
telefona celular estn continuamente lanzando nuevos productos al
mercado para captar nuevos clientes con sus productos.

En este caso es importante que las actividades clave estn centradas en

conseguir el talento y gestionar las investigaciones y desarrollo que
permitirn que nuestra propuesta de valor sea innovadora. Esto genera
altos costos en recursos humanos especializados, pero tambin, posibilita
cobrar precios altos por lo novedoso. Muchas veces, estos modelos tienen
a otras empresas como clientes, empresas que se enfocan en la relacin
con el cliente.

Centrado en la infraestructura

La organizacin est especializada en gestionar altos volmenes de tareas

reiterativas.

Este tipo de negocios tienen por lo general un alto porcentaje de costos

fijos, centrados principalmente en la actividad de dar los servicios a sus
clientes que son, por lo general, otras empresas. Al ser casi siempre
commodities, los precios los fija el mercado. Tienen bajos mrgenes, por lo
que requieren grandes volmenes.

Por ejemplo las empresas de tercerizacin de procesos como call centers

son empresas especializadas en administrar grandes cantidades de
personas que procesan millones de consultas por mes para sus clientes. O

3
 las empresas que se dedican a dar infraestructura de telecomunicaciones:
conectividad mediante tendidos de fibra ptica, redes mviles, etc.

Cada uno de estos tipos de emprendimientos segn la desagregacin tiene

diferentes definiciones en cuanto a lo econmico, competitivo y cultural de
la empresa. Estos tres tipos pueden combinarse pero es recomendable que
estn delimitados en distintas entidades para no caer en conflictos internos
o intercambios inconvenientes para la empresa (Osterwalder, 2011).

En la pgina 59 del libro Generacin de Modelos de Negocios se presenta

un cuadro comparativo de los tres tipos de modelos de negocios del patrn
desagregacin, contrastando cada uno segn la economa, la cultura y la
competencia (Osterwalder, 2010:59). Luego se analizan casos reales que se
recomienda leer para terminar de comprender este tema.

3.3 - Patrones de negocios: Larga cola

o Long Tail
El modelo de negocios Long Tail o de Larga cola fue concebido por Chris
Anderson en un artculo de la Revista Wired. Inicialmente es un concepto
relacionado a la industria de los contenidos y el entretenimiento.
Osterwalder lo retoma como un patrn de modelo de negocios.

Por lo general, las empresas se centran en vender mucha cantidad de los

productos ms populares. En cambio, el modelo de Long Tail se basa en
vender poca cantidad de varios productos a muchos nichos de
compradores distintos. . Como resultado, el ingreso total por ventas
diversificadas es igual o superior respecto al de los productos de gran
volumen de ventas (2011:68-69).
Popularidad

La Larga Cola

Productos
Tradicionalmente las compaas se haban centrado en tener pocos
artculos disponibles y tratar de vender mucha cantidad de ese artculo:
pongamos por caso, si la empresa A lanza 10 modelos de zapatillas en
una temporada al mercado y vende 10.000 pares de zapatillas de cada
modelo, el total nos da 100.000 zapatillas. En el modelo de Long tail, una
empresa B de calzado podra tener muchos modelos distintos, para
vender en poco volumen de cada uno, pero en la suma total, llegar a una
cantidad igual o superior que la empresa A. Para seguir con el ejemplo
digamos por caso, que la empresa B hace 50 modelos de zapatillas
diferentes y vende 2.000 pares por modelo para llegar a los mismos
100.000 pares de zapatillas. Una vende 10.000 por modelo porque son
diseos para el pblico masivo, mientras que la segunda empresa, disea
zapatillas de acuerdo a los gustos y requerimientos de distintos nichos de
cliente: personas que calzan ms de 46, con pie ancho, con diseos
relacionados a bandas de rock, por nombrar algunos ejemplos. Entonces ha
logrado vender una gran cantidad de pares, pero divididos en ms modelos
distintos, direccionados para nichos que por separado no son interesantes,
pero en el volumen, como vemos en el grfico, resulta un total de ventas
importante.

Tradicionalmente las empresas se enfocaron en

vender mucha cantidad de pocos productos muy
populares pero: y si ofrecemos un producto para
cada nicho desatendido? Como resultado tendremos
menos ventas por producto, pero multiplicado por
cada nicho, obtendremos un volumen total de ventas
similar o superior.

Segn Anderson este concepto se basa en tres cambios:

5
 Democratizacin de la produccin: cada vez ms personas, con
poca inversin, pueden producir contenidos (por ejemplo, grabar y
editar una cancin o un video).

Democratizacin de la distribucin: a travs de Internet podemos

distribuir contenidos a precios bajsimos.

Conexin entre oferta y demanda: los algoritmos de buscadores y

las plataformas de compra y venta nos permiten conectar con los
productos o servicios que pueden interesarnos, a partir de nuestras
caractersticas como compradores.

Este modelo de negocios puede ser interesante combinado con el de

plataformas multilaterales, y que nuestro negocio sea conectar
compradores con vendedores.

El Canvas del patrn Long tail se constituye por:

Alianzas Estratgicas: Productores.

Recurso Clave: plataforma.

Actividades Clave: gestin de la plataforma. Conseguir productos,

clientes.

Estructura de costos: desarrollo y promocin de la plataforma.

Propuesta de Valor: contenidos y productos independientes, o

como dice Anderson No Hits, al referirse a contenidos o productos
que no son xitos de ventas.

Segmentos de clientes: deben ser numerosos segmentos para que

la suma de las ventas a cada nicho haga el negocio rentable.

Relaciones con el cliente: por lo general, los negocios long tail

tienden a generar relaciones auto administradas o automticas con
sus clientes (y cuando es una plataforma, tambin con los
productores) para poder tener bajos costos de atencin al cliente.

Canales: para poder hacer los negocios factibles, la gran mayora se

realiza a travs de Internet en cuanto a la comunicacin, y, en la
medida que el producto lo soporte, tambin la distribucin.

Fuentes de ingresos: la gran mayora de los ingresos se producen

por ventas, pero en caso de ser una plataforma, por lo general es
por comisin sobre ventas, publicidad y suscripciones (Osterwalder,
2011)

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Aunque este modelo est concebido para las empresas de contenidos y
entretenimiento originalmente, es posible aplicarlo a otros negocios. En el
libro de Osterwalder hay casos que recomiendo leer: lulu.com y Lego
(2011: 70-72).

3.4- Patrones de negocios: Plataforma

Multilateral
Hay modelos de negocios dedicados a conectar dos o ms segmentos de
de clientes o consumidores. La plataforma es el mbito (fsico o virtual)
donde se encuentran distintos grupos de clientes a realizar transacciones, y
es la plataforma la encargada de promover y facilitar la interaccin entre
distintos segmentos de clientes. Estos segmentos son grupos
interdependientes de clientes y consumidores (Osterwalder, 2011).

Desde un mercado de abasto a un sitio de compra y venta por

Internet, las plataformas multilaterales son una gran
oportunidad para emprender.

Este modelo existe desde la poca de las primeras ferias de trueque,

mercados donde una persona poda cambiar gallinas por pieles. Las tarjetas
de crdito son tambin una plataforma dnde permite financiar las
compras y relaciona a consumidores, negocios y bancos.

Este patrn de negocios ha tomado una nueva importancia a partir de la

irrupcin de Internet, ya que es mucho ms econmico crear una
plataforma en la red y es posible crecer en poco tiempo en cantidad de
usuarios y transacciones.

Osterwalder (2011) seala a los medios de comunicacin masivos como

plataformas. En mi opinin los medios no entraran dentro de esta
clasificacin, mientras sean ellos los que generan la informacin. Un lector
compra o consume un diario no por la publicidad, sino por los contenidos
que dispone. Por lo tanto, no son grupos interdependientes de
consumidores (publicistas y lectores). Distinto es el caso de Google
Adsense, que conecta personas que estn dispuestos a poner anuncios en
sus sitios de Internet -a cambio de recibir comisiones por cada vez que una
persona hace click en ese anuncio- y anunciantes que les interesa estar
presentes en miles de sitios web para recibir potenciales clientes. Adsense
entonces es una plataforma donde sitios web (medios de comunicacin) se
conectan con anunciantes (empresas que hacen publicidad de sus

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productos o servicios). Este es un excelente ejemplo de cmo una
plataforma online puede cambiar todo un negocio como la publicidad:
cualquiera que tenga un sitio en Internet puede generar ingresos por
publicidad sin hacer casi ningn esfuerzo, cualquiera puede hacer
publicidad en Internet en miles de sitios de Internet.

Este ejemplo nos permite hacer especial hincapi en algunos de los

principales desafos de las plataformas multilaterales:

Adquisicin de clientes: recuerdo en la pelcula El Campo de los

Sueos (Field of Dreams) de Lawrence Gordon (1989), una voz le
deca desde el ms all al protagonista: If you build it, he will
come (si lo construyes, l vendr). Es frecuente econtrar
emprendedores encantados por este canto de sirenas. Es ms
comn todava en aquellos que se deciden a generar una
plataforma multilateral como negocio en Internet: dar por supuesto
que el solo hecho de construir el producto, de lanzar el
emprendimiento, har que los clientes vengan, como por arte de
magia. Si en un negocio me tengo que preocupar por adquirir
clientes de un segmento, en las plataformas tengo la complejidad
de tener que adquirir clientes de al menos, dos segmentos
distintos. Para esto tenemos que asegurarnos que tenemos las
competencias para trabajar a distintos niveles: es comn que los
consumidores o compradores estn dispuestos a navegar por
Internet y comprar, pero tenemos que conseguir que las empresas
oferentes estn dispuestos a hacerlo tambin. Y al hacerlo, resignar
margen de ganancia, en comisiones por transaccin para la
plataforma. De todas formas, suele ser ms econmico vender a
travs de una plataforma que tener que desarrollar un equipo de
ventas directa.

Muchos emprendedores piensan que con solo desarrollar un

producto o lanzar una plataforma, es suficiente para generar
ventas.

Conseguir el Equilibrio: otro gran desafo de las multiplataformas -

muchas veces subestimado por los emprendedores- es adquirir
clientes de un lado y otro de manera equilibrada. Es decir, si
construyo una plataforma donde se relacionen empresas
productoras de equipos elctricos, tengo que asegurarme que del
otro lado, estar adquiriendo compradores de equipos elctricos.
Sino, la empresa que oferta a medida que pasa el tiempo no genera
negocios en nuestra plataforma dejara de hacer el esfuerzo, por
mnimo que sea, para participar de la plataforma: mantener una
lista de productos y precios actualizada, responder consultas de

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 potenciales clientes, subir fotos y novedades de los productos y
empresa, entre otros. Del otro lado pasa lo mismo, si ingreso a ver
equipos elctricos a una plataforma y no tengo ms que uno o dos
potenciales proveedores, lo ms probable es que nunca ms ingrese
a ver productos para comprar.

Fijacin de precios: uno de los desafos ms grandes es cmo fijar

los precios del uso de la plataforma (ya sea una suscripcin, una
comisin por transaccin, etc.). Comnmente como dice
Osterwalder en su libro (2011), una estrategia es subsidiar un
grupo de clientes para atraerlos y de esa manera, generar masa
crtica suficiente para que el otro grupo de clientes participe y, por
lo tanto, pague el precio que necesitamos para sostener toda la
operacin. Aqu el desafo derivado de esta estrategia es elegir
correctamente a quin subsidiar.

Recomiendo leer los casos de Google, Wii vs. PSP/Xbox y Apple en el libro
Generacin de modelos de Negocios de Osterwalder (2011: 80-85).

Podemos establecer algunas caractersticas del modelo de negocios,

siguiendo el patrn de las plataformas multilaterales.

Alianzas Estratgicas: ya que la adquisicin de clientes es un factor

crtico de xito para este tipo de negocios, las alianzas con medios
masivos de comunicacin permite muchas veces adquirir clientes
rpido, al menos en uno de los grupos. Tambin puede ser
importante tener una alianza con medios de pago, para que la
transaccin pueda ser completada dentro de la plataforma.
Adems, en el caso de productos, las empresas de logstica y envos
pueden ser alianzas que mejoren la experiencia y la transaccin de
los distintos grupos de clientes

Recurso Clave: plataforma.

Actividades Clave: gestin de la plataforma. Conseguir clientes de

cada grupo.

Estructura de costos: desarrollo y promocin de la plataforma.

Adquisicin de clientes, ya sea porque salimos a buscarlos de
manera proactiva con fuerza de ventas, a travs de estrategias
online o porque estamos subsidiando el uso de la plataforma.

Propuesta de Valor: la propuesta de valor para el cliente por lo

general es ofrecerle acceder fcilmente a los productos o servicios
que busca; llegar a potenciales clientes ms barato y/o ms rpido,
tanto para que conozcan nuestro productos como para venderlos;
usar algoritmos que permitan juntar de manera efectiva a los
miembros de un grupo de clientes con el otro (por ejemplo, si busco

9
 ropa de talles grandes, la plataforma debera sugerirme negocios
que ofrezcan ese tipo de ropa y no otra).

Segmentos de clientes: las plataformas atienden por lo menos dos

tipos de segmentos de clientes. Por ejemplo SegundoHogar.com
tiene por un lado personas o empresas que ofrecen departamentos
para alquiler temporario por un lado, y por el otro, personas que
necesitan alquilar un departamento amoblado por un cierto
perodo de tiempo (menor al contrato de alquiler mnimo).

Relaciones con el cliente: por lo general, se desarrollan distintas

relaciones con cada tipo de clientes. Siendo las plataformas
negocios de volumen, siempre se trata de mantener al mnimo
posible los costos de relacin con el cliente, por lo general se trata
de que sea automtica o auto administrada.

Canales: la adquisicin de usuarios se realiza por lo general a travs

de Internet, ya sea publicidad online, campaas virales u
optimizando el posicionamiento de la plataforma en buscadores (en
el caso de SegundoHogar.com que citbamos antes, esto quiere
decir que cuando alguien busque en un buscador como Google las
palabras alquiler temporario en Buenos Aires, SegundoHogar.com
sea una de las primeras opciones). La publicidad en medios
tradicionales de comunicacin es muy onerosa, por lo que hay que
preveer contar con la inversin necesaria para realizarla o celebrar
alianzas con medios si necesitamos realizarla.

Fuentes de ingresos: podemos hacer que cada grupo de clientes sea

una fuente de ingresos. En el ejemplo de la plataforma de alquileres
temporarios, podra cobrar una suscripcin mensual a los que
ofrecen departamentos y una comisin a los que alquilan cada vez
que lo hacen a travs de nuestra plataforma.
Tambin podra ofrecer publicidad dentro de la plataforma a los
que tienen una propiedad en alquiler o incluso a terceros
relacionados. Por ejemplo, en este caso, a restaurantes o
compaas areas.

Estos son solo algunos elementos que pueden caracterizar a un

modelo de negocios con este patrn, pero recuerda que no
necesariamente aplica al negocio que vayas a desarrollar. Estas son
ideas y disparadores que luego habr que analizar en cada caso.

10
3.5- Patrones de negocios: Gratis
como modelo de negocios.
Cmo puede ser gratis un modelo de negocios? Por gratis nos referimos a
aquellos negocios en los que al menos uno de sus segmentos de
consumidores no pagan para obtener el servicio o producto que reciben.

Cmo puede ser gratis un modelo de negocios? En

realidad en este patrn, al menos un segmento de
clientes, usa nuestro servicio o producto sin pagar

En el caso de las plataformas multilaterales es posible que un grupo de

usuarios de la plataforma subsidie en parte o totalmente a otro de los
grupos de consumidores.

Pensemos en otros ejemplos: cuntas veces recibimos una remera o una

gorra de regalo como material promocional? Una empresa que fabrica
remeras vendi sus productos a un cliente (la empresa que quera hacer
promocin de sus productos) y nosotros, muy contentos, tenemos una
nueva remera por la que no pagamos un solo centavo.

Osterwalder presenta tres tipos de modelos de negocios gratis (2011):

Publicidad

Freemium

Carnada y anzuelo (Bait & Hook)

Publicidad

La gran mayora de los contenidos que consumimos en medios masivos son

gratis para nosotros. Si escuchamos un programa en la radio, vemos una
tira semanal en un canal de televisin abierta o si recibimos una revista
barrial por debajo de la puerta, no estamos incurriendo en ningn gasto.
Pero cada uno de esos medios cuenta con publicidad de empresas que
pagan para que conozcamos sus productos y servicios. Como en el ejemplo
de la remera que nos regalan para promocionar un producto, alguien
recibe algo gratis a cambio de recibir mensajes publicitarios. Tambin

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cuando usamos una red social como Facebook o twitter lo hacemos gratis,
sin tener que pagar un centavo, sin importar por cunto tiempo la usamos.

Este modelo ha convertido en grandes empresas a muchos grupos de

medios en el mundo, y hasta ha generado una nueva industria: la
publicitaria. Tambin las redes sociales, como Facebook o twitter hoy son
empresas enormes, que cotizan en bolsa y generan millonarios ingresos.

Hoy cualquiera con acceso a Internet puede, invirtiendo solo su

tiempo, hacer una pgina en Internet y salir a ofrecer publicidad.

Una vez ms, a partir de la irrupcin de Internet, este negocio creci en

cantidad de jugadores: hoy cualquiera con acceso a Internet puede,
invirtiendo solo su tiempo, hacer una pgina en Internet y salir a ofrecer
publicidad para esa pgina. El gran error en el que caen muchos
emprendedores, es pensar que la publicidad va a venderse sola, o, al
menos, en cantidad suficiente para construir un negocio importante solo
por estar Online. La verdad es que nuestra propuesta de valor tiene que ser
apreciada por otros para lograr que usen nuestros servicios, aunque sean
gratuitos. Nosotros todos los das elegimos visitar ciertas pginas, escuchar
ciertos programas y hasta recibir o no una remera de regalo. Al elegir una
por sobre otra, hay millones de sitios que no visitamos. Entonces por ms
que sea gratis una red social, si no tiene personas que interacten dentro
de ella, nadie pagar para publicitar all sus productos o servicios. Se
sorprenderan la cantidad de veces que ante mi pregunta de cmo un
negocio va a recibir ingresos la respuesta es: fcil, con publicidad. Mi
pregunta siguiente es de quin? Muchos no tienen la respuesta, otros me
responden cosas como: Coca Cola o el Gobierno Provincial, como gastan
tanto en publicidad. Mi tercera y ltima pregunta es porqu invertiran
en tu medio o programa y no en otro que ya tiene audiencia, visitas,
lectores? Esa es la pregunta que tenemos que buscar responder cuando
tenemos un negocio basado en publicidad: Por qu una empresa o alguien
va a invertir dinero en publicitar en mi medio, en mi sitio, en mi programa.
Y en este sentido s, creo que los medios pueden ser vistos como una
plataforma multilateral: sin visitas, sin audiencia, sin lectores, no hay
publicidad. En ese sentido, y no otro, los anunciantes y las audiencias de los
medios, son grupos interdependientes. Ms adelante veremos cmo
podemos financiar un emprendimiento, esto es fundamental para las
multiplataformas. Necesitamos dinero para financiar la adquisicin de
usuarios, y para generar una plataforma que sea til para los usuarios,
como en el caso de las plataformas de comercio electrnico como
MercadoLibre. Contenidos de calidad y/o interesantes para las audiencias,
en el caso de los medios o de las pginas en Internet.

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En el libro de Osterwalder est graficado el modelo de negocios de este
patrn y un par de ejemplos que deben leer. (2011: pag. 92 a 95)

Freemium

Freemium es una contraccin derivada de las palabras free (gratis) y

Premium (prima o extra en ingls, palabra que se usa muchas veces en
marketing para hablar de un usuario especial o jerarquizado).

Las empresas que utilizan este modelo de negocios permiten al usuario

acceder a ciertas funcionalidades bsicas gratis. Para usar ms
caractersticas del servicio, se debe pagar. Este modelo se usa
principalmente en negocios relacionados a Internet. Muchos usuarios usan
y usarn siempre el servicio bsico sin pagar, y un pequeo porcentaje
querr ms funcionalidades y prestaciones por lo que est dispuesto a
pagar. Como dice Osterwalder (2011), es muy importante en este modelo
saber cul es el costo marginal de cada usuario nuevo, como as tambin
cul es la tasa de conversin de usuarios gratis (free) a usuarios pagos
(Premium). Eso nos permite estimar cuntos usuarios gratis nuevos debo
adquirir para tener suficientes usuarios pagos para generar ganancias. Un
ejemplo es Linkedin, una plataforma que conecta profesionales, donde uno
puede tener un perfil, similar a un curriculum en Internet. El servicio es
gratis, pero uno puede cambiar su cuenta a Premium. Esto nos permite
escribirle a cualquier persona en Linkedin, saber qu personas visitaron
nuestro perfil, entre otras funcionalidades. Otro caso similar es el de Skype,
que permite comunicarnos -mediante una computadora conectada a
Internet- con otros usuarios en cualquier lugar del mundo. Si deseamos
usar Skype para llamar a telfonos fijos o celulares, debemos comprar
crdito y usarlo para llamar.

Los modelos freemium son, por definicin, plataformas multilaterales, con

la particularidad de una gran cantidad de consumidores gratis. La
estructura de costos tiene por lo general costos fijos que permite soportar
las caractersticas bsicas de clientes gratis y Premium, y adems los costos
que generan los servicios extra a los que acceden los clientes Premium.

Osterwalder plantea un par de operaciones que son interesantes para

tener en cuenta al momento de calcular los costos de operar en este
modelo (2011).

Ingresos= (usuarios x porcentaje de usuarios Premium x precio del servicio

Premium)

Para calcularlos en el tiempo, debemos adems multiplicar esto por la tasa

de crecimiento de usuarios y la tasa de abandono de usuarios.

Nuestro costo de servicio deriva de cuanto nos cuesta atender a los

usuarios gratis ms los usuarios Premium.

13
Finalmente,

Resultado Operativo= Ingresos Costo de Servicio Costos fijos- Costo de

adquisicin de nuevos usuarios.

Es interesante ver en el libro de Osterwalder los ejemplos de Flickr, Red

Hat, Skype y compaas de seguro.

Carnada y Anzuelo (Bait & Hook)

Tambin podramos denominar a este modelo con el El primero te lo

regalan, el segundo te lo cobran. Bsicamente la idea es atraer al
comprador con un uso gratuito o muy barato al principio para conseguir un
nuevo cliente.

Por ejemplo Netflix, nos permite acceder por un mes a un servicio de

pelculas y series por Internet sin costo, para luego comenzar a cobrar.

En mi opinin, es sobre todo una estrategia de adquisicin de clientes que

podemos tener en cuenta al momento de desarrollar un negocio propio.

En el libro de Osterwalder y Pigneur pueden leer algunos ejemplos al

respecto.

3.6- Patrones de negocios: Modelo de

Negocios Abiertos.
Una funcin fundamental de las empresas es la innovacin. Continuamente
debemos implementar nuevas ideas para generar nuevas caractersticas,
productos, servicios, nuevas formas de relacionarnos con el cliente, de
llegar a ellos. Esta forma de innovar podemos adaptarla a nuestro
emprendimiento. Las empresas que siguen este patrn interactan con
aliados estratgicos para innovar. Esto puede ser mediante sumar ideas
externas a la empresa o en facilitar ideas propias (por lo general en
desuso) para terceros.

Podemos pensar en el mundo actual una

organizacin que no se ocupe de innovar
constantemente?

14
En este modelo se integran tecnologas, productos, conocimiento y hasta la
propiedad intelectual de la empresa con terceros, ya sea porque la
empresa aprovecha esos recursos de terceros para aplicarlos en su propio
negocio o porque los pone a disposicin para que otros hagan algo
rentable con esos activos.

Tradicionalmente las organizaciones para innovar contrataban a las

mejores personas. Hoy si bien necesitamos trabajar con los mejores, no
necesariamente tienen que trabajar dentro de nuestro emprendimiento. Si
antes todo el proceso de innovacin era por cuenta de una empresa, hoy
puede formar parte de un equipo externo, sumando algn recurso para
despus poder ser beneficiado por parte del valor que se genere. Luego
depender de cmo aplicamos esa innovacin en nuestro negocio para que
sea ms rentable.

En el patrn de Afuera hacia Adentro, el emprendimiento debe buscar los

mejores aliados, para tomar sus ideas en relacin a productos,
conocimiento, experiencia, patentes y aplicarlos para desarrollar
investigacin e innovacin. Para esto debemos hacer foco en actividades
clave relacionadas a buscar y seleccionar los mejores aliados. Esto genera
costos, ya que necesitamos alocar distintos recursos para conectar y
aprovechar la innovacin, pero supone que va a generar ms rpido,
mejores ingresos. Esta forma de innovacin permite aumentar las fuentes
de ingresos en las empresas establecidas, al apoyarse en una parte del
modelo de negocios probada: canales, relaciones y clientes.

En el patrn de Adentro hacia Afuera, se aprovechan partes de la

propuesta de valor (productos o servicios) que actualmente no son el
corazn del negocio o no se utilizan para que otros puedan hacer un mejor
uso de ese conocimiento. Esto genera nuevas fuentes de ingresos
mediante los beneficios que tenga para nuestro emprendimiento, sea
porque con ese conocimiento se cre un nuevo emprendimiento, un Joint
venture o se acord un esquema de compartir los ingresos (tambin
llamado revenue share, en ingls).

En el libro Generacin de Modelos de Negocios (Osterwalder, 2010:118)

encontrarn un cuadro comparativo de los 5 patrones de modelo de
negocios presentados en este apartado. Se recomienda la lectura a fin de
discriminar las diferencias y nociones claves de cada uno.

15
4.1- Desarrollo de
Clientes
Introduccin
Los startups no son una versin pequea de una gran empresa, un startup
es una organizacin temporal en busca de un modelo de negocios
escalable, repetible y rentable. (Blank, 2012)

Blank nos dice que como emprendedores tenemos que salir de la oficina
para encontrarnos con los clientes, para llegar a conocerlos y entenderlos
profundamente. Tenemos que desarrollar nuestros productos, nuestra
propuesta de valor, conociendo al cliente. La informacin que se obtiene
de la interaccin con el cliente debe plasmarse en una nueva versin de la
propuesta de valor, iterando una y otra vez hasta dar con un modelo de
negocios repetitivo, rentable y escalable. Sino, dice Blank, debemos
pivotear, cambiar el negocio, hasta llegar a un modelo de negocios exitoso.

Los startups no son una versin pequea de una gran empresa,

un startup es una organizacin temporal en busca de un modelo
de negocios escalable, repetible y rentable. (Blank, 2012)

Por repetible, Blank se refiere a que las ventas no pueden depender de un

esfuerzo de su gerente general, o de los empleados vendiendo a sus
amigos, o un inversor que recomienda a otras empresas de su propiedad a
comprar el producto. El modelo es repetible si las ventas son el resultado
de los esfuerzos de la empresa, destinados a vender al segmento de
clientes (2012).

Por escalable, se refiere a que las ventas aumenten constantemente. A

medida que invierto ms en el equipo de ventas y en promocionar el
producto/servicio, encuentro que la base de clientes aumenta y aumentan
los consumos de cada cliente.

16
 4.1 Mtodo tradicional de lanzamiento
de productos

Tradicionalmente, desde mediados del siglo 20, el proceso para lanzar un

nuevo producto al mercado consista en las siguientes etapas:

Concepto / idea

Desarrollo de producto

Prueba de producto Puesta a punto

Lanzamiento / 1 pedido

Proceso de introduccin de nuevos productos

Concepto Desarrollo Prueba de

de Producto Lanzamiento
Idea Producto

Fuente: Libro The Startup Owners Manual Steve Blank, pg. 3.

Este modelo, segn Blank, funciona para emprendimientos existentes, pero

no necesariamente para nuevos emprendimientos.

En este proceso se trabaja mucho en desarrollar al producto pero poco en

escuchar al cliente: quizs algunas encuestas o entrevistas en la etapa de
concepto, algn focus group en la etapa de desarrollo de producto.

La etapa de Desarrollo de Producto tiene a su vez distintas etapas (Blank,

2012):

Requerimientos

Diseo

Implementacin

17
 Verificacin

Mantenimiento

El problema es que este proceso puede tomar entre uno y dos aos,
prcticamente sin modificarse, por ms que surjan excelentes ideas en el
camino, ya sea desde la misma empresa o desde los clientes.

Segn Blank, hay 9 fallas (pecados mortales, las llama en su libro) al

aplicar este modelo tradicional para desarrollar productos en nuevos
emprendimientos:

1- Pensar que sabemos qu quiere el cliente

Un error comn es pensar que lo que yo quiero, es lo que los clientes

quieren. Creer que sabemos cules son sus problemas y, por lo tanto,
cules son sus necesidades. Es muy comn construir un modelo de
negocios pensando que conocemos al potencial cliente. Ese es un error
fatal, porque si hacemos eso construiremos un negocio sobre supuestos
que no tienen, a priori, ningn correlato con la realidad. Por eso, dice
Blank, hay que salir de la oficina, preguntarle al cliente qu piensa de
nuestras ideas, de nuestras hiptesis del modelo de negocios y, si estamos
equivocados, cambiar esas hiptesis rpidamente.

Segn Blank se cometen 9 pecados mortales cuando aplicamos

el mtodo tradicional para lanzar un producto al mercado (2012)

2- Pensar que sabemos qu caractersticas necesita el cliente de nuestro

producto:

En relacin a la falla anterior, as como creemos saber cules son las

necesidades de nuestros clientes, tambin creemos conocer cules son las
caractersticas que debe tener nuestro producto. Creemos entender qu
caractersticas debe tener nuestro producto para solucionar ese problema
que detectamos. La verdad es que en un nuevo emprendimiento no
tenemos certezas sobre nuestros clientes, canales a utilizar, la relacin que
vamos a proponer, etc. Por eso el mtodo de desarrollo de Clientes, como
veremos ms adelante, nos alienta a salir al encuentro de los clientes para
convertir nuestras presunciones en hechos.

3- Enfocarse en la fecha de lanzamiento

Muchas nuevos emprendimientos ponen como hito la fecha de

lanzamiento de producto o servicio. Toda la presin esta puesto en eso:

18
respetar una fecha de lanzamiento, como si eso garantizara algo. Qu
pas entre tanto con nuestra propuesta de valor? Pudimos identificar qu
haba que reformular, qu poda llegar a ser til para los clientes? Qu
aspectos no le interesan/aportan valor? Si cuando lanzamos el producto
nadie compra, ya es demasiado tarde.

4- Enfocarse en la ejecucin en vez de en hacer hiptesis, probar,

aprender e iterar

Hay que iterar. Construir un prototipo, probar y aprender. Para eso el

clsico proceso de desarrollo de producto no sirve. Las personas que
trabajan en una startup, en un emprendimiento naciente, tienen que estar
continuamente en la bsqueda, probando y poniendo a prueba las
hiptesis. Los emprendimientos empiezan con hiptesis que la mayora de
las veces se terminan refutando, pero es en ese proceso de probar y
aprender que el emprendimiento puede poner a prueba su modelo de
negocios, iterar y volver a crear nuevas hiptesis. Si seguimos un plan de
punta a punta, sin pararnos a repensar y ajustar el modelo de negocios, lo
ms probable es que ejecutemos correctamente la planificacin de un
emprendimiento que va a fracasar. Muchas veces los que dirigen las reas
de marketing, ventas y produccin creen que tienen que repetir lo que
hacan en sus anteriores trabajos, pero en realidad lo que tienen que hacer
es concentrarse en aprender (Blank, 2012).

5- En los planes de negocios no se prevn pruebas o errores

Comnmente en los planes de negocios se incluyen planillas con los

balances, informacin financiera, ingresos previstos y dems. Pero estas
mtricas no aplican para una empresa que se est formando. Para Blank,
las nicas mtricas que hay que tener en cuenta en un startup son cunto
dinero se utiliza o se quema por mes, y cunto dinero queda en el banco
para gastar. Esto nos permite saber, por lo tanto, cunto tiempo le queda
al emprendimiento para llegar al punto de equilibrio (Blank, 2012).

6- Los puestos tradicionales no aplican para un nuevo emprendimiento

Muchas veces un nuevo emprendimiento usa los cargos que tienen los
empleados de una empresa consolidada: Gerente General, Director de
Operaciones, etc. Pero la realidad es que todos deben estar en la bsqueda
de definir su rol, su listado de tareas, su plan. Los que dirigen un nuevo
emprendimiento tienen que estar dispuestos a cambiar permanentemente,
a descubrir qu hay que cambiar y cambiarlo rpido. Lo importante no es
cul es nuestro puesto, sino enfocarnos en lo que tenemos que lograr.

7- Ventas y Marketing se dedican a ejecutar el plan

Uno de los riesgos de aplicar las recetas de una empresa grande en un

nuevo emprendimiento es que las reas de ventas y marketing estn

19
trabajando en pos de promocionar y vender un producto que todava no
existe, pero que tampoco sabemos si alguien lo querr comprar. En vez de
salir de la oficina a ver cul es la mejor forma de llegar al cliente, estamos
preocupados por ejecutar un plan de marketing y un plan de ventas
sustentado en hiptesis no probadas, por lo tanto inciertas. En las
empresas que ya tienen diseado y comprobado su modelo de negocios
podemos enfocarnos en disear y ejecutar un plan, pero no en un nuevo
emprendimiento. Lo que necesitamos de ventas y marketing es que logren
conocer profundamente al cliente, escuchen sus devoluciones para
aprender de ellos.

8- Creer que vamos por buen camino nos lleva a escalar de manera
anticipada

Por seguir un plan, podemos presumir que realizaremos una cierta

cantidad de ventas y que necesitamos sumar gente al equipo para cuando
la demanda crezca y, por lo tanto, tengamos que lidiar con un gran
volumen de trabajo. Pero Qu sucedera si no realizamos todas las ventas
que pensamos? Tendremos entonces un gran equipo para poco trabajo, lo
que nos llevar a gastar ms dinero del que ingresa y por lo tanto, a acortar
la vida del emprendimiento.

9- Gestionar la crisis nos lleva a una espiral mortal

Cuando las cosas no funcionan en los modelos tradicionales, la forma de

cambiar, es cambiar a los protagonistas. Es decir, suponer que lo que
estaba equivocado era el gerente de marketing o el de ventas, en vez de
replantearse el modelo de negocios. Blank afirma que ningn plan de
negocios sobrevive al primer contacto con los clientes. Esto significa
asumir que se van a cometer errores, pero no necesariamente porque los
que llevan adelante el emprendimiento estn equivocados, sino porque
tienen que estar dispuestos a aprender y cambiar, dispuestos a intentar
una y otra vez- distintas formas de concebir el modelo de negocios de la
empresa.

4.2 El mtodo de Desarrollo de

Clientes
Blank y Dorf proponen el proceso de Desarrollo de Clientes (Customer
Development en ingls) como un mtodo para definir el modelo de
negocios de una empresa y ejecutarlo. Lo que plantean es un mtodo de 4
etapas:

Descubrimiento de clientes

20
 Validacin de clientes

Creacin de clientes

Construccin de la compaa

Las dos primeras epatas del proceso estn relacionadas a la bsqueda y las
ltimas dos a la ejecucin. Nosotros haremos especial hincapi en las dos
primeras.

Proceso de Desarrollo de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validacin de Creacin Construccin

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: adaptado del libro The Startup Owners Manual Steve Blank, pg. 23.

Para intentar evitar los nueve problemas mencionados en el apartado

anterior, Blank nos propone su mtodo de desarrollo de clientes. Lo que
buscamos con este mtodo es probar nuestro modelo de negocios
mientras lo estamos generando, para que cuando queramos cambiarlo,
todava estemos a tiempo.

Los dos primeros pasos sirven para poder realizar la bsqueda del modelo
de negocios, mientras que el paso tres y cuatro son para poder avanzar en
la ejecucin del emprendimiento.

Como vemos en la figura, cada una de estas etapas est representada por
un crculo con flechas, ya que cada etapa est compuesta por iteraciones.
Estas iteraciones son repeticiones que nacen de la prueba y error, para
acercarnos a un modelo de negocios escalable. Es probar algo de nuestra
propuesta de valor, aprender y volver a probar, as hasta aproximarnos a
una propuesta exitosa. Es comn ver como los nuevos emprendimientos,
muchas veces solo se preocupan por avanzar en sus actividades, con el
riesgo de avanzar en un proyecto basado en hiptesis no contrastadas con

21
la realidad y con alta probabilidad de error. La propuesta de Blank es
romper con ese esquema, y animarse a aprender de los errores, volver a
replantear las hiptesis del modelo de negocios y probar nuevamente,
incluso llegar a descubrir cosas nuevas (Blank, 2012). La iteracin, la
repticin en cada una de las 4 etapas es la base del mtodo propuesto por
Blank: hay que equivocarse una y otra vez, hasta aprender cul es la forma
de hacerlo bien.

4.2.1 Descubrimiento de clientes

Etapa Descubrimiento de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validacin de Creacin Construccin

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: adaptado del libro The Startup Owners Manual Steve Blank, pg. 23.

La primera es la etapa de descubrimiento de clientes. En esta tratamos de

traducir la visin de los emprendedores en un modelo de negocios. Estas
son hiptesis sobre cul va a ser el modelo de negocios que funciona. A
partir de esto se desarrolla un plan para probar cmo reaccionan los
potenciales clientes a esas hiptesis (Blank, 2012). Es importante que para
esto los emprendedores salgan de la oficina: vayan a encontrarse con
potenciales clientes, vean cul es la reaccin de los stos a las hiptesis del
plan de negocios y sobre eso, repensar el modelo. Para Blank, esta es la
recomendacin ms importante de su mtodo de Desarrollo de Clientes:
Salgan de la oficina (Get out of the building, en ingls), salgan a conversar
con sus clientes (2012). Esta es la forma de comprender profundamente
sus problemas, entender cules son las caractersticas que buscan en un
producto o servicio para solucionar ese problema. Tambin es necesario
entender cmo esos clientes realizan el proceso de compra. De esta

22
manera vamos a tener un camino para llegar a la solucin que necesita
nuestro cliente, cmo presentar nuestras ventajas y estimular que nos
compren.

No se busca en esta etapa de descubrimiento de clientes simplemente

listar qu busca el cliente para convertirlo en caractersticas de nuestra
propuesta de valor, gracias a realizar focus groups o entrevistas. Lo que se
busca es, a partir del producto que tiene en mente los creadores del
emprendimiento, salir al mundo real y descubrir cules son los clientes
para ese producto, y qu van a esperar de l. Esto puede modificar nuestro
modelo de negocios. Cuando el resultado de estas conversaciones con el
cliente son grandes cambios en las hiptesis que formulamos como parte
del modelo de negocios, llamamos a ese cambio un pivot o pivote. Le
damos una vuelta de rosca al modelo de negocios. Esos cambios no son
fracasos, son errores de los que podemos aprender y por lo tanto, nos
acercan ms a un modelo de negocios escalable y repetible. Estos giros o
pivotes son muy comunes en las 4 etapas de este mtodo.

Esta etapa tiene dos fases: en la primera, intentamos probar nuestras

hiptesis de modelo de negocios con los clientes, viendo sus opiniones,
tratando de asegurarnos de definir lo mejor posible el problema y ver qu
opinan de lo que hemos diseado como modelo de negocios. En la segunda
fase, mostramos a los potenciales clientes el producto o servicio y
probamos cmo reacciona, qu devoluciones nos da sobre eso. Ms
adelante veremos que por lo general esta prueba la hacemos con un
Producto Mnimo Viable (Minimun Viable Product, MVP, en ingls). Esto
nos permite ver si nuestro modelo soluciona y de qu forma, las
necesidades de nuestros clientes. Gracias a esta etapa podemos ver que
hay clientes que aprueban que tienen un problema o necesidad
determinada y que nuestra propuesta, es una solucin.

4.2.2 Validacin de clientes

Etapa Validacin de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validacin de Creacin Construccin

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

23
 Fuente: adaptado del libro The Startup Owners Manual Steve Blank, pg. 23.

En la segunda etapa, de validacin de clientes, el objetivo es convalidar si

el modelo de negocios que creamos es o no escalable y repetible. Si no,
debemos volver a la etapa de descubrimiento de clientes.

Lo que hacemos en esta etapa es validar que nuestro modelo de negocios

es escalable y repetible. Que puede llevarnos a adquirir una cantidad de
clientes tal que podamos construir un negocio rentable. En esta etapa
empezamos a develar si el negocio es escalable, es decir si podemos
hacerlo crecer: en clientes, facturacin, en cmo lo promocionamos, como
lo distribuimos, como producimos, etc. Con nuevas pruebas en el mercado,
fuera de la oficina.

Tambin en esta etapa vamos a disear el camino (hoja de ruta, roadmap

en ingls) para realizar la promocin y ventas de la propuesta de valor. Lo
que tratamos de entender aqu es cmo cada peso que invierto, tiene una
repercusin en ventas, en adquisicin de usuarios, de visitantes a la pgina
o de potenciales clientes visitando mi negocio. Esto nos permitir por
ejemplo, tener una mtrica fundamental para un nuevo emprendimiento:
el costo de adquisicin de cliente. La ecuacin es simple de entender, es
cunto gastamos por cada cliente nuevo que adquirimos. Me ha pasado
muchas veces ver nuevos emprendimientos en los que adquirir un cliente
nuevo era mucho ms caro que la ganancia que ese cliente iba a
representar a lo largo del tiempo. Claramente el emprendimiento de este
ejemplo, estaba condenado a morir, salvo que hiciera algn pivote.

Cuando tenemos claro cul es el costo de adquirir nuevos clientes,

podemos saber cunto debemos invertir para llegar a la cantidad de
clientes que necesitamos para estar en punto de equilibrio y luego, para
llegar a ser una compaa rentable.

Lo mismo podemos pensar en el caso de una fundacin: cuntos recursos

tengo que invertir para conseguir un nuevo donante? Y para conseguir
beneficiarios?

Blank propone en esta etapa que salgamos a vender nuestro producto,

aunque sea una versin ms sencilla de nuestro producto final. Por
ejemplo, si el negocio es una aplicacin web o para telfonos mviles,
tener un prototipo online, con las principales caractersticas, nos permitir
validar con los clientes que compren o se suscriban al servicio, que lo que
tenemos es interesante para ellos. En el caso de productos fsicos, una
forma de testearlo si todava no tenemos el producto final, es la preventa
de productos. Esto adems es una forma de financiar nuestra primera
produccin. Por ejemplo, si mi producto es ropa deportiva para personas
de talla grande, con un catlogo y prendas de muestra puedo hacer una

24
campaa de preventa. Cmo respondan los potenciales clientes a esa
propuesta de valor, si hacen precompra o no de esos productos, puede ser
para nosotros la validacin que estbamos esperando.

La validacin de clientes se realiza mediante pruebas de ventas como

mencionamos en el prrafo anterior. En un negocio en el que tenemos
definido un grupo de clientes, sus compras son la mejor validacin.

Estas dos etapas nos sirven para refinar, corroborar y probar el modelo
de negocios de un nuevo emprendimiento (Blank, 2012).

En estas dos primeras etapas deberamos poder verificar:

La propuesta de valor (y dentro de esto, las principales

caractersticas de nuestro producto/servicio)

Que existe un mercado de clientes potenciales

Dnde se encuentran fsicamente esos clientes

Qu valor percibe el segmento de clientes

Quines sern los compradores (los que paguen) por nuestra

propuesta de valor.

Establecer la estrategia de fijacin de precio

Establecer los canales de distribucin

Las estrategias de comunicacin y promocin

El ciclo y proceso de ventas

Cuando tengamos un grupo de clientes y hayamos creado un proceso de

ventas, estamos listos para escalar el negocio o, como lo llama Blank, pasar
a la etapa de creacin de Clientes.

Lo bueno de este mtodo, es que podemos en poco tiempo y con

relativamente poco dinero, poner a prueba y refinar nuestro modelo de
negocios. Adems permite ir desarrollando de a poco el producto o
servicio, probando, iterando en cada nueva implementacin. A partir de
cada prueba el producto va mutando para llegar a su mejor versin, que
algunos casos nunca llega a ser definitiva, a partir de las devoluciones
(feedback, en ingls) y uso que hagan los clientes de nuestra solucin.

25
 4.2.3 Creacin de clientes

Etapa Creacin de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validacin de Creacin Construccin

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

Pivotear

Fuente: adaptado del libro The Startup Owners Manual Steve Blank, pg. 23.

Luego en la faz de ejecucin, la tercera etapa es la de creacin de clientes,

donde se generan ventas para escalar el negocio. Ya habiendo validado el
negocio, se comienza a invertir en marketing y acciones para generar
ventas, en equipo de ventas y adquisicin de clientes. Segn Blank hay que
empezar en esta etapa a cuidar el efectivo (2012).

Segn Blank, la creacin de clientes puede variar de acuerdo al tipo de

startup. Algunos entran en mercados ya definidos por sus competidores,
otros desarrollan nuevos mercados donde no hay competidores y, una
tercera opcin, es en la que los emprendedores tratan de segmentar el
mercado de otra manera (convirtindose en una opcin de bajo costo o
creando un nuevo nicho).

4.2.4 Construccin de la empresa

Proceso de Desarrollo de Clientes

Buscar Ejecutar

Descubrimiento Validacin de Creacin Construccin

de Clientes Clientes de Clientes de la empresa

26

Pivotear
Fuente: adaptado del libro The Startup Owners Manual Steve Blank, pg. 23.

Finalmente en la etapa de construccin de la empresa, se pasa de ser un

startup a ejecutar un modelo de negocios probado. Esta organizacin
creada para buscar un modelo de negocios, se convierte de a poco en algo
ms estructurado, con reas de trabajo, planes a mediano plazo, ejecutivos
experimentados y especializados en los diferentes vectores de la empresa.
Pasa de ser una organizacin enfocada en buscar y encontrar a ser una
empresa enfocada en ejecutar.

Es muy comn en esta etapa que el emprendedor o equipo emprendedor

que comenz con el negocio no sea el indicado para llevar la empresa al
prximo nivel, de hacer crecer esta nueva empresa. Es difcil encontrar en
un emprendedor las caractersticas de un buen iniciador de una nueva
empresa y tambin las de un buen CEO (siglas en ingls para Chief
Executive Officer, gerente general). Sin duda el emprendedor sigue siendo
la fuente de visin de la compaa, el que puede ver antes que nadie las
nuevas tendencias o tener el talento para desarrollar la propuesta de valor,
pero por lo general se buscan cuadros profesionales y preparados para
liderar el emprendimiento.

Lo mismo suele pasar por ejemplo con una Organizacin de la Sociedad

civil: primero empiezan con la visin de una persona o grupo de personas
de tener un impacto positivo en la comunidad, sin la necesidad de generar
ganancias. Sin embargo al tiempo, por lo general cuando ya hay un modelo
de negocios sustentable para la organizacin, los fundadores pasan a estar
en el directorio de la fundacin o asociacin, dedicndose quizs a algunos
proyectos, y dejan en manos de personas formadas y experimentadas en
organizaciones similares, la gestin de los planes de la organizacin.

4.3 - El Manifiesto del mtodo

Desarrollo de Clientes

27
Blank presenta un grupo de 14 reglas. Aqu las tomamos como sugerencias
para desarrollar un nuevo emprendimiento:

1) Como no hay hechos dentro de la oficina, hay que salir afuera a

buscarlos.

La visin del emprendedor empieza siendo una ficcin, una intuicin. Para
acercar estas ideas a la realidad, hay que salir de la oficina al mundo a
probar nuestras hiptesis del modelo de negocios. Lo ms difcil para un
emprendedor por lo general, es salir de la oficina a escuchar a los
potenciales clientes. Blank recalca especialmente que tienen que ser los
emprendedores los que lo hagan, ms all del apoyo que puedan recibir de
su equipo. Esto debe hacerlo el emprendedor porque:

- Las opiniones o reacciones de los potenciales clientes es, muchas veces,

difcil de digerir para el emprendedor. Por lo tanto aquellos que son
empleados del emprendedor es muy probable que traten de ocultar o
morigerar los feedback negativos.

- Los empleados tienen menos en juego y es posible que no presten mucha

atencin a lo que oyen. As tambin es ms posible que el emprendedor
ignore el feedback negativo al recibirlo de un empleado y no de un cliente
directo.

- los consultores tienen todava menos en juego que los empleados y es

posible, adems, que estn ms entrenados o dispuestos a decir al
emprendedor lo que quiere oir.

Es por esto que Blank dice que solo un fundador puede dar el valor que
tiene el comentario de un cliente y obrar en consecuencia, modificando, si
hiciera falta, el modelo de negocios.

Solo el emprendedor puede dar el valor que tiene el comentario

de un cliente y obrar en consecuencia.

2) El mtodo de Desarrollo de Clientes debe ir de la mano de

metodologas giles de desarrollo de producto

Nuestro emprendimiento tiene que estar preparado para iterar el producto

o servicio rpidamente (Blank, 2012). No basta con que podamos recoger
esas opiniones o respuestas de nuestros potenciales clientes si eso no
podemos llevarlo a nuestro producto o servicio rpidamente. Esto quiere
decir que, por ms que el producto tenga una versin mnima viable en
marcha, las nuevas caractersticas deberan poder implementarse casi de
inmediato.

28
3) En la bsqueda, estn las fallas

Es imposible emprender sin equivocarse, sobre todo cuando comenzamos

con un nuevo emprendimiento. Este mtodo busca que lleguemos a
detectar fallas y equivocaciones lo ms rpido posible para modificar
nuestras hiptesis, y poder llegar a un modelo de negocios repetible y
escalable. Para ello habr que probar los experimentos neesarios hasta
llegar a ese modelo de negocios.

El proceso consiste en definir una hiptesis y probarla. El resultado nos

lleva a hacer ajustes (nuevas hiptesis o cambios), y a volver a salir de la
oficina. Ese camino de repeticiones y cambios est signado por muchas
fallas o, podramos decir, pequeos fracasos que constituyen aprendizajes.

4) Hay que estar continuamente iterando y pivotando

Una iteracin, una repeticin, es un pequeo cambio a nuestro modelo de

negocios. Por ejemplo puedo determinar que mi grupo de clientes son
jvenes de 18 a 25 aos, con alto poder adquisitivo que practican deportes
extremos. Una iteracin podra ser mover el lmite de edad de 25 a 26 aos
por ejemplo.

Una iteracin es una repeticin, un pequeo cambio o ajuste a

nuestro modelo de negocios. Un pivote en cambio, es una
modificacin importante a uno o varios de los 9 bloques del
modelo de negocios.

Por otro lado, un pivote, es un cambio importante a uno o varios de los 9

bloques del canvas de modelo de negocios. Por ejemplo pasar de jvenes
con alto poder adquisitivo a jvenes de bajos ingresos. Ese sera un cambio
mayor en nuestro modelo de negocios.

En la metodologa de desarrollo de clientes, las iteraciones y los pivotes son

constantes. En definitiva, si algo no funciona, hay que cambiarlo rpido.

5) Los planes de negocio no resisten al primer contacto con los clientes,

por eso hay que usar el Canvas de Modelo de Negocios.

Un plan de negocios es muchas veces necesario para recibir el apoyo de un

inversor o un programa de apoyo a emprendedores, como veremos ms

29
 adelante, pero un modelo de negocios es una herramienta ms flexible y
prctica para desarrollar un emprendimiento desde cero. Blank asegura
que el Lienzo de Generacin de Modelo de Negocios nos sirve como un
tablero de control de nuestro nuevo emprendimiento. Nosotros cuando
proponemos un canvas, en realidad lo que proponemos son hiptesis,
premisas que pensamos que son vlidas, pero necesitan ser contrastadas
con la realidad. Cada una de nuestras presunciones agrupadas en los 9
bloques de nuestro modelo de negocios, debe ser contrastada con la
realidad. Cada iteracin y pivote que hacemos, debe verse plasmado en el
canvas.

6) Debemos disear experimentos y pruebas para validar nuestras

hiptesis

Cmo hacemos para contrastar nuestras presunciones y validarlas? Hay

que salir de la oficina y aprender de nuestros potenciales clientes. Lo que
debemos hacer es, a partir de nuestras hiptesis y las ideas que esperamos
obtener de las pruebas, disear experimentos. Simples, breves, que nos
permitan hacerlas rpido y recoger los datos que necesitamos para
incorporar nuevas ideas a nuestro modelo. Para hacer estas pruebas, no es
necesario que tengamos muy desarrollado el producto o servicio final:
quizs con el borrador de nuestra pgina web, con una demo de la
aplicacin, o con el prototipo del producto fsico es suficiente para
aprender de las opiniones y reacciones de nuestros potenciales clientes. Es
muy importante tener en claro esto, para que al momento de salir a hacer
las pruebas sean prcticas y efectivas, diseando experimentos que les
permitan recoger informacin til. La idea de estos experimentos no es
reunir evidencia sobre lo que estn haciendo bien, sino aprender en qu
estn equivocados.

En la siguiente figura vemos el ciclo para obtener ideas del mtodo de

desarrollo de clientes.

Hiptesis

Diseo de
Ideas
experimento

Prueba 30
Fuente: Libro The Startup Owners Manual Steve Blank, pg. 39.

7) Tener claro el tipo de mercado.

Dice Blank que podemos encontrar distintos tipos de relaciones entre

nuestra propuesta de valor y el mercado. Tener claro esto, impacta en
cmo vamos a desarrollar nuestro negocio (2012).

Muchos emprendimientos fallan porque aplican mtodos que sirven para

lanzar un producto en un mercado conocido, y un modelo de negocios ya
validado. Pero nuestro emprendimiento no debera estar replicando
productos conocidos, con modelos de negocios probados (o al menos
deberamos intentar que no sea as). Por qu no? Porque cuando
lanzamos un tipo de producto conocido en el mercado, replicando un
modelo de negocios que ya funciona en ese mercado, es muy difcil lograr
ventas suficientes. Hacer lo mismo que hacen otros, de la misma manera, y
en el mismo mercado, no es un camino para crear un modelo de negocios
escalable y repetible. No es una oportunidad de negocios. Por eso muchas
veces se habla de innovacin relacionada a nuevos emprendimientos: si no
estamos innovando en el producto o servicio, o en el modelo de negocios
no hay muchas posibilidades de crear un nuevo emprendimiento que
pueda crecer. Es difcil que logremos destronar a los lderes del mercado,
o al menos ocupar un lugar en l, ofreciendo lo mismo de la misma
manera.

Siguiendo a Blank, la relacin entre producto mercado, por lo general

encaja en alguno de estos tipos:

Lanzar un producto nuevo en un mercado existente

Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado

Lanzar un nuevo producto en un mercado existente, tratando de:

- resegmentar el mercado, ofreciendo una solucin de bajo costo

- resegmentar el mercado, enfocndose en un nicho

- copiar un modelo de negocios que ha sido exitoso en otro

mercado (como vimos en el mdulo 1)

31
Tener claro esta relacin entre producto y mercado, configura todo
nuestro emprendimiento, y no tenerlo claro puede llevarnos a naufragar.
Pensemos por ejemplo qu sentido tiene tener en una ciudad una nueva
universidad si ofrece las mismas carreras, con los mismos programas, y los
mismos costos que las ya existentes. Dudo que pueda tener nuevos
alumnos si ofrece exactamente lo mismo que otros ya existentes en esa
ciudad.

8) Las mtricas de un nuevo emprendimiento no son las mismas que las

de una empresa consolidada

Existen muchas formas de medir el desempeo o performance de una

nueva empresa, pero si las aplicamos a un emprendimiento naciente
muchas veces terminamos castigando al emprendimiento y su equipo, ya
que recordemos, estamos en etapa de bsqueda de un modelo de
negocios.

Muchas veces, cuando un nuevo emprendimiento recibe inversin de algn

tipo (profundizaremos sobre financiamiento y fuentes de capital en el
mdulo 4), se ve obligado a reportar a sus socios inversores sobre el
avance del emprendimiento, usando mtricas que no son tiles para medir
cunto nos estamos acercando a un modelo de negocios robusto, sino que
dejan al desnudo todo lo que le falta a ese emprendimiento. Es mejor
medir cunto nos acercamos a validar nuestras hiptesis que ha ejecutar
un plan de negocios. Al menos es as para los nuevos emprendimientos.
Por eso es importante enfocarse en probar las hiptesis ms que en
cualquier otra cosa. Es importante entonces que los inversores acuerden
con los emprendedores cmo se va a medir el avance del emprendimiento.

Puede nuestra propuesta de valor ser una respuesta

a la necesidad de nuestros clientes?

Algunas de las preguntas para las que deberamos tener respuesta a

El largoque
medida NO se puede modificar,
avanzamos el alto SI.
en nuestro emprendimiento y sus mtricas son,
segn Blank, las siguientes:
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
Validar la necesidad o problema que pensamos tienen los clientes, y
que las caractersticas de nuestra propuesta de valor pueden ser
una solucin para esa necesidad o problema.

Cul fue la reaccin de los clientes a las primeras caractersticas del

producto o servicio que le presentamos

32
 Saber quin es el cliente y qu pudimos aprender de sus opiniones
o devoluciones sobre nuestras hiptesis en relacin a la propuesta
de valor, segmento de clientes y canales.

Validar con los potenciales clientes algunas (o todas) estas

preguntas:

- Cunto es la compra promedio (o ticket promedio): o sea cunto

gasta cada cliente cada vez que nos compra;

- Customer Lifetime Value (valor de la vida til del cliente para el

emprendimiento, en ingls): esto se refiere a entender cuntos
ingresos nos aportar en el futuro un cliente o tipo de cliente durante
el tiempo que sea cliente. Esto nos sirve tambin para saber cunto
vamos a invertir en la relacin con ese cliente, y por lo tanto estimar
cunto ser el retorno sobre esa inversin que hagamos en obtener y
mantener la relacin con el cliente.

- Tiempo promedio de primera compra: esto nos sirve para saber

cunto tiempo le toma al potencial cliente convertirse en uno. No es lo
mismo invertir una semana que 6 meses en convertir un potencial
cliente en uno efectivo.

- Ratio de crecimiento del pipeline de ventas: por pipeline de ventas

nos referimos a los potenciales clientes que tenemos identificados y
contactados. Esta tasa nos permite saber cuntos potenciales clientes
efectivos estamos sumando. Aparejada a esta mtrica est el ratio de
potenciales clientes que convertimos en clientes (o sea que realizan
una compra). No es lo mismo convertir 10 que 20 de cada 100
potenciales.

- Mejora en el ratio de venta: tomando lo que decamos recin,

probablemente al principio vendamos a uno de cada 100 potenciales
clientes. Esta mtrica nos debera mostrar cmo cada vez vendemos
mejor. En el ejemplo sera pasar a 10 cada 100 potenciales clientes.

- Ingresos por vendedor: esto nos permite saber cunto vendemos por
cada vendedor que tenemos. Si sabemos que cada vendedor vende 10
productos o suscripciones por mes, cada nuevo vendedor que
sumemos debera vender esa cantidad. Aunque esto no es automtico
ni independiente del mercado, por lo general nos permite tener una
idea sobre cunto cada nuevo recurso que asignamos a la venta, nos
suma nuevos ingresos.

Qu mtricas podemos usar para medir la

perfomance de nuestro nuevo emprendimiento?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI. 33

A estas mtricas propuestas por Blank, podemos sumarle otras que
encontremos nos sirven para medir nuestra bsqueda. Yo propongo
algunas como:

- Costo de adquisicin de cliente: ya vimos en este mdulo a qu se

refiere esta mtrica.

- Tasa de baja de clientes: as como estamos concentrados en captar

nuevos clientes, es un hecho prcticamente innegable que hay clientes
que dejarn de serlo. La cantidad de clientes que abandonan nuestro
servicio o dejan de comprar de manera recurrente nuestros productos
o servicios, es tambin un dato para tener en cuenta. Es comn cuando
uno estima ingresos hacerlo siempre de manera acumulativa, sin tener
en cuenta la baja de clientes que puede tener en el mismo perodo de
tiempo.

- Traccin de usuarios: esta mtrica quizs no aplica para todos los

emprendimientos, pero puede servirnos para ver si vamos por buen
camino. Por ejemplo, quizs nuestro negocio no tiene grandes ingresos,
pero si tenemos un modelo de negocios gratis o Freemium y vemos que
da a da aumentan considerablemente las visitas a nuestro sitio; la
cantidad de usuarios que se registran; la cantidad de usuarios activos
sobre usuarios totales; ese es un buen indicador de que nuestro
negocio va por buen camino.

- Traccin inversores: por lo general, si hemos desarrollado un negocio

relacionado a tecnologa (como puede ser una aplicacin o una
plataforma), si tenemos traccin de usuarios, tendremos traccin de
potenciales inversores. Si nuestro negocio crece rpidamente la
cantidad de usuarios, lo ms probable que tambin crezca el inters
por invertir en nuestra empresa.

Ms all de estas mtricas que podemos aplicar a la gran mayora de

los nuevos emprendimientos, ustedes pueden empezar a generar
mtricas que puedan aplicar especficamente para vuestro
emprendimiento.

Dicho esto, Blank retoma algunas mtricas ms relacionadas a las

finanzas que podemos atender cuando comenzamos a desarrollar
nuestro emprendimiento. Estas son:

Tasa de CashBurn: algo as como la cantidad de efectivo que

gastamos o quemamos. Al principio no tendremos prcticamente
ingresos, eso quiere decir que todo lo que gastamos es parte de
nuestra inversin inicial o lo que podamos conseguir de premios,

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 inversores o prstamos. Por lo general se calcula en relacin a la
cantidad de dinero que gastamos por mes.

Efectivo disponible: esto es, en relacin a lo que mencionbamos

recin, cunto tiempo nos queda hasta que se acaben los fondos
que tenemos disponibles. Hablamos de efectivo, porque quizs
estamos estimando que tendremos ingresos en los prximos meses,
pero para esta mtrica no tendremos en cuenta las ventas futuras
posibles, sino el dinero que tenemos disponible hoy para seguir con
el negocio.

Planes de contratacin a corto plazo: supongamos que todo sale

bien, que cada vez ms clientes compran nuestros productos o
servicios, o que tenemos suficiente traccin para crecer
rpidamente. Hay inversores que apuestan por el emprendimiento.
En ese momento nos damos vuelta y encontramos que somos las
mismas 5 personas que ramos cuando haba 10 clientes, pero
ahora hay que atender 100, quizs 1.000 o 10.000. Por esto es
importante prever qu perfiles necesitamos sumar cuando
empezamos a crecer y, mejor an, tener identificados quines
pueden ser esas personas. Tambin tener presente cunto
aumentar la tasa de cashburn a partir de estas nuevas
contrataciones, que pueden acortar el tiempo de dinero disponible.

Punto de equilibrio: Esto lo veremos ms adelante en profundidad,

pero es bsicamente la cantidad de producto o servicio que debo
vender para cubrir todos los costos fijos de la operacin, ms los
costos variables en los que incurrimos para producir esa cantidad
de producto o servicio.

Dicho esto, vamos a ver ms adelante algunos conceptos de finanzas que

nos permitirn determinar las fuentes de ingresos y sobre todo, la
estructura de costos de nuestro emprendimiento.

9) Tomar rpido las decisiones, tiempo del ciclo, velocidad y tempo.

Si demoramos mucho en el ciclo probar-iterar-aprender el dinero se acaba

y con l, el nuevo emprendimiento. Entonces Blank recomienda hacer cada
ciclo lo ms rpido posible para dar paso al prximo ciclo y as,
aproximarnos ms rpido al modelo de negocios que necesitamos. Lo ms
difcil de superar es, dice Blank, la barrera psicolgica de saber que
estbamos equivocados (2012). Por lo tanto, hay que ser rpido fuera de la
oficina probando nuestras hiptesis pero tambin dentro, tomando las
decisiones necesarias. El riesgo es tomar decisiones basados en la fe, ms
que en los hechos. Siempre debemos basarnos en los hechos.

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Para esto es importante tener en claro que hay dos tipos de decisiones

Reversibles: una nueva caracterstica, un nuevo algoritmo, un nuevo

canal para promocionar nuestro producto. Estas decisiones
tomamos todos los das y podemos luego cambiarla si vemos que
nos equivocamos. Cuando detectamos algo que debemos cambiar y
es una decisin de este tipo, la deberamos tomar en ese mismo
momento (Blank, 2012). Dice Blank que, para cuando una empresa
consolidada ha formado el subcomit del comit que decide en qu
fecha se har la reunin, un nuevo emprendimiento ya tom 20
decisiones, cambi 5, he implement las otras 15.

Irreversibles: despedir un empleado, comprar una oficina con un

crdito o lanzar un nuevo producto tienen un impacto tal en el
emprendimiento que difcilmente podamos revertirlas, al menos en
el corto plazo y sin un perjuicio para el emprendimiento, si es que
nos equivocamos al tomar esa decisin.

Los nuevos emprendimientos tienen que s o s ser rpidos para tomar

decisiones, as como tambin desarrollar el tempo: ser capaces de tomar
decisiones consistentes y rpidas en todos los niveles de la empresa.

10) Lo ms importante es la pasin

Para Blank, las personas que lideran un startup o un nuevo

emprendimiento son distintas, son capaces de soportar la incertidumbre,
trabajar en medio del caos y sobrellevar el cambio. Mientras la mayora de
la gente prefiere un trabajo estable, con un horario determinado y tiempo
para otras actividades, los emprendedores estn dispuestos a dedicar su
vida a emprender con toda su pasin. Sin esto, dice Blank, el
emprendimiento ha fracasado desde el momento que comienza a operar.
Por otro lado, Andy Freire dice que es fundamental tener un equilibrio para
poder desarrollar todo nuestro potencial al momento de emprender
(2004). Si solamente vivimos para emprender, no es sustentable en el
tiempo, necesitamos tener un equilibrio en nuestra vida, dando lugar a
desarrollar nuestra espiritualidad, por ejemplo.

11) Los cargos en un nuevo emprendimiento son muy distintos a los

cargos en una gran compaa.

Por ejemplo, en una empresa consolidada, est claro cules son las
funciones de un gerente de marketing o administracin, las competencias
necesarias, las tareas que va a desarrollar y dems. Hay un montn de

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supuestos que estn probados: la propuesta de valor, el segmento de
clientes, la competencia. En un startup todo est por descubrirse, por lo
que se necesitan otras competencias:

Estar dispuestos a aprender y descubrir

Estar ansiosos por encontrar un modelo de negocios repetible y

escalable.

Ser flexibles para cambiar todos los das y ejecutar sin plan estanco

Ser capaces de cumplir distintas funciones al mismo tiempo

Estar cmodo con la idea de que cada iteracin y falla nos permite
aprender y por lo tanto, acercarnos a validar el modelo de negocios.

Experiencia en hablar entre clientes e ingenieros

Saber ponerse en el lugar del cliente, escucharlo y aprender de sus

comentarios y reacciones

12) Cuidar el efectivo hasta descubrir el modelo de negocios, luego

gastarlo.

Cuando nuestro presupuesto es acotado, tenemos que tratar de gastar lo

menos posible en la etapa de bsqueda. Mientras estemos en la bsqueda
del modelo de negocios, es mejor no gastar en equipos de ventas y
marketing, sino que el emprendedor y su equipo est concentrado en
validar las hiptesis, convertir esas presunciones en hechos. Qu hechos
estamos buscando? Que nuestro modelo sea escalable y repetible.
Cundo sabemos que es escalable? Segn Blank, cuando tenemos
respuesta a algunas de estas preguntas:

Aumenta el margen bruto o la traccin cuando sumo ms

vendedores?

Conozco quin va a influenciar a un cliente para que realice una

compra?

Conozco quin va a recomendar mi producto?

Quines toman las decisiones de compra en mi segmento de

clientes (en una empresa es el gerente de compras? En una
familia los hijos?)

quin es el que paga por la compra (recuerden que el que usa, no

siempre es el que paga)?

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Tener las respuestas a estas preguntas quiere decir que hemos aprendido
a vender nuestra propuesta de valor. El desafo es hacerlo antes de que el
emprendimiento se quede sin dinero.

13) Compartir los aprendizajes

Es fundamental para que funcione este mtodo de probar-descubrir-

aprender compartir con el resto del equipo del emprendimiento los
descubrimientos. Blank nos recomienda que compartamos los aprendizajes
a travs de un blog, tambin podemos hacerlo mediante una Wiki, que nos
permita consolidar en un solo lugar todos los aprendizajes que hagamos.
Esto nos debera permitir compartir con quin hablamos, que nos dijo
sobre nuestra propuesta de valor, que aprendizajes recogimos de eso y
dems. La idea es que todos los que forman parte de la organizacin
puedan verlo, comentarlo y modificarlo.

14) El emprendedor y el equipo debe estar seguro de usar el mtodo

de Desarrollo de Clientes para que este funcione.

Es fundamental que el emprendedor y todo el equipo comprenda y est

totalmente de acuerdo con este mtodo de aprender y descubrir que
plantea Blank. Sino, siempre nos encontraremos con obstculos para
avanzar. No podemos aplicar recetas que funcionan en grandes empresas a
un nuevo emprendimiento, por lo que debemos estar preparados para esta
actitud de bsqueda constante y, por lo tanto, de cambio constante que
plantea el desafo de encontrar un modelo de negocios repetible y
escalable.

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Bibliografa Lectura 2
Bibliografa Obligatoria:

Osterwalder, Alexander. Pigneur, Yves. (2011). Generacin de Modelos de

Negocios. Barcelona, Espaa; Deusto.

Ries, Eric. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito
utilizando la innovacin continua. Barcelona, Espaa; Deusto.

Complementaria

Blank, Steve. Dorf, Bob. (2012), The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step
Guide for Building a Great Company. Estados Unidos, K & S Ranch.

Freire, Andy (2004), Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad, Buenos
Aires, Argentina, Aguilar.

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