4 de Julio

2006

Para que nos llamen lderes tenemos que conseguir autoridad, esta, por suerte, no se compra
ni se alquila, tampoco se consigue con sobornos. La nica opcin es ganarla a travs de
acciones convincentes, acciones que hacen que las dems personas nos acrediten ese ttulo
tan preciado, "Lder".
?

LA AUTORIDAD SE GANA SIRVIENDO

RECURSOS HUMANOS, SEGUIDORES, COLABORADORES, SUBORDINADOS

En grandes y medianas empresas seguimos refirindonos a los trabajadores como recursos
humanos, colaboradores, subordinados o, indirectamente, como seguidores de otros individuos a
quienes llamamos lderes. Puede que haya habido, y haya todava, algn fundamento para hacerlo
as, pero los cambios culturales y la emergente economa parecen exigir a las personas el
protagonismo, la dimensin, que quiz se les ha hurtado en el pasado. Nuevos y ms profesionales
perfiles de directivos y trabajadores parecen abrirse espacio en el siglo XXI, y quiz debamos ya
reconsiderar en algn caso el propio lenguaje utilizado, si no y si no suena revolucionario o
hertico la vigencia misma de algunos de los numerosos modelos lderes-seguidores que se nos
ofrecen.
Tipo: Articulo | Fecha de Publicacin: 06/2006

GRADO DE RELACIN ENTRE LIDERAZGO, RELACIONES INTERPERSONALES Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR LOS TRABAJADORES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA
NACIONAL A DEL PER.
La presente investigacin descriptiva correlacional estudia el Grado de Relacin entre Liderazgo, las
Relaciones Interpersonales y el Clima organizacional percibido por los Trabajadores de la Institucin
Educativa Nacional A. Se busc demostrar que liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima
organizacional tienen una relacin directa. Se cont con una muestra de 4 directivos, 6 jerrquicos,
58 docentes y 08 administrativos. Se utiliz, el diseo correlacional; el mtodo cuantitativo; una
encuesta con 3 partes: Una de liderazgo; una de relaciones interpersonales y otra de clima
organizacional.
Tipo: Documento | Fecha de Publicacin: 05/2006

LIDERAZGO EFECTIVO, LOS TIEMPOS CAMBIAN, POR ELLO QUE RENUNCIE QUIEN NO
PUEDA...
Un da como cualquier otro en un escenario comn y rutinario; -Oye ya pues...vamos Ral, termina
de una vez con ese trabajo y as nos vamos a relajarnos y tomar unas cervezas. -No puedo ms,
loco. Estoy saturado. No te olvides que anoche terminamos dando vuelta en el bar de Surco Viejo.
-Yo me compromet a que hoy el trabajo lo terminbamos, no puedo fallar. -OK. Pero entonces
dejemos la juerga para maana. Hoy necesito todo el tiempo disponible y toda la noche para poder
terminar esto. Pero eso s, maana ni suees con encontrarme en la oficina. Pienso descansar y
dormir todo el da. Quines son los personajes de este dilogo?
Que es lider
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems.
Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms
valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el
lder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin
jerrquica.
El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin
capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que
viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el lder.
Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar
un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa,
ganar las elecciones polticas, etc.).
Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza
tambin por su visin de futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para
la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.
El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen
coordinador, pero nunca un autntico lder.
En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular
de cada uno de sus miembros.
Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan
propias y luchen por ellas con todo el empeo.
Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra
ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo.

Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para
lograr los objetivos.

El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de

entusiasmo y de coraje.

Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de
ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder.

Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.

Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el
mundo posee.

Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden
adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia.
 Leccin 2

El lder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.

La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay
otros que se van formando en su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms
determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de

motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar.

Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la lectura
de libros sobre la materia.

Tambin es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est
haciendo bien y donde hay que mejorar.

El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,

haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.

Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y

profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que
se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse
por la vida.

Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan
acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un
futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin.

La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda
persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus
capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el
terreno en el que uno se mueve.

El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo)
del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc.,
es limitado.

No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr

que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un
conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural,
etc.).

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo,
lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l
carencias significativas terminar por rechazarlo.
 Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de
cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento
suficientemente slido.

Leccin 4

Liderazgo en cualquier puesto de trabajo

Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico:

La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el
liderazgo.

Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes:

El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es
quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.

En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por
miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene
autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern
aceptados por el resto de la organizacin.

Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la
cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier
persona con independencia del puesto que ocupe.

La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones,
de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel
de la organizacin.
Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia.

Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr ejercer de lder, pero tambin
podr hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecnico, etc.

El primer ejecutivo lo ejercer sobre toda la organizacin, mientras que el jefe de un

departamento podr hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el
mecnico podrn jugar este papel entre sus compaeros.

Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no tiene
por que limitar su actuacin a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su
esfera de actuacin podr adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista,
preocupada por el bien de la organizacin y motivadora para el resto del equipo.

En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del
escalafn.

De hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover este
espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin.

Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de

trabajar es un lder que en cierta modo ha fracasado.

Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus

colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle.

Caractersticas bsicas del lder

Muchas son las cualidades que definen al lder.

En esta leccin vamos a sealar aquellas que se podran considerar bsicas (son
necesarias para que exista un autntico lder), mientras que en la leccin siguiente se
analizarn otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del lder).

El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras,
pero todas ellas deben estar presentes.

La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.

Como cualidades bsicas sealamos:

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los
dems.

El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le
gusta ir por delante.

Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima
instancia constituye la clave de su xito.
El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su
espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por
una combinacin de todo lo anterior.

Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles
(aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha
gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas
que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.

El lder defiende con determinacin sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las
metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.

El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.

Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su

entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario
pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes
de manera sugerente.

Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que

consigue ganar el apoyo de la organizacin.

Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige
negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas, etc.

El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus
objetivos.

Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero

tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le
perderan el respeto).

El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo
a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso
en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La
lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se
consigue con un alto nivel de exigencia.

Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera
un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona
carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su
lder.

No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se
mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.

El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente
convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.

Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus
propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil
de parar.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.

Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.

Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.

Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar
ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.

El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que
l no cumple.

Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo.

No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a
su equipo.

Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Caractersticas complementarias del lder

En esta leccin destacaremos aquellas otras caractersticas del lder, asimismo
importantes, que permiten fortalecer su papel.

Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el
ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa.

Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo.

Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.

El lder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran
dedicacin profesional con una rica vida privada.

El entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue con una vida
intensa, entretenida, variada.

El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.

Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo
sostenido se pueden lograr.

Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la
perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el
empeo.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana,
los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que
los del lder.

El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una
muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo.

Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin
de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una
imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su
prestigio entre los colaboradores.

Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus
emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento
ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba).

El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad
en los momentos ms difciles.

El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin.

Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar de este

estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta),
el nimo de la organizacin se hundir.

Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser
prudente.
Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de l, por
lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.

El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin, respeta a sus
adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis riguroso.

El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de

autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.

Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del
largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo
que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.

Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el
reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba.

No puede dar lugar a agravios comparativos.

El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe
ser igual de exigente con todos y ecunime en las recompensas.

Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nunca ser la
injusticia.

Humano: el lder es una persona cercana, prxima , clida, comprensible. Esta cualidad
es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio.

El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no
tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado
por su gente.

Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no

lderes) de mostrarse altivos, fros, distantes.

Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar
disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.

Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno ms de
ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.

Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el

peor origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir
consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad
no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad
ayuda a ganar el respeto del equipo.

El lder que va de prepotente dispone a la organizacin en su contra.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en

l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su
situacin personal.

La relacin profesional no deja de ser una transaccin en la que el trabajador aporta su

trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento,
etc.

Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las

retribuciones, reconocimientos y premios.

Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado
nivel cultural.

El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir reuniones,
atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el
representante de la empresa).

El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su

organizacin.

Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la

gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir
por delante del resto.

En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose obsoleta

inmediatamente.

Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en
los momentos de dificultad.

La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la
vida. El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar
entusiasmo entre sus empleados.

El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para
cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo
contrario, conseguir estrechar los lazos con sus colaboradores.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El

optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite
alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara.

Adems, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende siempre

a mirar hacia adelante.

En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte,
cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el
trabajo.

Trabajo en equipoQu es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en
la ejecucin de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.

Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen
su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinacin
entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el
trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su

sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista

cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este
equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la
operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas
estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma

organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a
la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus
compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico
modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo
hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el
buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin
particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo

su empeo en sacar el trabajo adelante.

La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin de un

El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente
especialmente competente.

Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen puerto un
proyecto es apoyarse en los mejores.

Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo que sea
capaz de funcionar cuando l no est.

El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy
brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.

Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es elegir a los
ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje, con ideas
propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y honestos.

Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l, gente
poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios,
incluso habra que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa
realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad).

El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones, saber

escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros.

En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer

libremente sus opiniones, sus ideas.

El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los problemas (que la

gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisin exigir que el
equipo acte sin fisura.

Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus miembros, por lo que
el lder se preocupar por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus
colaboradores.

Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo.

Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa.

De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que

sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy
cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la direccin.

El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a tomar

decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.

Para ello es fundamental que el lder sepa delegar.

Hay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que acostumbrar a asumir
responsabilidades.

Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una total lealtad
hacia sus empleados.

El lder defender a su equipo cuando sea atacado.

El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje, de

su futuro.

Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los indiferentes.

Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando

negativamente a la empresa

Diferencias entre equipo de trabajo y equipo de trabajo

Aunque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias entre grupo de trabajo

y equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas:

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una
labor similar.

Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo
pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su
trabajo y responde individualmente del mismo.

Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma
actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo
(la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros).

Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su
conjunto sea un autntico desastre.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo
de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos
estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin,
etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre

sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio

las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en
funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque
sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

Conflictos

En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algn momento puedan surgir

conflictos personales, lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en
una relacin intensa y prolongada entre personas surjan ocasionalmente roces.

La diferencia de carcter de los miembros, la tensin que genera el trabajo, las dificultades,
son factores importantes en un conflicto

El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento

grave entre dos o ms miembros del equipo.

Esta situacin origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato.

Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay

enfrentamientos. Y posiciones antagonicas

Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.

Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros
estn perfectamente compenetrados.

Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede permitir que
en su seno se produzca este tipo de enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar de
atajarlos inmediatamente.

Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, estn obligados a velar porque
exista una buena armona, un buen ambiente de trabajo, lo que reducir considerablemente
las posibilidades de enfrentamientos.

El jefe del equipo deber preocuparse por:

Fomentar la comunicacin, el trato personal, buscando que la relacin entre los

integrantes no sea meramente profesional.

Conocer de cerca a su gente, qu piensan, cmo se sienten, qu les preocupa, tratar de

conseguir que se encuentren a gusto.

Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus

preocupaciones. Detectar cambios de humor, intentar ver qu puede haber detrs.

Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de

sueldos injustificables, etc.

O agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros,
cierto trato preferencial a parte del equipo (compartir con ellos ms informacin que con el
resto, quedar habitualmente con ellos a comer sin contar con el resto del equipo, tener
reuniones informales sin avisar a los dems, etc.).

Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar:

Inicialmente dar un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos
mismos resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como
adultos).

Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendr, hablando con las personas
implicadas y exigindoles que pongan fin a sus rencillas, advirtindoles que no va a tolerar
comportamientos que pongan en peligro el proyecto.

Si el conflicto persiste, tomar cartas en el asunto, informndose previamente con

detalle de lo sucedido y adoptando a continuacin la decisin que estime oportuna.

Lo que el jefe no puede permitirse bajo ningn concepto es hacer la vista gorda y no
darse por enterado de lo que est ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los
problemas.

El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequea diferencia
se puede convertir en un enfrentamiento total.

Adems, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorar,

reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.

Si algn miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el jefe deber
actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible ya que podra causar mucho
dao.

Conflictos dentro del equipo

El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir
situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces cuando la
gente se emplea a fondo y da lo mximo de s, exponiendo abiertamente sus puntos de
vista.

Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tnica general de estas reuniones,
ya que terminara generando una crispacin que afectara a la unidad del equipo.

Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los
lmites del respeto personal.

Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal que
en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.

Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que se
solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda
convenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte animadversin de
difcil solucin.

Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una
comunicacin muy fluida dentro del equipo.

De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales) que

facilite el contacto entre las personas.

El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus
colaboradores:

Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias.

No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine afectando al buen

funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando muy claro que no tolerar este tipo
de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias.

Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo cuando
acta unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miembros.

El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en ocasiones las
diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero debajo de las
apariencias se esconden, a veces, autnticos enfrentamientos soterrados.

Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del
lder por miedo a su reaccin.

Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de
manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo.

Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su

preferencia por algn miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo,
presentndolo continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta
frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.).

Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente dscolo, el lder
deber apartarlo del mismo.
 Herencia

La visin del autntico lder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le
sobreviva, que trascienda al propio lder.

La visin del lder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni tampoco a buscar el
bien de la empresa tan slo durante el tiempo que l est al frente.

El lder quiere dejar huella, contribuir a algo til y perdurable que beneficie a la empresa, a
los empleados y a la sociedad en general.

Este deseo del lder puede responder a diversos motivos:

Necesidad de satisfacer su ego. Si sta fuera la nica razn respondera a una

concepcin del liderazgo muy pobre y limitada.

Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir (poner su grano
de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le rodea.

Para alcanzar este objetivo el lder debe:

Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la organizacin

que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su forma de trabajar, su bsqueda de
la excelencia, vaya calando en todos los niveles.

Adems, tiene que preocuparse por ir formando nuevos lderes para que, llegado el
momento, puedan tomar las riendas de la empresa.

Por otra parte, el lder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva.

Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya personas que

vengan por detrs empujando fuerte, con nuevas ideas, con nuevos bros, el lder debe
saber apartarse y dejar que sean otros quienes tomen el timn.

El lder no debe esperar a que comiencen a orse las primeras voces pidiendo su
sustitucin.

El lder debe ser consciente de que su posicin al frente de la empresa es tan slo temporal
y que se mantendr nicamente mientras que sea la persona que ms "empuje".

Un lder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede terminar daando
gravemente la organizacin.