Mémoire Geoffrey Malherbe 16-05-2014 Final

Formation Ingnieur
Spcialit : Mcanique et
Production
MP5
PROJET DE FIN DETUDES

Mise en place de la norme
ISO9001
MALHERBE
Geoffrey
Session 2011-2014
MISE EN PLACE DE LA NORME ISO9001
PROJET DE FIN DETUDES SOUMIS A SUPII MECAVENIR ET

LUniversit du Havre
PAR
Geoffrey MALHERBE
POUR LA VALIDATION DU PROJET DE FIN DETUDES
DU DIPLOME
DINGENIEUR EN MECANIQUE ET PRODUCTION
DE LUNIVERSITAIRE DU HAVRE
EN PARTENARIAT AVEC LITII DE HAUTE NORMANDIE
2014
Geoffrey MALHERBE Page 1 sur 158

Remerciements
Je tiens en priorit remercier Mr Stphane CHAMBERT, Directeur gnral de la

socit G.CHAMBERT, de mavoir slectionn et accueilli au sein de sa socit, me
permettant ainsi de prparer mon diplme dIngnieur Mcanique et Production.
Je remercie mon matre dapprentissage Mr Cdric LALY, Responsable Mthode et

Responsable Qualit de mavoir pris en charge durant ces trois ans. Ses ides et ses
conseils prcieux, mont donn lenvie de minvestir constamment au plus haut point
de mes capacits.
Jadresse mes remerciements tous les salaris de la socit G.CHAMBERT pour

leur gentillesse et les moments passs en leur prsence.
Je tiens galement remercier Mr Christophe MEUNIER, directeur de SUPII

MECAVENIR et Mr Edouard REPPER, directeur de lUniversit du Havre (ISEL) de
mavoir accueilli dans leur tablissement et permis de suivre la formation dIngnieur
Mcanique et Production.
Je remercie toute lquipe enseignante de SUPII MECAVENIR et de lUniversit du

Havre pour leur efficacit pdagogique me permettant ainsi dacqurir les
connaissances ncessaire pour mon futur mtier dingnieur.
Enfin je remercie Mme Latitia LANIECE-ROUSSELET, apprentie en formation

Ingnieur Mcanique et Production, davoir soutenu ma motivation dans le travail
demand durant ces trois dernires annes.

Sommaire
1 Introduction et Prsentation de la Problmatique : .......................................................... 8
2 Etude Historique et Bibliographique : ............................................................................ 11
2.1 La qualit et ses gnralits .................................................................................. 12
2.2 Lassurance qualit ................................................................................................ 12
2.3 La qualit totale ..................................................................................................... 13
2.4 La hirarchie de la qualit ...................................................................................... 14
2.5 Le Systme de Management Qualit (SMQ).......................................................... 16
2.5.1 Les huit principes du SMQ .............................................................................. 16
2.5.2 Comment prparer un SMQ ............................................................................ 18
2.6 Mise en uvre dun systme de management de la qualit suivant lISO9001 ...... 20
2.6.1 Historique de la norme ISO9000 ..................................................................... 20
2.6.2 Les organismes .............................................................................................. 22
2.6.3 Les exigences du Systme de management ISO9001 .................................... 25
2.6.4 Le systme documentaire ............................................................................... 27
2.6.5 Processus....................................................................................................... 30
2.6.6 Mise en uvre du SMQ ISO9001 ................................................................... 36
2.7 Lvolution de la norme ISO9001 version 2015...................................................... 38
2.8 Les mots cls......................................................................................................... 42
3 Cahier des Charges et Planning prvisionnel : .............................................................. 45
3.1 Introduction ............................................................................................................ 45
3.2 Prsentation gnrale du problme ....................................................................... 46
3.2.1 Contexte ......................................................................................................... 46
3.2.2 Problmatique ................................................................................................ 47
3.2.3 Les objectifs ................................................................................................... 48
3.3 Analyse fonctionnelle ............................................................................................. 49
3.3.1 Analyse du besoin .......................................................................................... 49
3.3.2 Analyse des contraintes .................................................................................. 51
3.3.3 Critres et niveaux dexigences ...................................................................... 55
3.4 Les livrables........................................................................................................... 56
3.5 Le cot dobtention de la qualit (COQ) ................................................................. 56
3.6 Planning prvisionnel ............................................................................................. 57
4 Mthodologie, Moyens, Droulement des Actions :....................................................... 58

4.1 Procdure PRA Maitrise du systme documentaire ............................................ 59
4.1.1 Maitrise des Procdures, Processus, Documents internes ............................. 59
4.1.2 Le point qualit ............................................................................................... 67
4.1.3 Maitrise des documents externes ................................................................... 68
4.2 Procdure PRC - Maitrise du produit non conforme ............................................... 69
4.2.1 Dfinition......................................................................................................... 69
4.2.2 Enregistrement dune non-conformit ............................................................. 70
4.3 Procdure PRD Actions correctives et prventives ............................................. 77
4.3.1 Enregistrement de la demande daction corrective et prventive .................... 77
4.3.2 Ralisation de laction corrective et prventive ............................................... 78
4.3.3 Contrle de lefficacit des actions correctives et prventives ......................... 78
4.3.4 Suivi des actions prventives .......................................................................... 79
4.4 Processus PS 03 Achats..................................................................................... 81
4.5 Processus PS M4 Management des ressources matrielles .................................. 83
4.5.1 Machine de production.................................................................................... 84
4.5.2 Matriels de manutention et installations soumis exigences rglementaires 88
4.6 Suivi des quipements de surveillance et de mesure ............................................. 90
4.7 Processus PS 06 Logistique .................................................................................. 98
5 Synthse des Rsultats et Discussion :....................................................................... 101
5.1 Objectifs et indicateurs des processus ................................................................. 101
5.1.1 Analyse des non-conformits ........................................................................ 102
5.1.2 La satisfaction client ..................................................................................... 107
5.1.3 Suivi des devis .............................................................................................. 109
5.2 Rsultats de laudit interne ................................................................................... 112
5.3 Rsultats de laudit initial ..................................................................................... 120
5.4 Confrontation avec le cahier des charges ............................................................ 123
5.5 Comparaison avec ltude bibliographique........................................................... 130
6 Conclusion et Recommandations : .............................................................................. 133
7 Bibliographie : ............................................................................................................. 134
8 Annexes : .................................................................................................................... 135
9 Abrviations : .............................................................................................................. 155
10 Le rsum (Franais et Anglais) :................................................................................ 157

Table des figures
Figure 1 : Map de dcomposition de ltude bibliographique ................................................ 11
Figure 2 : Pyramide hirarchique de la qualit ..................................................................... 14
Figure 3 : Etape de prparation au SMQ.............................................................................. 18
Figure 4 : Lorganisation de laccrditation ........................................................................... 22
Figure 5 : Schma simplifi de lobjectif ISO9001 ............................................................... 25
Figure 6 : Les exigences du systme de management ISO9001 ......................................... 25
Figure 7 : La pyramide du systme documentaire ISO9001 ................................................. 28
Figure 8 : Schma du processus.......................................................................................... 32
Figure 9 : La maison des processus .................................................................................... 35
Figure 10 : Le cycle de Deming ........................................................................................... 37
Figure 11 : Bte corne ...................................................................................................... 49
Figure 12 : Diagramme pieuvre ............................................................................................ 51
Figure 13 : DOC A.1 Suivi de lvolution des procdures, processus et documents ............. 63
Figure 14 : Espace qualit sur le serveur informatique......................................................... 64
Figure 15 : DOC A.2 Diffusion documentaire ....................................................................... 65
Figure 16 : DOC A.3 Suivi de lvolution des fiches dinstruction.......................................... 66
Figure 17 : DOC A.4 Fiche dinstruction ............................................................................... 66
Figure 18 : Espace qualit atelier ......................................................................................... 67
Figure 19 : DOC C.1 Liste des non-conformits de tous types ............................................. 70
Figure 20 : DOC C.4 Tableau des codes causes ................................................................. 73
Figure 21 : DOC C.5 Analyse des causes ............................................................................ 74
Figure 22 : Evolution du DOC C.5 Analyse des causes ....................................................... 75
Figure 23 : DOC D.2 Demande daction corrective ou prventive ........................................ 80
Figure 24 : Plan SolidWorks de latelier G.CHAMBERT ....................................................... 84
Figure 25 : Identification machine de production .................................................................. 85
Figure 26 : DQ M4-3 Fiche de vie matriel production et manutention CUR ........................ 85
Figure 27 : DQ M4-2 Fiche de vie maintenance prventive machine de production ............. 87
Figure 28 : DQ M4-1 Planning maintenance prventive des machines de manutention ....... 88
Figure 29 : DOC 05.1 Liste des codes des ESM .................................................................. 91
Figure 30 : DOC 05.2 Suivi des talonnages des ESM ........................................................ 92
Figure 31 : Identification dun instrument de contrle ........................................................... 93
Figure 32 : Portail internet OUTILEC ................................................................................... 94
Figure 33 : Systme de rangement et de traabilit des instruments de contrle ................. 97
Figure 34 : Numrotation du rack de stockage A ................................................................. 98
Figure 35 : Suivi des stocks sur rack .................................................................................... 99
Figure 36 : Rsultat du diagramme PARETO .................................................................... 102
Figure 37 : Exemple de porosits....................................................................................... 104
Figure 38 : Rsultat de laudit initial ................................................................................... 120
Figure 39 : Lgende du planning rel................................................................................. 125
Figure 40 : Etude bibliographique, une composante du projet de certification .................... 130
Figure 41 : Etude bibliographique, un support pour la mise en place du projet .................. 131
Figure 42 : Organismes ltranger ................................................................................... 132

Table des tableaux
Tableau I : Les huit principes du SMQ ................................................................................. 16
Tableau II : Tableau des fonctions principales et de contraites ............................................ 52
Tableau III : Tableau des critres et niveaux dexigences .................................................... 55
Tableau IV : Tableau dindicateurs et contrle de lefficacit des processus ...................... 101
Tableau V : Tableau rcapitulatif des rsultats daudit interne............................................ 114
Tableau VI : Tableau dtat de ralisation des exigences du cahier des charges. .............. 127
Tableau VII : Rsultat du respect des contraintes .............................................................. 128

Table des annexes
Annexe 1 : Demande de drogation................................................................................... 135
Annexe 2 : Fiche de non-conformit .................................................................................. 136
Annexe 3 : Fiche danomalie .............................................................................................. 137
Annexe 4 : Spcification technique Electrode boite de chauffe ....................................... 138
Annexe 5 : Plaquette commerciale..................................................................................... 152
Annexe 6 : Certificat ISO 9001 : 2008 Socit G.CHAMBERT ........................................ 154

1 Introduction et Prsentation de la Problmatique :
Lorigine de la notion de qualit semble provenir dune poque trs lointaine de la

ntre et cette dernire peut tre interprte de diverses manires. Lirruption de
lindustrie fait que le terme Qualit est de plus en plus utilis au sein des
entreprises. Il apparait dans tous les secteurs dactivit tels que celui de lalimentaire,
de lindustrie et des services. En effet, les entreprises voluent dans un
environnement de comptitivit intense do ressortent sans cesse les mots
exigences , performance , encore plus et moindre cot .
Cela nous dmontre quil existe aujourdhui deux axes de comptitivit :
- La comptitivit cot , qui signifie de rpondre aux appels doffres en

utilisant un cot le plus bas possible.
- La comptitivit hors-cot o la qualit produit intervient et qui nous
dmarque de la concurrence.
Il est donc impratif dadopter des outils et des techniques efficaces permettant
dvoluer, davancer et par consquent de rester dans la course afin de faire face
la concurrence. Voil pourquoi la qualit reste une variable importante prendre en
compte et cela commence par lobtention de la certification ISO9001 qui est perue
comme un argument de taille pour les clients.
La socit G.CHAMBERT o jeffectue mon apprentissage nchappe pas cette

logique et dmontre aujourdhui une volont doptimiser sa comptitivit hors-
cot
La socit G.CHAMBERT est une petite entreprise (PME) de 11 salaris spcialise

depuis plus de 60 ans en mcanique de prcision. Elle ralise une diversit de
pices mcaniques, principalement en aluminium, selon la demande du client. Son
client principal est ARCIL. Quotidiennement G.CHAMBERT produit essentiellement
des lectrodes bote de chauffe qui reste son produit phare.

Axe sur de la production grande capacit en terme de dimension de pice, elle
dispose dun important parc machine en constante volution. La socit intervient
dans la fabrication doutillages, de prototypes, de pices unitaires ou petites sries,
et ce, dans une multitude de domaines dactivits.
En outre des machines commande numrique traditionnelle, lentreprise investit

dans des systmes lui permettant de se dmarquer. Elle dmontre ainsi sa volont
de satisfaire au mieux ses clients, notamment grce ses multiples machines de
haute technologie : une nouvelle cellule robotise couple deux centres dusinage
rpondant une importante demande, un four de traitement thermique des pices
mcaniques, une machine tridimensionnelle. Elle associe cela une prestation de
service en Thomographie pour assurer une qualit irrprochable des usinages.
Elle a su prouver sa comptence et sa capacit voluer avec son temps par

lintgration de machines innovantes dans son atelier de production. Ainsi aujourdhui
ce nest pas une machine de production mais une certification ISO9001 qui peut
ouvrir de grandes possibilits et reprsenter une perspective davenir attrayante par:
- Un systme documentaire mieux organis.

- Un panel clients largi.
- Une ractualisation du parc machine (Achat dune machine cinq axes).
Malgr tous les atouts cits ci-dessus, la socit doit faire face une problmatique
majeure :
Actuellement, G CHAMBERT produit pour un client principal qui reprsente lui seul
85% du chiffre daffaires de lentreprise. Ce premier problme sajoute au fait que
G.CHAMBERT ne rponde aucune norme lui permettant de dmarcher aisment
de nouveaux clients et remet donc en cause la prennit de lentreprise sur le long
terme. Rien ninterdit le client principal de changer de fournisseur. Cest pour cette
raison quil devient vital de mettre en place la norme ISO9001 dans le but dlargir et
diversifier le panel clientle.

La volont de lentreprise soriente vers la mise en uvre de cette dmarche qualit
pour inciter les clients potentiels nous faire confiance et ainsi nous passer des
commandes. Cela reprsente pour cette petite structure un avantage de taille non
ngligeable.
Le bureau des mthodes, dans lequel je suis affect, est lunique lien entre les
bureaux et la production. Il nexiste pas de service qualit au sein de la socit
G.CHAMBERT. Ce service est en charge doptimiser la production en termes de
dlais, de faisabilit, de cot, de moyens allous et de qualit produit.
De ce fait, une anne ma t attribue pour rpondre la demande de ma socit,

avec pour objectif final lobtention de la certification ISO9001 dbut dcembre 2013,
en mme temps quune documentation correctement mise en place et aise suivre
afin de renouveler ce certificat au prochain audit lanne suivante.
Enfin, et lissue de cette certification, procder une recherche clientle

oprationnelle dans lespoir de rduire rapidement la part financire occupe par le
client principal.
Comment mettre en place le plus rapidement possible et le plus efficacement un

systme de management de la qualit afin dobtenir la certification ISO9001 ?
Comment valoriser la certification et ainsi dvelopper le portefeuille client ?
Voil pourquoi, dans un premier temps jtablirai une tude historique et

bibliographique, puis un cahier des charges prsentant le besoin et les contraintes
lis au projet de certification. A la suite de cela, je dvelopperai les diffrentes
actions que jai menes tout au long de cette dmarche pour enfin terminer ce
mmoire par une synthse des rsultats et une recommandation.
Je vais maintenant vous prsenter mon tude historique et bibliographique.

2 Etude Historique et Bibliographique :
Au commencement de mon projet, une tude bibliographique sest impose de fait.

Effectivement, je navais jusque-l jamais eu loccasion de minterroger sur la
question de la certification dune quelconque socit. Aussi la comprhension de
cette dmarche qualit par elle-mme, au mme titre que la dfinition de tout le
vocabulaire sy rfrant, mobligeaient me documenter avant tout.
Au fur et mesure que jtudiais et que je progressais dans ce dveloppement, des

questions me venaient, quant la signification dun terme, ou de la suite des
vnements, orientant ainsi mon tude.
Voil pourquoi les sous titres ci-dessous dcoulent tout naturellement les uns des
autres puisque le suivant mane naturellement du prcdent. Afin de mieux illustrer
ma dmarche, jai utilis une Map afin den illustrer la dcomposition.
Figure 1 : Map de dcomposition de ltude bibliographique

2.1 La qualit et ses gnralits
De toute vidence, et de par mon manque de rfrence dans le domaine, le

commencement de mes recherches sest orient vers la dfinition mme de la
qualit et ses gnralits.
Rfrence(s) utilise(s) : [ 1] ; [ 2]
Dfinition : Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confre laptitude
satisfaire des besoins exprims.
Suite cette dfinition, pour le cas dune entreprise, on peut diviser le terme qualit
en deux parties :
- La qualit externe : celle-ci repose sur le fait dtre conforme aux exigences
des clients. Lorsque quune entreprise propose des produits de qualit, cela
signifie quelle est lcoute de ses clients et prend en compte leurs besoins.
On parle de satisfaction client.
- La qualit interne : Ici cest le fonctionnement gnral et interne de lentreprise
qui est vis. Ce sont les moyens mis en uvre pour rpondre aux attentes
clients en proposant un produit ou service adapt en vitant les cueils de
surcot ou de la non qualit.
2.2 Lassurance qualit
Aprs avoir intgr que le fonctionnement dune entreprise avait un impact

considrable sur la qualit, je me suis pench sur son aptitude la mettre en
pratique et pour cela mes recherches se sont diriges vers lassurance qualit.
Lorsque lon parle dassurance qualit, cela signifie que lentreprise est apte
garantir le maintien dun niveau de qualit mais aussi de lamliorer pour renforcer la
satisfaction et la confiance client.
Lassurance qualit a ainsi pour but de rassurer sur la prestation propose par
lentreprise. Cela dmontre quelle met tout en uvre pour stabiliser la qualit par le

biais dune gestion de la qualit. En effet, commettre une erreur reste humaine mais
la ritrer nest pas acceptable, puisque dans ce cas on peut supposer que
lentreprise ne formalise pas son vcu.
Il reste donc important de recenser et danalyser les anomalies afin de corriger les
dfauts et par la suite anticiper ceux qui risquent de faire leur apparition.
Ce qui peut traduire une assurance qualit cest la certification ou accrditation

suivant des normes certifiant par crit que lentreprise dispose dun niveau de qualit.
2.3 La qualit totale
Si je reprends la dernire ligne du chapitre prcdent, et notamment le niveau de

qualit , la performance de lentreprise tend vers une qualit totale.
La qualit un vritable esprit aujourdhui pour les entreprises les plus performantes.
La comptitivit repose sur le concept de management par la qualit totale (en
anglais Total Quality Management , not TQM). Voici un vritable mode de vie qui
apparait. En effet lentreprise met en uvre une dmarche reposant sur un projet de
qualit visant responsabiliser, mobiliser et faire participer tout le personnel
nimporte quel niveau de lorganisation et hirarchisation. Ce concept a donc pour
cible dtablir une stratgie globale de toute lentreprise afin de donner le maximum
pour optimiser la satisfaction, rduire les cots et respecter les dlais. Lobjectif ainsi
vis est de tendre vers labsence totale de dfaut et non pas uniquement sur la non-
conformit des produits mais bien sur lensemble de tous types de
dysfonctionnements. De l apparait le concept des cinq zros : Zro panne, Zro
Dfaut, Zro stock, Zro Dlai, Zro papier.
Les cinq Z indiquent les axes sur lesquels il faut agir pour respecter les
engagements de la qualit totale.
En rsum, nous pouvons dire que Qualit totale signifie : rponse optimale la
totalit des besoins (des clients, des membres de l'entreprise et de ses partenaires).

- Satisfaction totale de tous : clients - services internes - personnel -
actionnaires - fournisseurs - sous-traitants.
- Par une participation totale de tous : services personnes.
- Pour une efficacit totale : pour les clients ( au meilleur cot ) - pour
l'entreprise (profit).
La qualit demeure un domaine plutt vaste et difficile cerner. Nous pouvons

toutefois affirmer quil existe une sorte de hirarchie de la qualit.
2.4 La hirarchie de la qualit
Jai donc ensuite souhait dtailler cette sorte de hirarchie de la qualit.
- Quentendons-nous par hirarchie de la qualit ?

- Et comment pouvons-nous la classifier ?
Souvent le concept de pyramide est repris en qualit pour en expliquer ses

fondements. Je me suis donc pench sur cette mthode danalyse.
Rfrence(s) utilise(s) : [ 5]
Dans ce chapitre nous allons analyser la possibilit de diviser la qualit au travers

dune pyramide dont le concept reste malgr tout gnral :
Stratgie
Systme
Mthodes
Outils
Figure 2 : Pyramide hirarchique de la qualit

La qualit au niveau stratgique dans une entreprise correspond la direction.
Celle-ci doit clairement dfinir les axes dans lesquels elle souhaite se diriger. Sans
une volont soutenue de la direction tout le reste de la pyramide ne pourra pas
fonctionner correctement. A ce niveau se cre lavenir de lentreprise par des prises
de dcisions importantes.
On dfinit la partie systme par le fonctionnement gnral de lentreprise. Ici la

gestion des activits se fera grce une organisation au travers de processus et de
procdure crites et qui retranscrivent tout le savoir-faire de lentreprise.
Pour garantir un niveau de qualit il sera important dtablir les bonnes mthodes.
Comment procder ? Voici la question que tout organisme doit se poser pour
parvenir tablir un cadre bien prcis des actions mener en termes de qualit.
Enfin le niveau outils se dfinit comme un support aux mthodes. Il facilite la

mise en uvre des mthodes. Nous trouvons, par exemple, une mthode de
programmation dusinage bien spcifique une machine outils, le logiciel de
fabrication assiste par ordinateur est donc un outil permettant de faciliter les
mthodes de programmation. Les outils peuvent alors savrer trs importants pour
assurer la qualit mais il ne faut pas oublier, que sans une organisation bien tablie,
ceux-ci savrent inutile.
Afin de prendre en compte tous les aspects de cette pyramide, les entreprises
mettent en place un systme de management de la qualit plus communment
appel SMQ, ce que nous allons expliquer dans la suite de cette tude.

2.5 Le Systme de Management Qualit (SMQ)
Ultrieurement jai approfondi certaines dfinitions repres au hasard de mes

lectures comme ci-dessus, le SMQ notamment et ses principes.
2.5.1 Les huit principes du SMQ
Comment organise-t-on le management de la qualit ? Je dcouvre alors quil existe

8 principes, dtaille ci-dessous.
Rfrence(s) utilise(s) : [ 1] ; [ 2] ; [ 6]
Par dfinition le SMQ est un Systme de Management de la Qualit, qui permet donc
dorienter et de contrler un organisme dans le domaine de la qualit. En dautre
terme, cest un management qui vise optimiser lorganisation gnrale de
lentreprise et par consquent de rendre son fonctionnement efficace pour aboutir
un accroissement de la satisfaction clients en rpondant leurs besoins et attentes.
Le Systme de management de la qualit est fond sur huit grands principes

dvelopp par lISO :
Tableau I : Les huit principes du SMQ
Principes Description
1 Ecoute client Identifier et comprendre les attentes clients pour ensuite

les communiquer en interne afin datteindre la
satisfaction client suivant des rsultats.
2 Leadership La direction dfinit lorientation prendre sur
lorganisation interne. Fixer les objectifs, sensibiliser et
motiver le personnel.
3 Implication du Le personnel comprend la dmarche et est acteur dans
personnel latteinte des objectifs. Il accepte de rendre des comptes
et participe la rsolution des problmes.
4 Approche processus Un processus est dfini pour grer efficacement les
ressources en fonction des activits raliser.

5 Management par Cest maitriser lensemble des processus, les grer et
approche systme les valuer pour atteindre les objectifs.
6 Amlioration Cest le point cl dun systme de management. Cest
continue lobjectif permanent dun organisme afin de retenir un
vcu pour faire mieux.
7 Approche factuelle Les dcisions efficaces se prennent suivant une bonne
pour la prise de analyse des informations claires Cest galement rendre
dcision les donnes accessibles tous en fonction de leur
besoin.
8 Relation bnfique Mise en commun des acquis et relations mutuellement
avec les bnfiques avec les fournisseurs.
fournisseurs
Mais quels sont les avantages de la mise en place dun systme de management de
la qualit ? Les bnfices sont varis. En effet, on retrouve naturellement la
satisfaction de nos clients mais ceci sajoute limage dune entreprise qui sest
amliore et fait par consquent un pas de plus face la concurrence. Une bonne
maitrise des pratiques, avec la participation dun personnel motiv, rendent les
rsultats de productivit et dconomie nettement plus efficace.

2.5.2 Comment prparer un SMQ
Une fois les huit grands principes du SMQ bien assimils, je devais minstruire sur la
manire de dployer un SMQ en lui-mme. A nouveau je dcouvrais une explication
en 4 tapes cette fois.
La prparation dun SMQ se constitue principalement en quatre tapes :
Exigences
1
Ncessit ? et approbation ?
2
Politique qualit
3
Planification
4
Figure 3 : Etape de prparation au SMQ
Ltape 1 de prparation dun SMQ vise valuer correctement les attentes et

besoins clientles (quils soient internes ou externes). La direction devra simpliquer
au plus haut point dans cette dmarche. Sans un engagement total, la mise en place
dun systme de management qualit ne pourra se faire convenablement.
Vient ensuite ltape 2 : Le SMQ est-il ncessaire ? Il faut rpondre cette question
pour dfinir des objectifs. Il faudra faire adhrer tous les acteurs ce projet. Cest
une condition de russite.

Dans ltape 3, il sagit dtablir une premire bauche de la politique qualit. Elle
vise dfinir clairement la raison et la direction dans lesquelles lentreprise souhaite
se dvelopper. Nous retrouverons ainsi le plan stratgique de lentreprise et des
objectifs atteindre.
La planification est la dernire tape dans la prparation dun systme de

management qualit. Il est ncessaire de dfinir une priode raisonnable pour mettre
en place son systme. A ceci sajoute la dfinition des ressources dployer pour le
projet, quelles soient financires ou humaines. Enfin un responsable projet est
nomm pour piloter et suivre son droulement.
Cette vision gnrale du systme de management qualit nest pas suffisante. Il est
certain que la majorit des systmes mis en place sont btis suivant la norme
ISO9000. Nous allons donc, dans la partie qui suit, exposer la mise en uvre dun
systme de management de la qualit suivant la norme ISO9001.

2.6 Mise en uvre dun systme de management de la qualit
suivant lISO9001
Aprs mtre bien imprgn des informations concernant la qualit et tout ce qui
gravite autour cette dmarche, je devais prsent procder une tude historique
de la famille des normes ISO9000, avant dapprofondir la suite.
Aujourdhui, les entreprises construisent leur systme de management de la qualit

suivant la norme ISO9001, et lorsque que le systme est au point, en dcoule, en
gnral, une certification.
Avant de prsenter la mise en uvre du projet il est intressant de rappeler

lhistorique de la norme ISO9000 et le fonctionnement de la certification en France.
2.6.1 Historique de la norme ISO9000
Ltude des diffrentes normes appliques selon les annes, sest releve
extrmement complexe. Dans la mesure o mon projet tait directement impact par
la norme ISO9001, je ne pouvais pas ignorer lhistorique de la qualit et tre au fait
des normes actuelles. Voil ce qui justifie la recherche suivante :
Londres, en 1946, soixante-cinq dlgus de vingt-cinq pays se runissent

Londres pour envisager lavenir de la normalisation internationale. Ds 1947, lISO
(International Standard Organisation) voit officiellement le jour
En 1987, l'ISO publie sa premire norme relative au management de la qualit. Les

normes de la famille ISO9000 apparaissent.
A Lorigine, il existait les normes ISO qualit suivantes :
- ISO9000 : Elle traitait des directives applicables lensemble du groupe de

normes ISO9000)
- ISO9001 : Elle tait applicable aux entreprises qui faisaient de la conception et
du dveloppement
- ISO9002 : Elle tait applicable aux entreprises de production

- ISO9003 : Elle tait applicable aux entreprises qui souhaitaient uniquement
faire certifier la partie contrles et essais .
- ISO9004 : Elle traitait de directives complmentaires lSO9000
Nota : seules les normes ISO9001 9002 9003 taient certifiables.
Lapproche restait trs procdurire, vingt chapitres donc vingt procdures devant
dfinir le QUI fait QUOI et COMMENT.
Ce nest quen 1994 que la famille ISO9000 subit une premire rvision pour clarifier
lapproche.
A ce moment, le seul organisme certificateur tait lAFAQ (Aujourdhui AFNOR

CERTIFICATION avec marque AFAQ). Cet organisme avait le monopole de toutes
les certifications.
Il a fallu attendre lanne 2000 pour quapparaisse la nouvelle version ISO9001 qui
regroupe lensemble des exigences des 9001 9002 et 9003 antrieure. Cette
nouvelle version fait apparatre lapproche processus, qui fait passer du QUI fait
QUOI et COMMENT la transformation des lments dentres en lments de
sorties et exige une surveillance par indicateur de chacun des processus de
lentreprise.
De plus lISO9001 devient le tronc commun avec les normes suivantes :
- ISO13485 Activit mdicale

- ISO14001 Environnement
- EN9100 Activit aronautique
- ISOTS Activit automobile
Suite ce bref historique de la norme ISO9001 nous allons maintenant tenter de

comprendre le fonctionnement gnral des diffrents organismes. Comment
fonctionne laccrditation et la certification ? Nous allons y rpondre dans la partie
qui suit.

2.6.2 Les organismes
Qui dit normes dit lois et organismes, en tout cohrence je procde cet examen.
Il faut bien diffrencier accrditation et certification. Lorsquun organisme est

accrdit cela signifie quil est apte valuer un autre organisme ou une entreprise
et dattester que ceux-ci sont en capacit de suivre les exigences dune norme.
Etre certifi signifie que ltablissement respecte les exigences dune norme mais ne
signifie pas pour autant quil est autoris valuer autrui. Seuls les organismes
accrdits dlivrent la certification.
Avant dnoncer les diffrents organismes permettant dobtenir une certification de

lentreprise, il est intressant de comprendre le fonctionnement gnral de
laccrditation et de la certification. Pour simplifier toute cette organisation trs
complexe voici un schma reprsentatif :
ILAC et IAF
SADCA APLAC EA IAAC PAC
Pays Sud Pays Pays Pays Pays du

Africaine d'Asie d'Europe d'Amrique Pacifique
COFRAC pour
la France
Organismes
accrdits
(AFNOR,
APAVE...)
Entreprises
certifies
Figure 4 : Lorganisation de laccrditation

Ce schma nous dmontre quil existe deux organisations mondiales savoir :
- ILAC (International Laboratory Accreditation Cooperation) pour laccrditation

des laboratoires
- IAF (International Accreditation Forum) pour laccrditation des organismes
certificateurs et des organismes dinspection.
Pour viter ILAC et IAF de pratiquer un audit des organismes accrdits de tous
les pays, les organismes ont t spars par secteurs au niveau mondial.
- EA (European cooperation for Accreditation) pour lEurope.

- APLAC (Asia Pacific Laboratory Accreditation Cooperation) pour le secteur
Asie-Pacifique.
- PAC (Pacific Accreditation Cooperation) pour le mme secteur ( quelques
pays prs) et pour laccrditation des organismes certificateurs et des
organismes dinspection.
- IAAC (Inter American Accreditation Cooperation) pour les Amriques.
- SADCA (South African Development Commitys cooperation in Accreditation)
pour lAfrique Australe.
Chaque pays dsignera un unique accrditeur national. Celui-ci sera suivi par
lorganisme rgional cit prcdemment.
Pour le cas de la France, COFRAC a t dsign comme unique instance nationale

daccrditation. Il sera donc plac en audit par EA certifiant le bon suivi des
exigences gnrales des normes de srie ISO/CEI 1700 et de la srie EN 45000
(accrditation).
COFRAC gre quatre sections au niveau franais :
- Section laboratoires essais et mesure talon.

- Section inspections
- Section certifications
- Section sant humaine

Tous les organismes certificateurs (permettant de certifier une entreprise ISO/EN)
sont suivis par COFRAC.
On retrouve de nombreux organismes certificateurs en France :
- AB CERTIFICATION
- AFNOR Certification
- BCS Certification
- BUREAU VERITAS CERTIFICATION France
- CEFRI
- CERTIBAT
- CNPP CERT
- CONTROL UNION INSPECTIONS FRANCE
- DEKRA Certification
- DNV BUSINESS ASSURANCE France
- ECOCERT ENVIRONNEMENT
- EURO QUALITY SYSTEM France
- GLOBAL Conseil en Transport et Logistique
- INTERTEK CERTIFICATION FRANCE
- LABEL QUALITE SYSTEME
- LCIE
- LNE
- LRQA France SAS
- LSTI
- POLYCERT
- QUALIBAT
- SGS ICS
- SOCOTEC CERTIFICATION
- TV Rheinland France SAS

2.6.3 Les exigences du Systme de management ISO9001
Pour assurer laboutissement de mon projet, je me suis plus particulirement

spcialis dans lappropriation de la norme ISO9001.
Lobjectif final de la qualit est principalement bas sur la satisfaction client comme
nous le dmontre le schma simplifi ci-dessous :
Exigences
clients
Qualit Produit Prvention non- Satisfaction

ISO9001 conformit clients
Figure 5 : Schma simplifi de lobjectif ISO9001
Comprendre la finalit de lISO9001 est une premire tape. Il est maintenant temps
de se plonger dans le vif du sujet en prsentant toutes les exigences demandes par
cette norme.
Voici les points cls prendre en compte pour respecter une qualit la hauteur de
la norme ISO9001 :
Exigences
ISO9001
Exigences Responsabilits Ressources Ralisation Amlioration
Figure 6 : Les exigences du systme de management ISO9001
Exigences :
- Exigences gnrales
- Exigences documentaires

Responsabilits :
- Engagement de la direction
- Ecoute client
- Politique Qualit
- Planification
- Responsabilit, autorit et communication
- Revue de direction
Ressources :
- Mise disposition des ressources

- Ressources humaines
- Infrastructures
- Environnement de travail
Ralisation :
- Maitrise des ESM (Equipement surveillance mesure)

- Production et prparation du service
- Achats
- Conception et dveloppement
- Processus relatif aux clients
- Planification de la ralisation du produit
Amlioration :
- Analyse des donnes

- Maitrise du produit non conforme
- Surveillance et mesurage
- Gnralit

Il est vident que chaque partie doit tre identifie par lentreprise, le systme de
management de la qualit tant de ce fait tabli, document et mis en place. Nous
savons dj que la direction doit noncer sa politique qualit, ses objectifs et les
moyens (matriel ou humain).
En dcoule lidentification des processus ncessaire au SMQ, des pilotes processus

sont alors nomms et seront responsables de leur propre implication maintenir
jour et analyser les indicateurs processus. Ils devront correctement tablir une
cartographie des processus afin de se rendre compte des diffrentes interactions
quil existe entre eux.
Des actions damlioration permanente des processus seront tablies et mis en

uvre.
La norme ISO9001 ce nest pas uniquement dfinir ou identifier, cest aussi

formaliser ce que lon fait. Cest une exigence qui a une grande importance dans la
maitrise de son systme de management de la qualit. Sans une gestion
documentaire efficace la qualit ne peut tre pleinement satisfaisante.
2.6.4 Le systme documentaire
Le systme documentaire concerne la rdaction du Manuel Qualit (MQ), la

description des processus, la formulation des procdures et lenregistrement
documents. De par mon implication dans ce projet, je devais acqurir ses
diffrenciations.

Le systme documentaire prconis par la Norme ISO9001 est dfini dans la
pyramide documentaire ci-aprs :
MQ
Processus,
Procdures
Documents
Enregistrements
Figure 7 : La pyramide du systme documentaire ISO9001
La documentation peut tre sous toutes les formes et sur tous types de support. Elle
permet principalement dapporter des preuves et valuer lefficacit et la pertinence
sur SMQ :
Manuel Qualit (MQ) : Document nonant les dispositions gnrales dune

entreprise pour obtenir la qualit de ses produits ou de ses services. Dans le manuel
qualit sont dcrit au minimum : le domaine dapplication, les procdures ou une
rfrence celle-ci, la cartographie des processus et enfin les exclusions dlments
de lexigence ralisation .
Pour exemple Article 7 Ralisation conception : Une petite entreprise de production

ne disposant pas de bureau dtude et de ce fait ne pratiquant pas de conception
indiquera dans le manuel qualit que cette exigence ne la concerne pas.
Procdure : Ensemble dactions entreprendre pour raliser un processus
Les 6 procdures obligatoires par la norme ISO9001 sont :
- Maitrise des documents

- Maitrise des enregistrements
- Audit interne (de qualit)

- Maitrise du produit non conforme
- Actions correctives
- Actions prventives
Bien souvent certaines procdures peuvent tre regroupes en une seule procdure.
Cest frquemment le cas pour les actions correctives et prventives. Une procdure
peut tre documente ou non.
Document : Tout support permettant le traitement dune information. Un document

nest autre quune trame par exemple le document X1 est un tableau Excel mis
en forme et vierge renseigner (formulaire entre autre).
La maitrise des documents se fait par une mise jour permanente des documents. A
commencer par son approbation jusqu sa diffusion (et de ce fait par sa disponibilit
pour les personnes concernes ayant accs la dernire version du document au
bon endroit). Enfin, par la suppression ou par larchivage des documents obsoltes.
Enregistrement : Document fournissant les preuves des rsultats obtenus. Lorsque

celui-ci est rempli de donnes quelconques, il devient alors Enregistrement .
(Exemple : Un formulaire renseign de donnes).
La procdure lie au enregistrement leur assure une identification propre, un

classement, une diffusion, une protection et enfin une dure de conservation et de
suppression.
Nous avons expliqu quatre lments de cette pyramide du systme documentaire

sur une totalit de cinq. En effet il reste aborder les processus. Cette notion est trs
importante pour assurer un bon systme de management qualit. Cest une exigence
de la norme ISO9001.

2.6.5 Processus
La dcouverte de certains termes spcifiques, japprofondissais les lments tels

que la notion de processus notamment.
2.6.5.1 Lapproche processus
Cependant, je ne pouvais en dire autant de lapproche processus tape

essentielle puisquelle correspond une exigence de la norme. Je devais ds
prsent me documenter sur cette dmarche.
En premier lieu, il est noter que lapproche processus reste avant tout une
exigence de lISO9001.
Une organisation est de toute vidence compose de nombreux processus. Pour

tre performant, lensemble de ces processus doit tre dcrit de manire rester li
les uns aux autres.
Lapproche processus permet didentifier les interfaces entre les diffrentes activits.
Cest donc un moyen qui permet de maitriser, perfectionner et doptimiser une

organisation dans son mode de fonctionnement global.
En rsum, la finalit de lapproche processus cest :
- Manager par les processus pour mieux satisfaire les clients,

- Amliorer lefficacit de tous les processus et augmenter lefficience globale.
Afin de mettre en place cette dmarche, il faut dterminer lensemble des processus
ncessaire au fonctionnement de lentreprise.
Et pour cela l'approche processus met en vidence certaines caractristiques :
- Elle souligne l'importance des actes suivants :

o Comprendre et satisfaire les exigences client
o Prvention pour ragir sur les lments non voulus comme :
Les retours client

Les rebuts
o Mesurer la performance, l'efficacit et l'efficience des processus
o Amliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures
objectives
- Elle repose sur les objectifs suivants :
o l'identification mthodique
o les interactions
o le management des processus qui consiste :
dterminer les objectifs et leurs indicateurs
piloter les activits associes
analyser les rsultats obtenus
entreprendre des amliorations en permanence
- Elle permet dobtenir les rsultats suivants :

o Lamlioration de la visualisation des donnes d'entre et de sortie et
leurs interactions
o La clarification des rles et des responsabilits exerces
o Laffectation judicieuse des ressources ncessaires
o Lamlioration des changes entre les services
o La diminution des cots, des dlais et des gaspillages
- Enfin, elle assure long terme la matrise, la surveillance et lamlioration
continue des processus :
Par contre, l'approche processus ce n'est pas :
- La gestion de crise
- Blmer le personnel
- La priorit aux investissements
On constate donc que lapproche processus contribue normment au bon

fonctionnement de lentreprise.

2.6.5.2 Le processus
Comment dcrit-on un processus ?
Par dfinition, selon la norme ISO9001 version 2008, un processus est un ensemble
d'activits corrles ou interactives qui transforment les lments d'entre en
lments de sortie.
Lobjectif dun processus est de transformer des lments d'entre en lments de

sortie, le but recherch tant de crer de la valeur ajoute.
Donc pour rsumer plus simplement, un processus a trois lments de base :

entres, activits, sorties.
Figure 8 : Schma du processus
Ce schma reprsente la dfinition nonc prcdemment. Il faut garder lesprit

que les lments d'entre d'un processus sont gnralement les lments de sortie
d'autres processus.

La description dun processus peut tre trs complexe, ou linverse relativement
simple, cela dpend des situations et de lorganisation mais dans tous les cas il est
conseill de ne pas compliquer inutilement les choses.
Il est trs important de bien dfinir la finalit du processus, et surtout de le

diffrencier de la procdure.
Alors un petit rappel simpose : Le processus dcrit les activits de l'entreprise selon
une vision transverse et en fonction dune organisation, alors que la procdure est
base sur le comment faire au sein de lorganisation.
2.6.5.3 Les 3 types de processus
Analysons prsent les diffrents types de processus.
Les processus sont souvent regroups en trois familles distinctes :
- Le Management
- La Ralisation
- Le Support
Mais le plus important reste de bien vrifier que toutes les activits de l'entreprise
entrent dans un des processus.
Les processus de management :
Cest le processus dcisionnel puisquil sagit de celui de la direction. Il pilote

lorganisation globale, et intervient directement sur llaboration de la politique par la
dfinition et le dploiement des objectifs.
Les processus de ralisation :
Les processus de ralisation dit plus communment oprationnels, sont lis au

produit. En effet, ils contribuent directement la ralisation du produit. Ces
processus augmentent la valeur ajoute et contribuent directement la satisfaction
du client. Ils correspondent au cur de mtier de lentreprise comme la production et
la conception.

Les processus de support
Les processus de support, ou processus soutien, fournissent les ressources

ncessaires au bon fonctionnement de tous les autres processus.
Ils napportent pas directement de la valeur ajoute mais restent pour autant
indispensables.
Ce sont, par exemple, la gestion de la documentation, la mtrologie, laccs

linformation
2.6.5.4 Cartographie des processus
Une fois tout ce travail de description des processus achev, comment obtient-on
une vision globale de lentreprise ?
Contrairement lapproche processus, la cartographie des processus n'est pas une

exigence formelle de la norme ISO9001 mais elle est toujours la bienvenue.
Alors pourquoi dcrire une cartographie ?
En fait elle permet d'obtenir une vision globale de l'entreprise et d'identifier les
bnficiaires (clients), les flux et les interactions.

Le schma ci-dessous nous explique les interactions des 3 types de processus :
Figure 9 : La maison des processus
La norme demande ce que le manuel qualit contienne une description des

interactions des processus mais la reprsentation reste libre.
Nous avons pris connaissance des diffrentes exigences prendre en compte afin
de dmarrer correctement la mise en uvre dun systme de management de la
qualit suivant le rfrentiel ISO9001. Cette mise en uvre du SMQ constituera la
prochaine tape.

2.6.6 Mise en uvre du SMQ ISO9001
Etant maintenant suffisamment renseign sur le mystre de la qualit, je pouvais

morienter vers ltude de sa mise en uvre. Elle peut se distinguer en 6 tapes.
L'tape 1 consiste identifier et dfinir les processus, les interactions, les pilotes, les
responsabilits et les documents ncessaires aux salaris. Ces derniers devront par
ailleurs participer activement la rdaction de certains documents tels que les
procdures ou fiche dinstruction. Les bases du manuel qualit sont formalises.
Dans l'tape 2 sont fixes les ressources ncessaires pour atteindre les objectifs
qualit. Une planification des tches, des responsabilits et des dlais de mise en
place sont tablis. Ainsi que la prise en compte du futur auditeur interne, soit par un
organisme extrieur soit par la formation de certain membre du personnel.
L'tape 3 permet de dfinir et mettre en uvre les mthodes permettant de mesurer

lefficacit de chaque processus (indicateurs). Les runions de revue de processus
sont particulirement apprciables pour rendre compte de lefficience des processus.
A ltape 4, les non-conformits en tout genre sont formalises et classes. Celle-ci

sont dores et dj prise en compte et font lobjet dactions correctives et prventives
pour ne plus rcidiver et viter des pertes conomiques.
Une premire apprciation des outils et domaines d'application du processus

d'amlioration continue est faite l'tape 5. Un tableau regroupant les principaux
cots d'obtention de la qualit (COQ) est rempli par les personnes ayant les chiffres
en main. Une approche de prvention des non-conformits et d'limination des
causes est tablie.
Dans ltape 6, afin deffectuer l'audit interne, les documents tels que le manuel
qualit, procdures et autres sont vrifis et approuvs ou non par un auditeur
interne (quil soit dun organisme externe ou dun salari interne lentreprise form
laudit). Une runion qualit permettra de finaliser la mise en place du SMQ, si

cart il y a avec les exigences de la norme, lentreprise devra mettre en place les
actions ncessaires pour se mettre en conformit.
Le cycle PDCA, ou Roue de Deming sapplique la matrise de tout processus. Cest

aujourdhui une base universelle de lamlioration continue.
Figure 10 : Le cycle de Deming
- Plan Planifier, dfinir et tablir la stratgie, les clients, la politique, les

ressources, les objectifs, la documentation, les produits, les processus, les
formations, les dlais ne pas dpasser.
- Do Faire, mettre en uvre les processus, les indicateurs, raliser le produit.
- Check Vrifier, inspecter, analyser les donnes, vrifier si les objectifs sont
atteints, valider, auditer.
- Act Agir, amliorer, ragir avec des actions et trouver de nouvelles
amliorations.
Quand le systme est correctement mis en place et respect, la certification du SMQ

par un organisme certificateur externe devient une formalit (tape 7).

2.7 Lvolution de la norme ISO9001 version 2015
Mes connaissances dans ce domaine tant arrives un niveau suffisant, il ne me

restait ensuite qu effectuer la mise en pratique. Cependant, une question venait
contrarier cette lorganisation de ce plan.
Quand interviendra la mise jour de la norme ISO9001, et quels en seront les

impacts sur les entreprises dj certifies ?
La norme ISO9001 comme indiqu prcdemment reste un outil de management

global. Elle est galement une source de croissance interne et externe, rpondant
aux demandes des entreprises dans le dveloppement dun systme englobant
lensemble de lorganisme.
Il faut savoir qu ce jour, un million dentreprises travers le monde applique cette

norme. En France, on compte trente mille entreprises certifies.
Cre en 1987, cette norme avait t profondment remanie en 2000 avec

lintgration de la notion de processus. En 2015, lISO9001 fera lobjet dune nouvelle
mise jour.
Mais alors, quel est le droulement de cette mise jour ? Sur quoi porte-elle ? Qui
valide et comment et dans quels dlais ? Voici quelques rponses.
Citons dj les clefs concernant la construction de lISO9001 version 2015 :
- En juin 2013 : Committee Draft , un texte amend des remarques

remontes durant la phase denqute
- En avril 2014 : Draft for International Standard DIS pour une dure de 5
mois
- En juillet 2015 : Final draft
- Automne 2015 : Publication

Ainsi les principales volutions devraient concerner :
- La gestion des risques

- Les ressources financires de lentreprise
- La capacit de lentreprise rpondre face aux changements
- Lamlioration de la conformit entre le produit et la prestation
- Les pratiques managriales
Ces volutions mettent en avant de nouveaux concepts :
La norme ISO9001 version 2015 devrait, comme en 2000, faire lobjet de

modifications majeures et consquentes. Elle concernera sa structure puisque le
comit ISO a dj dcid que la norme serait revue pour tre harmonise avec la
norme ISO14001 qui est quant elle relative au management environnemental.
Puis elle sorientera sur le fond puisque lISO9001 version 2015 intgrera un certain
nombre de nouveaux concepts. Ces derniers ont dj t recenss par les membres
du groupe de travail, grce aux rsultats dune tude mene entre fin 2010 et dbut
2011 auprs de douze mille entreprises.
Cette tude a fait ressortir une liste de dix-neuf thmes qui doivent alimenter la
nouvelle version. Enumrons ces 19 critres qui ont t retenus et qui sont leur
tour ltude pour une nouvelle version de lISO9001:2015
1. LINTEGRATION DUNE APPROCHE DE GESTION DES RISQUES

2. LA PRISE EN COMPTE DES RESSOURCES FINANCIERES DE
LENTREPRISE
3. LALIGNEMENT DU SYSTME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
AVEC LES PRATIQUES MANAGERIALES (Benchmarking)
4. LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES
5. LINTEGRATION DU CYCLE DE VIE DU PRODUIT
6. LES EXIGENCES SUR LES PROCESSUS DINNOVATION
7. LES EXIGENCES POUR INCITER LENTREPRISE A REPONDRE AUX
CHANGEMENTS RAPIDES (agilit)

8. LE RENFORCEMENT DU LIEN VERS LA CONFORMITE DU PRODUIT
9. LE RENFORCEMENT DES NOTIONS DE RESULTAT / AMELIORATION
ET EFFICACITE
10. LA MAINTENANCE DES INFRASTRUCTURES
11. LA REVISION DES HUIT PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA
QUALITE ET RENFORCEMENT DE LEURS LIENS AVEC LA NORME
12. LE DEVELOPPEMENT DES EXIGENCES DE COMPETENCE
13. LE MANAGEMENT DE LA CHAINE DAPPROVISIONNEMENT ET
EXTERNALISATION
14. LES OUTILS QUALITE
15. LE RENFORCEMENT DES LIENS DE LA COMMUNICATION INTERNE
ET EXTERNE
16. LIMPACT DE LA TECHNOLOGIE ET CHANGEMENT DANS LE
MANAGEMENT DE LINFORMATION
17. LE ROLE ET DEFINITION DU TOP MANAGEMENT DANS LE SMQ
(Leadership)
18. LA CLIENTELE CLARIFICATION ET DIFFERENCIATION DES
MULTIPLES CLIENTS DUNE ENTREPRISE
19. LE MANAGEMENT DES PROCESSUS
Les 7 premiers demeurent les plus remarquables par leur relle incidence sur le
primtre et le contenu des SMQ actuels.
Nous savons prsent que la norme va contenir 10 chapitres. Les 3 premiers

chapitres tant consacrs au primtre de la norme, des rfrences normatives et
des termes et dfinitions.

Nous pouvons faire un point sur ce qui se passera prochainement, ds 2015.
Dans un premier temps, la runion du comit technique international travaillant

cette rvision devait se tenir dbut novembre 2013. Ses membres devaient alors
analyser tous les commentaires reus de lensemble des pays et dcider des
prochaines tapes. Jusqu prsent, le programme de travail est conforme
lagenda de dpart.
La prochaine grande tape sera la seconde phase de vote sur le texte de la norme
ISO9001 au stade DIS (Draft For International Standard). Cette rencontre est
programme en avril 2014.
La troisime phase de vote au stade FDIS (Final Draft for International Standard)
est quant elle prvue en juillet 2015, pour une publication de la norme en
septembre de la mme anne.
La nouvelle version de lISO9001 contiendra des dveloppements et prcisions, mais

aussi de grandes nouveauts.
En ce qui concerne sa mise en place dans les entreprise dj certifies, celle-ci

auront une priode de transition de trois ans pour adapter leur systme de
management aux nouvelles exigences de la nouvelle version. Elles pourront ainsi
obtenir un certificat ISO9001 version 2015.

2.8 Les mots cls
- Cinq P : mthode essentielle de bon sens du Lean. Se poser cinq fois la
question pourquoi ? pour trouver les causes premires et ragir pour
radiquer le problme.
- Action corrective : action pour liminer les causes d'une non-conformit ou
tout autre vnement indsirable et empcher leur rapparition.
- Action prventive : action pour liminer les causes potentielles d'une non-
conformit ou tout autre vnement indsirable et empcher leur apparition
- AFNOR : association franaise de normalisation.
- Amlioration continue : processus permanent permettant d'amliorer les
performances globales de lentreprise.
- Anomalie : cart par rapport ce qui est attendu.
- Approche processus : gestion par les processus pour mieux satisfaire les
clients, amliorer lefficacit de tous les processus et augmenter lefficience
globale.
- Approche qualit : ensemble d'activits d'amlioration continue pour atteindre
les objectifs de la politique qualit.
- Approche systme : gestion d'un ensemble de processus interactifs pour
pouvoir atteindre les objectifs de lentreprise.
- Audit : examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les
activits et les rsultats correspondent aux dispositions prtablies et sont
aptes atteindre les objectifs.
- Auditeur : celui qui est form pour effectuer des audits
- Certification : reconnaissance crite, par un organisme indpendant, de la
conformit d'un produit, dun processus ou dune entreprise des exigences
fixes dans un rfrentiel.
- Client : celui qui reoit un produit.
- Communication : change d'information.
- Conformit : satisfaction dune exigence spcifie.

- Critres d'acceptation : tout ce qui est compar aux exigences pour valuer la
conformit.
- Dfaillance : cart d'aptitude d'une unit fonctionnelle satisfaire une fonction
spcifie.
- Dfaut : non-conformit lie une utilisation spcifie.
- Diagramme dIshikawa : outil graphique pour identifier les effets d'une cause. Il
est connu aussi sous le nom de cinq M, Milieu, Matire, Mthode, Machine et
Main duvre.
- Diagramme de Pareto : outil graphique pour classer les effets (ou causes)
d'une activit. Il est appel principe 80/20 : 80% des effets ont pour origine
20% des causes.
- Direction : groupe ou personnes charges de la gestion au plus haut niveau
de lentreprise.
- Document : tout support permettant le traitement dune information.
- EFQM : European Foundation for Quality Management ou Fondation
europenne pour le management de la qualit. Organisation proposant un
modle d'excellence ( Partage des pratiques efficaces ).
- Enregistrement : document fournissant des preuves tangibles des rsultats
obtenus.
- Etalonnage : ensemble des oprations permettant d'tablir le rapport entre les
valeurs que l'appareil indique et les valeurs connues d'un talon de rfrence.
- Exigence : besoin ou attente implicite ou explicite.
- Fournisseur : celui qui procure un produit.
- Indicateur : valeur dun paramtre associ un objectif et permettant, de
faon objective, den mesurer lefficacit.
- Maintenance prventive : ensemble dactions planifies de prvention pour
maintenir les quipements en parfait tat et assurer le service spcifi.
- Matrise totale de la qualit : activits d'amlioration continue de tout le
personnel tous les niveaux. En anglais Total Quality Control.
- Matriser : garantir la conformit aux critres spcifis.

- Management de la qualit : activits permettant de matriser une entreprise en
matire de qualit.
- Management par la qualit : activits ayant comme premire priorit la qualit.
- Manuel qualit : document nonant les dispositions gnrales dune
entreprise pour obtenir la qualit de ses produits ou services.
- Non-conformit : non-satisfaction dune exigence spcifie.
- Organisme : structure qui satisfait un besoin de certification.
- PDCA : de langlais Plan, Do, Check, Act ou Planifier (prvoir), Drouler
(faire), Comparer (vrifier), Agir. Appel aussi cycle de Deming. Dmarche
classique d'amlioration continue.
- Politique qualit : directives de la direction permettant de fixer les objectifs
qualit.
- Procdure : ensemble dactions entreprendre pour effectuer un processus.
- Processus : activits qui transforment des lments dentre en lments de
sortie.
- Produit (ou service) : tout rsultat dun processus ou dune activit.
- Produit fini : tout rsultat final dun processus ou dune activit.
- Qualit : aptitude satisfaire des exigences.
- Rebut : traitement d'un produit irrcuprable.
- Revue de direction : examen priodique ralis par la direction du systme de
management pour son amlioration continue.
- Satisfaction du client : objectif prioritaire de chaque systme de management
de la qualit.
- SMQ : systme de management de la qualit.
- Systme de management de la qualit : ensemble de processus permettant
datteindre les objectifs qualit.

3 Cahier des Charges et Planning prvisionnel :
3.1 Introduction
Un cahier des charges est un document contractuel dcrivant ce qui est attendu du
matre duvre par le matre douvrage. Cette dmarche vise analyser
correctement le besoin de lentreprise mais aussi les objectifs atteindre afin
daboutir la meilleure solution.
Le prsent cahier des charges permet de cerner le projet raliser au sein de la

socit G.CHAMBERT et ainsi de rpondre au mieux aux attentes escomptes.
Le besoin exprim par la socit G.CHAMBERT relve de la mise en place dun

systme de management qualit selon le rfrentiel de la norme ISO9001 dici fin
2013 visant la certification de lentreprise.
Dans un premier temps, je prsenterai la raison pour laquelle G.CHAMBERT dcide

de mettre en place un systme qualit ISO9001. Jexpliquerai les objectifs viss et
les difficults (ou problmes) rencontrs.
Dans un second temps, je ferai une analyse fonctionnelle, savoir la dtermination

du besoin et les contraintes qui peuvent faire obstacle au dveloppement du projet
pour enfin conclure la prsentation dun planning prvisionnel.

3.2 Prsentation gnrale du problme
3.2.1 Contexte
Lobtention de la certification ISO9001 nest pas une obligation et pourtant la majorit

des entreprises aujourdhui sengagent dans cette dmarche.
Alors pourquoi souhaitent-elles se conformer cette norme ? Cest principalement

pour optimiser leur performance interne, autrement dit, amliorer lefficacit et la
rentabilit des activits et prouver que lon peut tre considr comme une entreprise
leader en son domaine dactivit en respectant un niveau de qualit.
Voil pourquoi les donneurs dordres ne traitent quavec des entreprises ayant une
norme de systmes de management ISO. Cest donc devenu un critre dcisif pour
les clients.
La socit G.CHAMBERT nchappe pas cette logique et est confronte cette

slection normative.
La socit G.CHAMBERT est une petite entreprise (PME) familiale de 11 salaris

spcialise depuis plus de 60 ans en mcanique de prcision. Elle ralise une
diversit de pices mcaniques, principalement en aluminium, selon la demande du
client. Durant de nombreuses annes lentreprise nhsite pas investir dans les
meilleures technologies. Par ce fait, elle a prouv sa comptence et sa capacit
voluer et sadapter avec son temps par lintgration de machines innovantes dans
son atelier de production.
Malgr les atouts cits ci-dessus, la socit fait face une problmatique majeure.
Actuellement, G.CHAMBERT dispose dun client principal (ARCIL) qui reprsente
lui seul lessentiel du chiffre daffaires de lentreprise. A ceci sajoute le fait que
G.CHAMBERT ne rponde aucune norme permettant de dmarcher aisment de
nouveaux clients et remet en cause la prennit de lentreprise.
Voil pourquoi, il devient vital de mettre en place la norme ISO9001 dans le but de
diversifier et dlargir sa clientle en rpondant au critre du contexte actuel.

3.2.2 Problmatique
Pour une petite structure telle que la socit G.CHAMBERT, mettre en place la
norme ISO9001 est un projet ambitieux mais cependant ncessaire.
Comme indiqu prcdemment, le fonctionnement de lentreprise est conditionn par

un client principal (ARCIL) reprsentant lui seul 85% du chiffre daffaires de la
socit. La direction G.CHAMBERT ralise alors quil est impratif de traiter avec de
nouveaux clients pour ainsi rduire limpact dARCIL sur la socit et ainsi sa
dpendance. Si celui-ci venait changer de fournisseur cela serait catastrophique
pour lavenir de lentreprise puisquelle naurait plus aucune source de revenu pour
pallier ce dtachement.
Au regard de la difficult dmarcher de nouveaux clients et afin de prenniser cet

ventuel vivier, la solution choisie par la socit est la certification qualit. Elle pourra
ainsi dmontrer son savoir-faire et son organisation aux clients potentiels, par la mise
en place dun systme de management de la qualit. Ce SMQ aura pour objectif,
lamlioration continue et la satisfaction de ses clients.
Cette norme reste centre sur la matrise des processus et sur lamlioration
continue afin de donner confiance ses clients. Cette confiance est acquise par la
dmonstration durable de la conformit de ses produits et ses services connexes en
rapport avec des exigences prtablies.
Face aux enjeux financiers court terme, cette petite organisation a tout intrt
opter pour une dmarche de qualit simple et bien trace laissant peu de place aux
alas extrieurs.
Cest dans ce contexte difficile, mais certes enrichissant que je dois proposer un
systme de qualit adapt lorganisation de lentreprise.

3.2.3 Les objectifs
Suite au contexte actuel et une problmatique bien dfinie prcdemment la

socit G.CHAMBERT se fixe des objectifs afin de palier la conjoncture.
Les objectifs principaux :
- La mise en place dun systme de management de la qualit selon le

rfrentiel ISO9001 de lentreprise G.CHAMBERT, en prenant en compte les
exclusions non applicables (Conception, dveloppement et service aprs-
vente).
- Lobtention de la certification ISO9001 pour la fin danne 2013.
Les objectifs intermdiaires :
- Amliorer la satisfaction clients.

- Optimiser la performance de lentreprise.
- Matriser et surveiller correctement ses processus au travers dindicateurs.
- Dmarcher de nouveaux clients.
Afin datteindre les objectifs fixs, il est maintenant intressant de faire une analyse
fonctionnelle qui permettra de prendre en considration le besoin et les contraintes.

3.3 Analyse fonctionnelle
3.3.1 Analyse du besoin
Le diagramme bte cornes va nous permettre de cerner le besoin exprim par

lentreprise par le biais de 3 questions :
A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Socit
G.CHAMBERT La qualit
(Employs)
Projet de
certification
Dans quel but ?
Obtenir la certification selon le rfrentiel ISO9001 dans le but doptimiser la

performance interne de lentreprise, damliorer la satisfaction client et enfin
dvelopper son panel client.
Figure 11 : Bte corne

Besoin principal :
Garder ses clients et en acqurir dautres. Le constat de lentreprise, est que la

plupart des clients accordent leur confiance aux fournisseurs certifis ISO9001.
G.CHAMBERT souhaite gagner en notorit.
Besoin conomique :
Un rel besoin de diversifier et daugmenter son chiffre daffaires.
La norme ISO cest aussi loccasion de rduire les cots lis aux non-conformits
produits mais galement lis aux ressources matrielles.
Besoin organisationnel et de performance interne :

- Au travers de fiches de fonctions, dfinir les tches lies chacune dentre
elles et permettre au personnel de connatre ses activits en limitant les
risques. Elles permettront ensuite de dfinir les besoins de chacun en
formation complmentaire ou initiale.
- Mieux grer son systme documentaire, classer, suivre et archiver les
documents.
- Valider et figer les mthodes de travail adopter dans tous les domaines qui
permettent lentreprise de fonctionner (Exemple : Production, Mthodes,
Contrle, Achat, Ressources humaines etc).
- Dvelopper une bonne communication et diffusion de linformation interne et
externe lentreprise.
Le besoin est maintenant clarifi mais il est important dans la suite de ce cahier des
charges dvaluer les points qui pourraient faire obstacle cette dmarche. Cest
pourquoi une analyse des contraintes est dtaille ci-aprs.

3.3.2 Analyse des contraintes
Quels sont les obstacles au bon droulement de la mise en place de la norme

ISO9001 au sein de ma socit ? Le diagramme pieuvre rpond cette question en
listant la ou les fonction(s) principale(s) et les diffrentes fonctions contraignant la
dmarche.
Dlais
Exigences Mthode de
rglementaire travail
FC2
FC1 FP1
Socit Employs
CHAMBERT
FC3
(Employs) Projet de
certification
FC5 FC4
Cot de mise
FP2 Production
en place
Obtenir la
certification
ISO9001
Figure 12 : Diagramme pieuvre
Nous remarquons quil existe deux fonctions principales et cinq fonctions de

contraintes.

Tableau des fonctions :
Tableau II : Tableau des fonctions principales et de contraites
Fonction Principale
FP1 Formaliser et appliquer ses mthodes de travail.
FP2 Obtenir la certification ISO9001.
Fonctions de contraintes
Obligation de faire vrifier ses matriels et installations soumis exigences
FC1
rglementaire par un organisme extrieur.
FC2 Respecter les dlais de mise en place pour audit.
FC3 Impliquer les employs dans la dmarche.
FC4 Mettre en place ne doit pas faire obstacle la production.

Prendre en considration les frais lis la mise en place de la norme
FC5 ISO9001 non ngligeable pour une PME (COQ : Cot de lobtention de la
qualit).
Dtails des fonctions :
Fonction principale 1 : Formaliser et appliquer ses mthodes de travail.
Le fait de mettre en place un systme qualit tel que la norme ISO9001 devrait
permettre de rpondre aux besoins de la socit. Le systme doit attester la matrise
interne de lentreprise G.CHAMBERT et pousser les clients nous faire confiance. Il
est possible que certains salaris de la socit aient besoin dinstruction ou de
formation pour sadapter aux exigences administrative, didentification et de mesure
de nos mthodes de travail. Il faudra alors mettre en place les ressources
ncessaires et le suivi des actions de formation dcides.
Fonction principale 2 : Obtenir la certification ISO9001.
Le niveau de qualit mis en place devra rpondre aux exigences de la norme

ISO9001 pour permettre la socit G.CHAMBERT dobtenir la certification.

Fonction contrainte 1 : Obligation de faire vrifier ses matriels et installations soumis
lexigence rglementaire par un organisme extrieur.
Lentreprise est dans lobligation de faire vrifier ses matriels et ses installations
soumis exigences rglementaires. Comme organisme extrieur nous retrouvons
notamment lAPAVE. Cela passe par la vrification de linstallation lectrique du
btiment, le gaz, les quipements mcaniques de type levage et machine de
production, les appareils sous pression
Fonction de contrainte 2 : Respecter les dlais de mise en place pour audit.
Lentreprise doit rpondre aux exigences de la norme ISO9001 avant de passer

laudit auprs dun organisme agr tel que lAFNOR. Un audit interne permet de
faire un tat des lieux et de corriger les carts relevs par la mise en place
dactions correctives. Si les dlais ne sont pas respects, lentreprise devra tout
mettre en uvre pour ne pas avoir rgler des pnalits de report daudit
lorganisme certificateur (AFNOR CERTIFICATION dans le cas de la socit
G.CHAMBERT). De plus les clients informs de la dmarche pourraient sinterroger
sur le pourquoi de ce report.
Fonction contrainte 3 : Impliquer les employs dans la dmarche.
Il est possible que certains membres du personnel ne souhaitent pas voir leurs
habitudes de travail changer brutalement. Cela peut tre problmatique si les
employs ne suivent pas les instructions du nouveau systme de qualit. A
commencer par le bon droulement des activits de la socit mais galement le
jour dun audit, ce comportement de refus prsenterait une confusion dans la
matrise des processus auprs de lauditeur.
A ce niveau, la communication prend toute son importance. Il est impratif

dexpliquer pourquoi les choses doivent changer et comment. Le rle du responsable
qualit en tant quanimateur est incontournable. Il aura sa charge lutilisation
des moyens de communication adapte la structure. Ne pas exiger mais expliquer
et travailler sur des questions ouvertes sera son approche obligatoire.

Fonction contrainte 4 : Mettre en place ne doit pas faire obstacle la production.
Cette contrainte nest pas uniquement lie des petites entreprises. Arrter la
production engendre des cots considrables. Il faut donc empcher dimpacter au
maximum les tapes de ralisation du produit.
Citons un exemple : les outils de contrles sont indispensables pour les oprateurs
afin de garantir la conformit du produit et viter une pnalit client sur un bon de
retour. Cependant la norme exige que les appareils de mesure soient talonns et
suivis. Il sera ncessaire de bien rpartir les instruments envoyer en talonnage
pour ne pas bloquer le contrle du produit.
Fonction contrainte 6 : Prendre en considration les frais lis la mise en place de la

norme ISO9001, partie non ngligeable pour une TPE.
Les cots de mise en place de la norme (COQ : cot dobtention de la qualit)

peuvent savrer lourd pour lentreprise. En effet, un consultant externe pour
accompagner lentreprise rpondre la norme, lintervention de lAPAVE et les
modifications apporter suite au constat de lexistant, les talonnages, laudit puis
enfin le suivi de validation de la certification au travers daudits raliss par
lorganisme de certification, font que le cot total peut tre un frein au dveloppement
du systme qualit.

3.3.3 Critres et niveaux dexigences
Tableau III : Tableau des critres et niveaux dexigences
Fonctions Critres Niveaux Flexibilit
Exigence 4 procdures et 6 processus

FP1 : F0
normative ISO9001 rdigs au minimum.
0 Ecart Majeur
Certificat daudit 0 Ecart mineur
FP2 : F1
initial 3 points sensibles Maximum
Illimit en point fort
FC1 : Ressources Conformit lgale F1
FC2 : Dure 12 mois F2
Runion Qualit de
Communication sensibilisation.
FC3 : F3
Formation Tableau de polyvalence des
employs
3 Bons de retour maximum
du un manque doutils de
Bon de retour.
FC4 : contrle. F1
Charge atelier.
110% de charge atelier
(loupe).
FC5 : Cot 50 000 Maximum F0
F0 = Non ngociable F1 = Peu ngociable F2 = Ngociable F3 = Libre

3.4 Les livrables
Lentreprise G.CHAMBERT demande que des processus et des procdures soient

rdigs en adquation avec le fonctionnement de la socit tout en rpondant aux
exigences normatives.
En dcoule la cration des documents et enregistrements lis aux processus et aux

procdures. Pour citer quelques exemples : Fiches de vie des matriels, fiches de
non-conformit, les indicateurs etc
Enfin, suite laudit, lentreprise attend un certificat ISO9001.
3.5 Le cot dobtention de la qualit (COQ)
Mettre en place un niveau qualit dans une entreprise reprsente un cot :
- Consultant Qualit : 23 000 pour 23 jours dintervention

- Inspection de lAPAVE : 1 800
- Actions raliser suite linspection de lAPAVE : Indtermin ce jour.
- Etalonnage des outils de contrle (pour une anne) : 5 000
- 2 jours daudit concernant la certification initiale : 2 500
Estimation total des cots (hors inspection) : 32 300
Comme le dmontrent les chiffres cits ci-dessus, cette dmarche reprsente une
somme non ngligeable pour une PME telle que la socit G.CHAMBERT.
Suite une mise en relation avec notre future consultante, lestimation des cots ci-
dessus a pu tre dtermine au plus juste.

3.6 Planning prvisionnel
libells N N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12

Mise en place du Systme de management de la qualit
Dfinition des Macro processus de l'entreprise, processus, procdures.
documents, etc..
cration des lments lis
Revue de direction
Responsabilit de la direction
Communication interne - Ecoute client
Dfinition et mise en place du management des ressources
Ressources humaines et matrielles
infrastructures et postes de travail
Ralisation du produit
exigences clients
achats et valuation des fournisseurs
Ralisation du produit
contrles
identification et traabilit
proprit du client
suivi des ESM
Matrise du produit non conforme
actions correctives et prventives
audits internes
systme d'amlioration continue
mesures et surveillance
Ralisation des audits blanc
Mise en place des actions de corrections des carts d'audits
Revue intermdiaire de direction
Audit initial demand l'organisme certificateur
NOTA : N = Mois de dpart de dpart de la dmarche, Dcembre 2012 - DATE DE L'AUDIT INITIAL PREVUE POUR dcembre 2013
Nota : N = Mois de dpart de la dmarche, dcembre 2012 / (N, N1 = N + 1 mois) / Case verte = action raliser.

4 Mthodologie, Moyens, Droulement des Actions :
Cette partie va mettre en avant le travail effectu au cours de cette anne

permettant la mise en place de notre systme de management de la qualit afin
datteindre lobjectif escompt :
- Dcrocher la certification ISO9001 de la socit G.CHAMBERT.
Ce projet de certification implique la cration dun groupe de travail dont chaque

personne deviendra un pilote de processus lorsque ceux-ci seront correctement mis
en application. Voici lquipe adopte par la socit G.CHAMBERT :
- Monsieur Stphane CHAMBERT, Directeur Gnral.

- Madame Nolle BOLIS, Consultante Qualit, socit La Boussole.
- Madame Shirley ABOUQUIR, Administrateur de vente.
- Monsieur Cdric LALY, Responsable Mthodes & Qualit (Matre
dapprentissage).
- Monsieur Yoann ROMAIN, Chef dAtelier.
- Monsieur Geoffrey MALHERBE, Correspondant Qualit.
Lquipe tant engage, nous devions faire appel une ressource externe, experte
en qualit. Nous avons pris contact avec Madame Nolle BOLIS au vu de sa
notorit acquise aux seins de nombreuses TPE/PME dont nous avons eu chos.
Nous suivrons donc le planning prvisionnel constitu en sa prsence. Le
droulement des actions se fera aux travers de journes de runion lorsque Madame
BOLIS sera prsente dans nos murs. Lors de ces journes de travail commun, et
selon nos directives notre consultante rdige les diffrents processus et procdures
de notre systme de management de la qualit en fonction de nos mthodes de
travail. Aprs cela nous devons pour la fois suivante complter les
processus/procdures par la cration et lenregistrement des documents.
Je vais maintenant vous prsenter le travail que jai accompli pour ce projet,
commencer par la maitrise du systme documentaire.

4.1 Procdure PRA Maitrise du systme documentaire
Grer ses documents est un point essentiel de la mise en place de la norme

ISO9001. Cest pourquoi la procdure PRA Maitrise du systme documentaire a pour
objet de dfinir lensemble de notre systme documentaire. Elle sapplique
lensemble des procdures, processus, documents et enregistrements qualit utiliss
dans lentreprise G.CHAMBERT.
Avant de dtailler le travail effectu dans cette procdure, il est ncessaire de

prciser comment lentreprise souhaite identifier, structurer et diffuser son systme
documentaire. Cette partie sera particulirement dtaille puisquil est important de
bien apprhender lorganisation documentaire de la socit, certain processus,
procdures ou documents feront lobjet dvolution dindice.
4.1.1 Maitrise des Procdures, Processus, Documents internes

4.1.1.1 Dtail de la procdure
- LIdentification :
Procdure : PR A Indice 1, PR pour procdure, A pour identifiant de la
procdure, 1 pour lindice de la procdure permettant de suivre lvolution.
Processus : PS 01 Indice 1, PS pour processus, 01 pour identifiant du

processus, 1 pour lindice du processus permettant de suivre lvolution.
Documents Internes : DOC A1 Indice 1, DOC pour document qualit, A

numro de la procdure ou processus concern, 1 pour numro identifiant le
document et 1 pour lindice du document.
Fiche dinstructions : INST A1 Indice 1, INST pour instruction, A Numro de la

procdure ou processus concern, 1 pour numro identifiant linstruction et 1
pour lindice du document.
Geoffrey Malherbe Page 59 sur 158

- La structure et les corps des procdures et des processus
Les procdures :
Les procdures sont structures comme dfini ci-aprs :
Une page de garde comportant :
o Lidentification de la procdure (Numro et indice)
o Le sommaire
o Lobjet de la rvision
o La date de validation
o Les noms et signatures des rdacteurs et approbateur (toujours la
direction gnrale)
Le corps de la procdure :
o Droulant le QUI fait QUOI et COMMENT
o Nommant les responsables des actions
o Dfinissant les documents dapplication utiliser
Les processus :
Le processus est formalis par un logigramme accompagn dlments
permettant den suivre aisment son application. Il est ralis partir des
lments dentres :
o Les actions mener
o Les responsabilits
o Les lments de sorties
De plus, dans chaque processus, il est enregistr :
o Le pilote (fonction)
o Le processus prcdent
o Le processus suivant

- La diffusion
Aprs avoir t valid par la direction gnrale, les processus et les
procdures sont diffuss au personnel par le responsable qualit.
o Aprs information aux utilisateurs, ils sont affichs au point qualit dans
latelier o ils demeurent la disposition du personnel tout moment.
o Le document qualit Doc. A.2 diffusion documentaire permet
denregistrer le suivi de la diffusion.
Les originaux sont conservs dans le dossier historique du responsable
qualit. Les copies primes sont systmatiquement dtruites par le
responsable qualit afin de ne conserver en circulation que les versions jour.
- La modification
Procdures :
Les modifications apportes aux procdures sont gres comme suit :
o En page de garde est rsum lobjet de la modification
o Les modifications sont surlignes
o Le symbole en lieu et place des phrases ou mots supprims.
Processus :
Les modifications apportes aux processus sont gres comme suit :
o En page de garde est rsum lobjet de la modification
o Les modifications sont surlignes
o Le symbole en lieu et place des phrases ou mots supprims.

Documents :
Lvolution des indices des documents nentrane pas systmatiquement celle
de la procdure ou du processus. Le processus ou la procdure volue lors
des modifications des documents dans les cas suivants :
o Dune volution entranant une modification dans les actions mener
o Du retrait dun document existant
o De lajout dun nouveau document
Dans tous les autres cas, seul lindice du document change exclusivement.
Les autres points sont identiques ceux dvelopps pour les procdures.
Fiches dinstructions :
Lvolution des indices des instructions nentrane pas systmatiquement celle
de la procdure ou du processus. La procdure ou le processus volue lors
des modifications des instructions dans les cas suivants :
o Dune volution entranant une modification dans les actions mener
o Du retrait dune instruction existante
o De lajout dune nouvelle instruction
Dans tous les autres cas, seul lindice de linstruction change. Les autres
points sont identiques ceux dvelopps pour les procdures.
Il convient dinsister sur ce point car chaque lment de notre systme

documentaire peut faire lobjet dune volution dans le cadre dune
amlioration continue. Il faut donc maintenant suivre attentivement tous ces
lments et cette dmarche est ralisable au travers du document A.1 indice
1.

4.1.1.2 Doc A.1 Indice 1 Suivi de lvolution des procdures, processus et
documents qualit
Aprs avoir pris connaissance de la procdure maitrise du systme

documentaire , mon premier travail a t de crer lenregistrement du document
DOC A.1 suivi de lvolution des procdures, processus et documents qualit. Cet
enregistrement va recenser lensemble du systme documentaire, leur volution
dindice ainsi que la date laquelle ils ont t crs ou modifis.
Figure 13 : DOC A.1 Suivi de lvolution des procdures, processus et documents
Ce document est complter et doit tre correctement mis jour pour permettre
lutilisation des bons documents et au dernier indice. Il est cependant peu pratique de
se rfrer cet enregistrement pour avoir la certitude de travailler sur un document
valide, cest pourquoi jai labor un espace qualit sur notre serveur
informatique.
4.1.1.3 Lespace qualit
Avoir une bonne gestion de notre systme documentaire est primordiale. Nous en
avons fait lexprience. En effet, chaque cration de procdures, processus,
documents et enregistrement taient placs dans un simple dossier ISO puis
dans des sous dossier distinguant les diffrents processus et procdures. En toute
logique, le rangement nempchait en aucun cas lutilisation dun document antrieur
mais cela sest nanmoins produit. Jai souhait corriger le problme de sorte que
cela ne se renouvelle plus. Voici la nouvelle organisation des fichiers informatiques :

Figure 14 : Espace qualit sur le serveur informatique
Dans le dossier PRC nous retrouvons la procdure ainsi que tous les documents
vierges lis cette procdure au dernier indice. Les versions antrieures sont
places dans le dossier Archives document PRC. Lorsque lon complte un
document, celui-ci est copi dans le dossier Enregistrements PRC. Un dossier
archives enregistrements PRC regroupe les enregistrements ne plus utiliser ou
simplement pour archive en fin danne.
Cet espace semble faire ses preuves puisque le problme nest jamais rapparu. Il
se peut quune personne utilise un nouveau document sans pour autant sen
apercevoir. Il est donc important de prvenir le personnel quun document a chang
dindice et pourquoi. Cela se fait au travers de la diffusion documentaire.

4.1.1.4 Diffusion documentaire
Une personne lie une procdure ou un processus doit tre informe lorsquun
document est cr ou quil volue. Cela se fait par le biais de fiches de diffusion,
celles-ci indiquent lobjet de la modification et le visa des acteurs certifiant la prise de
connaissance. Je suis en charge de cette dmarche pour toutes les procdures,
processus et documents.
Voici un exemple dune fiche de diffusion :
Figure 15 : DOC A.2 Diffusion documentaire
Dans certain cas, la cration ou lvolution dune procdure, processus et document

ncessite un complment dinformation. Les personnes dans le besoin viennent men
informer et je gnre une fiche dinstruction quelles valideront par leur visa.

4.1.1.5 Fiches dinstructions
Comme pour lvolution dindice, les fiches dinstructions font lobjet dun suivi au
travers du document DOC A.3 indice 1 suivi de lvolution des fiches dinstruction.
Figure 16 : DOC A.3 Suivi de lvolution des fiches dinstruction
Pour exemple, cration de linstruction INST 05 1 indice 1 le 30/09/2013, voici

linstruction complte :
Figure 17 : DOC A.4 Fiche dinstruction

Selon les personnes concernes par les instructions, ces dernires sont
communiques par courriel ou affiches au point qualit dans notre atelier.
4.1.2 Le point qualit
La transmission des informations est faite l'ensemble du personnel de deux

faons :
- Affichage au point qualit.

- Sur le rseau informatique pour ce qui concerne l'ensemble des lments du
SMQ.
Nous retrouverons notamment au point qualit les diffrents indicateurs lis la

production, lengagement de la direction, les fiches dinstructions et toutes les
procdures et processus.
Il ma t demand de crer ce point qualit dans latelier de production. Jai choisi

un lieu proche des oprations de contrle de nos produits afin de ne pas trop
empiter sur les machines de production. Afin dagrmenter cet espace, jai demand
lachat dun tableau mural pour laffichage des indicateurs, fiches dinstructions et
engagement de la direction, puis dune table pour y dposer un classeur regroupant
notre systme documentaire et enfin des bannettes permettant daccder plus
facilement nos spcifications techniques (des lments que je dvelopperai
ultrieurement).
Figure 18 : Espace qualit atelier

Pour finir sur mon travail accompli dans cette procdure, je vais vous prsenter le
DOC A.5 Indice 1 liste des normes et spcifications clients.
4.1.3 Maitrise des documents externes
Les normes lies au systme de management de la qualit dans lentreprise savoir

ISO9001 et ISO19011 (Version en vigueur) ont leur veille documentaire assure par
le consultant. Elles sont enregistres et suivies sur le DOC. A.5 Liste des normes
et spcifications clients .
Sont galement enregistres et suivies dans le DOC A.5 les spcifications clients
reprsentant leurs exigences. Seul notre client principal (ARCIL) nous envoi des
spcifications techniques ARCIL. Je les ai regroupes et jai complt le DOC A.5. Il
en existe vingt-deux et elles sont suivies de leur mise jour.
La procdure PRA est maintenant termine, il est vident quau dbut de la mise en
place de la norme ISO9001 au sein de la socit G.CHAMBERT cette procdure a
t rapide complter. Il faut penser la faire vivre tout au long de la cration ou
lors de lvolution des diffrents processus et procdure.
Comme lindique le planning prvisionnel, toutes les procdures ont t cres

durant le premier jour dintervention de notre consultante. Je vais donc maintenant
voquer la procdure qui occupe la plus grande importance dans mon projet savoir
PRC Maitrise du produit non conforme.

4.2 Procdure PRC - Maitrise du produit non conforme
Certain pense que livrer temps cote que cote est une priorit. Cela reste
effectivement un critre important pour limage de la socit mais qui passe
aujourdhui aprs la conformit du produit suivant les exigences clients. Un retour
client dun lot entier de produit non conforme peut engendrer une sanction financire
et juridique norme.
La prsente procdure a pour objectif de matriser le produit non conforme et de

sassurer des points suivants :
- Aucun produit non conforme ne doit tre livr au client de faon non
intentionnelle.
- Les rclamations clients doivent tre gres.
- Le produit livr par nos fournisseurs et sous-traitants doit tre conforme aux
exigences de nos clients.
4.2.1 Dfinition
Non-conformit interne : Ecart dcouvert en interne et ncessitant lavis du client

au niveau de la remise en conformit du produit.
Retouche : Problme dcouvert tout niveau de la production, mais qui ne

ncessite pas de contacter le client.
Rclamation client : Ecart dcouvert par le client aprs la livraison du produit.
Anomalie : Ecart dont la responsabilit incombe au fournisseur, au sous-traitant ou

au client.
Drogation : il sagit de pice comportant un cart par rapport la commande, et

soumise drogation au client.

4.2.2 Enregistrement dune non-conformit
Je suis pleinement acteur dans cette procdure de maitrise du produit non-conforme

mais je ne suis pas le seul. Le responsable qualit et ladministrateur de vente
participent aux enregistrements et aux suivies des non-conformits de tous types.
Au travers dun exemple denregistrement dune non-conformit, je vais vous

expliquer en quoi consiste mon travail dans cette procdure.
Quel que soit le type de non-conformit, quelle soit gnre en interne ou en

externe, nous compltons le document DOC C.1 Liste des non-conformits de tous
types . Cette action nous permet ainsi dattribuer un numro unique notre non-
conformit, de connaitre le nombre total de non-conformit par type, les diffrents
cots engendrs par type et enfin de les suivre.
Figure 19 : DOC C.1 Liste des non-conformits de tous types
Une ligne comporte :
- Le numro unique de la non-conformit.

- Le numro de CC (commande client interne).
- La date de ralisation.
- Le type de non-conformit : NCI (non-conformit interne), AN (anomalie), RC
(rclamation client).
- Le cot.
- Un rsum de lcart constat.
- Un lien hypertexte pour accder rapidement au dossier complet.
- Le solde permettant le suivi.

Paralllement je cre le dossier de la non-conformit sur le serveur informatique.
Initialement, la numrotation de nos non-conformits que nous incrmentions, tait
FNC001 . Afin de ne pas atteindre un nombre tendant vers linfini au cours du
temps et pour en faciliter larchivage, jai soumis une ide de numrotation, savoir
NC13001 , 13 correspondant lanne en cours et 001 le compteur. Cette ide fut
valide par le responsable qualit. Dans un dossier NC13XXX nous allons
procder lenregistrement des documents lis et de l, trois cas se prsentent.
La non-conformit interne :
- Les cinq pourquoi (dtaills ci-aprs).

- La demande de drogation (annexe 1).
o Si refuse : cration de la fiche non-conformit interne (annexe 2).
- Les photos du produit non-conforme mettant en avant lcart constat.
- Les changes de courriel.
Lanomalie :
- Les cinq pourquoi.

- La demande de drogation si cela impacte directement le produit du client.
- La fiche danomalie (annexe 3).
- Les photos du produit non-conforme mettant en avant lcart constat.
- Les changes de courriel.
La rclamation client :
- Le bon de retour client accompagn de photo.

- Les cinq pourquoi.
- La fiche de non-conformit interne.
(Les documents sont accessibles en annexe 1,2 et 3).

Il est noter que lon retrouve dans ces enregistrement, toutes les informations
ncessaires telles que, les numros de commande (client ou fournisseur), les
numros de pices, les carts constats, les solutions proposes, les diffrents
risques et enfin les cots engendrs. Il me semble nanmoins plus important de
dtailler les cinq pourquoi .
Le document des 5 pourquoi nous permet, partir dun cart constat, de dterminer
la cause racine de la non-conformit. Lorsquun oprateur commet une erreur, je vais
lui demander pourquoi il y a eu un cart et reposer la question pourquoi
maximum quatre fois.
Selon les rponses obtenues, je me rfre maintenant au tableau des codes

causes . Celui-ci se prsente sous forme dun diagramme dIshikawa.
Cest un outil qui permet didentifier les causes dun problme. On a une vision
globale des causes gnratrices dun problme avec une reprsentation structure
de lensemble des causes qui produisent un effet. Il y a une relation hirarchique
entre les causes et on est en mesure didentifier les racines des causes dun
problme. Le diagramme dIshikawa (ou diagramme en arte de poisson, diagramme
cause-effet ou 5M) permet de limiter loubli des causes et de fournir des lments
pour ltude des solutions. Cette mthode permet dagir sur les causes pour corriger
les dfauts et donner des solutions en employant des actions correctives.
Nous lavons renseign lors dune runion entre acteurs de cette procdure. Aprs
recherche des causes potentielles par famille voici le diagramme complt en
fonction des problmes rencontrs au quotidien.

Figure 20 : DOC C.4 Tableau des codes causes

Le code cause est maintenant dterminer je vais pouvoir complter le document
analyse des causes qui regroupe le nombre total des non-conformits en fonction
des codes causes et en fonction des mois sur une anne.
Figure 21 : DOC C.5 Analyse des causes
Cependant, je me permets dmettre une critique : Selon moi, cette analyse est
insuffisante pour savrer vraiment efficace quant la mise en lumire des causes
les plus critiques quil faut corriger au plus vite. Au vue de cette constatation, jai
dcid de crer un diagramme PARETO et dafficher en pourcentage le partage des
non-conformits entre le milieu, le matriel, la main duvre, la matire et la
mthode afin de rendre compte la rpartition.

Figure 22 : Evolution du DOC C.5 Analyse des causes
Le diagramme Pareto fera ressortir les codes causes qui reprsente 80% des non-
conformits. Une analyse des rsultats se fera dans le chapitre suivant.
La non-conformit cre et les documents complts ne forment pas la finalit de ma

dmarche car il reste grer le produit physique.
Lorsquun produit fait lobjet dune non-conformit, nous rcuprons son ordre de
fabrication (OF). Sur cet OF, le numro de la non-conformit est indiqu pour les
pices concernes. Il est plac dans une bannette attente de drogation .
Le produit se voit alors sparer de son OF ce qui, de ce fait, porte atteinte notre
processus de traabilit de pice.

Pour pallier cela, nous accrochons une tiquette rouge sur la pice en indiquant :
- Le numro de la non-conformit.
- La date.
- La rfrence pice.
- Le numro de commande client.
La pice est ensuite place dans la zone Attente de drogation (sur un rack).
Trois cas se prsentent alors suite au retour client :
- Drogation accepte : La pice repart en production. A la livraison celle-ci

sera accompagne de la drogation accepte.
- Mise en conformit : La pice repart en production et il y a une prise en
compte des exigences clients. (Une fois mise en conformit, la pice est livre
chez le client. Elle est accompagne de la demande de drogation).
- Drogation refuse : Pice rebute, tiquette rouge NON CONFORME
colle puis place dans la zone rebut.
Le traitement de la non-conformit est termin mais la procdure engendre des

rpercutions sur dautres procdures ou processus. En effet, ce nest pas suffisant de
dterminer les causes de nos non-conformits, il faut maintenant les corriger au
travers de la procdure PR D Action correctives et prventive.

4.3 Procdure PRD Actions correctives et prventives
Le but de ce genre de dmarche est dvoluer dans le bon sens. Cela rentre dans le
systme damlioration continue permettant ainsi doptimiser la performance de
lentreprise. Il est vident que la majorit des actions correctives et prventives
seront gnres suite au traitement des non-conformits de la procdure PRC vu
prcdemment, mais ce nest pas lunique raison sur le traitement des actions.
Les actions correctives peuvent tre demandes :
- Par lensemble du personnel et de faon spontane.

- Suite des non conformits, rclamations clients.
- Suite des audits internes ou tierce partie.
- Suite une demande de notre part un fournisseur, sous-traitant ou client en
rponse une anomalie.
Je vais maintenant vous exposer la manire dont la socit G.CHAMBERT procde,

lorsquil est ncessaire de lancer une demande daction corrective ou prventive,
pour lenregistrer, la raliser, contrler son efficacit et enfin pour la suivre.
4.3.1 Enregistrement de la demande daction corrective et prventive
Le responsable qualit ou le correspondant qualit traite la demande daction comme

suit :
- Identification et enregistrement de laction par un numro unique et

chronologique prcd des deux derniers chiffres de lanne en cours
(13001 : 13 pour lanne 2013 et 001 le numro de laction) formaliss sur le
document D.1 liste des actions correctives et prventives .
- Enregistrement de laction sur le document D.2 Demande daction corrective
ou prventive .
Une fois la demande cre et formalise la prochaine tape est la ralisation de

laction.

4.3.2 Ralisation de laction corrective et prventive
La ralisation de laction est valide selon son importance par la Direction Gnrale
assiste du responsable qualit. La date prvisionnelle de ralisation de laction est
dtermine ainsi que son cot ventuel.
Un cot administratif de quatre-vingt euros est attribu par action, et si besoin un

cot supplmentaire de ralisation est donn.
Lensemble des informations lies au traitement de laction est enregistr sur le

document D.2 Demande daction corrective ou prventive .
Mais il nest pas suffisant de formaliser et de raliser une action si son suivi nest pas
correctement effectu et que lon ne contrle pas lefficacit de laction. Si lon ne
sassure pas que laction est concluante, cela naura apport aucune amlioration.
4.3.3 Contrle de lefficacit des actions correctives et prventives
La mthode de contrle de lefficacit de laction est base sur les lments

formaliss ds la mise en place de laction sur le document D.2 Demande daction
corrective ou prventive par :
- Le niveau constat lors de la mise en place de laction.

- Le niveau souhait aprs la ralisation de laction.
Lors du contrle de lefficacit de laction le niveau obtenu est enregistr sur ce

mme document.
Le responsable qualit a en charge de sassurer quaucun effet indsirable na t

gnr par cette action. Lenregistrement de ce contrle est formalis sur le
document D.2 Demande daction corrective ou prventive

4.3.4 Suivi des actions prventives
Le suivi se fera lors de la runion qualit hebdomadaire. Une analyse de toutes les
actions en cours est ralise avec lensemble des participants permettant de suivre
les actions sans risque doubli ni de retard non gr.
Chaque anne les actions correctives et prventives sont analyses.
Lanalyse de ces donnes constitue lun des lments dentre de la revue de

direction. Elle va permettre de dfinir des axes damlioration, si ncessaire, pour
lanne venir.
Je viens de vous exposer la faon dont nous organisons le traitement des actions
correctives et prventives. Il est intressant maintenant de dvoiler un exemple
concret dune action corrective et prventive.
Pour cela, jai choisi de montrer laction corrective du problme rencontr au chapitre
4.1.1.3 Lespace Qualit . Pour rappel, le rangement des fichiers sur notre
systme informatique ntait pas optimis, ce qui a eu pour consquence lutilisation
dun document obsolte. Voici la fiche de laction que jai formalise aprs lavoir
renseigne dans la liste des actions correctives et prventives :

Figure 23 : DOC D.2 Demande daction corrective ou prventive

Cette demande daction a t satisfaisante car aujourdhui nous navons plus
rencontr derreur de ce type. Mon responsable Qualit a contrl lefficacit de
laction et la approuve.
Comme expliqu en dbut de chapitre, une demande de notre part un fournisseur,

sous-traitant ou client, suite une anomalie, peut faire lobjet dune ouverture
daction corrective ou prventive. En effet, il arrive que les fournisseurs et les sous-
traitants commettent des erreurs. Afin dapprcier leur efficacit rpondre nos
exigences, nous devons les suivre, puis, lorsque cela est ncessaire, faire une
demande daction. Le suivi de nos fournisseurs et sous-traitants se fait grce au
processus achat.
4.4 Processus PS 03 Achats
Grer le processus achats ne relve pas de ma mission. Cependant, lorsque lon

rencontre une anomalie sous-traitant ou fournisseur au travers de la procdure PRC
matrise du produit non-conforme, il est ncessaire de la comptabiliser sur un
document dvaluation des sous-traitants et fournisseurs.
Je me suis donc employ renseigner le document Doc 03.2 Indice 1 Rpertoire des
fournisseurs agrs. Avec laide de mon Directeur Gnral, jai recens tous nos
principaux sous-traitants et fournisseurs, en relation avec la socit G.CHAMBERT
depuis plus de trois ans ou moins de trois ans.
Une fois la liste complte, je me suis document via internet sur leur domaine
dactivit pour renseigner le plus fidlement possible le rpertoire des fournisseurs.
Arrive maintenant le systme de notation choisi par notre entreprise : Les

fournisseurs et sous-traitants utiliss chez G.CHAMBERT depuis plus de trois ans
sont intgrs au rpertoire des fournisseurs agrs par type d'activits avec une
cotation initiale de quatre-vingt-dix points.

En ce qui concerne lintgration des nouveaux fournisseurs ou sous-traitants, il leur
est demand une copie de leur certification ISO, EN ou NADCAP, ou de nous
adresser le questionnaire d'valuation fournisseurs (Doc PS 03-1) s'ils ne sont pas
certifis. Ils sont ensuite intgrs au rpertoire avec une cotation de quatre-vingt-dix
points sils sont certifis, ou si le questionnaire est correctement rempli. Une cotation
de quatre-vingt points est attribue sil ny a aucun retour de leur part du
questionnaire ou certificat.
Je me suis donc attach poster un courriel toutes ces entreprises leur demandant
de nous envoyer, dans le cadre de notre dmarche qualit, leur certificat(s) ou bien
de nous retourner le questionnaire complt. Suivant les retours, jattribuais les
points aux fournisseurs puis chaque anomalie un dcompte de leurs points initiaux.
Voici ce que nous avons dcid dappliquer pour valuer nos fournisseurs ou sous-
traitants :
- UN CLASSEMENT : de 90 80 point cela est trs satisfaisant - de 80 70

satisfaisant - de 70 60 cest acceptable Enfin en dessous de (60) cote
critique.
- LE BAREME APPLIQUE : Nous retirons 5 points sur la cote initiale pour
chaque non-conformit traite.
- LA SURVEILLANCE ET SUIVI : Lorsque la cotation critique est atteinte (60
points) des actions correctives mettre en uvre sont demandes aux
fournisseurs ou aux sous-traitants.
- LA REIMPUTATION DES POINTS : Chaque anne lors de la revue de
direction, aprs analyse, des points peuvent tre rattribus par la Direction
Gnrale assiste, si besoin, du responsable mthodes.
- LES FOURNISSEURS EXIGES PAR LE CLIENT : Chaque anne lors de la
revue de direction, le client est inform dans le cas de performances critiques
de ses fournisseurs ou sous-traitants imposs.
Aujourdhui, nos fournisseur et sous-traitants principaux sont imposs par notre client
ARCIL. Nous effectuons malgr tout un suivi de leur non-conformit pour en informer
le client comme stipul dans notre processus achats.

4.5 Processus PS M4 Management des ressources matrielles
La socit G.CHAMBERT est une entreprise de mcanique de prcision. Elle usine

des pices mcaniques avec des machines grandes capacits en termes de
dimension. Cest, par consquent, son activit principale et les pannes machines
ventuelles pnalisent le flux de production. Voil pourquoi il est ncessaire de grer
ses ressources matrielles afin de limiter le risque de se voir en manque de moyen
pour produire, les pices des clients dans les dlais.
Le pilote de ce processus est le chef datelier. Cependant, celui-ci, souvent occup

sur machine de production raliser des pices, na pas de temps consacrer
lenregistrement des documents imposs par le processus des ressources
matrielles. De ce fait, jai t sollicit pour effectuer ce travail.
Aprs avoir pris connaissance de notre processus, il est donc essentiel de suivre les
machines de production, les engins de manutention et les installations soumis
exigences rglementaires. Nous retrouverons nos choix en termes de maintenance
prventive et maintenance curative.
Dfinition :
- Maintenance prventive : Consiste intervenir sur un quipement avant que

celui-ci ne soit dfaillant, afin de tenter de prvenir la panne.
- Maintenance curative : Lorsque la panne survient. Rparation consistant en
une remise en l'tat initial de lappareil.
Je vais diviser ce chapitre en 2 parties. Dans un premier temps pour expliquer notre
gestion de maintenance sur les machines de production puis, dans un second temps
la maintenance lie aux matriels de manutention et appareils soumis exigences
rglementaires.

4.5.1 Machine de production
En premier lieu, il faut identifier les machines de production par un numro unique.
Jai donc choisi dattribuer un numro sur chacune des machines. Leur numro a t
choisi en fonction de leur emplacement et de leur importance dans la production. Jai
dcid de raliser un plan (sous SolidWorks) de notre atelier pour maider ne pas
ngliger la prise en compte de certains systme de production.
Figure 24 : Plan SolidWorks de latelier G.CHAMBERT
Sur mon plan, sont affiches en rouge les machines servant la production des
pices. Aprs cela, je devais apposer un numro unique sur la machine. Au lieu de
coller une feuille avec le numro et que celle-ci se dgrade rapidement dans cet
environnement, jai prfr raliser moi-mme des pochoirs de chaque numro et
marquer les machines la bombe de peinture.

Figure 25 : Identification machine de production
Lidentification unique maintenant ralise, je peux commencer complter les

divers documents lis aux machines.
Jai dbut par la maintenance curative puisque la direction ne souhaite pas tre
sous contrat avec des organismes extrieurs pour procder la maintenance
prventive. Cest donc la maintenance curative quil est important de grer
rapidement dans le cas o une machine de production tomberait en panne.
Pour chacun des systmes de production, jai complt le document DQ M4- Fiche
de vie matriel production et manutention CUR.
Figure 26 : DQ M4-3 Fiche de vie matriel production et manutention CUR

Il mtait possible den rester l, le processus venant dtre rdig, rien ne mobligeait
complter davantage ces fiches de vie. Je pouvais attendre les futures
interventions.
Nanmoins, jai demand au chef datelier sil disposait de fiches dinterventions sur
lanne 2013 pour tenter dinformer au mieux lenregistrement. Aprs cela, jai
organis un classeur, dans lequel chaque fiche de vie sera rattache avec les
interventions appropries.
Ce qui a t particulirement fastidieux, fut la recherche des informations machines

comme la marque, la capacit (etc.), puis le tri des fiches dinterventions dj
effectues sur les machines.
Le classeur tant complet, le chef datelier, lors de chaque opration de dpannage

machine avec un organisme extrieur, notera sur la fiche de vie les rparations
effectues puis rattachera les fiches dinterventions dans une pochette plastique.
La maintenance prventive des machines de production devait galement tre gre

par le mme type de fiches de vie, la diffrence quil fallait suivre sur un
enregistrement de type planning et ainsi respecter les dlais dintervention prventive
par des socits extrieures slectionnes. Mais, selon la direction, cela engendre
un cot annuel trop important pour le gain obtenu. En effet, pour des interventions
programmes trois fois par an pour une simple rvision, ce systme nest pas
avantageux. Notre dpanneur habituel est trs ractif pour les pannes soudaines et
dispose rapidement des pices dusures habituelles. Si aucune analyse approfondie
nest ralise sur le vcu des machines, cela ne prviendra pas dune panne plus
consquente. La socit prfre prendre ce risque et souhaite grer la maintenance
prventive en effectuant une maintenance programme de premier niveau. Jai donc
modifi le processus en prenant en compte les directives de la direction.
Aprs archivage des anciennes fiches de vie prventive, jai cr un nouvel

enregistrement de suivi de maintenance de premier niveau que les oprateurs
doivent effectuer chaque fin de semaine.

Figure 27 : DQ M4-2 Fiche de vie maintenance prventive machine de production
Cette fiche regroupe les actions de premier niveau de maintenance mener. A

savoir, tout ce que les oprateurs peuvent effectuer eux mme (nettoyage, niveau
dhuile). La fiche ci-dessus est lexemple dune machine. Il existe quelques
divergences dune machine lautre. En collaboration avec le chef datelier, jai
complt chaque fiche de toutes les machines de latelier en informant des actions
mener et leur priodicit. En fin de semaine, le chef datelier distribue le document
aux oprateurs en fonction de leur machine. Il note fait et signe, validant ainsi
que laction a t ralise. Le chef datelier contrle et signe galement.
Les machines de production ne sont pas les uniques matrielles qui permettent de
raliser le produit. Cette constatation fera lobjet de la partie qui suit.

4.5.2 Matriels de manutention et installations soumis exigences
rglementaires
Lentreprise doit dterminer, fournir, entretenir et grer les infrastructures

ncessaires pour obtenir la conformit du produit.
La gestion des matriels de manutention se comporte de la mme manire que les

machines de production pour lidentification et la maintenance curative.
Concrtement, ce qui diffre cest la gestion de la maintenance prventive puisque le
personnel de la socit ne peut en aucun cas intervenir sur des rparations pour ce
type dappareil.
La maintenance se fait par le document DQ M4-4 Fiche de vie matriel manutention

PREV. Cette fiche est quasiment identique celle de la maintenance curative DQ
M4-3 Fiche de vie matriel production et manutention CUR la seule diffrence est
que lon indique la priodicit des actions mener.
Cette priodicit est fatalement gre grce un planning DQ M4-1 - Liste planning
maintenance prventive des machines de manutention.
Figure 28 : DQ M4-1 Planning maintenance prventive des machines de manutention

Jai, par consquent, repris les diffrents contrats de maintenance passs par la
socit. Aprs avoir analys le nombre dinterventions indiqu dans les contrats, je
les ai retranscrites dans ce tableau nous servant de planning. Le chef datelier devra
contacter et fixer une date dintervention avec les organismes dentretien.
Mais lidentification, tout comme la maintenance de ces matriels, nest pas

suffisante. Les contrats dentretien priodiques ne permettent pas dtre dans les
normes rglementaires en vigueur. Les btiments et quipements doivent faire lobjet
de contrles, de vrifications ou dinspections rglementaires qui facilitent la
validation de leur conformit. Il demeure impratif de contacter un organisme
accrdit disposant des comptences, pour inspecter nos btiments, quipements
(lectricit, incendie, levage, quipement sous pression...). Les dfaillances des
installations peuvent tre une source daccidents ou de dpart dincendie lis des
chauffements, des surtensions ou des dcharges lectriques. Pour prvenir ces
risques, la rglementation impose aux tablissements employant du personnel et
accueillant du public, de faire vrifier leurs installations lectriques par un organisme
accrdit.
De la mme manire, les appareils de levage sont lorigine dun nombre important
daccidents du travail. Afin dassurer des conditions de travail scurises pour les
travailleurs en contact avec de tels quipements, la rglementation prvoit des
vrifications de mise ou remise en service associes des vrifications priodiques.
Notre socit doit donc prendre en considration cette rglementation. Cependant,

pour des raisons internes, les dmarches rglementaires sont prvues pour 2014. Un
contrat dintervention avec lorganisme Bureau VERITAS a t sign.
Nous sommes en adquation avec notre processus des ressources matriels. Le

chef datelier doit suivre rgulirement son processus pour tre parfaitement jour.
Lorsquune pice est produite sur machine, et pour sassurer que celle-ci est
conforme, les oprateurs utilisent des outils de contrle. Jtais en charge de suivre
les quipements de surveillance et de mesures (ESM).

4.6 Suivi des quipements de surveillance et de mesure
Dans les parties prcdentes, ma mission relative aux non-conformits de tout type
et des actions correctives et prventives a t dveloppe. Voici prsent la
dmonstration dune autre de mes attributions : Utiliser un outil de contrle qui na
pas fait lobjet dune vrification de bon fonctionnement peut entrainer une
rclamation client et donc ouvrir un nouveau dossier de non-conformit interne. Afin
dassurer une qualit de contrle, jai dcid de grer les outils de contrle mis
disposition dans notre atelier. Ma dmarche pour atteindre cet objectif a t la
suivante :
- Rcuprer tous les appareils de contrle dans latelier, et en vrifier ltat.

- Les regrouper par famille.
- Raliser linventaire, et lister les appareils.
- Attribuer un numro unique partir du document et gravure de loutil.
- Les enregistrer sur document.
- Crer les fiches de vie.
- Choisir un organisme pour talonnage et/ou rparation.
- Procder la rpartition pour envoi.
Dfinition talonnage : Ensemble des oprations tablissant, dans des conditions

spcifies, la relation entre les valeurs de la grandeur indiques par un appareil de
mesure et la mesure relle releve partir dun lment (talons) de grandeur de
rfrence.
Dans un premier temps, jai naturellement pris connaissance du processus de suivi

des quipements de surveillance et de mesure (ESM). Jai remarqu que le
document Doc 05.1 liste des codes et plages de numrotation des ESM devait
tre renseign en premier lieu. Ce document va formaliser lappellation de nos
appareils de mesure qui seront ensuite gravs en fonction de leurs codes. Exemple :
- Code : PAC (Pied coulisse).

- Plage de numros : 1 100.

Jai complt ce document pour faciliter mon travail et pour viter de retenir les ESM
trop longtemps, ce qui pourrait pnaliser les phases de contrle des pices. Ce
document me servira apprcier les diffrentes familles dappareils de mesure que
lon rencontre dans mon entreprise. Aid par le chef datelier, jai pris connaissance
de toutes les dsignations des ESM.
Cependant, lestimation des plages de numrotation ma pos problme. Jai fait la

demande auprs de mon responsable qualit et de la consultante qualit, pour faire
voluer le document DOC 05.1. Attribuer une plage de numro par famille me
semblait subjectif. Comment tre sr que les cent pieds coulisse seront utiliss au
maximum dici cinq, dix ou vingt ans ? Dautant plus quil est interdit de rattribuer un
numro dj utilis mme si loutil est dtruit.
Jai donc supprim la colonne plage de numrotation . Les outils seront gravs de
deux trois lettres suivi dun numro unique que lon incrmentera au fur et
mesure. Cette solution a t valide par mon directeur gnral, mon responsable
qualit et la consultante qualit.
Voici un aperu du document aprs volution dindice :
Figure 29 : DOC 05.1 Liste des codes des ESM

Si le jour dun audit, lauditeur trouve un outil de contrle non identifi et talonn
cela peut engendrer un cart. Jai cherch dans latelier et dans les servantes, les
lments de mesure pour commencer mon inventaire. Aprs les avoir tous rcuprs
et regroups par famille, jai demand au chef datelier de maider dterminer les
outils qui selon lui taient hors service.
Bon nombre dlments taient endommags et placs dans une armoire ferme afin
de ne pas tre utiliss en attendant leur remplacement par du matriel neuf. Le parc
diversifi permet de remplacer un type doutils par un autre ce qui na pas pnalis le
contrle des produits.
En exemple : utilisation dun Alsomtre trois touches la place dun tampon double
permettant de mesurer le diamtre intrieur.
Une fois le tri des appareils effectu, jai pu commencer un inventaire qui indique le
type doutils et le numro unique attribu. Le fichier Excel que jai cr indique
galement une colonne commentaire si cela est ncessaire. Un tat de conformit
avec un code couleur est mis en place suite au rsultat dtalonnage avec un calcul
de priodicit. Voici un aperu :
Figure 30 : DOC 05.2 Suivi des talonnages des ESM
Les outils de contrle nont pas t vrifis par la socit. Sans connaissance de la
dure de vie dun ESM, la priodicit est statue sur 1 an. Lors de la prochaine
vrification, si loutil ne sest pas dgrad, nous pourrons augmenter sa priodicit de
contrle.

Cependant, lors de la mise en place de linventaire, un problme inattendu est
survenu : Les oprateurs semblaient mcontents de se voir priv de leurs outils
de contrle pendant que jeffectuais linventaire. Je devais donc les convaincre en
mettant en avant leur devoir de professionnel dutiliser des appareils certifis
conformes. Si on ralise un perage au diamtre 12,5 mm et que lon mesure et
relve avec un outil non vrifi12,7 mm. Naturellement, une reprise du perage sera
faite afin datteindre la cote demande. En ralit le programme est parfait mais
linstrument de contrle est dfectueux. En consquence, la pice est non conforme,
lentreprise gnre une fiche de non-conformit avec le nom du responsable.
Limage de lentreprise face au client perd en crdibilit alors que le travail a bien t
accompli initialement. De plus, je nai pas bloqu compltement lutilisation des
appareils, chaque oprateur peut venir me demander un quipement de mesure, je
note simplement sur une feuille leur sortie de mon inventaire. Finalement, les
oprateurs retissant ont accept comprit cette dmarche.
Linventaire termin, arrive maintenant ltape de gravure de tous les lments en

fonction du document Excel prsent ci-dessus. Les outils seront gravs dun
numro unique. Lattribution dun numro ne peut tre rutilise.
Figure 31 : Identification dun instrument de contrle
Tout comme les machines de production et de manutention, les appareils de mesure

sont suivis avec une fiche de vie. Chaque vnement propre lESM sera not sur
cette fiche. Aprs la rdaction de quelques fiches, jai prfr attendre le rsultat
dtalonnage sur chaque outil pour ne pas complter une fiche et limprimer si
lappareil est class non-conforme et doit tre dtruit.

Le choix de la Direction sest port sur lorganisme OUTILEC en raison du prix et
surtout de la prestation offerte. En effet OUTILEC propose un portail internet pour
ses clients. Lorsque lon envoi des lments contrler, OUTILEC procde la
cration de la fiche de vie de lappareil avec toutes les informations. Toujours en lien
avec la fiche, nous retrouverons son certificat dtalonnage (raccord COFRAC), son
tat de conformit, sa priodicit, son lieu daffectation dans notre atelier et dautres
informations. Le client dOUTILEC ne gre que lexpdition pour talonnage en
fonction de la priodicit. Voyant le gain de temps considrable et la performance de
cette prestation, jai immdiatement demand la modification du processus visant
supprimer nos documents enregistrer et y intgrer les documents fournis par la
socit OUTILEC. Ma demande a t accepte par mon responsable qualit et notre
consultante qualit.
Figure 32 : Portail internet OUTILEC

Je me suis alors interrog sur le procd que je devais adopter pour lexpdition des
ESM afin de ne pas pnaliser la production et permettre et permettre la continuit du
contrle des produits. Je me suis donc bas sur trois paramtres :
- ESM identique, exemple : deux micromtres dextrieur de 0-25 mm, envoi en

talonnage dun seul micromtre sur deux.
- Un unique type dappareil, pouvoir le remplacer par un autre, exemple :
Alsomtre 3 touches remplac par un alsomtre dintrieur (aussi appel
SUBITO). Ils remplissent la mme fonction de mesure.
- Le cot par envoi. En effet, cest un budget non ngligeable pour la socit. Je
dois rpartir au mieux les appareils pour un tarif raisonnable par envoi.
La rpartition et les devis par envoi ont fait lobjet dun contrle par mon responsable
qualit et valid.
A rception des ESM, il est vident que je contrle si tous les appareils sont bien
revenus dans nos murs. Je regarde ensuite leur conformit en fonction de leur
certificat dtalonnage. Tous les instruments classs conformes sont naturellement
accepts. Mais ntant pas spcialiste en mtrologie, jai eu quelques des difficults
statuer sur lacceptation des appareils classs Sans tolrance . Jai pris contact
avec la socit OUTILEC pour interprter la signification de ce terme. Cela signifie
quil nexiste aucune rfrence normative sur ce type dappareil et donc nous de
dclarer conforme ou non, en fonction de lcart dincertitude de mesure releve lors
de ltalonnage.
Lors dun change avec mon responsable qualit, nous avons dcid daccepter les
instruments sans tolrance si lcart de mesure naffectait pas le centime de
millimtre (0,01 mm). Ce genre dquipements peut mesurer au micromtre (0,001
mm). La plupart des cotes raliser sur un produit sont effectuer au centime de
millimtre, ce qui justifie notre choix.

Aprs vrification, je les ai redistribus dans la salle de contrle pour utilisation.
Les instruments de contrle sont placs dans la salle de contrle. Mais lorsquun
oprateur souhaite en utiliser un, il est important davoir une traabilit pour ne pas
garer un appareil.
Une feuille de suivi a t labore par mes soins. Les oprateurs noteront loutil
quils sortent de la salle de contrle en indiquant leur propre nom et signature. Par
contre, jai d prendre en considration les remarques et mettre en place un autre
systme de traabilit car cette mthode ntait pas apprcie et juge peu pratique.
Jai revu le rangement des boites contenant les ESM. Je les ai tales sur les
tagres. Jai coll une tiquette sur ltagre en dessous de chaque boite indiquant
le nom et lemplacement de la boite. Certains des quipements nayant pas de boite
pour les protger, jai creus des mousses afin de les loger correctement.
Lidentification de lemplacement de chaque appareil me semble maintenant claire. Il

ne reste plus qu revoir la traabilit de linstrument en fonction de loprateur.

La solution que jai adopte est lutilisation de porte cl de couleur. Une couleur
correspond un oprateur. Lorsquil prend un outil, il place son porte cl la place
de linstrument. Nous savons donc quel appareil est sorti et qui lutilise.
Figure 33 : Systme de rangement et de traabilit des instruments de contrle
Cette solution nempche pas un oprateur dutiliser une autre couleur qui ne lui
correspond pas ou de ne pas placer le porte cl la place de loutil. Mais nous leur
faisons confiance et sommes persuads de leur bonne implication dans ce systme
quils approuvent. Mais la confiance nexclue pas un contrle de la bonne application
de ce systme de traabilit.
Mon travail dinventaire sest correctement droul. Dailleurs, le responsable qualit

ma galement demand de raliser linventaire sur le stock des pices places sur
rack de stockage.

4.7 Processus PS 06 Logistique
Notre processus logistique stipule que les pices stockes sur nos racks, doivent
tre identifies et enregistres. Je me suis donc mis luvre pour cela.
Cet inventaire est nettement moins contraignant que celui ralis pour les ESM
puisque la production nest pas impacte.
Nous disposons de cinq racks de stockage. Jai commenc par les identifier par des
lettres : A, B, C, D, E. Un rack peut accueillir sur trois palettes dune largeur de 800
mm par tage. Il ma fallu identifier plus en dtail chaque rack.
Par exemple sur le rack A, Il est possible de stocker douze palettes. Jai par
consquent attribu un numro par emplacement. Le numro initial 1 est dfini
en haut gauche. On incrmente de gauche droite allant de haut en bas.
Voir lexemple ci-dessous :
Figure 34 : Numrotation du rack de stockage A

Une fois mon identification acheve sur la totalit des emplacements, jai plac des
tiquettes magntiques sur les racks permettant dviter toute confusion de localit.
Jai sorti chaque palette de leur logement, vrifi et relev chaque numro de pice
prsente par palette. Une fois mes numros de pices relevs je les ai formaliss sur
un document Excel simple :
- Feuille 1 Rack A : Colonne 1 = A1, Colonne 2 = A2

- Feuille 2 Rack B : Colonne 1 = B1, Colonne 2 = B2
Linventaire de notre stock est maintenant jour, mais un suivi simpose afin quil le
reste. Le magasinier nutilise pas dordinateur, jai donc cr une feuille Excel de suivi
que celui-ci devra renseigner manuellement chaque fois quune pice entre ou sort
dun emplacement des racks de stockage.
Figure 35 : Suivi des stocks sur rack
Jai plac dans la figure 35 suivi des stocks sur rack trois exemples :
- Premire ligne : Loprateur indique le numro darticle, pour un changement

demplacement, il indique lorigine do provient larticle puis sa destination,
son nombre et celui restant sur la palette dorigine.
- Deuxime ligne : Tout comme la premire ligne nous retrouvons les mmes
informations. A la seule diffrence, sortie placer dans la case destination.
Cela indique que la pice nest plus dans nos stocks et quelle est sortie pour
production.

- Troisime ligne : Cest une entre de stocks suite une rception de pice.
Loprateur indique le numro darticle, sa destination demplacement et la
quantit.
Tous les deux jours, je rcupre cette feuille et je mets jour le document Excel o
sont formaliss les articles en stock. Je surligne chaque ligne que jai prise en
compte dans la mise jour de mon fichier afin de ne pas commettre doubli ou
deffectuer des doublons.
Le droulement des actions que jai effectues est prsent termin. Je me suis
principalement occup de la gestion documentaire, savoir lorganisation des
documents sur le serveur informatique et du suivi des volutions de ceux-ci.
De la mme manire que la gestion des ressources matrielles, que ce soit machine
ou matriel de contrle, ma demand du temps et une certaine rflexion afin que
cela soit gr de la faon la plus simple possible pour le chef datelier.
Enfin, la mission principale de mon travail est de faire vivre les procdures du
systme damlioration continue par des runions qualit et par lanalyse des
rsultats obtenus dans le but dmettre des plans dactions de rsolution de
problme. Suite ce chapitre, nous allons aborder les rsultats observs en lien
avec mon travail. Une analyse suivra permettant dexpliquer ces rsultats.

5 Synthse des Rsultats et Discussion :
Dans cette partie, je vais vous prsenter les rsultats obtenus par rapport mon
travail. Quils soient positifs ou en voie damlioration, jen ferai une analyse critique
afin de les expliquer et prsenter les solutions apportes pour rsoudre les carts
dtects.
5.1 Objectifs et indicateurs des processus
Lors de la revue de direction, des objectifs ont t fixs pour chacun de nos
procdures et processus. Ils sont suivis au travers du document Objectifs et
indicateurs de contrle de lefficacit des processus :
Tableau IV : Tableau dindicateurs et contrle de lefficacit des processus
N Objectifs Responsable indicateurs Commentaires
90% de clients satisfaits ou Analyse de lenqute 1 seul retour de

M 2 trs satisfaits et aucun client R.Q. satisfaction clients satisfaction.
trs mcontent
Aucun retard dans le suivi du Suivi du planning du Lentretien prventif est
jour.
M5
planning de maintenance
prventive des machines de
Chef atelier
matriel et des fiches
de vie
production.
Conjoncture mauvaise.
PS
01
Transformation des devis en
commande de lordre de 30 %
D.G
Analyse du suivi des
devis 13% des devis
transforms en
commande.
Pas plus dune non-conformit Analyse des non Aucune NC releve de

due loubli de passer une conformits ce type.
PS
03
commande ou une erreur RQ
sur commande au fournisseur
ou sous-traitant.
PRC
Pas plus de 2 rclamations
clients /an
RQ
Analyse des causes des
retours 8 RC releves.
PR B
Au moins deux pistes
damlioration mettre en R.Q.
Analyse de direction
prvue pour fvrier
place suite audit interne 2014
Je nai volontairement pas affich la totalit des rsultats mais uniquement ce qui
concerne mon travail au cours de cette anne et je vais suivre ce tableau pour faire
une analyse des rsultats commencer par les non-conformits sur lanne 2013.

5.1.1 Analyse des non-conformits
Au cours de cette anne nous avons relevs :
- 40 non-conformits internes. Cela reprsente 11 673.

- 97 Anomalies.
- 8 rclamations clients. Cela reprsente 1 800.
Mais quelles sont les causes les plus rcurrentes ? Cest cet instant que le
diagramme PARETO que jai labor apporte une relle valeur ajoute cette
procdure. Je vais pouvoir statuer sur les codes causes qui reprsentent 80% de
nos non-conformits et viser les corriger.
Figure 36 : Rsultat du diagramme PARETO

Les codes causes lis la matire :
- 201 : Porosits Fonderie, nombre 32.

- 202 : Problme rseau, nombre 7.
- 203 : Dfaut Fonderie Brute, nombre 19.
- 207 : Dfaut de matire, nombre12.
Pour information, les lectrodes boites de chauffe sont des pices de fonderie
disposant dun rseau lintrieur, qui, une fois branch lectriquement, permet de
chauffer la pice pour effectuer des oprations de thermo formage des pots de
yaourt.
Ces causes sont exclusivement lies la matire et le fondeur est impos par le
client. Cela nous pnalise sur les dlais de livraison client et nous oblige
constamment crer des fiches danomalie.
Suite aux anomalies formalises au travers de la procdure PRC maitrise du produit

non-conforme, nous avons suivi notre document DOC 03.2 Rpertoire des
fournisseurs et sous-traitant. Lunique fondeur est descendu au score de soixante,
une alerte a t faite auprs de notre client. Aujourdhui le fondeur obtient un score
de zro.
Suite cela, une runion sest organise pour comprendre le problme des
fonderies. Le fondeur utilise des moules sable, ce qui rend impossible le
prchauffage du rseau. Lors de la coule, un choc thermique se cre et empche la
bonne imprgnation de la matire autour du rseau chauffant. De plus, le fondeur
coule par gravit et non sous pression, avec la diffrence de temprature, les bulles
dair ne svacuent pas correctement. La consquence est telle que dimportants
trous de fonderie apparaissent lors de lusinage.

Figure 37 : Exemple de porosits
La solution est dutiliser des moules mtalliques o il sera possible de faire chauffer
les rseaux la bonne temprature avant la coule. Ainsi, la coule se fait sous
pression. Malheureusement le fondeur actuel ne souhaite pas investir dans ce genre
de moule mtallique qui reprsente un cot de cinq mille euros par moule. Nous
avons fait constater au client ARCIL quen une anne nous avons refait des pices
hauteur de cinquante mille euros d aux problmes de la matire. Le mtier de la
fonderie dispose de 3% de rebut autoris, nous sommes 9% avec le fondeur
impos par notre client. La consquence est que le client a finalement dcid de
changer de fondeur courant 2014.
Les codes causes lis au milieu :
- 403 : Non-conformit sous-traitant, nombre 17.

- 404 : Non-conformit client, nombre 29.
Les 17 non-conformits du code 403 se rpartissent sur six sous-traitants savoir :
- APS Tflonneur.
- ACCOAT Tflonneur.
- NORD COAT Tflonneur.
- CHEVREUIL Redresseur.
- CETAL Fondeur et rparateur des connectiques des rseaux chauffant.
- SAPI Peintre.

Lorsque lon regarde dans notre valuation sous-traitant, aucun dentre eux na
atteint la note critique fixe 60 points. Aucune relle action na t mise en place
dautant plus quils sont imposs par le client (hormis CETAL).
Les 29 non-conformits du code cause 404 se rpartissent sur un client (ARCIL) :
Il arrive galement que le client commette des erreurs, aujourdhui les deux causes
majoritaires des anomalies client releves sont :
- Dfaut de fonderie (Fonderie qui provient de leur stock, bon de fourniture).

- Problmes lis au plan dusinage.
Pour ce qui est des fonderies quils ont dans leur stock, il se peut quil y ai des
anomalies comme cites prcdemment. Nous leur signalons afin dobtenir de
nouvelle fonderie et de rajuster le dlai de livraison qui aura forcment prit du
retard.
Les problmes lis au plan dusinage sont des erreurs dans le dessin du plan, par
exemple lorsquune cote est manquante. La seule chose que nous pouvons faire est
de le signaler et corriger nous mme le problme sur le poste informatique.
Les codes causes lis la main duvre :
- 501 : Erreur programmation 16.

- 509 : Usure outils / casse outils 7.
- 510 : Inattention 17.
Usure outils : Il est difficile de corriger ce type de non-conformit, en effet lusure dun
outil est invitable. Pour pallier cela une tude de dure de vie des outils pourraient
tre faite mais cela reste une dmarche trop lourde pour une petite structure.
Nous demandons aux oprateurs de vrifier visuellement ltat de leurs outils avant
usinage.

Erreur programmation et Inattention : La plupart des inattentions ou derreur de
programmation sont lies un manque de vrification des actions des oprateurs,
par exemple :
- Lutilisation dun programme au mauvais indice : Pas de vrification de lindice

du plan par rapport lindice du programme.
- La mauvaise lecture du plan : Plan imprim en A3 parfois trop petit pour une
bonne lecture.
- La visserie sur les connectiques ne suit pas lexigence client.
Pour rduire au maximum ce type de non-conformit et surtout afin dviter les bons
de retour client, jai propos de rdiger des spcifications techniques regroupant les
non-conformits internes rencontres tout au long de lanne. Ces spcifications
techniques seront mises disposition des oprateurs au point qualit et suivront les
indications suivant la pice quils ont raliser.
Voici la liste des spcifications techniques Chambert (STC) que jai ainsi rdiges :
- STC Arbres
- STC Bloc de chauffe
- STC Electrode de soude
- STC Chapes
- STC Caissons
- STC Peinture caissons
- STC Plaque isolante
- STC Rparation Electrodes boite de chauffe
- STC Rception Electrodes boite de chauffe
- STC Electrode boite de chauffe
Je joins en annexe 4 la STC Electrode boite de chauffe que jai ralis afin
doptimiser notre performance en production et contrle des pices.
Concernant certain plan complexe ncessitant une meilleure lecture, nous avons
galement fait appel une socit extrieure pour les imprimer en taille A0.

Lobjectif initialement fix deux rclamations client sur une anne tait mal valu
puisque nous navions auparavant pas estim notre performance. Lors du bilan fait
par notre client principal ARCIL nous tions vingt et un bons de retour sur lanne
2012 contre huit bons de retour sur 2013. Ceci qui prouve que nos dmarches ont
port leur fruit et reste un bilan positif pour la socit G.CHAMBERT. Le prochain
objectif atteindre sera rvalu pendant la prochaine revue de direction 2014.
5.1.2 La satisfaction client
Notre indicateur signale que nous avons eu un seul retour client de notre enqute de
satisfaction, en effet nous les avons envoys tardivement. Avec les carts constats
suite laudit interne, que nous voquerons par la suite, nous navons pas suivi et
relanc ces demandes en raison dune importante charge de travail pour corriger les
carts daudit. Nous avons toutefois pris connaissance de la satisfaction des clients
principaux qui reprsente plus de 95% du chiffre daffaire de la socit, soit en les
rencontrant, soit par change courriel, ou par change tlphonique :
- Intespace EADS Astrium :

Chacune de leur demande est urgente. Notre ractivit et la qualit des pices
livres en font un client trs satisfait.
- ARCIL :
Llaboration des spcifications techniques suite aux non-conformits, les
modifications apportes sur les plans dfectueux, les solutions proposes
pour la ralisation de leur pice ont renforc la confiance que nous porte
ARCIL. Passant de vingt et un huit bons de retour, ARCIL est satisfait de
notre volution en termes de qualit.
- SOPEMEA : Aucun bon de retour suite la ralisation de leur produit. Voici un
courriel de satisfaction.

Bonne rception des supports de galets vendredi ; le technicien en charge du
dossier ma confirm le montage impeccable des tiges des galets.
Je tiens encore une fois vous remercier pour votre geste, mais aussi par la
prsente pour votre rapidit et votre efficacit particulirement apprciable une fois
encore.
- AEG : Aucun retour de satisfaction mais pas de problme rencontr. Le client

continue de passer commande chez nous.
- SEIV : Suite un dplacement de notre Directeur Gnral chez le client, SEIV
a confirm notre bon travail et est satisfait de la prestation.
- YOPLAIT : Cest un nouveau client. Suite un lger dfaut que nous avons
dtect, jai ouvert une demande de drogation en leur prsentant le problme
en dtail. YOPLAIT a t surprit et nous remercie pour notre
professionnalisme et de limportance que lon porte sur la qualit produit.
Jai dcid de mettre en avant cet aspect de la satisfaction client puisquavec la

gestion de nos non-conformits et la mise en place dactions, nous rduisons nos
erreurs et par consquent le nombre de rclamation client. Mme si cela nest pas
formalis au travers de notre enqute de satisfaction, les retours oraux ou par
courriel sont encourageant et nous motive continuer pleinement dans ce sens.
Pour autant, cette satisfaction ne garantit pas lobtention dun appel doffre de ces
clients actuels. Dans la partie qui suit, je vais expliquer le rsultat atteint sur la
transformation des devis en commande.

5.1.3 Suivi des devis
Au cours de cette anne je nai pas particip au processus commercial. Je souhaite

toutefois en parler puisqu partir de septembre 2014, llaboration et le suivi des
devis feront partie de mon travail. Il est donc impratif pour moi dintgrer la
conjoncture.
Daprs le tableau des objectifs et indicateur nous ne sommes qu 13% des devis
transforms en commande pour les clients autre que ARCIL. Le taux atteindre fix
par lentreprise tait de 30%, alors quest ce qui explique cet cart ?
Les raisons rcurrentes viennent du fait que nous ne sommes pas comptitifs avec
un taux horaire de quatre-vingt euros. En effet lentreprise cumule huit cent mille
euros de charges pour dix mille heures atelier do un taux horaire de quatre-vingt
euros pour ne pas produire perte. Mais voil, le march aujourdhui se situe
seulement entre cinquante et soixante euros de lheure. Pour que nous puissions
atteindre ce taux, une des solutions serait de faire passer des pices en temps
masqu. En dautre terme, quun oprateur ralise deux pices en mme temps sur
deux machines diffrentes.
Lautre solution serait dutiliser pleinement notre robot qui dispose dun magasin
alimentant 2 machines de manire automatise. Le robot peut fonctionner seul, de
nuit, ne ncessitant aucun oprateur et dbloquant des heures supplmentaires.
Linconvnient de ce robot rsulte du fait quil est limit en dimension de pice et en
poids (300kg max).
Je dois donc prendre en compte cette contrainte de taux horaire dans ma future
mission en analysant le type de pice que lon peut raliser sur notre robot et les
pices que lon peut produire en temps masqu.

Aujourdhui, je suis en difficult pour rpondre un appel doffre. Je ne connais ni les
modes opratoires ni le temps ncessaire pour raliser une pice en fonction de sa
complexit. De ce fait, il mest difficile de chiffrer correctement et esprer gagner
lappel doffre. Pour acqurir cette comptence, Je serais prochainement en
formation interne sur machine de production pour apprendre le mtier et savoir
rpondre des demandes de prix client.
Dautre part, les appels doffres ne nous parviennent pas tout naturellement. Il est
donc impratif de rentrer dans une phase de prospection et de communication afin
de nous faire connaitre auprs des entreprises dont lactivit ncessite la ralisation
de pices mcanique.
Pour parer cette problmatique, il ma sembl judicieux de proposer et raliser une

plaquette commerciale dvoilant ainsi nos capacits machines en dimension de
pices usinables et nos diffrentes prestations (Voir annexe 5).
Cette plaquette a ncessit beaucoup dinvestissement personnel. En effet je ne suis

pas graphiste et jutilise le logiciel Photoshop comme loisir. Je me suis confront
quelques difficults comme la dimension de la page et des bords supplmentaires
qui sont obligatoires pour la dcoupe de la plaquette commerciale. Enfin, il fallait tre
attentif la rsolution de limage afin dobtenir une bonne qualit dimpression.
Jtais au dpart 150 pixels et il fallait tre 300 pixels pour un rendu visuel
agrable.
En dpit de toutes ses difficults, ma plaquette a sduit et nous lutilisation pour

prospecter.

Les quelques lignes qui suivent concernent les points positifs raliss, trs
brivement transcrits puisque lessentiel prsent sera de poursuivre nos efforts.
Les actions du tableau IV (page 101) revtant le symbole signifie que lindicateur
fix est bien atteint :
Ainsi pour les objectifs suivants :
- Nafficher aucun retard dans le suivi du planning de maintenance prventive

des machines de production,
Lindicateur Suivi du planning du matriel et des fiches de vie a t ralis par la

mise jour rgulire de lentretien prventif.
- Ne raliser pas plus dune non-conformit due loubli de passer une

commande ou une erreur sur commande au fournisseur ou sous-traitant,
Lindicateur Analyse des non conformits est atteint du fait quaucune NC de ce

type na t releve.
- Mettre en place au moins deux pistes damlioration suite audit interne
Lindicateur analyse en revue de direction a t ralis lors de la revue de

direction qui sest tenue en fvrier 2014.
Cette partie fait ressortir les objectifs fixs par lentreprise. Des erreurs ont t
commises en raison de la jeunesse du systme, tel que le niveau de lobjectif
atteindre. Mais ce nest pas pnalisant. Cest le but de lamlioration continue qui
vise se rendre compte, analyser puis amliorer. Lobjectif impratif atteindre est
lobtention de la certification ISO9001. Dans la partie qui suit, je vais vous exposer
les rsultats daudit interne.

5.2 Rsultats de laudit interne
Laudit interne est un moyen permettant de se rendre compte de la gestion et du

suivi des diffrents processus et procdures. Laudit interne peut tre effectu par
une personne de lentreprise ayant suivi une formation. Elle ne pourra tre juge et
partie le jour de laudit. Autre cas possible, raliser laudit interne par une personne
extrieure lentreprise via un organisme accrdit pour ce genre de mission.
Madame BOLIS, consultante Qualit dans la socit La Boussole, a t notre

auditrice. Pendant deux jours conscutifs, elle a effectu une vrification de nos
mthodes de travail par rapport aux crits de nos processus et procdure. A la fin de
ces deux jours, un rsultat daudit nous a t retourn :
- Points sensibles : 14 points relevs.

- Non-conformits : 7 points relevs.
- Piste de progrs : 2 points relevs.
- Points fort : 4 points relevs.
Pour comprendre ce que reprsentent les carts constats, je vais dtailler dans un
paragraphe, le niveau de criticit et leurs consquences pour lobtention du certificat
ISO9001.
Dfinitions :
- Point Fort (PF) : Elment du Systme de Management sur lequel lorganisme

soit, dpasse les exigences de laudit, soit se distingue par une pratique,
mthode ou technique performante.
- Piste de Progrs (PP) : Voie identifie sur laquelle lorganisme peut
progresser.
- Note : Constat de conformit par rapport au rfrentiel daudit.
- Point Sensible (PS) : Elment du Systme de Management sur lequel des
preuves daudit montrent que lorganisme, actuellement conforme, risque de
ne plus atteindre les exigences du rfrentiel court ou moyen terme.

- Non-Conformit mineure (NC min) : Non satisfaction dune exigence du
rfrentiel touchant lorganisation, lapplication ou la formalisation du
Systme de Management et nentranant pas de risque important de non-
respect dune exigence spcifie. (Non satisfaction dune exigence ne
compromettant pas lefficacit ou lamlioration du Systme de Management).
- Non-Conformit majeure (NC maj) : Non satisfaction dune exigence du
rfrentiel touchant lorganisation, lapplication ou la formalisation du
Systme de Management et entranant un risque avr de non-respect,
rcurrent ou unique en cas de risque important, dune exigence spcifie.
(Non satisfaction dune exigence mettant en cause lefficacit ou lamlioration
du Systme de Management).
Consquences des points sensibles et des non-conformits :
- Point Sensible (PS) :

Un point sensible doit tre rvalu laudit suivant. LInstance de dcision ne
peut pas le qualifier en NC mineure ou NC Majeure.
- Non-Conformit mineure (NC min) :
Une certification peut, sur recommandation du responsable daudit, tre
dlivre, maintenue ou renouvele en prsence de Non Conformits mineures
non leves. Un ensemble de non conformits mineures peuvent tre
considr, par le responsable daudit, comme globalement une non-conformit
majeure.
- Non-Conformit majeure (NC maj) :
Une certification ne peut tre dlivre, maintenue ou renouvele tant quil
reste une non-conformit majeure non leve.
En ltat actuel des choses, il est fort probable que la socit G.CHAMBERT
nobtienne pas sa certification ISO9001. Les points sensibles ne sont pas pnalisant
en soit, mais avec 7 non-conformits, mme mineurs, cela reprsente un risque de
devenir une non-conformit majeure et de ce fait entrainer le refus de la certification.

Je vais maintenant analyser prcisment les dtails concernant les carts qui me
sont propres dans mon travail. Je nafficherai pas les points qui ne me sont pas lis
directement.
Tableau V : Tableau rcapitulatif des rsultats daudit interne
PF PP PS NC Rsum de lcart
X PS n2 : Il existe quelques carts entre la liste et les documents utiliss.
X PS n7 : Le matriel soumis exigences rglementaires na pas t suivi cette

anne, toutefois un contrat avec le bureau VERITAS vient dtre sign.
(Ceci est li aux difficults conjoncturelles).
X PS n8 : Les numros didentification des machines comportent un risque doubli

ou de doublon, car ils sont attribus la suite de la dernire fiche de vie.
X PF n2 : Le suivi des ressources matrielles est trs complet (fiches

dinterventions accompagnant chaque fiche de vie)
X Ecart n1 : Le suivi de lvaluation des fournisseurs nest pas fait rgulirement

(PSI nouveau fournisseur non intgr au rpertoire dcote en retard dans la
formalisation prvue)
X Ecart n2 : Le four utilis pour la stabilisation des pices nest pas suivi. Toutefois
il est en panne et non utilis.
X Ecart n3 : Dans plusieurs endroits des pices ont t trouves sans aucun
document permettant den avoir lidentification.
X Ecart n4 : Le stock est identifi de faon alatoire, de plus il a t trouv des

fonderies recouvertes de copeaux et dhuile.
X Ecart n5 : Manque didentification des zones avec risques derreur.

X Ecartn6 : Un bon nombre de pices non conformes ont t places sans
identification dans la zone de rebut. Cette zone ntant pas ferme il existe un
risque important de confusion
1 0 3 6 TOTAL
Mme si le nombre dcarts parait important, Il faut garder lesprit quil est possible
de les corriger, pour la plupart, assez rapidement. Chaque point sensible ou cart
feront lobjet dune ouverture daction corrective et prventive lie la procdure
PRD.
Le point sensible n2 reprsente une erreur dinattention, en effet, un document a

subi une lvation dindice. Cette volution na pas t formalise dans le DOC A.1
suivi de lvolution des procdures, processus et documents qualit. Malgr cela, les
autres points sont respect (exemple : diffusion). Le point a t immdiatement
corrig en indiquant la date de lvolution dindice sur lenregistrement des suivis
(DOC A.1).
En ce qui concerne le point sensible n7 il peut tre regroup avec lcart n2. Les
matriels soumis exigences rglementaires nont pas t suivis par un organisme
agre. Obtenir la norme ISO9001 nincite pas les entreprises immdiatement
financer ce genre de dmarche. Il est toutefois important de montrer que nous
sommes conscients de limportance raliser ce constat de vrification avec un
contrat sign et une date dintervention. Le four de stabilisation nous vaut une non-
conformit puisquil ne figure pas dans le contrat de vrification. Nous pensions alors
que le four de stabilisation rentrait dans la mme catgorie que les machines de
production en termes de maintenance. Ce nest cependant pas le cas et aprs en
avoir pris connaissance nous avons immdiatement appel lorganisme pour modifier
le contrat, ce qui lve cette non-conformit.

Le point sensible n8 : Nous restons toujours dans les matriels mais de production.
Un point sensible a t gnr suite un risque possible de doublons dattribution de
numro. Comme expliqu dans le chapitre de ressources matrielles, un numro
unique est attribu pour chaque machine de production. Cependant, la gestion des
dossiers sur le serveur peut engendrer quun numro soit attribu deux fois. Il suffit
que la dernire machine soit retire de latelier et que son suivi soit archiv pour
commettre lerreur ds quune nouvelle machine est installe dans latelier.
Jai donc cr un simple document avec deux colonnes. La premire colonne pour le
numro de la machine et la deuxime pour son appellation. Lorsquun matriel est
retir de latelier celui-ci figure toujours dans la liste, supprimant ainsi le risque de
doublon, et il est surlign pour indiquer son tat de service.
Le point fort n2 : Malgr ces carts jai toutefois obtenu un point fort sur la manire
donc jai organis le suivi de maintenance des machines. Le fait davoir en mme
temps la fiche de vie des appareils complte et laccompagnement de la fiche
dintervention est un point positif et place cette organisation au-dessus du rfrentiel
ISO9001.
Les premiers points ci-dessus ont t facilement corrigs. Ce ntait que des petits
dtails rgler. Mais, en ce qui concerne lcart n1 cela a demand plus de temps
et dinvestissement pour rsoudre le problme.
Comme expliqu dans le chapitre des achats, nous disposons dun document
permettant dvaluer nos sous-traitants et nos fournisseurs. En accord avec mon
directeur gnral sur les fournisseurs et sous-traitants grer, nous avons opts
pour les principaux dentre eux ayant un fort impact sur le produit. Toutefois,
lauditrice nous a prcis que tous les fournisseurs et sous-traitants ayant un lien
avec le produit devaient tre suivis et valus. Pour rsoudre cette non-conformit,
nous avons d complter la liste et toutes les entreprises en lien avec nos produits.
Nous avons galement effectu une vrification sur toutes nos fiches danomalie de
lanne pour dterminer leur note finale.

Lever cet cart reprsentait un travail fastidieux ce qui pouvait nous placer dans une
mauvaise position. Effectivement, un sous-traitant ou fournisseur non suivi
initialement, pouvait obtenir une note infrieure au nombre de points autoriss. Il
serait alors ncessaire de contacter lentreprise et de mettre en place des actions
pour rduire les anomalies releves. Par chance, cela na pas t le cas. A ce jour,
seuls les principaux fournisseurs et sous-traitants voient leur note diminuer mais ils
sont imposs par le client, nous ne pouvons que les informer de leur drive.
Aprs avoir examin nos documents et la manire dont nous suivions les volutions,
notre auditrice interne sest dirige dans notre atelier afin de questionner les
oprateurs quant leur niveau de connaissance dans le domaine. Sur ce point-l,
notre sensibilisation du personnel sest avre efficace, puisque quaucun cart na
t ressass. Cependant, en observant nos pices places dans latelier, la
traabilit de celles-ci nest pas suffisante ce qui a pour consquence quatre
nouveaux carts.
Partant dun flux dentre sortie, je commencerai par lcart n5 qui correspond au
manque didentification des zones. Cela dbute par la zone de rception. Des pices
en arrivage sont places cet endroit mais jusque-l, rien nindiquait clairement que
ctait la zone darrive. Par consquent, les pices navaient pas fait lobjet du
contrle en rception ce qui explique quelles ntaient pas encore identifies.
Il en est de mme pour les autres zones. Nous connaissons les zones par habitude,
mais pour une nouvelle personne qui rejoint lentreprise ou par inadvertance dun
oprateur, cela peut engendrer un risque de placer une pice au mauvais endroit. La
zone de stockage des pices en attente de drogation, la zone des pices rebutes,
la zone en attente de contrle et enfin la zone dexpdition ntaient galement pas
identifies. Nous avons choisi une solution simple par limpression de feuilles
plastifies accoles sur le lieu qui leurs sont spcifiques.

Une pice dfectueuse est, soit soumise drogation, soit rebute (ou encore pour
rglage). Elle se voit spare de son ordre de fabrication (OF) pour ouverture dune
fiche de non-conformit. Une tiquette est alors appose identifiant ainsi le produit,
puis celui-ci est plac dans la zone correspondante. Mais en raison de la jeunesse
du systme et toujours par inadvertance, il arrivait que ltiquette didentification ne
soit pas lie la pice correspondante. A ceci sajoute le fait que les zones ntaient
pas clairement identifies. Comme expliqu prcdemment, un risque potentiel de
non qualit pouvait survenir. Par exemple, une pice non-conforme sans
identification et place dans une zone non marque comme zone de rebut ,
pourrait reprendre le flux de fabrication et arriver chez le client.
Nous aurions certainement pu obtenir un point sensible plutt que des non-
conformits si notre gestion des stocks sur rack, et par consquence des zones
dattente, tait correctement mise jour. Ce ntait pas le cas non plus. Le document
que jai cr pour le suivi des stocks est, en temps normal, gr par notre magasinier
qui est galement chauffeur / livreur dans lentreprise. Cela nous paraissait vident
puisquil expdie des pices et en ramne dans notre atelier. Cependant lorsquil est
en livraison, les oprateurs doivent eux mme sortir les pices du stock sur rack. Or,
ces derniers ne le formalisent pas sur le document de suivi. Dimportants carts entre
le stock thorique et le stock rel ce sont fait ressentir. Il ny avait donc aucun moyen
didentifier les zones et les produits.
Face ces non-conformits qui pourrait sans doute nous empcher lobtention du
certificat ISO9001, lquipe a immdiatement ragit. Nous avons donc identifi les
zones par des affiches plastifies et chaque pice a fait lobjet dune vrification de
traabilit, soit par la mise en place dune tiquette, soit par son OF. La gestion des
stocks ne pouvant pas tre mis jour dans les temps, une action corrective fut
ouverte, indiquant que le systme en place nest pas efficace. Le document de suivi
des stocks est maintenu mais le magasinier ne sera pas seul la grer. Le
magasinier suivra la rception et lexpdition et le chef datelier aura en charge les
sorties interne pour production.

Suite cela une runion de qualit sest tenue pour sensibiliser et informer sur
limportance de la traabilit. Aujourdhui cest devenu un reflex.
Nous avons t trs ractifs pour lever un maximum de points sensibles et de non-
conformits. Mais selon lauditeur nous naurions sans doute pas eu les mmes
carts. Mon sentiment suite ce premier audit interne tait ml de satisfaction et de
crainte. De la satisfaction puisque les carts ont t corrigs quasiment dans
lensemble et de crainte car il est possible que lauditeur dtecte dautres anomalies
dans notre systme. Je vais maintenant vous prsenter les rsultats de laudit initial.

5.3 Rsultats de laudit initial
Laudit initial se droule sur deux journes. Dans un premier temps une visite rapide
des lieux pour une premire prise de contact. Puis lauditrice nous prsente, au
travers dune runion, le droulement de laudit venir. Durant deux jours lauditrice
prendra connaissance des procdures et processus mis en place par notre socit et
cherchera dceler si nous appliquons correctement ce que nous avons formalis.
Elle sera par consquent accompagne des pilotes et acteurs principaux suivant les
procdures et processus analyss.
En parallle, lauditrice complte son rapport daudit. Lorsque lentretien arrive son
terme, une prsentation est faite sur le rsultat final de laudit. Voici le rsultat de la
socit G.CHAMBERT suite cet audit initial :
Figure 38 : Rsultat de laudit initial

La socit G.CHAMBERT obtient sept points forts, une piste de progrs, un point
sensible et zro non-conformit mineure ou majeure.
Grce laudit interne et aux actions mises en place pour lever nos carts, aucune
non-conformit na t dtecte par lauditrice lors de laudit initial.
Sur les sept points forts relevs, trois concernent mon travail :
- Point fort n1 : La traabilit claire des donnes, classement des donnes par
rpertoire sur le rseau.
Ce point fort est li la manire dont jai organis les diffrents dossiers sur notre
serveur informatique. Le fait de rpartir par dossier les procdures et les processus,
de bien de faire la distinction entre documents vierges et enregistrements, et
lutilisation de dossiers archive pour tre certain dutiliser le dernier document en
vigueur, a fait ressortir une maitrise de notre systme documentaire.
- Point fort n2 : Loptimisation du temps pour rangement et praticit sur tagre

des quipements de mesure.
Les outils de contrle sont rapidement accessibles. Le systme de jeton de

couleur permettant de savoir immdiatement quel appareil est utilis et par quel
utilisateur savre simple et efficace.
- Point fort n3 : La fiche de vie des machines complte avec rapport

dintervention de lorganisme extrieur. (identique au point fort de laudit
interne).

Comme nonc prcdemment, des points nont pas t compltement rsolus.
Nous avons fait les actions pour les corriger et ces points seront revus par lauditrice
lors du prochain audit pour validation de lefficacit. A savoir :
- La satisfaction client (attente rponse client suite lenvoi du questionnaire).

- Les ressources matrielles (potences, transpalette), suivi rglementairement
sous contrat Bureau Vritas prvu le 3 Mars 2014.
- Le stock (identification des grandes familles : rparations, stock client, stock
G.CHAMBERT matire et fonderie, lubrifiant, stock pour expdition) :
formulaire suivi stock intgr ou non dans le systme de management de la
qualit.
Voici maintenant la conclusion finale du responsable daudit concernant la socit

G.CHAMBERT :
Belle entreprise de onze personnes avec un parc machine de technologies de

pointe (robot, contrle tridimensionnel), quipe soude allant dans la mme direction.
Trs bon systme documentaire qualit avec utilisation des outils de la qualit
(PDCA, 5M, PARETO) : optimisation matrielle, complmentarit humaine, efficacit.
Jeunesse du systme, continuez lappliquer.
La socit G.CHAMBERT est maintenant certifie ISO9001, voir certificat annexe 6.

Il est cependant intressant de faire une confrontation des attentes et objectifs fixs
partir du cahier des charges par rapport aux rsultats finaux.

5.4 Confrontation avec le cahier des charges
Comme dans toute gestion de projet, il arrive frquemment que les conditions de
mise en uvre exposes dans le cahier des charges progressent de faons
imprvues et intempestives, comme le respect des dlais notamment. Cest pourquoi
je vais exposer le planning rel de mon projet de fin dtude et expliquer son
volution par rapport au planning thorique fix lors de llaboration du cahier des
charges.
Dans lensemble, le planning a t correctement respect dans la cration des

processus et des procdures. Mais le planning prvisionnel ne prend pas en compte
le temps ncessaire pour lenregistrement des documents. En effet, selon la taille de
lentreprise certains processus peuvent tre plus longs que dautres complter.
De manire gnrale, chaque intervention dans nos murs de notre consultante,

lquipe participait en fournissant les informations ncessaires la rdaction des
diffrents processus et procdures. Nous devions faire en sorte de terminer les
enregistrements pour la prochaine intervention, permettant ainsi une vrification de
notre travail et de statuer ladquation avec les processus/procdures.
Voici le planning rel du projet de certification ISO9001 de la socit G.CHAMBERT.

Nota : N = Mois de dpart de la dmarche, dcembre 2012 / (N, N1 = N + 1 mois) / Case verte = action raliser.

Figure 39 : Lgende du planning rel
Achat et valuation fournisseur :
Le processus achat et valuation des fournisseurs, mis en place dans les dlais, a
fait lobjet dun cart lors de laudit interne. En effet, une mauvaise interprtation de
lvaluation des fournisseurs a fait que lenregistrement de ce document ntait pas
complet. Il a donc t correctement finalis suite laudit interne dbut dcembre
2013.
Ressources humaines et matrielles :
La rdaction du processus des ressources humaine na pas fait lobjet de

modification et, de ce fait, quivaut au dlai prvu. Bien videmment les documents
enregistrer ont pris du temps et ce sont finalis les mois suivant.
Cest principalement le processus des ressources matrielles qui a fait glisser laction
sur trois mois. En effet la maintenance prventive des machines nest pas gre par
des organismes extrieurs habilits. Il a fallu modifier le processus afin de formaliser
correctement ce que nous souhaitons appliquer, savoir, une maintenance
prventive de premier niveau.
Rechercher et formaliser les actions mener, en terme de maintenance prventive

de premier niveau, sur vingt-quatre machines diffrentes a demand du temps.

Suivi des ESM :
Lentreprise G.CHAMBERT ferme ses portes le mois daot et notre consultant

prenait ses congs en septembre. Etablir la majorit des processus de ralisation de
produit en octobre mettrait lentreprise en difficult quant la maitrise de ses
processus en un si court dlai. Les tapes ont t reportes sur le mois de mai.
Le report du suivi des ESM au mois de mai a t une chance. En effet, il ma fallu
prs de cinq mois pour finaliser cette mission. Faire linventaire de plus de trois cents
appareils de mesure sans pnaliser le flux de production, les graver, les envoyer en
talonnage et statuer sur leur conformit fait glisser laction de cinq cases.
A ceci sajoute mon initiative de rangement et de suivi des ESM qui sest achev en
octobre.
Communication interne Ecoute client :
Tout comme lvaluation des fournisseurs, la communication est en place.

Cependant les enqutes de satisfaction nont pas t envoyes aux clients. Nous
connaissons le contentement via les courriels et appels tlphoniques de nos clients
principaux. (Envoi tardivement des enqutes aprs sen tre rendu compte).
Audit interne et audit initial :
Aucun cart constat entre le planning prvisionnel et le planning rel. Toutefois je

souhaite informer que laudit interne sest ralis fin novembre et laudit initial dbut
dcembre. Nous disposions seulement de deux semaines pour corriger nos non-
conformits suite laudit interne. Cela montre notre efficacit et notre rapidit
corriger les carts.

Tableau VI : Tableau dtat de ralisation des exigences du cahier des charges.
Objectifs Besoins Contraintes

Commentaires
Objectifs Principaux Besoin principal Fonction Principale Lentreprise G.CHAMBERT est certifie. Elle a correctement mis en
Gagner en notorit pour Les mthodes de travail place son systme de management de la qualit suivant le
Mettre en place un
garder ses clients et en doivent respecter les rfrentiel ISO. Grce cela, la socit a confort sa position envers
systme de management
acqurir dautres. exigences de la norme ses clients actuels avec les actions dveloppes pour rduire les
de la qualit selon le
rfrentiel ISO9001.
ISO9001 non-conformits. La satisfaction client est positive.
Obtenir la certification
Obtenir la certification
ISO9001
ISO9001 pour la fin
danne 2013.
Objectifs intermdiaires Besoin conomique Fonctions de contraintes Difficile aujourdhui de statuer sur la rduction des cots. La
Diversifier et augmenter Obligation de faire vrifier jeunesse du systme ne nous permet pas rellement de statuer
Amliorer la satisfaction
son chiffre daffaire. ses matriels et mme si la diminution de rclamation client doit certainement faire
clients.
Optimiser la performance
installations soumis
exigences rglementaires
chuter le cot de la non qualit.
De plus, la prospection client dbutera de manire plus intensive
de lentreprise.
par un organisme extrieur vers le second semestre 2014.
Matriser et surveiller
correctement ses Besoin organisationnel et Respecter les dlais de Optimisation du systme organisationnel, permettant notamment le
de performance interne : mise en place pour audit. respect de dlais, et limplication du personnel, ce qui na pas caus
processus au travers
Dfinir les tches lies, au Impliquer les employs dobstacles la production.
dindicateurs. travers de fiches dans la dmarche.
dactions. Mettre en place cette Optimisation du systme documentaire facilitant la mise en place du
Dmarcher de nouveaux
Valider et figer les dmarche qui ne doit pas suivi des actions, grce une communication interne renforce.
clients. mthodes de travail faire obstacle la
Lancement de la communication externe ( renforcer toutefois).
adopter dans tous les
domaines.
production.
Prendre en considration
Mieux grer son systme les frais lis la mise en
documentaire. place de la norme ISO9001
Dvelopper une bonne non ngligeable pour une
communication et PME (COQ : Cot de
diffusion de linformation lobtention de la qualit).
interne et externe
lentreprise.

Tableau VII : Rsultat du respect des contraintes
Fonctions Critres Niveaux Rsultats
Exigence 4 procdures et 6
4 procdures.
FP1 : normative processus rdigs au
10 processus.
ISO9001. minimum.
0 cart majeur.
0 cart mineur.
Certificat daudit 1 point sensible.
FP2 : 3 points sensibles
initial. 7 points forts.
maximum.
Illimit en points forts.
FC1 : Ressources. Conformit lgale. Non ralis.
Obtention du certificat
FC2 : Dure. 12 mois. ISO9001 le
06/12/2013.
Runion Qualit de
Communication sensibilisation. Personnel impliqu
FC3 :
Formation. Tableau de polyvalence dans la dmarche ISO.
des employs.
3 bons de retour
0 bon de retour dtect
maximum d un
suite un manque
Bon de retour. manque doutil de
FC4 : dappareil de mesure.
Charge atelier. contrle.
Charge atelier non
110% de charge atelier
impact.
(loupe).
Consultante : 23 000
Etalonnage : 3 382,96
FC5 : Cot. 50 000 maximum. Audit initial : 2 500
Inspection : non ralis
Total : 28 882.96

Malgr des modifications de date dans notre planning prvu initialement, nous avons
correctement ralis les tches permettant lobtention de la certification, le tout, en
respectant les contraintes fixes dans le cahier des charges. Dailleurs, la socit
G.CHAMBERT est certifie ISO9001 depuis le 06/12/2013.
Le systme reste jeune, notre vcu ne nous permet pas de voir une amlioration
significative pour rpondre nos besoins mentionns dans le cahier des charges.
Pourtant, nous pouvons affirmer que notre performance entreprise a volu grce
la maitrise du produit non conforme et la mise en place dactions correctives et
prventives. Cest dj une bonne avance mais il nous toutefois un travail
approfondi fournir autour de la dmarche client et de la prennit de lentreprise.
Le projet de mise en uvre de la norme ISO9001 au sein de la socit

G.CHAMBERT est une russite. Lentreprise respecte les exigences de la norme. Il
est maintenant intressant de faire une comparaison de ce projet avec mon tude
bibliographique. Mes recherches sont-elles en corrlation avec ce que jai pu
entreprendre dans mon entreprise ? Mon tude ma-t-elle tait bnfique dans
certaines dmarches de mes mission ? Je vais proposer des rponses ces
questions dans la partie qui suit.

5.5 Comparaison avec ltude bibliographique
Ltude bibliographique ralise en amont de ce projet, ma t dune aide

incontestable. La simple notion de certification dune entreprise en rfrence la
norme ISO9001, en lien avec la satisfaction clients, ne mtait certes pas inconnue,
toutefois jignorai compltement ses exigences dapplication.
En amont de ce projet, jai d mapproprier cette dmarche et ce vocabulaire trs

spcifique. Mme si le terme processus reste accessible tous, le concept de
lApproche processus lest dj moins.
Cette tude bibliographique sest donc impose de fait. Au fil du temps, elle sest
rvle incontournable.
INTEGRER LA NORME
ISO9001
MISE EN PLACE CERTIFICATION

DUNE DEMARCHE PROJET ENTREPRISE
QUALITE
G CHAMBERT fin 2013
ETUDE
BIBILOGRAPHIQUE
Figure 40 : Etude bibliographique, une composante du projet de certification
TER

Afin dapporter un support visuel mon discours, voici plus prcisment quelques
exemples mis en exergue via le diagramme Il expose les recherches essentielles qui
mont vraiment guides pendant toute la dure de ce projet et jusqu son
aboutissement.
Figure 41 : Etude bibliographique, un support pour la mise en place du projet
Cest indniable, ltude bibliographique a t bnfique pour ma comprhension

global du systme de management de la qualit suivant le rfrentiel ISO9001. Je ne
vais pas reprendre chaque point de mon tude bibliographique puisque limportance
de celle-ci se ressent dans mon chapitre 4 mthodologie notamment via la
maitrise du systme documentaire ou encore lamlioration continue.

Cependant, je souhaite dvelopper davantage un chapitre : le chapitre 2.6.2 Les
organismes (page 22) qui a rellement prouv que la phase de recherche en
amont du projet est fructueuse. En effet, lentreprise G.CHAMBERT traite avec un
fournisseur allemand pour son outillage atelier. Le groupe HOFFMANN est un
revendeur doutillage professionnel et nous propose des tarifs comptitifs. En plus
des outils classiques tels que les forets ou fraises pour lusinage, HOFFMANN vend
des appareils de contrle et nous souhaitons passer commande. Seulement nous
tions confronts une problmatique :
- Soit nous achetions lESM sans certificat dtalonnage puis nous devions faire
vrifier lappareil chez OUTILEC, ce qui retarderait fortement lutilisation de
lappareil.
- Soit nous demandions un certificat dtalonnage qui ne provient pas
dOUTILEC mais de PERSCHMANN CALIBRATION. Cest donc sans
certitude que celui-ci soit conforme aux exigences normatives ISO.
En approfondissant ma recherche, jai dcouvert que lorganisme allemand

PERSCHMANN CALIBRATION est raccord DAKKS. Il savre que DAKKS est
lquivalent de COFRAC (France) mais pour lAllemagne. DAKKS est accrdit par
EA (European cooperation for Accreditation) tout comme COFRAC.
Figure 42 : Organismes ltranger
Par consquent, nous pouvons acheter chez HOFFMANN en partenariat avec

PERSHMANN CALIBRATION.

6 Conclusion et Recommandations :
Avec un client principal reprsentant la quasi-totalit du chiffre daffaire de la

socit G.CHAMBERT, il est impratif de prenniser lentreprise en largissant le
portefeuille clients. Se dmarquer de la concurrence et inspirer confiance aux
donneurs dordres devient une priorit. Ce contexte est, en consquence, lorigine
de ce projet de mise en place dun systme de management de la qualit suivant le
rfrentiel ISO9001.
Le prsent mmoire explique ma dmarche sur les missions qui mont t confies.
La certification ISO9001 demeure un travail dquipe, cest pourquoi elle ncessite la
mobilisation de tout le personnel. Evoluer ensemble dans une mme direction est un
point crucial pour ressentir les bienfaits de cette dmarche. Durant une anne,
chacun a ralis les tches demandes et les dlais ont t dans lensemble
respects. Ce qui fut galement mon cas malgr une modification du planning de
mise en place de notre systme de management de la qualit et une prsence en
discontinue du fait de ma formation en alternance.
En dpit dune forte implication de lensemble des acteurs pour mener bien ce
challenge, des carts ont t constats lors de laudit interne. Mais notre ractivit et
notre volont nous ont rapidement menes la mise en place dactions correctives
nous permettant ainsi de lever les non-conformits dtectes pour laudit initial.
Le projet de mise en uvre de la norme ISO9001 au sein de la socit

G.CHAMBERT est une russite. Lentreprise respecte les exigences de la norme et
est dornavant certifie ISO9001. Toutefois, le systme reste jeune, notre vcu ne
nous permet pas de constater une amlioration significative qui rponde nos
besoins mentionns dans le cahier des charges. Pourtant, nous pouvons affirmer
que notre performance entreprise a volu grce la maitrise du produit non-
conforme et la mise en place dactions correctives et prventives. Le progrs est
dj amorc, mais il reste toutefois continuer le suivi et lanalyse de nos rsultats
dans loptique dune amlioration continue et de mettre en avant notre certification,
dun point de vue marketing, pour dmarcher de nouveaux clients.

7 Bibliographie :
[ 1]Site web :commentcamarche, Dossier qualit rdig le 19 janvier 2006 par Jean-Franois
PILLOU, disponible sur http://www.commentcamarche.net/contents/1008-qualite, consult le
16/11/2013.
[ 2] Gnralits sur la qualit et les normes ISO9000, Document rdig par Gilles
SAINTEMARIE, enseignant SUPII MECAVENIR.
[ 3] Site web : promothee2004, Dossier Lassurance Qualit rdig par Guillaume WALK
consultant rdacteur, Dossier disponible sur :
http://promothee2004.free.fr/Documents/Assurance_Qualite.pdf , Consult le 16/11/2013
[ 4]Site web :comprendre choisir, Article Qualit Totale, disponible sur

http://qualite.comprendrechoisir.com/comprendre/qualite-totale, Consult le 17/11/2013
[ 5] Mthodes et outils dans lapproche Qualit Totale, Thse rdige par Maurice PILLET le
26/03/2004.
[ 6]Dossier Prparation lISO9001, disponible sur : www.pqb.fr
[ 7] Historique de la norme ISO, Document rdig le 27/11/2013 par Nelle BOLIS

organisme La Boussole.
[ 8] Site web :COFRAC, Dossier Tout sur laccrditation, disponible sur

http://www.cofrac.fr/fr/accreditation/ consult le 30/11/2013.
[ 9] Support Power Point, Support les volutions de la norme ISO9001, cre le 13/05/2013
par NelleBOLIS organisme La Boussole.
[ 10]Site web :AFNOR, Rvision de la norme ISO9001, Article paru le 16/06/2013, disponible
sur : http://www.bivi.qualite.afnor.org/actualites/evolution-iso-9000-et-iso-14000/revision-de-
la-norme-iso-9001-une-nouvelle-etape-franchie-!-apercu-des-evolutions-attendues, consult
le 05/12/2013
[ 11] Site web :chabbi, La norme ISO9001 version 2015, Article publi le 13/05/2013 par
Christophe CHABBI, disponible sur http://www.chabbi.fr/2013/05/la-norme-iso-9001-version-
2015/ , Consult le 05/12/2013

8 Annexes :
Annexe 1 : Demande de drogation

Annexe 2 : Fiche de non-conformit

Annexe 3 : Fiche danomalie

Annexe 4 : Spcification technique Electrode boite de chauffe

Annexe 5 : Plaquette commerciale

Annexe 6 : Certificat ISO 9001 : 2008 Socit G.CHAMBERT

9 Abrviations :
PR : procdure.
PS : processus.
DOC : document.
INST : fiche dinstruction.
SMQ : systme de management de la qualit
CC : commande client interne.
NCI : non-conformit interne.
AN : Anomalie.
RC : rclamation client.
FNC : fiche de non-conformit.
NC : non-conformit.
5P : cinq pourquoi.
OF : ordre de fabrication.
ACP : actions correctives et prventives.
ISO : international organization for standardization.
EN : european standard.
NADCAP : national aerospace and defense contractors accreditation program.
CUR : curatif.
PREV : prventif.

ESM : quipements de surveillance et de mesure.
PAC : pied coulisse.
RQ : responsable qualit.
DG : directeur gnral.
STC : spcification technique CHAMBERT.
PF : point fort.
PP : piste de progrs.
PS : point sensible.
NC MIN : non-conformit mineure.
NC MAJ : non-conformit majeure.
COQ : cot de lobtention de la qualit.
AFNOR : association franaise de normalisation.

10 Le rsum (Franais et Anglais) :
La mise en place du systme qualit ISO9001 dans la socit G.CHAMBERT est un

axe stratgique pour la socit dune part dans un contexte commercial o les clients
demandent leurs sous-traitants une certification. La diversification du chiffre
daffaires est lobjectif principal de la socit puisquil est constitu depuis plus de
trente ans 90% pour un seul client.
Dautre part, dans le cadre de la reprise de la socit par Stphane CHAMBERT en

2010, le systme qualit a permis lensemble du personnel de simpliquer dans la
gestion de la socit dans leur domaine respectif aprs une gestion centralise
autour dune seule personne.
Les moyens mis en uvre pour mettre en place ce systme qualit ont t possibles
grce lintervention dun cabinet extrieur spcialis. Vingt-trois journes sur un an
ont t ncessaires pour balayer toutes les procdures et processus de la socit.
Le manuel qualit est laboutissement de tout le travail accompli.
Les diffrentes runions avec les salaris ainsi que la rdaction en quipe du manuel
qualit ont permis la socit de passer une tape dans son volution en mettant
toujours en avant lamlioration continue, la satisfaction client et donc une meilleure
productivit.
Avant la certification officielle le 6 dcembre 2013, une revue de direction a t

ralise pour mesurer les diffrents carts dans chaque procdure et processus de
faon les corriger pour la certification.
Tous les carts constats ont t corrigs grce lensemble du personnel qui a
ralis un travail remarquable. Des outils daide lamlioration continue dans la
production tels que les spcifications techniques CHAMBERT ont compt comme
points forts dans la certification et symbolisent bien le savoir-faire de la socit
G.CHAMBERT dans son activit principale.

The most important strategic axis for G.CHAMBERT Company is the establishing of
the ISO9001 standard. This standard is requested by customers in order to insure a
quality service from their sub-contractors. The customer satisfaction will help
G.CHAMBERT company to diversify customers portfolio which is today 90% for only
one customer. Promoting services and activities manage by a good quality
management system will be the edge of sales actions.
Under the G. CHAMBERT recovery by Stephane CHAMBERT in 2010, thanks to the

quality management system, the whole staff of the company was and is involved in
the company management, everybody at their own level and job, after thirty years
with a paternalist management by only one person.
Means to achieve the objective has been possible thanks to the help of outside firm
specialized in the ISO9001 standard. Twenty-three days on one year have been
done to build a number of quality management principles of the company; this quality
Manual is the outcome of a great job from all the staff.
Several meetings with the workforce for the writing enable the company to go forward
and cross a step in its evolution by including a strong customer focus, the motivation
and implication of top management, the process approach and continual
improvement ; all ingredients to gain productivity.
Before the 6th of December 2013 and the official certification, a management review
has been done to measure gaps in each principle in order to adjust them for the D
day.
All gaps has been corrected thanks to all workforce who make an amazing job. Help
tools for the continual improvement in the production process like CHAMBERT
Technical Specifications (STC) has been taken into account as a good point in the
certification review and symbolize the complete know-how of G.CHAMBERT
company in its main activity.

Mémoire Geoffrey Malherbe 16-05-2014 Final

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Mémoire Geoffrey Malherbe 16-05-2014 Final

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Formation Ingnieur

PROJET DE FIN DETUDES

PROJET DE FIN DETUDES SOUMIS A SUPII MECAVENIR ET

POUR LA VALIDATION DU PROJET DE FIN DETUDES

DINGENIEUR EN MECANIQUE ET PRODUCTION

EN PARTENARIAT AVEC LITII DE HAUTE NORMANDIE

Geoffrey MALHERBE Page 1 sur 158

Je tiens en priorit remercier Mr Stphane CHAMBERT, Directeur gnral de la

Je remercie mon matre dapprentissage Mr Cdric LALY, Responsable Mthode et

Jadresse mes remerciements tous les salaris de la socit G.CHAMBERT pour

Je tiens galement remercier Mr Christophe MEUNIER, directeur de SUPII

Je remercie toute lquipe enseignante de SUPII MECAVENIR et de lUniversit du

Enfin je remercie Mme Latitia LANIECE-ROUSSELET, apprentie en formation

Geoffrey MALHERBE Page 2 sur 158

Geoffrey MALHERBE Page 3 sur 158

Geoffrey MALHERBE Page 4 sur 158

Geoffrey MALHERBE Page 5 sur 158

Geoffrey MALHERBE Page 6 sur 158

Geoffrey MALHERBE Page 7 sur 158

Lorigine de la notion de qualit semble provenir dune poque trs lointaine de la

Cela nous dmontre quil existe aujourdhui deux axes de comptitivit :

- La comptitivit cot , qui signifie de rpondre aux appels doffres en

La socit G.CHAMBERT o jeffectue mon apprentissage nchappe pas cette

La socit G.CHAMBERT est une petite entreprise (PME) de 11 salaris spcialise

Geoffrey MALHERBE Page 8 sur 158

En outre des machines commande numrique traditionnelle, lentreprise investit

Elle a su prouver sa comptence et sa capacit voluer avec son temps par

- Un systme documentaire mieux organis.

Geoffrey MALHERBE Page 9 sur 158

De ce fait, une anne ma t attribue pour rpondre la demande de ma socit,

Enfin, et lissue de cette certification, procder une recherche clientle

Comment mettre en place le plus rapidement possible et le plus efficacement un

Voil pourquoi, dans un premier temps jtablirai une tude historique et

Je vais maintenant vous prsenter mon tude historique et bibliographique.

Geoffrey MALHERBE Page 10 sur 158

Au commencement de mon projet, une tude bibliographique sest impose de fait.

Au fur et mesure que jtudiais et que je progressais dans ce dveloppement, des

Figure 1 : Map de dcomposition de ltude bibliographique

Geoffrey MALHERBE Page 11 sur 158

De toute vidence, et de par mon manque de rfrence dans le domaine, le

2.2 Lassurance qualit

Aprs avoir intgr que le fonctionnement dune entreprise avait un impact

Geoffrey MALHERBE Page 12 sur 158

Ce qui peut traduire une assurance qualit cest la certification ou accrditation

2.3 La qualit totale

Si je reprends la dernire ligne du chapitre prcdent, et notamment le niveau de

Geoffrey MALHERBE Page 13 sur 158

La qualit demeure un domaine plutt vaste et difficile cerner. Nous pouvons

2.4 La hirarchie de la qualit

Jai donc ensuite souhait dtailler cette sorte de hirarchie de la qualit.

- Quentendons-nous par hirarchie de la qualit ?

Souvent le concept de pyramide est repris en qualit pour en expliquer ses

Dans ce chapitre nous allons analyser la possibilit de diviser la qualit au travers

Figure 2 : Pyramide hirarchique de la qualit

Geoffrey MALHERBE Page 14 sur 158

On dfinit la partie systme par le fonctionnement gnral de lentreprise. Ici la

Enfin le niveau outils se dfinit comme un support aux mthodes. Il facilite la

Geoffrey MALHERBE Page 15 sur 158

Ultrieurement jai approfondi certaines dfinitions repres au hasard de mes

2.5.1 Les huit principes du SMQ

Comment organise-t-on le management de la qualit ? Je dcouvre alors quil existe

Le Systme de management de la qualit est fond sur huit grands principes

Tableau I : Les huit principes du SMQ

1 Ecoute client Identifier et comprendre les attentes clients pour ensuite