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Variveis Componentes do Planejamento Estratgico

a) Viso

Define os objetivos de longo prazo;

o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado;
O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal;
eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis;
Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e representar o pice do
desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com foco e inspirao que permita
senso de realizao e pertencimento.

b) Valores

Criados pelos stakeholders:

Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que aliceram a
cultura da empresa.
Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos.
Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados.
Alinha-se pessoas e valores, motivando o alto desempenho.

c) Anlise Externa

Oportunidades e Ameaas: variveis Incontrolveis

Divide o Ambiente em:

Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: Poltico; Econmico; Scio/cultural; Tecno-

lgico; Ambientais e Legais;

Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negcios: fornecedores, clientes, usu-

rios, concorrentes, etc. - Anlise das 5 Foras Competitivas de Porter

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d) Anlise Interna

Mede o desempenho e a capacidade em comparao com as outras empresas de seu setor de

atuao, concorrentes diretos ou potenciais.

e) Misso

Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respon-
dendo s demandas genricas e sua contribuio sociedade.
Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o neg-
cio, as competncias nicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakehol-
ders.
Clarifica e comunica os objetivos.
A misso deve declarar o escopo do Negcio.
A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Deve explicitar os grupos de cli-
entes, necessidades dos clientes, mercados onde atua.

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Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e no deve ser colocada em termos de
produtos e servios.

Exemplo de Misso organizacional: IBM

Incio da dcada de 50: computadores;

Fim da dcada de 50: processamento de dados;
Incio da dcada de 60: manipulao de informaes;
Fim da dcada de 60: soluo de problemas;
Incio da dcada de 70: minimizao de riscos;
Fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas;
Incio dos anos 80: otimizao dos negcios;
Incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas;
Final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios.

Inteno Estratgica Misso/Viso/Valores exemplos

Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agrad-
vel." (McDonalds)
Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds)
Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantesno ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos pre-
ver... O cu o limite (McDonalds).

f) Construo de Cenrios

Abordagem Projetiva: cenrio quantitativo, futuro nico e certo.

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Abordagem Prospectiva: cenrio qualitativo (quantitativo ou no, subjetivo ou no, conhecido ou no),
futuro mltiplo e incerto.

g) Fatores Crticos de Sucesso

Fatores Crticos de Sucesso so atividades chaves do negcio que precisam ser bem realizadas
para o alcance dos objetivos.

Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das pes-
soas, controle de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos.

h) Posturas Estratgicas

Escolha da Postura Estratgica: permite o direcionamento estratgico e a escolha de alternativas de

ao anlise SWOT

ESTRATGIA

a) Sobrevivncia: fraqueza para lidar com ameaas - ponto fraco e ameaas

SWOT
externas;
(Strenghts b) Manuteno: foras criam barreiras s ameaas - pontos fortes e amea-
Weaknesses
as;
Opportunities c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades
Threats ) ponto fraco e oportunidade.
d) Desenvolvimento: as foras permitem aproveitar as oportunidades -
pontos fortes e oportunidades

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Diagnstico Interno

Ponto Fraco Ponto Forte

Ameaas
Sobrevivncia Manuteno
(sada - Reativa) (defensiva)
Problemas Vulnerabilidade
Externo Crescimento Desenvolvimento
Oportunidades (melhoria) (ofensiva)
Restries Alavancagem

Para a identificao de predominncia de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas

pode-se utilizar a Matriz GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia.

A matriz GUT utilizada para priorizar problemas qualitativos, conforme o exemplo abaixo:

i) Formulao da Estratgia

5Ps para estratgia, de Mintzberg:

Plano (plan): uma direo, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao
futuro desejado.
Padro (pattern): uma consistncia de comportamento ao longo do tempo, que se torna um
padro na forma de atuar.
Posio (position): relao com as condies do ambiente e a criao de uma posio (dife-
renciao, baixo custo ou foco) no mercado.
Perspectiva (perspective): relaciona-se com a viso de mundo expressa nos valores e que
traz uma maneira prpria de lidar com as incertezas e tomar decises.
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Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar participa-
o de mercado.

j) Escolhas das Estratgias

Possui perspectiva descentralizadora e divide-se em trs nveis:

Estratgia corporativa: decide onde competir, o rumo da organizao e quais os ne-

gcios nos quais se decide competir.

Estratgia empresarial: define como competir e envolve a escolha de uma estratgia

de competio para a unidade de negcio.

Estratgia funcional: envolve o que fazer e a escolha da forma de atuao das reas
funcionais ou departamentos da empresa. Significa alinhar as aes setoriais com as
estratgias de negcios e a misso da organizao.

As opes estratgicas so:

i. Estratgias de Miles e Snow

Estratgias Cooperativas
Ajuste: acordo ou compromisso sem compartilhamento de recursos
Cooptao: representantes de outras organizaes vm para a liderana ou para a
estrutura poltica, para absorver grupos inimigos ou ameaadores;
Coalizo: vrias empresas voltam-se para o mesmo objetivo alianas e joint venture.

Estratgias Competitivas
Defensiva: mantm os domnios atuais em termos de produto mercado;
Prospectiva ou crescimento: atuam ofensivamente com novas oportunidades;
Analtica: atua em mercado estvel e outro inovador.
Reativa: atua em ambientes turbulentos e est com eficincia comprometida

ii. Estratgias de Samuel Certo

Estabilidade: permanncia no mesmo mercado;
Crescimento: busca de novas oportunidades;
Reduo de despesas: eliminao de desperdcios.

iii. Estratgias de Chandler/Miller e Friesen

Estabilidade: tipo de estrutura prpria para aquele contexto;
Crise: transformao, um salto quntico para outra configurao;
Renovao: requer destruir ou remendar o que se tinha.

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iv. Estratgias Genricas de Porter

Diferenciao: identidade forte do produto
Liderana do custo: baixo custo e baixo preo do produto;
Foco: atuao em nichos de mercado

k) Implementao das Estratgias

As estratgias implementadas so decorrentes do encontro das estratgias deliberadas (inten-

cionais, planejadas) e emergentes (no planejadas), segundo Mintzberg.

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TESTES

11. (CESPE/ANTAQ/2014) No que diz respeito gesto estratgica, julgue o item a seguir.
A administrao estratgica abrange o processo por meio do qual se busca uma organizao mais eficiente e efi-
caz, assim como a integrao das decises administrativas e operacionais com as estratgias empresariais.
( ) Certo ( ) Errado

12. (CESPE/2014/ANATEL) Com relao ao processo de planejamento, julgue o item a seguir. O planejamento
estratgico pode ser considerado como a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao esta-
belecidas; o planejamento ttico tem por objetivo a otimizao dos resultados da empresa como um todo; e o pla-
nejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para se alcan-los.
Todos esses tipos de planejamento, portanto, esto associados aos nveis de deciso da organizao.
( ) Certo ( ) Errado

13. (CESPE/ANATEL/2014) Com relao ao processo de planejamento, julgue o item a seguir. A postura estrat-
gica da empresa conduzida por aspectos como a misso da empresa, a relao entre oportunidades e amea-
as, a relao entre seus pontos fortes e fracos no sofre influncias de fatores psicolgicos motivados por an-
seios dos proprietrios ou de executivos que tm o poder de deciso.
( ) Certo ( ) Errado

14. (CESPE/ANATEL/2014) Com relao ao processo de planejamento, julgue o item a seguir.

Em qualquer processo de planejamento, independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados os
planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de implantao e controle.
( ) Certo ( ) Errado

15. (CESPE/TJ-CE/2014) Acerca do planejamento em organizaes, assinale a opo correta.

a) Nas organizaes, no se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitria.
b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organizao.
c) Planejamentos operacionais so desenvolvidos pela cpula administrativa e so realizados, conjecturalmente, a
longo prazo.
d) Os planos so estruturas que envolvem macroaspectos das organizaes e que originam os planejamentos.
e) No se devem adotar objetivos quantitativos no planejamento, dado serem difceis de mensurar na realidade
organizacional.

16. (CESPE/TJ-CE/2014) Com relao aos elementos envolvidos na elaborao de planejamento estratgico, as-
sinale a opo correta.
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a) Conjuntos de projetos organizados em prol de um objetivo comum denominam-se de planos.

b) As estratgias de uma organizao assinalam suas diretrizes, polticas e objetivos.
c) Os resultados do diagnstico estratgico de uma organizao podem revelar ameaas naturais, aceitveis ou
mesmo inaceitveis.
d) A viso da organizao manifesta a razo central de seu planejamento estratgico, ou seja, seu motivo de exis-
tncia.
e) A misso de uma organizao deve ser definida com base na oferta de um produto ou servio, independente-
mente de seu espao de mercado.

17. (FCC - 2014 - TRT 16) Considere que o TRT da 16 Regio est elaborando o seu Planejamento Estrat-
gico. A etapa de anlise do microambiente organizacional ou Ambiente de Tarefa, contempla:
(A) Fornecedores e clientes do TRT.
(B) Departamento de compras, concorrentes, entidades de classe.
(C) Departamento de recursos humanos, fornecedores e sindicatos.
(D) Economia, Sindicatos e Tribunal Regional do Trabalho de outra regio.
(E) Demografia, governo, fornecedores.

18. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Um dos Objetivos Estratgicos do TRT 2a Regio So Paulo Alinhar 100% das uni-
dades administrativas e judicirias estratgia institucional, integrando-as ao Modelo de Gesto e Aes Estrat-
gicas aprovados pelo Tribunal. Para tanto, utiliza o Planejamento Estratgico de RH que dever levar em conside-
rao:
I. Coerncia entre si das polticas, prticas e decises de recursos humanos, alm de estarem consistentes com o
planejamento global da organizao.
II. Elaborao pautada dos procedimentos de recrutamento e seleo.
III. Interao com o ambiente interno e externo, atuando de forma inovadora e diferenciada, sendo capaz de influ-
enciar toda a organizao.
IV. Aps formalizao no poder ser modificado ou alterado, garantindo assim o sucesso das aes propostas.
Est correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) II e IV, apenas.
(C) I, II, III e IV.
(D) I e III, apenas.
(E) I, III e IV, apenas.

Gabarito:
11. C
12. E
13. E
14. C
15. B
16. C
17. A
18. D

4. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert

Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores fi-
nanceiros no mais atendia.
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A gerao de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratgico organizacional atravs

da medio de indicadores de desempenho.

Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratgico e o operacional.

Traduz a viso e a estratgia de uma organizao em um conjunto integrado de objetivos e

indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estrat-
gico e de comunicao.

composto de mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas.

Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gesto estratgica, ser-
vindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenci-
ais das organizaes e como ferramenta de gesto.

Perspectivas

Financeira: criar valor duradouro e resultados tangveis para acionistas ou partes interessadas
ROI, valor econmico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produo.

Clientes: criar valor para os clientes satisfao, reteno e crescimento, segmento de clientes-
alvo.

Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contri-
buem para a produtividade (perspectiva financeira) inovao, operao e ps-venda.

Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangveis (pessoas, tecnologia, clima e cul-

tura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor.

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Componentes do Balanced Scorecard

representado por meio de um mapa estratgico, que possui os seguintes componentes:

Temas estratgicos: focos de atuao, conjunto de objetivos estratgicos correlatos.

Objetivos estratgicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Traduo
quantitativa e qualitativa da estratgia, organizados em mapas estratgicos estabelecendo entre
si relaes de causa e efeito.

Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrncias) e de desempenho

(indicadores de tendncias) ajustados estratgia. Fazer benchmarking externo.

Metas: marcos ao longo do tempo, nvel de desempenho exigido pela estratgia. As metas de
cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito.

Iniciativas estratgicas: representam o plano de ao de como realizar os objetivos e os temas.

formada por um conjunto de projetos e programas de durao finita, fora das atividades opera-
cionais rotineiras da organizao, destinadas a ajudar a alcanar as metas fixadas. Deve-se aten-
tar para a definio dos recursos, custos e tempo.

O Mapa Estratgico traduz a estratgia atravs de um processo de criao de valor atravs das
relaes de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC perspectiva financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Mapa Estratgico do BSC construo

Estabelecimento da viso e da estratgia;

Desdobramento da estratgia em temas estratgicos;
Busca dos resultados almejados, a partir da definio de objetivos, metas, indicadores e iniciativas
sob a perspectiva financeira e do cliente;
Definio de proposio de valor ou vetores de mudanas a partir da anlise sob a perspectiva de
processos internos e de aprendizagem e crescimento.

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TESTES

19. (CESPE/ANATEL/2014) Acerca do balanced scorecard, julgue o item que se segue.

Por meio do balanced scorecard, mede-se o desempenho organizacional como um todo, de acordo com
as seguintes perspectivas: financeiras; processos internos do negcio; aprendizado e crescimento; e cli-
entes.
( ) Certo ( ) Errado

20. (CESPE/ANATEL/2014) Acerca do balanced scorecard, julgue o item que se segue.

O balanced scorecard, uma ferramenta de gesto estratgica alternativa aos mtodos tradicionais de
medida de desempenho, permite o monitoramento de metas, estratgias e objetivos organizacionais com
base na misso e na viso da organizao.
( ) Certo ( ) Errado

21. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard uma ferramenta que
materializa a viso e a estratgia da organizao. Ao se implantar essa ferramenta, a organizao deve
considerar os seguintes componentes:
(A) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
(B) objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos operacionais.
(C) planos de Ao, indicadores e ferramentas da qualidade.
(D) mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos de ao.
(E) objetivos estratgicos, metas, indicadores e responsabilidade social.

22. (FCC-TRT19-2014) Um dos modelos de gesto idealizado, tendo como mentores Robert Kaplan e
David Norton, foi o Balanced Score Card BSC, que
(A) constitui uma metodologia para formulao da misso, viso e estratgias da organizao e a sua
mensurao atrelada a indicadores de desempenho.
(B) um mecanismo para implementao da estratgia, no para sua formulao, que leva em conta
um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros.

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(C) prioriza o equilbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos
internos, que, juntas, se consubstanciam em uma nova tica da perspectiva financeira.
(D) foi aprimorado e adaptado Administrao pblica a partir da insero da metodologia denominada
Matriz SWOT e do conceito de cliente-cidado.
(E) contempla, entre seus princpios, converter a estratgia em processos segmentados, tratando, sepa-
radamente, as estratgias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados pacotes
de trabalho.

Gabarito:
19. C
20. C
21. D
22. B

5. Indicadores de Gesto

Indicadores so medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situao de

acordo com regras.
Servem para medir o desempenho.
Descrevem por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu com-
portamento.
Analisam as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies
valorativas.

Componentes bsicos de um indicador

Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados

e consequncias dos produtos, processos ou sistemas;

Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;

ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;

Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser
alcanado durante certo perodo.

Critrios centrais para definio de um indicador

Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e

prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados;

Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples

e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado.

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Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais impor-

tante e crtica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de
dados correta e devem possibilitar a pronta avaliao dos efeitos de determinada interveno;

Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer
juzos de valor;

Comparabilidade: devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas,

bem como sries histricas de acontecimentos.

Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e

complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a sriehistrica.

Custoefetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios em rela-

o aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as informaes devem
ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido.

Dimenses dos Indicadores

Os 6 Es do desempenho explicitam as dimenses de esforo economicidade, execuo e ex-

celncia e as dimenses de resultado eficincia, eficcia e efetividade

Efetividade:
So os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos.
Est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida
no contexto em geral.
Difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com
a misso da instituio.
Podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA);
Exemplo: se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determi-
nada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
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Eficcia:
a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos
produtos e servios da organizao).
Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo.
Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e
este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz.

Eficincia:
a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relaci-
onando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos
ou produtividade.
Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de
custos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
Exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo da campanha,
mantendose os objetivos propostos.

Execuo:
Referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos.
Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA.

Excelncia:
a conformidade a critrios e padres de qualidade /excelncia para a realizao dos pro-
cessos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento
transversal.
Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da
Gesto Pblica (IAGP).

Economicidade:
Est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro
dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financei-
ros e fsicos.
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

TESTES

23 - (FCC - 2013 - TRT 18) O gerenciamento dos servios de Tecnologia de Informao necessita prover
pontos de controle que permitam avaliar seu processo de eficincia, eficcia, efetividade e economici-
dade, que constituem pontos de controle conhecidos como Indicadores-Chave de Desempenho (Key Per-
formance Indicator KPI). Os indicadores ndice de custos contabilizados e ndice de consultas atendidas
dentro do prazo estabelecido so pontos de controle visualizados, respectivamente, nas seguintes pers-
pectivas:
(A) eficcia e eficincia dos prazos estabelecidos.
(B) eficincia e eficcia do controle.
(C) efetividade e eficcia do processo.
(D) eficincia e economicidade.

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(E) efetividade e economicidade.

24. (FCC-2013-FAZSP) Dentre os diversos tipos de indicadores de gerenciamento, aquele que visa men-
surar a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos chamado de indicador
(A) estratgico.
(B) de qualidade.
(C) de efetividade.
(D) de produtividade.
(E) de capacidade.

25. (CESPE/2015/CGE-PI) Eficcia, definida como grau de alcance das metas programadas em determi-
nado perodo de tempo, uma das dimenses aferidas por meio dos indicadores de desempenho.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:
23. B
24. D
25. C

6. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional representa a forma como as atividades so divididas, organizadas e co-

ordenadas numa organizao. composta da:

Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabili-

dade, diviso de trabalho, comunicao e processo decisrio.

Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organo-
grama, complementa a estrutura formal.

O organograma a representao grfica que mostra as funes, os departamentos e os cargos,

especificando como se relacionam.
Os retngulos representam a forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao.
A hierarquia est demonstrada na disposio dos retngulos em nveis.
As linhas se referem distribuio de autoridade ou cadeia comando, indicando quem est
subordinado a quem.

6.1. Estrutura Organizacional - elementos

i.Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem reali-
zadas por um indivduo.
Especializao horizontal especifica nmero de atividades desempenhadas;
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Especializao vertical especifica a medida da concepo, execuo e administrao

das atividades por uma pessoa.

ii.Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciao vertical especifica a linha que

vai do topo at o ltimo nvel da hierarquia, mostrando quem responde a uem.

iii.Amplitude de Controle: mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador; quanto maior,

menos nveis hierrquicos e menos administradores.

iv.Centralizao: decises so tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando.

Vantagens:
Decises mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, aproveita-
mento da capacidade dos lderes, reduo dos riscos de erros, maior controle do desempenho da
organizao.

Desvantagens:
Decises e administradores distanciados dos fatos locais, dependncia dos subordinados, dimi-
nuio da motivao, criatividade, maior demora na implementao das decises e maior custo
operacional.

v.Descentralizao: decises distribudas pelos nveis inferiores.

Vantagens:
Maior agilidade e flexibilidade nas decises, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivao,
autonomia e disponibilidade dos lderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades
e gerentes.

Desvantagens:
Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e duplicao de recursos; canais
de comunicao mais dispersos; dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho
da organizao; no aproveitamento dos especialistas.

vi.Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedi-
mentos, limitando a atuao e o comportamento.

vii.Departamentalizao: diferenciao horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os

recursos de forma mais racional.

a) Departamentalizao Funcional:

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Vantagens:

Maior especializao de pessoas e de recursos.

Ideal para atividades rotineiras e estveis.

Desvantagem:

Dificuldade de coordenao interdepartamental.

b) Departamentalizao de Produtos/ Servios:

Vantagens:

Permite uma intensificao de esforos e coordenao;

Facilita a coordenao interdepartamental

Desvantagens:

Enfraquece a especializao.
Duplicao de custos;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

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c) Departamentalizao Base Territorial:

Vantagem:

Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condies
locais.

Desvantagens:

Dificuldade de coordenao entre os departamentos;

Dificuldade de viso global da empresa;
Enfraquece a especializao.

d) Departamentalizao por Clientela:

Vantagem:

Foco nas necessidades dos clientes.

Desvantagem:

Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia, produtividade.

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e) Departamentalizao por Processo:

Vantagem:

Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia.

Desvantagem:

Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.

f) Departamentalizao por Projeto:

Vantagens:

Estrutura temporria por produto, para resultados.

Voltada para a complexidade.

Desvantagem:

Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve altos riscos.

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g) Departamentalizao Mista:

6.2. Estrutura Organizacional - Modelos

Desenho Mecanicista: forma burocrtica, autoridade centralizada, regras e procedimentos pa-

dronizados, diviso de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao.

Desenho Orgnico: adhocrticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada,

poucas regras e procedimentos, pouca diviso de trabalho, amplitudes administrativas maiores e
mais meios pessoais de coordenao.

6.3. Estrutura Organizacional Variveis Condicionantes

Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao ambiente);

Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia);
Tecnologia: em massa, por processo, unitria; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura de-
pende da tecnologia);
Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta
ao tamanho);
Pessoas: conhecimento x reposio.

6.4. Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgnica, a depender das
variveis condicionantes.
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6.4.1. Estrutura Linear

Vantagens:

Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, forma piramidal;

Responsabilidades e comunicaes formais;
Ideal para pequenas empresas;
Ideal para situaes de estabilidade.

Desvantagens:

Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao;

A unidade de comando gera chefes generalistas;
Empresas grandes sofrem com a comunicao.

6.4.2. Estrutura Funcional

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Vantagens:

Especializao, superviso funcional, variedade de comando;

Comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento, execuo e controle.

Desvantagens:

Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da viso do todo.

6.4.3. Estrutura Linear-Staff

Vantagens:

Assessoria especializada e inovadora.

Empresas de mdio e grande porte.
Linhas diretas X formais de comunicao.

Desvantagens:

Conflitos entre linha e staff por prtica versus conhecimento e responsabilidades.

Linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados;
Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomenda-
o.

6.4.4. Estrutura Divisional ou Unidades Estratgicas de Negcios:

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Vantagens:

Foco no resultado;
Coordenao em razo do produto e servio;
Favorece a inovao e crescimento.

Desvantagens:

Custos elevados, duplicidade de rgos;

Dificuldade de integrao entre unidades.

6.4.5. Estrutura Matricial

Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares;

Estrutura funcional/linear X divisional;
Estrutura dual de autoridade:
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Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforos

com pouca autoridade formal;
Comando funcional: vertical e hierrquica, presta consultoria, informaes e fornece recursos.

Vantagens:

Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto);

Foco no lucro e nos recursos, eficincia;
Viso orgnica (flexibilidade).

Desvantagens:

Viola a unidade de comando;

Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de relacionamentos.

6.4.6. Estrutura em virtual ou em rede.

Vantagens:

Negcios virtuais ou unidades de negcios;

Baixo custo operacional e administrativo;
Competitividade global;
Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
Rapidez de respostas s demandas ambientais.

Desvantagens:

Controle global difcil, riscos e incertezas;

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Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.

TESTES

26. (FCC - 2013 - TRT - 9 REGIO) Em uma organizao que atua num ambiente competitivo, em
constante mudana, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de de-
partamentalizao mais adequado o
a) por processos.
b) por rea geogrfica.
c) por clientes.
d) matricial.
e) funcional.

27. (FCC - 2013 - TRT - 1 R) As redes organizacionais

a) dizem respeito coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao al-
cance de resultados imediatos.
b) podem ser estabelecidas entre diferentes pessoas e/ou instncias de uma mesma organizao, entre
organizaes e seus diferentes clientes externos e entre diferentes organizaes pblicas.
c) constituem sistemas de fluxo de trabalho e delimitao de competncias, visando ao aprimoramento
de todas as etapas produtivas, com foco na qualidade.
d) so estabelecidas exclusivamente no mbito interno de cada instituio, com vistas a propiciar a co-
ordenao flexvel e o reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tare-
fas.
e) constituem sistemas internos e externos de comunicao, que objetivam sofisticar os mecanismos de
controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferen-
tes unidades de trabalho.

28. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A.) Considere as informaes abaixo.

A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :

a) I-2, II-1 e III-3.
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b) I-3, II-2 e III-1.

c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.

29. Acerca das caractersticas das organizaes formais modernas e da cultura organizacional, julgue o
item subsequente. A departamentalizao funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperao entre
departamentos devido nfase nas especialidades.
( ) Certo ( ) Errado

30. (CESPE/2015/TRE-GO) Um hipermercado um tpico exemplo de departamentalizao por produ-

tos.
( ) Certo ( ) Errado

31. (CESPE - 2013 - MTE) A estrutura funcional, baseada na ideia de projetos, tem como caracterstica
a reunio temporria de especialistas lotados em diferentes unidades para a realizao de determinada
tarefa.
( ) Certo ( ) Errado

32. (CESPE - 2013 - MI) Na administrao pblica, a estrutura informal facilita a comunicao entre
chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos processos.
( ) Certo ( ) Errado

33. (CESPE - 2013 - TRT - 10 R) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o
modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na de-
finio de papeis e relaes.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:
26. D
27. B
28. A
29. C
30. C
31. E
32. E
33. C

7. Gesto de Projetos

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com
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incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Caractersticas

Empreendimento no repetitivo e no rotineiro (no so operaes);

Finitude: temporrios, tem incio, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros;
Foco: abrangncia e escopo definidos;
Singular: produto, servio nico e exclusivo (a presena de elementos repetitivos no muda a singu-
laridade);
Limites: parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
Incerteza: por ser nico e novo (planejar e controlar);
Elaborao progressiva: com sequncia clara e lgica de eventos, em etapas, detalhado progressi-
vamente;
Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
Realizado por pessoas.

Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratgicos (plano estratgico).

Projetos X Operaes

Semelhanas:
Realizado por pessoas;
Recursos limitados;
Planejado, executado e controlado.
Diferenas:
Operaes so contnuas e repetidas; Projetos so temporrios e exclusivos;
Projetos atingem seus objetivos e terminam; operaes adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tc-

nicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK Guide).

O objetivo principal da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo

a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada e inclui:
identificar requisitos, objetivos claros e atingveis, balancear demandas e alinhar as expectativas
dos interessados.

PMI - Project Management Institute publicou A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), a sua 5 edio.

O Guia PMBOK um padro reconhecido para a profisso de gerenciamento de projetos descre-

vendo normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas. Contm o conjunto de conhecimentos
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em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica e aplicvel maioria
dos projetos na maioria das vezes.

Contexto de gerenciamento de projetos

Os projetos esto inseridos num contexto maior de Portflios, Subportflios, Programas, Subpro-
gramas e projetos.

Ciclo de vida do projeto:

Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;

Avaliao realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;

O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos
projetos associados a ele;
As fases podem ser:
Sequenciais: s inicia depois que a anterior termina.
Sobreposta: tem incio antes do trmino da anterior;

Fases do Ciclo de vida do projeto

Preparao ou Iniciao: identificao da demanda e a necessidade do projeto, com a definio do

objetivo e a elaborao de planos preliminares;
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Organizao e Preparao: detalhamento do que ser realizado, com cronogramas, interdependn-

cias entre atividades, recursos envolvidos, custos;
Execuo do trabalho do projeto: as atividades previstas so efetivamente executadas;
Encerramento: o produto final entregue e aceito e a estrutura desmobilizada.

Caractersticas do Ciclo de vida

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, mximos na execuo e caem rapidamente

conforme o projeto finalizado;
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores no incio e caem ao longo
da vida do projeto;
Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do tr-
mino. O impacto sobre os custos da mudana menor no incio.

Tipos de Estrutura

O escritrio de projetos uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo
execut-los diretamente. So classificados em:
De suporte: com nvel de controle baixo
De controle: exerce controle mdio
Diretivo: exerce controle alto

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Stakeholders

So pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. muito importante
identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar sua influncia nos
requisitos.
So eles:

Patrocinador: da alta administrao, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. respons-

vel por designar o gerente do projeto, ajudar na formalizao da matriz de responsabilidades,
determinar as prioridades, proteger o projeto contra influncias externas, pode financiar o projeto,
aprovar o Plano de Projeto e monitorar.
Gerente do Projeto: funes de gesto, planejamento e controle com perfil de liderana, poder
de deciso e comunicao. Define o propsito, metas e limitaes do projeto. Define os partici-
pantes, os papis de cada um, a cadeia de comando, a estratgia da comunicao e elabora o
plano de projeto.
Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos.
Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou servios entregues.
Gerente funcional: fornecem mo-de-obra para execuo, participam como especialistas do pla-
nejamento.

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reas de Conhecimento: 10 reas

Grupos de Processos

O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos que descrevem
a natureza dos processos. Os grupos de processos no so fases do projeto.

Iniciao: definir o projeto ou uma nova fase do projeto atravs da obteno de autorizao;
Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ao para alcanar objetivos;
Execuo: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme especifica-
es;
Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, reas de mudana no plano e
iniciar mudanas;
Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.

Esses 5 grupos de processos abrangem 10 reas de conhecimento. A partir desta combina-

o de grupos de processos com reas de conhecimento, o Guia PMBOK 5 edio apresenta 47 pro-
cessos que so sugeridos como necessrios e aplicveis para se gerenciar um projeto, desde o seu
incio at a sua entrega.

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Encerra-
reas de Monitoramento e con-
Iniciao Planejamento Execuo mento
Conhecimento trole

1.1. Desenvol- 1.4. Monitorar e contro-

1.3. Orientar e ge- 1.6. Encerrar
ver o termo de 1.2. Desenvolver o plano de gerenci- lar o trabalho do projeto
Integrao renciar o trabalho do o projeto ou
abertura do amento do projeto 1.5. Realizar o controle
projeto fase
projeto integrado de mudanas

2.1. Planejar o Gerenciamento do

Escopo
2.5. Validar o escopo
Escopo 2.2. Coletar os requisitos
2.6. Controlar o escopo
2.3. Definir o escopo
2.4. Criar a EAP
3.1. Planejar o gerenciamento do
Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.3. Sequenciar atividades
3.7. Controlar o crono-
Tempo 3.4. Estimar os recursos das ativida-
grama
des
3.5. Estimar as duraes das ativida-
des
3.6. Desenvolver o cronograma
4.1. Planejar o gerenciamento dos
Custos
Custos 4.4. Controlar os custos
4.2. Estimar custos
4.3. Determinar o oramento
5.1. Planejar o gerenciamento da 5.2. Realizar a ga- 5.3. Controlar a quali-
Qualidade
qualidade rantia de qualidade dade
6.2. Mobilizar a
equipe do projeto
Recursos Huma- 6.1. Planejar o gerenciamento dos 6.3. Desenvolver a
nos recursos humanos equipe do projeto
6.4. Gerenciar a
equipe do projeto
7.1. Planejar o gerenciamento das 7.2. Gerenciar as 7.3. Controlar as comu-
Comunicaes
comunicaes comunicaes nicaes

8.1. Planejar o gerenciamento dos

riscos
8.2. Identificar os riscos
8.3. Realizar a anlise qualitativa dos
Riscos 8.6. Controlar os riscos
riscos
8.4. Realizar a anlise quantitativa
dos riscos
8.5. Planejar as respostas aos riscos

9.1. Planejar o gerenciamento das 9.2. Conduzir as 9.3. Controlar as aquisi- 9.4. Encerrar
Aquisio
aquisies aquisies es as aquisies
Partes Interessa- 10.1. Identificar 10.2. Planejar o gerenciamento das 10.3. Gerenciar o 10.4. Controlar o envol-
das partes interes- partes interessadas envolvimento das vimento das partes inte-
sadas partes interessadas ressadas

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TESTES

34. ( FCC / TRT 16R/ 2014) Tendo como parmetro que h nas organizaes operaes e projetos, o
gestor segue o processo administrativo (POCC) levando em considerao que:
I. As operaes e projetos diferem entre si, principalmente porque as operaes tm um carter cont-
nuo e repetitivo, enquanto que os Projetos so caracterizados por ter esforo temporrio e produto ou
servio nico.
II. Ao gerenciar os projetos os gestores enfrentam um desafio que atender o escopo do projeto, que
contempla atender as necessidades dos stakeholders com qualidade.
III. Entre as fases de gerenciamento de projetos, segundo a metodologia Project Management Institute
PMI, esto os processos de planejamento, de execuo e de controle.
IV. O pensamento sistmico complementa e integra os conhecimentos especializados e tem como en-
foque o desempenho da organizao na totalidade, conforme defende a administrao cientfica tradici-
onal.
Est correto o que se afirma em
(A) II e IV, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) I, II e III, apenas.
(D) III, apenas.
(E) I, II, III e IV.

35. (FCC / TRF 2 / 2012) So caractersticas do ciclo de vida do projeto:

I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo na fase de execuo
e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, III e IV.
(D) II, III e IV.
(E) III e IV.

36. (CESPE/ANTAQ/2014) Com relao ao PMBOK (4 edio), julgue o item que se segue.
Excluindo-se o gerente do projeto e sua equipe, incluem-se nas partes interessadas todas as pessoas ou
organizaes passveis de sofrerem impactos positivos ou negativos em decorrncia do produto gerado
pela empresa.
( ) Certo ( ) Errado

37. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO) De acordo com o PMBOK, existem quatro grupos principais
de processos para gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo e encerramento.
( ) Certo ( ) Errado

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40. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO ) A gesto de escopo a rea de conhecimento definida no
PMBOK como responsvel por delimitar o que ser feito ou no em determinado projeto e, ainda, por
mapear, analisar e definir planos de mitigao para os riscos encontrados.
( ) Certo ( ) Errado

41. (CESPE - 2013 - ANTT) Uma organizao que pretende designar um gerente para projeto dever
selecion-lo, necessariamente, entre os gestores da organizao, em funo da experincia pregressa
na gerncia funcional no mbito organizacional.
( ) Certo ( ) Errado

42. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO) Critrios tcnicos de seleo de projetos tais como a disponi-
bilidade de capital e de matrias-primas e a competncia gerencial permitem que a exequibilidade do
projeto seja determinada em relao aos objetivos propostos.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:
34. B
35. B
36. E
37. E
38. E
39. E
40. C

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