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a) Viso
b) Valores
c) Anlise Externa
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COMEANDO DO ZERO
Administrao Geral e Pblica Aulas 05, 06 e 07
Elisabete Moreira
d) Anlise Interna
e) Misso
Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respon-
dendo s demandas genricas e sua contribuio sociedade.
Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o neg-
cio, as competncias nicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakehol-
ders.
Clarifica e comunica os objetivos.
A misso deve declarar o escopo do Negcio.
A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Deve explicitar os grupos de cli-
entes, necessidades dos clientes, mercados onde atua.
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Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e no deve ser colocada em termos de
produtos e servios.
Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agrad-
vel." (McDonalds)
Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds)
Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantesno ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos pre-
ver... O cu o limite (McDonalds).
f) Construo de Cenrios
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Abordagem Prospectiva: cenrio qualitativo (quantitativo ou no, subjetivo ou no, conhecido ou no),
futuro mltiplo e incerto.
Fatores Crticos de Sucesso so atividades chaves do negcio que precisam ser bem realizadas
para o alcance dos objetivos.
Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das pes-
soas, controle de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos.
h) Posturas Estratgicas
ESTRATGIA
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Diagnstico Interno
A matriz GUT utilizada para priorizar problemas qualitativos, conforme o exemplo abaixo:
i) Formulao da Estratgia
Plano (plan): uma direo, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao
futuro desejado.
Padro (pattern): uma consistncia de comportamento ao longo do tempo, que se torna um
padro na forma de atuar.
Posio (position): relao com as condies do ambiente e a criao de uma posio (dife-
renciao, baixo custo ou foco) no mercado.
Perspectiva (perspective): relaciona-se com a viso de mundo expressa nos valores e que
traz uma maneira prpria de lidar com as incertezas e tomar decises.
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Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar participa-
o de mercado.
Estratgia funcional: envolve o que fazer e a escolha da forma de atuao das reas
funcionais ou departamentos da empresa. Significa alinhar as aes setoriais com as
estratgias de negcios e a misso da organizao.
Estratgias Competitivas
Defensiva: mantm os domnios atuais em termos de produto mercado;
Prospectiva ou crescimento: atuam ofensivamente com novas oportunidades;
Analtica: atua em mercado estvel e outro inovador.
Reativa: atua em ambientes turbulentos e est com eficincia comprometida
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TESTES
11. (CESPE/ANTAQ/2014) No que diz respeito gesto estratgica, julgue o item a seguir.
A administrao estratgica abrange o processo por meio do qual se busca uma organizao mais eficiente e efi-
caz, assim como a integrao das decises administrativas e operacionais com as estratgias empresariais.
( ) Certo ( ) Errado
12. (CESPE/2014/ANATEL) Com relao ao processo de planejamento, julgue o item a seguir. O planejamento
estratgico pode ser considerado como a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao esta-
belecidas; o planejamento ttico tem por objetivo a otimizao dos resultados da empresa como um todo; e o pla-
nejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para se alcan-los.
Todos esses tipos de planejamento, portanto, esto associados aos nveis de deciso da organizao.
( ) Certo ( ) Errado
13. (CESPE/ANATEL/2014) Com relao ao processo de planejamento, julgue o item a seguir. A postura estrat-
gica da empresa conduzida por aspectos como a misso da empresa, a relao entre oportunidades e amea-
as, a relao entre seus pontos fortes e fracos no sofre influncias de fatores psicolgicos motivados por an-
seios dos proprietrios ou de executivos que tm o poder de deciso.
( ) Certo ( ) Errado
16. (CESPE/TJ-CE/2014) Com relao aos elementos envolvidos na elaborao de planejamento estratgico, as-
sinale a opo correta.
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17. (FCC - 2014 - TRT 16) Considere que o TRT da 16 Regio est elaborando o seu Planejamento Estrat-
gico. A etapa de anlise do microambiente organizacional ou Ambiente de Tarefa, contempla:
(A) Fornecedores e clientes do TRT.
(B) Departamento de compras, concorrentes, entidades de classe.
(C) Departamento de recursos humanos, fornecedores e sindicatos.
(D) Economia, Sindicatos e Tribunal Regional do Trabalho de outra regio.
(E) Demografia, governo, fornecedores.
18. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Um dos Objetivos Estratgicos do TRT 2a Regio So Paulo Alinhar 100% das uni-
dades administrativas e judicirias estratgia institucional, integrando-as ao Modelo de Gesto e Aes Estrat-
gicas aprovados pelo Tribunal. Para tanto, utiliza o Planejamento Estratgico de RH que dever levar em conside-
rao:
I. Coerncia entre si das polticas, prticas e decises de recursos humanos, alm de estarem consistentes com o
planejamento global da organizao.
II. Elaborao pautada dos procedimentos de recrutamento e seleo.
III. Interao com o ambiente interno e externo, atuando de forma inovadora e diferenciada, sendo capaz de influ-
enciar toda a organizao.
IV. Aps formalizao no poder ser modificado ou alterado, garantindo assim o sucesso das aes propostas.
Est correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) II e IV, apenas.
(C) I, II, III e IV.
(D) I e III, apenas.
(E) I, III e IV, apenas.
Gabarito:
11. C
12. E
13. E
14. C
15. B
16. C
17. A
18. D
4. Balanced Scorecard
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Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gesto estratgica, ser-
vindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenci-
ais das organizaes e como ferramenta de gesto.
Perspectivas
Financeira: criar valor duradouro e resultados tangveis para acionistas ou partes interessadas
ROI, valor econmico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produo.
Clientes: criar valor para os clientes satisfao, reteno e crescimento, segmento de clientes-
alvo.
Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contri-
buem para a produtividade (perspectiva financeira) inovao, operao e ps-venda.
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Objetivos estratgicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Traduo
quantitativa e qualitativa da estratgia, organizados em mapas estratgicos estabelecendo entre
si relaes de causa e efeito.
Metas: marcos ao longo do tempo, nvel de desempenho exigido pela estratgia. As metas de
cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito.
O Mapa Estratgico traduz a estratgia atravs de um processo de criao de valor atravs das
relaes de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC perspectiva financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
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TESTES
21. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard uma ferramenta que
materializa a viso e a estratgia da organizao. Ao se implantar essa ferramenta, a organizao deve
considerar os seguintes componentes:
(A) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
(B) objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos operacionais.
(C) planos de Ao, indicadores e ferramentas da qualidade.
(D) mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos de ao.
(E) objetivos estratgicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
22. (FCC-TRT19-2014) Um dos modelos de gesto idealizado, tendo como mentores Robert Kaplan e
David Norton, foi o Balanced Score Card BSC, que
(A) constitui uma metodologia para formulao da misso, viso e estratgias da organizao e a sua
mensurao atrelada a indicadores de desempenho.
(B) um mecanismo para implementao da estratgia, no para sua formulao, que leva em conta
um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros.
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(C) prioriza o equilbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos processos
internos, que, juntas, se consubstanciam em uma nova tica da perspectiva financeira.
(D) foi aprimorado e adaptado Administrao pblica a partir da insero da metodologia denominada
Matriz SWOT e do conceito de cliente-cidado.
(E) contempla, entre seus princpios, converter a estratgia em processos segmentados, tratando, sepa-
radamente, as estratgias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados pacotes
de trabalho.
Gabarito:
19. C
20. C
21. D
22. B
5. Indicadores de Gesto
Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser
alcanado durante certo perodo.
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Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer
juzos de valor;
Efetividade:
So os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos.
Est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida
no contexto em geral.
Difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com
a misso da instituio.
Podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA);
Exemplo: se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determi-
nada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
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Eficcia:
a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos
produtos e servios da organizao).
Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo.
Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e
este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz.
Eficincia:
a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relaci-
onando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos
ou produtividade.
Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de
custos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
Exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo da campanha,
mantendose os objetivos propostos.
Execuo:
Referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos.
Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA.
Excelncia:
a conformidade a critrios e padres de qualidade /excelncia para a realizao dos pro-
cessos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento
transversal.
Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da
Gesto Pblica (IAGP).
Economicidade:
Est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro
dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financei-
ros e fsicos.
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
TESTES
23 - (FCC - 2013 - TRT 18) O gerenciamento dos servios de Tecnologia de Informao necessita prover
pontos de controle que permitam avaliar seu processo de eficincia, eficcia, efetividade e economici-
dade, que constituem pontos de controle conhecidos como Indicadores-Chave de Desempenho (Key Per-
formance Indicator KPI). Os indicadores ndice de custos contabilizados e ndice de consultas atendidas
dentro do prazo estabelecido so pontos de controle visualizados, respectivamente, nas seguintes pers-
pectivas:
(A) eficcia e eficincia dos prazos estabelecidos.
(B) eficincia e eficcia do controle.
(C) efetividade e eficcia do processo.
(D) eficincia e economicidade.
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24. (FCC-2013-FAZSP) Dentre os diversos tipos de indicadores de gerenciamento, aquele que visa men-
surar a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos chamado de indicador
(A) estratgico.
(B) de qualidade.
(C) de efetividade.
(D) de produtividade.
(E) de capacidade.
25. (CESPE/2015/CGE-PI) Eficcia, definida como grau de alcance das metas programadas em determi-
nado perodo de tempo, uma das dimenses aferidas por meio dos indicadores de desempenho.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito:
23. B
24. D
25. C
6. Estrutura Organizacional
Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no aparece no organo-
grama, complementa a estrutura formal.
i.Especializao do trabalho: grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para serem reali-
zadas por um indivduo.
Especializao horizontal especifica nmero de atividades desempenhadas;
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Desvantagens:
Decises e administradores distanciados dos fatos locais, dependncia dos subordinados, dimi-
nuio da motivao, criatividade, maior demora na implementao das decises e maior custo
operacional.
Desvantagens:
Perda de uniformidade das decises, com maiores desperdcios e duplicao de recursos; canais
de comunicao mais dispersos; dificuldade de encontrar responsveis e controlar o desempenho
da organizao; no aproveitamento dos especialistas.
vi.Formalizao: grau de controle da organizao sobre o indivduo, definidas pelas normas e procedi-
mentos, limitando a atuao e o comportamento.
a) Departamentalizao Funcional:
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Vantagens:
Desvantagem:
Vantagens:
Desvantagens:
Enfraquece a especializao.
Duplicao de custos;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
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Vantagem:
Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condies
locais.
Desvantagens:
Vantagem:
Desvantagem:
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Vantagem:
Desvantagem:
Vantagens:
Desvantagem:
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g) Departamentalizao Mista:
Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgnica, a depender das
variveis condicionantes.
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Vantagens:
Desvantagens:
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Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
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Vantagens:
Foco no resultado;
Coordenao em razo do produto e servio;
Favorece a inovao e crescimento.
Desvantagens:
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Vantagens:
Desvantagens:
Vantagens:
Desvantagens:
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TESTES
26. (FCC - 2013 - TRT - 9 REGIO) Em uma organizao que atua num ambiente competitivo, em
constante mudana, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de de-
partamentalizao mais adequado o
a) por processos.
b) por rea geogrfica.
c) por clientes.
d) matricial.
e) funcional.
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29. Acerca das caractersticas das organizaes formais modernas e da cultura organizacional, julgue o
item subsequente. A departamentalizao funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperao entre
departamentos devido nfase nas especialidades.
( ) Certo ( ) Errado
31. (CESPE - 2013 - MTE) A estrutura funcional, baseada na ideia de projetos, tem como caracterstica
a reunio temporria de especialistas lotados em diferentes unidades para a realizao de determinada
tarefa.
( ) Certo ( ) Errado
32. (CESPE - 2013 - MI) Na administrao pblica, a estrutura informal facilita a comunicao entre
chefia e subordinados, proporcionando maior rapidez e controle dos processos.
( ) Certo ( ) Errado
33. (CESPE - 2013 - TRT - 10 R) Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o
modelo de departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e ambiguidade na de-
finio de papeis e relaes.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito:
26. D
27. B
28. A
29. C
30. C
31. E
32. E
33. C
7. Gesto de Projetos
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com
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incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Caractersticas
Projetos X Operaes
Semelhanas:
Realizado por pessoas;
Recursos limitados;
Planejado, executado e controlado.
Diferenas:
Operaes so contnuas e repetidas; Projetos so temporrios e exclusivos;
Projetos atingem seus objetivos e terminam; operaes adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.
Gerenciamento de Projetos
PMI - Project Management Institute publicou A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), a sua 5 edio.
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em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica e aplicvel maioria
dos projetos na maioria das vezes.
Os projetos esto inseridos num contexto maior de Portflios, Subportflios, Programas, Subpro-
gramas e projetos.
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Tipos de Estrutura
O escritrio de projetos uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo
execut-los diretamente. So classificados em:
De suporte: com nvel de controle baixo
De controle: exerce controle mdio
Diretivo: exerce controle alto
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Stakeholders
So pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. muito importante
identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar sua influncia nos
requisitos.
So eles:
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Grupos de Processos
O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos que descrevem
a natureza dos processos. Os grupos de processos no so fases do projeto.
Iniciao: definir o projeto ou uma nova fase do projeto atravs da obteno de autorizao;
Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ao para alcanar objetivos;
Execuo: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme especifica-
es;
Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, reas de mudana no plano e
iniciar mudanas;
Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.
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Encerra-
reas de Monitoramento e con-
Iniciao Planejamento Execuo mento
Conhecimento trole
9.1. Planejar o gerenciamento das 9.2. Conduzir as 9.3. Controlar as aquisi- 9.4. Encerrar
Aquisio
aquisies aquisies es as aquisies
Partes Interessa- 10.1. Identificar 10.2. Planejar o gerenciamento das 10.3. Gerenciar o 10.4. Controlar o envol-
das partes interes- partes interessadas envolvimento das vimento das partes inte-
sadas partes interessadas ressadas
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TESTES
34. ( FCC / TRT 16R/ 2014) Tendo como parmetro que h nas organizaes operaes e projetos, o
gestor segue o processo administrativo (POCC) levando em considerao que:
I. As operaes e projetos diferem entre si, principalmente porque as operaes tm um carter cont-
nuo e repetitivo, enquanto que os Projetos so caracterizados por ter esforo temporrio e produto ou
servio nico.
II. Ao gerenciar os projetos os gestores enfrentam um desafio que atender o escopo do projeto, que
contempla atender as necessidades dos stakeholders com qualidade.
III. Entre as fases de gerenciamento de projetos, segundo a metodologia Project Management Institute
PMI, esto os processos de planejamento, de execuo e de controle.
IV. O pensamento sistmico complementa e integra os conhecimentos especializados e tem como en-
foque o desempenho da organizao na totalidade, conforme defende a administrao cientfica tradici-
onal.
Est correto o que se afirma em
(A) II e IV, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) I, II e III, apenas.
(D) III, apenas.
(E) I, II, III e IV.
36. (CESPE/ANTAQ/2014) Com relao ao PMBOK (4 edio), julgue o item que se segue.
Excluindo-se o gerente do projeto e sua equipe, incluem-se nas partes interessadas todas as pessoas ou
organizaes passveis de sofrerem impactos positivos ou negativos em decorrncia do produto gerado
pela empresa.
( ) Certo ( ) Errado
37. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO) De acordo com o PMBOK, existem quatro grupos principais
de processos para gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo e encerramento.
( ) Certo ( ) Errado
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40. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO ) A gesto de escopo a rea de conhecimento definida no
PMBOK como responsvel por delimitar o que ser feito ou no em determinado projeto e, ainda, por
mapear, analisar e definir planos de mitigao para os riscos encontrados.
( ) Certo ( ) Errado
41. (CESPE - 2013 - ANTT) Uma organizao que pretende designar um gerente para projeto dever
selecion-lo, necessariamente, entre os gestores da organizao, em funo da experincia pregressa
na gerncia funcional no mbito organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
42. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO) Critrios tcnicos de seleo de projetos tais como a disponi-
bilidade de capital e de matrias-primas e a competncia gerencial permitem que a exequibilidade do
projeto seja determinada em relao aos objetivos propostos.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito:
34. B
35. B
36. E
37. E
38. E
39. E
40. C
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