3.

Le projet : tape par tape

T-Kit
Gestion
de projets

3.1 Introduction

3.1.1 A propos de la gestion identiques et, si leurs terminologies se ressem-

En termes simples, la gestion est la comptence
ou la pratique qui consiste contrler, mener ou
planifier quelque chose; cest lacte de diriger ou
de mener dans un objectif prcis. Autrement
dit, la gestion concerne les efforts dploys pour
planifier, organiser et mobiliser les individus et
les ressources pour un objectif donn. Dans le
cas de la gestion de projet, les capacits et les
comptences requises sont celles qui rendent le
projet faisable et concret.
La gestion de projet est un outil qui permet du-
vrer en faveur de changements, notamment dans
les organisations volontaires et les associations
de jeunesse. Le transfert dintrt de lducation
politique la formation sest accompagn dune
multiplication des offres et des demandes de for-
mation autour de la gestion de projet: gestion du
temps, gestion dquipe, management des organi-
sations, gestion des conflits, gestion financire,
etc. La symbiose croissante observe cette der-
nire dcennie entre le secteur des entreprises,
dune part, et le secteur non gouvernemental et
but non lucratif dautre part, a indubitablement
contraint les ONG relever le dfi de la rentabi-
lit, de lefficacit et dune gestion professionnelle.
De la mme faon, le management des entreprises
a adopt des termes et des concepts apparus
dans le secteur associatif dont aider la prise
de responsabilits est le meilleur exemple. Ne
nous mprenons pas pourtant: ces deux secteurs
nemploient pas les mmes termes des fins
blent, leur signification et leurs implications dif-
frent trs souvent.
Il ne sagit pas de dire que les ONG ne doivent pas
tre gres avec efficacit et professionnalisme.
Elles le devraient et pas uniquement parce quelles
recourent gnralement des fonds publics quil
convient dutiliser bon escient. Dans la gestion
des ONG, nombreux sont les secteurs qui exigent
un niveau de spcialisation et dexpertise iden-
tique et parfois mme suprieur celui nces-
saire aux entreprises. Nanmoins, lorsque nous
voquons la formation et la prparation des ges-
tionnaires de projet, nous ne faisons pas uni-
quement allusion des comptences de gestion
techniques. Souvenez-vous, le projet vise au pre-
mier chef la mise en uvre dun changement,
dune diffrence. Aussi le porteur de projet doit-il
possder les comptences requises pour conduire
et encadrer le projet de la faon la plus pertinente
possible eu gard aux besoins du projet.
Dans le travail social et de jeunesse, il incombe au
porteur de projet de grer les ressources humaines
et matrielles et de mener le projet jusquaux
rsultats attendus.
Les gestionnaires de projet portent plusieurs cas-
quettes ils doivent tre capables de travailler en
quipe, savoir communiquer, savoir grer le temps, 3
collecter des fonds, motiver les individus, ngocier
Mais, tout dabord, ils doivent tre des tres
humains.

En consquence, le porteur de projet doit tre :

Un organisateur, avec la capacit de comprendre, de planifier et de coordonner les ressources pour
atteindre les objectifs fixs.
Un stratge, en mesure de dfinir des objectifs court et long terme et de les garder prsents lesprit
pendant toute la dure de vie du projet.
Un moteur, avec les comptences et les attitudes permettant de motiver et dimpliquer les individus
dans le projet ou dencourager leur participation (travailleurs, volontaires, jeunes).
Un collecteur de fonds, avec les connaissances et lassurance ncessaires pour solliciter des fonds, les
administrer et en rendre compte avec intgrit et comptence.
Un activiste, dans le sens o il doit savoir reprer les initiatives et organiser les ides en actions
valeur sociale, fondes sur des valeurs claires voluant avec le temps.
Un visionnaire, cest--dire un individu capable dimaginer des changements et des innovations sociales.
Un animateur socioculturel, particulirement sensibilis aux problmes de la collectivit et/ou de
lorganisation dont il fait partie.
Un travailleur social, capable dapporter soutien aux autres sans les remplacer, en leur insufflant la
motivation et la confiance ncessaires pour pouvoir prendre part la construction de leur avenir et
la ralisation de leurs projets.
Un enseignant et un apprenant, capable de donner aux autres les moyens dagir, mais aussi de tirer
les enseignements de ses expriences pour les mettre profit dans lorganisation, le projet ou la
communaut en accompagnant et en valuant un processus par rapport aux objectifs, en modifiant
les plans, voire les objectifs, au vu des circonstances.

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 T-Kit
Gestion
de projets

Cette liste nest pas exhaustive. Dans votre orga-
nisation ou projet, quelles sont les fonctions ou
les qualits les plus importantes? En outre, ces
qualits ne sont pas ncessairement utiles tous
les types de projets. Trs souvent, elles ne sont
pas possdes par une personne unique, mais
rparties et assumes par diffrentes personnes
au sein dune ou plusieurs quipes. Nanmoins, il
est clair quil ne sagit pas seulement de savoir-
faire ou de comptences. Il sagit aussi de connais-
sances et daptitude les employer, de faons de
se comporter et de travailler avec les autres,
dexploiter ses expriences et den tirer les ensei-
gnements. En dautres termes, les comptences
requises sont aussi du domaine des attitudes. Ces
dernires, ceci dit, ne peuvent tre enseignes ou
expliques dans un manuel. Elles sont acquises,
dveloppes, rvises et ajustes par lintermdiai-
re de la pratique ou dans le cadre de situations
de formation relles.
Que faut-il grer?
Il est utile de faire la distinction entre:
la responsabilit de chacun de grer son propre
travail;
la responsabilit de la gestion de lorganisation
(fixer et grer des objectifs long et moyen
terme et laborer des politiques); ex.: le conseil
dadministration dune organisation de jeunesse;
la responsabilit de la gestion quotidienne de
lorganisation (que fait lorganisation, comment
elle le fait et quelle est la qualit du travail
produit), des personnes qui font le travail et
des ressources; ex.: le Secrtaire gnral dune
organisation internationale de jeunesse et son
quipe;
laresponsabilit de la gestion dune quipe
ou dun projet; ex.: une quipe qui conduit un
projet spcifique organis par lorganisation de
jeunesse.

Quest-ce que grer un projet ?

Nous faisons tous, ou presque, de la gestion de
haut niveau en permanence. Une personne capable
de faire shabiller trois enfants, de leur faire prendre
leur petit-djeuner, de les emmener lcole et
darriver son travail lheure (avec les transports
publics) est un manager de premier ordre. Toute
personne capable dorganiser et de donner un dner
pour douze convives sait grer un ensemble de
tches administratives et fonctionnelles. Toute per-
3 sonne capable de survivre grce aux prestations de
la scurit sociale est un manager financier. Les
individus ont simplement besoin de confiance
en eux pour pouvoir transfrer ces comptences
dans dautres situations (Adirondack, 1992).
La gestion, de faon fondamentale, consiste
garantir quun projet exploite les ressources
disponibles de la faon la plus efficace et ren-
table possible, de manire parvenir aux objec-
tifs convenus.
Qui gre?
De nos jours, la plupart des projets sont grs
par une quipe. Les projets de travail jeunesse
ne sont plus la difficile mission de travailleurs
de jeunesse isols mais le fruit de leffort collec-
tif dun groupe form de personnes diffrentes,
possdant toute une palette de comptences,
dattentes, dantcdents, dexpriences et des
cultures diffrentes.
Les quipes sont aujourdhui considres comme
une solution des problmes dadaptation exter-
ne, parce quelles rpondent la complexit en
apportant une large palette de perspectives, tout
en rpondant des changements dynamiques par
lencouragement de la prise de dcisions sur le
front, sur le lieu de laction. (Schneider et Barsoux,
1997)

8 raisons qui font le succs dun projet

1. La structure organisationnelle est adapte lquipe de projet.

2. Lquipe de projet participe la planification.
3. Lquipe de projet est implique dans la dfinition des calendriers.
4. Lquipe de projet est implique dans la dfinition de budgets ralistes.
5. Le projet exploite convenablement les techniques de planification de rseaux et ne laisse pas
le plan devenir une fin en soi.
6. Lquipe de projet travaille avec et non pas contre la bureaucratie, la politique et les procdures.
7. Lquipe de projet convient de buts spcifiques et ralistes.
8. Le groupe cible est impliqu ds le dmarrage du projet.

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Gestion
de projets

Que font les managers?

STRATGIQUE
G ES TIO N
ntations et assurer le le
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QUI FONT LE TRAVAIL
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Recrutement et slection
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Encourager le travail en quipe

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Informations et consultations appropries

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Participation adapte la prise de dcision
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Garantir les comptences et les connaissances requises
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Formation Encadrement
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Contrle de la performance

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LINFORMATION ET
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Reconnaissance/Louanges

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TRAVAIL Soutien personnel

stra

LA COMMUNICATION
Dve

su s

es
ision
ux o
prior

Elab

mmun
Dfinir des cibles claires et ralistes
tion

Evaluer les ides et les informations

bjectif
s adap
Garantir les ressources appropries
Dvelopper des

manant de sources extrieures

Planifica

Planifier

s
FAIRE LE TRAVAIL lorganisation/lquipe
Systmes et procdures de qualit

s
t es
Evaluer les ides et les informations
Gestion du temps Dans les petites organisations,
de lintrieur
Normes et attentes claires il arrive que les managers
Organiser les informations
Contrle de la qualit doivent aussi faire le travail
Communiquer de faon adquate
et de la quantit de travail de lorganisation.
Stocker les informations
Amliorations et changements Tous les travailleurs
sont responsables
de leur auto-gestion. GRER LES RELATIONS
EXTRIEURES
GRER LES RESSOURCES Lien avec les autres
MATRIELLES organisations/quipes
Liaison avec les sponsors/financeurs
Grer les locaux GRER Reprsenter
Grer les quipements lorganisation/lquipe
LES FINANCES
Grer le matriel Promotion
Grer les stocks Relations publiques
Planification financire (budgets)
S?
Q

Suivi financier
Contrle financier

E
U

Grer les financements et les budgets

FO
Grer la recherche de financements

E R 3

NT A G
LES M AN

Source: page 3, Sandy Adirondak Just about managing ? Effective management for voluntary organisations and community groups,
3rd Ed., 1998, ISBN 1-872582-17-6 Sandy Adirondak et London Voluntary Service Council.

8 raisons qui font lchec dun projet

1. Autorit inadapte.
2. Manque de participation et de planification de la part de lquipe
de projet.
3. Manque de participation de lquipe de projet la rsolution
dun problme.
4. Comptences communicationnelles inadaptes.
5. Comptences techniques inadaptes.
6. Comptences administratives inadaptes.
7. Calendrier du projet non raliste.
8. Manque de clart des objectifs du projet.

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de projets
Quatre facteurs de la russite dun projet !
Une gestion de projet de qualit consiste combiner quatre facteurs diffrents, parfois
conflictuels.
Le besoin ou le problme
Le travail sur les projets fonctionne mieux
lorsque les individus impliqus compren-
nent et considrent les besoins et les pro-
blmes quils doivent aborder. Il importe
dvaluer correctement le besoin ou le
problme cible. Quels sont ses causes ?
Quels en sont les symptmes ? Quelle en est
la porte ? Pour qui est-ce un problme ?
Lopportunit du projet
Les projets doivent disposer dun espace
pour leur fonctionnement ou le crer.
Les projets doivent tre activement encou-
rags et bnficier de soutiens autres que
financiers. Les personnes cls doivent sou-
tenir le projet et le groupe cible doit y
participer activement.
Tous ces facteurs doivent donc tre examins et
valus sur un pied dgalit lors de la concep- sur un autre schma adopt par lquipe du pre-
tion du projet. Se concentrer sur un ou deux
3 facteurs risque de conduire ngliger les autres.
3.1.2 Suggestion dun modle
Il existe maintes faons de planifier et de grer
un projet, probablement autant quil y a de por-
teurs de projet, chacun avec sa faon de faire. Il
existe aussi de nombreux schmas, autres que
ceux prsents dans la section prcdente, pour
expliquer les diffrentes tapes de la planifica-
tion dun projet. Tous sont valables et prsentent
leurs avantages et leurs inconvnients. Car, aprs
tout, la finalit qui est de dvelopper des comp-
tences et des attitudes propres la planification
de projets peut sexprimer en termes simples:
Permettre ceux qui ont la charge du projet, au por-
teur de projet ou lquipe de projet, de contrler le
projet. Leur donner la possibilit de modifier les plans,
de sadapter des situations inattendues et dexploi-
ter toute nouvelle opportunit. Et surtout, de savoir
ce quils souhaitent faire. Ainsi, ils pourront contrler,
matriser et diriger le projet, au lieu dtre conduit
par lui, mais aussi par les dlais et les contraintes de
toute sorte.
Le schma de rfrence employ dans ce chapitre
nest ni meilleur ni plus mauvais que les autres.
Nous lutilisons depuis des annes dans le cadre
de diverses activits de formation et pour la
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Lide et la vision
Les projets doivent se fonder sur une
vision si lon veut parvenir unifier len-
semble des activits et des efforts mis en
oeuvre. Cest de la vision que dcoule-
ront les stratgies, les objectifs et le pro-
gramme de travail. Lide qui articule le
projet doit tre suffisamment claire pour
apporter une rponse significative et
durable au besoin ou au problme.
La capacit
Les projets exigent de disposer du juste
quilibre en termes de comptences,
dnergie, de ressources et dorganisa-
tion pour se mettre en place et parvenir
des rsultats. Ils doivent tre conus de
sorte gnrer un impact et produire
des rsultats.
conduite de nombreux projets. En fait, il est bas
mier LTTC (au Centre Europen de la Jeunesse en
1990), qui a t adapt et, esprons-le, amlior
grce diverses contributions. Nous lavons choisi
aprs lavoir compar dautres (voir Chapitre 2.3
Modles de projet) et en avoir conclu quil nous
semblait comprhensible, logique et flexible. Vous
devrez lutiliser et le lire comme expliqu ci-des-
sus: la manire dun outil susceptible de vous
aider non seulement planifier et comprendre
votre projet dans chacune de ses phases, mais
aussi tirer tous les bnfices des efforts dploys
par vous, mais aussi par vos collgues et les jeunes
impliqus. Si vous souhaitez y apporter des modi-
fications, nhsitez pas supprimer ou ajouter
certains lments, selon vos besoins.
Vous trouverez donc ci-contre le modle propo-
s ainsi quune explication tape par tape de
chacun des lments qui le composent. Plus loin,
nous vous fournirons quelques indications concer-
nant la formation la gestion de projet (Sugges-
tions pour la formation) et la faon de remplir un
formulaire de demande de subvention (Comment
remplir le formulaire de demande) et enfin, un
exemple concret de projet international de jeu-
nesse (Allons Ban Uppa !). Pour faciliter votre
lecture, le Coyote dans la marge vous aidera
reprer dans le chapitre les diffrents lments
graphiques.
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de projets

Suivi

Consolidation

Pour quoi ? Clbration

Par quel moyen ?

Quand ? Evaluation finale

Pour qui ?

Par qui ?

Comment ?
Mise en uvre
Avec quoi ?
Accompagnement Ressources
valuation Avec qui ?

Programme
dactivits O ?

Par quel
moyen ?
Stratgie ou
Comment ?
mthodologie Quand ?
3

Quoi ? Objectifs concrets

Pour quoi ? BUTS

Priorits Motivation
Par qui ?
institutionnelles personnelle

ANALYSE
Pourquoi ?
DES BESOINS

Par qui ?

Communaut - Jeunes

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3.1.3 Dfinition Mise en oeuvre
Evaluation
Une faon simple et frquente de concevoir le pro-
jet consiste le scinder en trois phases principales:
la dfinition, la mise en oeuvre et lvaluation.
Dfinition
La dfinition englobe lensemble du travail initial
de prparation et de planification de lanalyse
des besoins jusqu la dfinition des objectifs et
lidentification des activits et des ressources
ncessaires. Cest en fait tout le travail invisible
men avant mme le dmarrage du projet. Cest
ce moment que le projet va commencer prendre
forme et que son destin se dcide. Le travail
conduit dans cette premire phase doit inclure:
lanalyse des besoins au niveau de la ralit
sociale;
lanalyse des capacits et des intrts de lor-
ganisation;
une premire dfinition des buts et des objec-
tifs concrets;
lidentification des activits possibles/probables;
les besoins relatifs lvaluation;
le calendrier du projet;
les ressources potentielles;
les personnes en charge du projet;
les partenaires;
la rdaction dune bauche du projet;
3 ventuellement, la sollicitation de fonds.
Mise en oeuvre
La phase de mise en oeuvre chevauche souvent
celle de la dfinition. De fait, de nombreuses
tches qui font partie intgrante du projet ont
dj dmarr tandis que se poursuit la dmarche
de dfinition. La phase de mise en uvre doit
prendre en considration:
les activits prvues et le lien entre elles;
la gestion des ressources humaines, financires
et techniques;
la stratgie de communication et de relations
publiques;
les processus dvaluation, de feed-back et de
rgulation;
le compte rendu et la tenue de dossiers;
la faon dimpliquer les individus, notamment
les jeunes et, gnralement, la collectivit.
Evaluation
Lvaluation fait partie du plan du projet. Elle se
droule gnralement la fin du projet, mais des
valuations intermdiaires sont galement nces-
saires. En fait, le projet ne se termine pas la fin
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des activits: tout comme la dfinition, lvalua-
tion et les tches affrentes sont bien souvent
invisibles pour le public:
les procdures dvaluation: constater les rsul-
tats obtenus et ceux non obtenus;
limpact sur la communaut et sur lorganisa-
tion;
les mesures de suivi envisager;
remercier les personnes impliques et clbrer;
rdiger les documents ncessaires;
transmettre les rapports financiers, clturer les
comptes.
Cette faon de considrer la gestion de projets
prsente lavantage de pouvoir apprhender le
projet dans lintgralit de sa dure valuation
comprise. Nous le savons tous, la difficult des
projets nest pas dans la conduite des activits,
mais plutt dans lexcution de lensemble des
tches numres dans la partie valuation. Par
contre, cette structuration de la gestion de pro-
jets est relativement artificielle: nombreux sont
les chevauchements. En fait, ces phases ont une
telle influence les unes sur les autres quil est
difficile de les distinguer parfaitement. Ceci dit,
aucun projet nest envisageable sans prpara-
tion, mise en uvre et valuation.
La grille de planification de projet, prsente par
le graphique, a pour but de favoriser une com-
prhension visuelle de ces trois principaux
moments mme si leur dcoupage est artificiel.
3.1 4 La grille des W - ou
mthode de Laswell
Why ? What for ? Who ? When ? Where ? (Pourquoi?
Pour faire quoi? Qui? Quand? O?) sont les cinq
questions classiques qui aident clarifier le pour-
quoi et le comment dun projet. Dans la formation
la gestion de projet notamment, elles aident les
stagiaires faire le point sur leurs ides et leurs
actions. Au mme moment, elles permettent de
distinguer et de dfinir les diffrentes tapes de
la planification des projets (ex.: diffrence entre
analyse des besoins et analyse des objectifs).
La liste complte de ces questions est galement
extrmement utile pour concevoir ou prparer
une demande de subvention, en particulier en
labsence de formulaire type. En fin de compte,
quelle que soit linstitution sollicite ces ques-
tions sont celles pour lesquelles tout sponsor ou
financeur potentiel aura besoin de rponses.
Nous avons ajout ces questions sur les cts
du graphique en guise de complment.