Caso Ford Motor Company

Estrategia para la cadena de suministros

Joselo Andrade, Esteban Bonilla, Holger Cevallos, John Cruzatti, Javier

Jaramillo

1. Cules son las diferencias entre la cadena de suministro de Ford, y Dell?

En detalle son muchas las diferencias en sus cadenas de suministros, por eso
es importante resaltar las diferencias desde su orden mayor, o ms bien desde
su concepcin como ideologa de trabajo. As, podemos decir que su diferencia
se basaba radicalmente, en que mientras Ford tena una cadena de suministro
basada en empujar, Dell lo haca en una basada en jalar.

Pero qu significan, o ms bien en que derivan estas ideologas en cuanto a

resultados dentro de la empresa?, veamos un cuadro comparativo que detalla
muy bien las diferencias radicales entre estas dos ideologas pertenecientes en
su momento a Ford(empujar), y a Dell(jalar) y su efecto en los procesos y
resultados ( luego mediante su comparacin se intentar hacer un breve
anlisis de las mismas, y explicar los efectos finales para la compaa). As:

Comparacin empujar con jalar

Proceso Empujar(Ford) Jalar(Dell)

Diseo Estrategia de Complacer a Deseos del
diseo todos cliente de
acuerdo con la
moda
Mercadotecnia Combinacin de Ms es mejor Mnimas
vehculos

Estrategia de Impulsada por el Impulsada por

determinacin presupuesto el mercado
de precios

Incentivos a la Ms alto Ms bajo

compra de
vehculos
Fabricacin y Planeacin de la Mltiples Impulsada por
suministro capacidad restricciones en el mercado
cuanto a
material/
capacidad,
impulsada por el
presupuesto del
programa

Programar y Maximizar la Programar a

construir produccin, haz partir del banco
 estabilidad cualquier cosa de pedidos,
que puedas impulsado por
construir el cliente.
Construir de
acuerdo con el
programa
Red de Pedidos de los Pedidos Pedidos
distribuidores distribuidores basados en basados en la
restricciones y demanda de los
asignaciones en clientes
cuanto a
capacidad

Tiempos de Ms Ms breves
pedidos de prolongados
entrega

Inventario Alto con baja Bajo con

rotacin rotacin veloz

Modelo de Distribuidores Distribuidores

distribuidoras independientes controlados por
la compaa

En cuanto a diseo: Al guiar la produccin hacia lo que quiere la mayora de los

clientes, y no hacia tratar de satisfacer a todos los nichos, se logra
especializacin de la produccin, lo cual abarata costos, y por tanto mejora el
rendimiento de los beneficios.

En cuanto a mercadotecnia: Los precios ahora son fijados por los pronsticos
de demanda, es decir se basa en el mercado y ya no en lo que dictamina el
presupuesto de la empresa, precio que se dictamina para lograr proyecciones
positivas en el/los trmino(s) siguiente(s). Aqu un apartado importante
merecera ese clculo de la demanda, ya que de que est bien hecho el mismo
depender la salud financiera de la empresa en el siguiente trmino.

En fabricacin y suministro: As como los precios dejaron de ser determinados

por el presupuesto, la produccin tambin deja de ser determinados por el
mismo, para ser determinada al igual que los precios, por el mercado(es decir
demanda). Esto naturalmente reducira bsicamente costos de inventario, ya
que la rotacin sera mayor.
Adems, al planear en base al cliente, se logra ms estabilidad en cuanto al
histrico, y se puede producir en base a estudios retrospectivos.(costos de
investigacin y desarrollo disminuyen como efecto colateral).

En cuanto distribuidores: Lo que se logra principalmente al pasar de tener

distribuidoras independientes, a tener distribuidores que son parte de la
compaa, es control sobre las salidas al mercado, es decir la relacin directa
con los consumidores finales. Se logra adems eliminar competencia entre
distribuidores, para competir ahora si con la verdadera competencia, es decir,
distribuidores de otra marca de vehculos. Esto adems de agregar fuerza
 como marca, estandariza el servicio al cliente, lo cual, abarata costos de
capacitacin y burocracia innecesaria.
Adems que disminuye tiempos de entrega, porque en un logstica integrada,
la comunicacin fluye ms rpido, y por tanto las acciones tambin.

As tambin debe agregrseles a ese cuadro, las diferencias que existen en

plano de relaciones con los proveedores, y en la parte organizacional.
Dell, cuenta con muchos menos proveedores que Ford, y ha logrado traspasar
costos de inventario a los mismos, por su parte Ford, aunque ha logrado
encaminar una mejor relacin con sus proveedores, aun no logra una completa
sinergia en la comunicacin con los mismos, esto se refleja en la mayor
efectividad en los procesos de Dell.

Por otra parte (organizacional), ciertos departamentos de Ford conviven por

separado (por ejemplo compras con produccin), es decir son independientes
del uno del otro, esto denota que no existe un sistema de comunicacin
integrado, lo cual puede suponer costos internos ms elevados. Mientras que
en Dell uno le reporta al otro(compras a produccin), lo cual hace que la
relacin entre clientes y proveedores internos sea ms clara, y por tanto sea
ms efectiva.

2. Qu ideas de la cadena de suministro pueda adoptar fcilmente Ford, y

qu conceptos sern ms difciles?

Ideas fcilmente adoptables para Ford:

Crear una relacin intrnseca con los proveedores, donde por ejemplo para
abaratar costos ellos(proveedores) sean dueos del inventario hasta que se
utilicen en produccin.
Al ser un gigante en la produccin de vehculos, la negociacin con
proveedores siempre los tendr como participantes dominantes, y se podra
lograr(como ya se hizo con el caso de la de otorgarle cierta responsabilidad a
proveedores de primera lnea, sobre los proveedores por debajo de ellos), una
relacin ms efectiva que represente menos costos por traspaso de
informacin.

Crear una red de distribuidores pertenecientes a la compaa.

Ideas de difcil adaptacin para Ford:

Las que tiene que ver con diseo, mercadotecnia, fabricacin y suministro.
Son las ms difciles de adoptar bsicamente por el extenso estudio que debe
realizarse sobre el mercado. Y sobre todo por lo critico de ese resultado, ya
 que de ese estudio dependern los pronsticos sobre precio, produccin, y
lneas a producir.
Eso s, cabe recalcar que aunque son las ms difciles de lograr, suponen un
punto crtico por el cual debe irremediablemente debe pasar si es que se
busca, tanto satisfacer a los clientes, como maximizar sus ganancias.

3. Cmo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 das?

Mediante una reingeniera de de procesos, Ford logro descubrir cuellos de

botella a lo largo de su cadena de suministros, y as estableci 4 puntos
fundamentales en los cuales trabajar para lograr un OTD de 15 Dias.

1) Hizo parte activa a los distribuidores dentro de los pronsticos de demanda.

2) Estabiliz la manufactura haciendo mnimo 15 das de vehculos en el

banco de pedidos, as si haba alguna brecha se tomaba las sugerencias de
los distribuidores en base a un histrico de compras.

3) Creacin de centros de mezcla regionales, que optimizaban el transporte

de productos terminados.

4) Y finalmente, se hicieron slidas reformas para hacer los pedidos, lo cual

lograba que se logren ciertos pequeos cambios sin necesidad de hacer
nuevos pedidos.

4. Qu cambios debera recomendar Ten Takai para la cadena de

suministro de Ford?, debe recomendar cambios radicales, o bien
incrementales?

Deberan ser incrementales, dado que no es fcil crear un lenguaje comn en

tan poco tiempo, ya que adems de tiempo, involucra dinero, es decir gastos, y
una gran salida de dinero en poco tiempo podra llevar a la empresa a un
escenario financiero peligroso.

As, lo que primero debera hacerse es comenzar por esclarecer la parte

organizacional de la empresa, es decir, comenzar por integrar la comunicacin
entre departamentos dentro de la empresa, con esto se lograra que la relacin
clientes-proveedores internos sea la mejor posible lo que podra llevar a
eliminar cuellos de botella que involucren la comunicacin (traspaso de
informacin) dentro de la empresa.

Despus, se debera mejorar la comunicacin tanto con proveedores, como

clientes externos. Con los proveedores, debera crearse una red ms fcil de
controlar( a lo mejor una ms pequea), estandarizar la comunicacin con la
totalidad de los mismos, de forma que sea ms rpida y ms clara. Adems
lograr establecer una poltica de negociacin en la cual se les exija que sean
capaces de generar valor para la empresa como por ejemplo con menores
precios, mejor calidad, o servicios adicionales como el de asumir costos de
inventario tal como lo hace Dell con sus proveedores.

Con los clientes externos (mercado), crear mtodos de investigacin y

desarrollo constantes, que reproduzcan claramente las nuevas tendencias en
los gustos de los consumidores, y que se alimenten retrospectivamente cada
ao. As se lograr especializar la produccin, tanto en cantidad como en
diseo, lo cual se reflejar en menores costos y mayores ganancias.