Captulo 17.

Evaluacin de la funcin de ARH

reas de actividad de la ARH

Operacional: enfoque en procesos de ARH, gerentes o terceros.
Tctico: enfoque en gerentes como administradores de RH, internamente junto a gerentes o consultora interna.
Estratgico: enfoque en el negocio de la empresa, externa como consultora de negocios.
Conocer cmo contribuyen los procesos de la ARH para aumentar sinergia entre organizacin personas para desarrollar
competencias organizacionales y ofrecer resultados.

La necesidad de contar con indicadores del desempeo y de resultados

Demostrar aportacin a la organizacin; si unidad no sirve para gran cosa, no contribuye al xito, no vale la pena invertir.
Importante medir desempeo y resultado
Sistemas integrados de RH se deben evaluar, supervisar, auditar constantemente.

Nuevos papeles de ARH:

1. Invertir en personas y administradores del capital humano.
2. Transformar personas en talentos con competencias.
3. Transformar talentos en capital humano.
4. Transformar capital humano en capital intelectual.
5. Transformar capital intelectual en resultados para el negocio.

Auditora/Evaluacin de la funcin de ARH

Revisin diseada par medir costos y beneficios del programa de la org y comparar eficiencia y eficacia actual con desempeo
pasado, con el de otras orgs, y con su contribucin al cumplimiento de objetivos.
Evaluar desempeo de ARH en la org.
Determina parmetros de cantidad, calidad, tiempo y costo.
Fuentes de informacin: suministro, colocacin, recompensas, desarrollo, retencin y supervisin de las personas.
Mtodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones
Gerentes de lnea ayudan a obtener datos y evaluar funcin de RH.

Propsitos
Justificar existencia propia y presupuesto de la partida para capital humano.
Mejorar continuamente la funcin de ARH.
Proporcionar realimentacin a especialistas en capital humano, gerentes de lnea y trabajadores.
Ayudar a que ARH aporte significativamente a objetivos de la org y necesidades de los clientes y trabajadores.

Quin debe evaluar la ARH?

Clientes y asociados. Organizacin, gerentes de lnea, rganos de la empresa, colaboradores, clientes y proveedores.
Agente puede ser especialista, consultor interno o externo.

Criterios de evaluacin de ARH

Evaluacin debe tomar en cuenta el peso de las influencias externas (leyes, economa, competitividad, condiciones sociales y
culturales) e influencias internas (misin, visin, obj, estrategia, cultura, naturaleza) de la org.

SUBJETIVOS OBJETIVOS
- Cooperacin del rgano de capital humano con los dems rganos. - Grado en que estrategia de RH apoya estrategia de la org.
- Opinin de gerentes de lnea acerca de eficacia de ARH. - Accin afirmativa e impulsora para alcanzar obj.
- Grado de apertura y disponibilidad de dpto. de RH para - Tiempo de respuesta para solicitudes.
trabajadores. - Relacin costos-beneficios del dpto. de RH.
- Actitud y confianza de trabajadores con dpto. de RH. - Eficiencia.
- Rapidez y eficacia de respuestas a preguntas dirigidas a dpto. de - Eficacia.
RH.
- Evaluacin de calidad de serv ofrecido a gerentes de lnea.
- Evaluacin de calidad de la info y asesora ofrecida a gerencia.
- Nivel de satisfaccin de clientes, gerentes de lnea y trabajadores.
- Filosofa y polticas de RH.
- Resultados finales deseables alcanzados.
- Valor agregado de la org a las personas.
Mtodos de evaluacin de ARH
Cuantitativamente: tcnicas contables y estadsticas, benchmarking.
Primero se deben definir cuales medidas o criterios de eficacia se aplicaran. Luego determinar enfoque a usar para evaluar la ARH.

Criterios de Evaluacin
Medidas de desempeo: costos laborales unitarios, costos de programas de RH.
Medidas de acoplamiento: salario mnimo, remuneracin, programas de higiene y seguridad laboral, adecuacin de misin
y objetivos organizacionales.
Medidas de satisfaccin de trabajadores: sondeos de opinin, programas de entrenamiento, remuneracin, prestaciones,
desarrollo, motivos de despido.
Medidas indirectas del desempeo de los trabajadores: rotacin, ausentismo, ndices de desperdicio, ndices de calidad, #
de transferencias o separacin, # de queja y reclamos, ndices de accidentes, # sugerencias de mejora.
Deben ser integrados en conjunto.

Enfoques de Evaluacin
Checklist: analizar polticas y prcticas de RH empleando listas de verificacin. Produce mejores resultados, formato permite
preparar el material para el cuestionario y registro de info obtenida.
Enfoques estadsticos de evaluacin: permiten comparaciones objetivas y apreciacin ms profunda. Permite comparar
cada unidad con su desempeo pasado o con pautas de medicin. Estadsticas indican cuando algo debe ser analizado.
Ejemplo: rotacin, ausentismo, nmero de quejas, ndices de eficacia, accidentes, organizacionales y relaciones laborales,
colocacin

Investigaciones internas de evaluacin

Instrumento para evaluar la funcin de RH. Rene datos e info, opiniones, actitudes por medio de cuestionarios. Tipos:
Investigaciones de actitudes: cmo trabajadores perciben e interpretan polticas y programas de RH de la org y cmo
reaccionan ante ellas.
Investigaciones sobre clima organizacional: ambiente de trabajo y sensacin personal en ese contexto.

Investigaciones externas de evaluacin

Comparacin con lo que hacen otras orgs, sean o no del mismo ramo de actividad benchmarking.

Beneficios de la evaluacin de RH
1. Propiciar que gerentes examinen sistema de ARH. Cuando hay seguimiento a prcticas y programas de ARH, ms fcil
localizar y solucionar problemas.
2. Fomentar idea de que todos los gerentes son administradores de RH. RH responsabilidad de lnea, funcin del staff:
comprobar que gerentes usan apoyo de staff y desempean su papel como ARH.
3. Colocar al dpto. de RH como prestador de servicios, consultor interno y asociado del negocio. Fuente de orientacin y
apoyo para gerentes de lnea. Evaluacin de ARH debe ayudar a identificar como staff ayuda a gerentes de lnea.
Administracin del capital humano es asunto bsico y fundamental de todo gerente.
4. Examinar el valor de las prcticas vigentes de la ARH. Comprobar porqu hacemos lo que hacemos alienta a gerentes de
lnea y staff a enfocarse en lo que se debe mejorar, modificar o sustituir.
5. Proporcionar un estmulo para el cambio. Identificar seales que requieren de atencin inmediata.
6. Proporcionar soporte a esfuerzos de calidad total de la org. Proporcionar datos necesarios para evaluar mejoras logradas.
7. Evaluar cmo practicas de ARH contribuyen a negocio de la org. Examinar si polticas y prcticas actuales contribuyen a
alcanzar objetivos estratgicos de la org.

Personas como ingresos, no como costos o puntos de egresos

Capital humano e intelectual forman nueva cara de los negocios; producen valor para las orgs. Entre ms aprovechen el
conocimiento, su valor de mercado y valor patrimonial y contable se hacen asimtricos, por causa de los activos intangibles
compuestos por:

Competencias de los colaboradores: capacidad para actuar ante diferentes situaciones. Personas consiguen expandir el
mundo a travs de medio tangibles (al adquirir bienes o hacer cosas concretas) o intangibles (al generar ideas i desarrollar
relaciones con orgs u otras personas).
Estructura interna: cultura organizacional, marcas, patentes, modelos y sistemas creados por colaboradores y que
pertenecen a la org o pueden ser comprados o alquilados. Personas crean la org por medio de interaccin mutua.
 Estructura externa: relaciones con clientes, proveedores y otras orgs. Incluye reputacin e imagen de la org; grado de
satisfaccin del cliente y dems elementos del entorno.

Responsabilidad social de las organizaciones

Responsabilidad social marca diferencia de las empresas en el mercado, contribuyendo en la percepcin de los clientes y posibles
postulantes.

Papel actual de la ARH

Debe actuar en 4 papeles distintos para tener xito:
1. Competencia en capital humano: saber cuidar y asesorar a gerentes en diferentes procesos de ARH como sumar, colocar,
recompensar, desarrollar, retener, supervisar personas; y a su vez transformarlas en talentos humanos y luego en capital
humano.
2. Credibilidad: contar con credibilidad de clientes internos y externos. Cmo se sienten los colaboradores cuando deben
acudir al dpto. de RH, cmo altos mandos confan y creen en propsitos y eficacia de ARH, etc.
3. Competencia en cambios: actuar como locomotora de cambio, creatividad e innovacin desarrollando competencias
individuales, administrativas, funcionales y organizacionales.
4. Competencia para los negocios: enfocarse en necesidades y aspiraciones de clientes.

Cadena interna para generar valor: clientes garantizan resultados del negocio pero org debe tener procesos internos que muevan el
negocios (productividad, calidad e innovacin). Esos motores a su ves dependen de competencias organizacionales derivadas de las
cualidades del capital humano. Para ello se ocupan procesos para administrar talentos como incorporar, colocar, recompensar,
retener, desarrollar y supervisar personas.
Inversamente se necesitan procesos de adm de talentos para alcanzar competencias de capital humano, las cuales permiten
desarrollar motores del negocio (productividad, calidad e innovacin) que mejoran l catapultan procesos internos para servir al
cliente y proporcionar resultados.
As, para alcanzar esos resultados se necesitan los procesos de administracin de talentos que cada org es capaz de crear y usar.

Hacia dnde se dirige la administracin de recursos humanos?

El mundo se mantiene en constante cambio. Globalizacin, desarrollo de las TI, competencia, reduccin de costos, importancia del
cliente, calidad, competitividad producen repercusiones que no se pueden ignorar. Entonces, si el mundo y las empresas han
cambiado, el rea de RH debe cambiar para mantener y conservar la situacin actual de las orgs; servir como propulsora de cambios
organizacionales.

La ARH es desechable cuando no agrega nada y solo controla y reglamenta el comportamiento de las personas y aplica medidas
disciplinarias que no mejoran el desempeo. Debe desaparecer si es un obstculo para cambio, innovacin o centro de egresos.
La ARH debe mantenerse y desarrollarse si significa una contribucin para el negocio y favorece el acoplamiento de la empresa la
mundo cambiante y competitivo; cuando esclarece los valores y principios de la empresa crea nueva cultura de compromiso y
motivacin, y fomenta emprendimiento y creatividad.

Razones de cambios: econmicos, tecnolgicos, polticos, culturales, demogrficos, sociales.

Macrotendencias de la ARH
Refleja que organizaciones necesitan ser competitivas en un mundo cambiante, adems que deben contar con el apoyo de los
asociados internos para alcanzar resultados. <
1. Nueva filosofa de accin: administracin de RH administracin de CP. Considerar personas como seres humanos y no
como recursos. Se respetan sus personalidades, inteligencias y aptitudes. Administrar a personas administrar con
personas, como asociadas del negocio lo cual representa una ventaja competitiva.
Endomarketing: marketing interno para mantener a los trabajadores integrados e informados acerca de filosofas, polticas
y objetivos de la empresa y ayudarles con necesidades y aspiraciones, de modo que se sientan orgullosas de pertenecer a la
org.
Administracin holstica: visualiza al hombre dentro de un contexto organizacional humano y no como una pieza o
componente del sistema productivo.
2. Ntida y rpida tendencia hacia adelgazamiento: redefinicin y descentralizacin del rea de ARH hacia otras reas de la
org. Adelgazamiento de la estructura organizacional, reduccin de niveles jerrquicos, descentralizacin de decisiones,
desburocratizacin, desregulacin y desmembramiento de unidades estratgicas, programas de mejora continua y calidad
total y otros cambios van seguidos paralelamente por cambios en la ARH. Sin embargo, el adelgazamiento es mas una
ayuda para problemas de hoy que una directriz para las empresas del maana.
3. Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora interna: Cultura enfocada en funcin/organizacin
funcional Cultura enfocada en procesos/organizacin por procesos. rganos o departamentos procesos o
subsistemas. Tercerizacin de actividades no esenciales para transformar costos fijos en variables.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH a la gerencia de lnea: desplazamiento de actividades que antes
estaban centradas en el reas de RH hacia gerentes de dems reas. Gerentes de lnea se convierten en administradores de
capital humano y adquieren autonoma en decisiones y acciones respecto a sus colaboradores. As, la administracin del
capital humano se preocupa por la productividad del capital intelectual, el desempeo gerencial y las contribuciones de las
personas a los objetivos de la org.
5. Intensa vinculacin con el negocio de la empresa: administracin de CP ligada a planeacin estratgica; se enfoca en
resultados e impone que cada trabajador asuma compromiso con las metas de la org. Educacin, comunicacin y
compromiso son factores fundamentales del proceso.
6. Hincapi en cultura participativa y democrtica en las org: participacin en toma de decisiones, oportunidades de dilogo,
comunicaciones directas, programas de sugerencias, libertad de escoger tareas, trabajos en grupo y equipo, flexibilidad de
horarios, entre otros, consolidan administracin consultiva y participativa. Calidad de vida que se le ofrezca al trabajador
(salarios, prestaciones, puestos, motivacin, realimentacin, etc) hace a un trabajador feliz y, por ende, trabaja mejor y
produce ms.
7. Utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal: valorar objetivos y necesidades individuales de las
personas y buscar medios para ofrecer oportunidades de realizacin personal de los trabajadores.
8. Adaptacin de prcticas y polticas de administracin del capital humano a las diferencias individuales de las personas:
prcticas alternativas diseadas de acuerdo a deseos y necesidades de los trabajadores (prestaciones, servicios, asistencia
mdica, etc.)
9. Viraje completo en direccin al cliente, sea interno o externo: administracin del CP se dirige al usuario; satisfaccin del
cliente en busca de la excelencia.
10. Fuerte preocupacin por crear valor dentro de la empresa: creacin de valor para el cliente o aumento de valor para el
contribuyente. Que empresa sea cada vez ms valiosa, se consigan personas cada vez ms capacitadas, que cada persona se
preocupe por aumentar valor de productos o servicios que se ofrecen para aumentar riqueza de accionistas, satisfaccin del
cliente y elevar valor del patrimonio humano.
11. Preocupacin por preparar a la empresa y a las personas para el futuro: preparar a la empresa para la organizacin del
futuro y a las personas para un futuro certero.
12. Utilizacin intensiva del benchmarking como estrategia para la constante mejora de procesos y servicios: comparar
procesos de una empresa con los de otras exitosas.