Administr Civil

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL

REGIN XALAPA
METODOLOGIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

APLICADOS EN LA INGENIERIA CIVIL
MONOGRAFIA
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

INGENIERO CIVIL
PRESENTA
HILDA SERNA OJEDA
DIRECTOR
M.ARQ. SABINO MARQUEZ MONTERO
Xalapa Enrquez Veracruz 2014

METODOLOGA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS APLICADOS A LA INGENIERIA CIVIL
Facultad de Ingeniera Civil
Universidad Veracruzana
Facultad de Ingeniera Cvl
Xalapa
Al C. HILDA SERNA OJEDA

ESTUDIANTE DE LA CARRERADE
INGENIERIA CIVIL
En relacin a su solicitud relativa me es grato informarle el tema propuesto por el M.C.

SABINO MARQUEZ MONTERO como director, y como jurados M.C. GUILLERMO
CEBALLOS MORALES, ING. PABLO CUELLAR DAZ para el desarrollo del Trabajo
Recepcional en la modalidad de MONOGRAFA,con el siguiente tema:
"METODOLOGA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS APLICADOS A LA INGENIERIA

CIVIL"
Cuyo contenido es:
Calle de la Prgola s/n CAPTULO I ANTECEDENTES

Lomas del Esta.dio CAPTULO II CONCEPTOSDE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Xalapa, Ver.
Telfono:8 4217 56 CAPTULO111 LA ADMINISTRACINDE PROYECTOSEN LA INGENIERA CIVIL
8 42 17 00 exc. 11756
Fax: 8 42 27 47
Ha sido avalado por sus sinoqales, no existiendo ningn impedimento para su

ACREOITAOOSPOR: digitalizacin.
CA@(;z
2010 - 2015 Ruego a usted tomar debida nota de que en cumplimiento de lo especificado por la ley
de profesiones, deber presentar Servicio Social durante 480 horas como requisito para
sustentar el examen profesional.
ATENTAMENTE
"LIS DE VERACRUZ: ARTE, CIENCIA, LUZ"
XALAPA, ENRIQUEZ,~S DE JUNIO DE 2014
DR. EDU ~~LOGONZALE2

~ECTOR
Matrcula 508008413
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i
DEDICATORIAS
A mi madre: Leonor Ojeda Hernndez, por ser el pilar ms importante en vida y
por saber formarme con buenos sentimientos y valores, por ensearme hacer
una persona independiente y fuerte. Por demostrarme su amor, confianza y
apoyo incondicional, lo cual me ha ayudado a salir adelante en los momentos
ms difciles.
A mi padre: Rogelio Serna Rincn, por los triunfos y los momentos difciles que
me ha enseado a valorar cada da ms, por sus consejos que me han sabido
guiarme a lo largo de mi vida y por apoyarme en todo momento. Por darme la
oportunidad de tener una excelente educacin y sobre todo por ser un ejemplo
de vida a seguir.
A mi hermano: Rogelio Serna Ojeda, por brindarme su apoyo y haber estado

siempre junto a m, por ser un gran amigo, y que junto a sus ideas hemos pasado
momentos inolvidables y ser uno de los seres ms importante en mi vida.
A mi director de tesis: M. Arq. Sabino Mrquez Montero, por su esfuerzo y

dedicacin, quien con sus conocimientos, experiencia, su paciencia y motivacin
ha sabido guiarme durante todo este trayecto de mi vida, y sobre todo por haberme
brindado su amistad
A mis amigos: (TODOS), que gracias a su apoyo y conocimientos hicieron de

esta experiencia una de las ms especiales. A ustedes que sin esta gran
amistad, entre risas, bromas y enojos hemos culminado con xitos este gran
proyecto
ii
A mi amiga: Alejandra Espinoza de los Monteros Rojano, por su gran amistad y

por su apoyo que me ha brindado durante todo este tiempo, por su paciencia y por
ser para m como una hermana. Por haber vivido conmigo alegras, tristezas y
grandes experiencias y por haber echo de cada una, una experiencia nica.
A Dios: por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas para superar
obstculos y dificultades a lo largo de mi vida
3
NDICE
INDICE DE TABLAS .............................................................................................................................. VII

INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................ VII
INDICE DE DIAGRAMAS ....................................................................................................................... IX
INTRODUCCIN...................................................................................................................................... 1
OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 2
JUSTIFICACIN ...................................................................................................................................... 3
CAPITULO I: ANTECEDENTES
1.1 LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ........................................................................................ 5

1.1.1 DEFINICIN Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ............. 5
1.1.2 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ...................................................... 7
1.1.3 LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO................................................................................... 9
1.2 LA EMPRESA DE INGENIERA...................................................................................................... 10
1.2.1 CONCEPTO DE EMPRESA ...................................................................................................... 10
1.2.2 CICLO DE ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA ............................................................................. 11
1.2.3 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ......................................................................................... 12
CAPITULO II: CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
2.1 EL PROYECTO................................................................................................................................ 16
2.1.1 QUE ES UN PROYECTO? ...................................................................................................... 16
2.1.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO........................................................................................ 17
2.1.3 ALCANCE DE UN PROYECTO ................................................................................................. 19
2.2 DEFINICIN DEL PROYECTO ....................................................................................................... 21
2.2.1 IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE UN PROYECTO ............................................................ 21
2.2.2 ESTUDIO DE VIABILIDAD ........................................................................................................ 22
2.2.3 PREPARACIN DE LA PROPUESTA ...................................................................................... 24
CAPITULO III: LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA INGENIERIA CIVIL
3.1 PLANEACIN DEL PROYECTO .................................................................................................... 27

3.1.1 QUE ES LA PLANEACIN? .................................................................................................... 27
3.1.2 DEFINICIN DEL OBJETIVO DEL PROYECTO ...................................................................... 28
3.1.3 ESTABLECER EL ALCANCE DEL PROYECTO ....................................................................... 30
4
3.1.4 ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO .......................................................................... 31

3.1.5 DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES........................................................................................ 32
3.1.6 TCNICAS DE PLANIFICACIN .............................................................................................. 33
3.1.6.1 MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES .................................................. 34
3.1.6.2 DIAGRAMA DE RED .......................................................................................................... 35
3.2 PROGRAMACIN ........................................................................................................................... 38
3.2.1 CONCEPTOS BSICOS ........................................................................................................... 38
3.2.2 LOS MTODOS CPM/PERT ..................................................................................................... 39
3.2.2.1 CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DE CPM/PERT ................................................... 41
3.2.2.2 ESTIMACIN DE LA DURACIN DE CADA ACTIVIDAD ................................................ 42
3.2.3 DESARROLLO DEL PROGRAMA ............................................................................................ 43
3.2.3.1 PRIMERAS Y LTIMAS FECHAS DE INICIO Y TERMINACIN ..................................... 45
3.2.3.2 HOLGURA TOTAL ( )................................................................................................ 47
3.2.3.3 HOLGURA LIBRE ( ) ................................................................................................. 47
3.2.3.4 RUTA CRTICA ................................................................................................................. 48
3.2.3.5 DIAGRAMA DE BARRAS .................................................................................................. 49
3.2.4 DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS (AON, AOA) ........................................................................ 50
3.2.5 CALCULO DE LA RUTA CRTICA (REDES DE PRECEDENCIA AON Y AOA) ...................... 52
3.3 ORGANIZACIN DEL PROYECTO................................................................................................ 57
3.3.1 ELEMENTOS PARA LA DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO .................. 57
3.3.2 TIPOS DE ORGANIZACIN ESTRUCTURAL .......................................................................... 60
3.3.2.1 ORGANIZACIN DE LA CONSTRUCCIN ...................................................................... 62
3.3.2.2 SUBCONTRATACIONES................................................................................................... 64
3.4 CONTROL DEL PROYECTO .......................................................................................................... 66
3.4.1 ADMINISTRACIN Y CONTROL DEL PROYECTO. ................................................................ 66
3.4.2 DESARROLLO DE CONTROL DE LA PROGRAMACIN DEL PROYECTO........................... 67
3.4.3 MTODOS DEL CONTROL FSICO DEL PROGRAMA............................................................ 69
3.4.3.1 CURVAS DE AVANCE FSICO.......................................................................................... 70
3.4.3.2 NDICES DE AVANCE FSICO .......................................................................................... 72
3.5 CIERRE DEL PROYECTO .............................................................................................................. 74
3.5.1 ACCIONES PARA EL CIERRE DEL PROYECTO..................................................................... 74
3.5.2 INFORME DE CIERRE DE PROYECTO ................................................................................... 78
3.5.2.1 INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO ................................. 79
3.6 PRESUPUESTO DEL PROYECTO................................................................................................. 81
3.6.1 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO........................................................ 81
3.6.1.1 ESTIMACIN DE LOS COSTOS DE LA ACTIVIDAD ....................................................... 83
3.6.2 COSTO REAL ............................................................................................................................ 84
3.6.3 DETERMINACIN DEL TRABAJO REALIZADO ...................................................................... 85
5
3.7 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO DEL COSTO ................................................................... 88

3.7.1 ANLISIS DEL DESEMPEO DEL COSTO ............................................................................. 88
3.7.1.1 CONTROL DE COSTOS.................................................................................................... 89
3.7.1.2 CURVAS DE CONTROL DE COSTOS............................................................................. 91
3.7.2 ESTIMACIN DEL COSTO A LA TERMINACIN ................................................................... 93
3.7.3 ADMINISTRACIN DEL FLUJO DE DINERO........................................................................... 94
3.8 OPTIMIZACIN DE RECURSOS ................................................................................................... 95
3.8.1 PLANEACIN CON RECURSOS RESTRINGIDOS............................................................... 95
3.8.1.1 PROGRAMACIN CON RECURSOS LIMITADOS. ......................................................... 98
3.8.2 ASIGNACIN DE RECURSOS ............................................................................................... 101
3.8.3 NIVELACIN DE RECURSOS ................................................................................................ 102
3.9 ADMINISTRACIN DEL RIESGO................................................................................................. 108
3.9.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN DEL RIESGO ................................................ 108
3.9.2 IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS. ................................................................................... 109
3.9.2.1 EVALUACIN DE LOS RIESGOS................................................................................... 110
3.9.2.2 PLAN DE RESPUESTA ................................................................................................... 111
3.10 MICROSOFT PROJECT .............................................................................................................. 112
CONCLUSIONES................................................................................................................................. 123
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................................................... 125
6
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Alcances del Proyecto. [1] ....................................................................................... 20

Tabla 2 Caractersticas del estudio de viabilidad. [6] ............................................................ 23
Tabla 3 Objetivos de la Planeacin. [7] ................................................................................ 29
Tabla 4 Alcances del Proyecto. [1] ....................................................................................... 30
Tabla 5 Conceptos bsicos de la programacin. [6] ............................................................. 38
Tabla 6 Ventajas y desventajas de los tipos de organizacin. [1] ......................................... 61
Tabla 7 Elementos de una actividad. [1] ............................................................................... 84
Tabla 8 Porcentaje de terminacin acumulado de cada actividad. [1].................................. 87
Tabla 9 Valor devengado acumulado por periodo. [1] .......................................................... 87
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Distribucin . [6]......................................................................................... 40

Figura 2 Proceso de Programacin. [8] ..................................................................... 44
Figura 3 Actividad aij entre los sucesos i y j. [6] ......................................................... 46
Figura 4 Ejemplo de Diagrama de Gantt. [6] ............................................................. 49
Figura 5 Curva s de Control fsico. [8] ..................................................................... 70
Figura 6 Ejemplo de la Curva s. [8] ......................................................................... 71
Figura 7 Comparacin del CAP, CAR, VDA. [1] ........................................................ 86
Figura 8 Estatus del Proyecto. [1].............................................................................. 88
Figura 9 Curva de costos. [6].................................................................................... 92
Figura 10 Plan de Requerimiento de recursos para el proyecto. [1] .......................... 97
Figura 11 Uso de recursos para los trabajadores. [1] ................................................ 97
Figura 12 Primera iteracin. [1] ................................................................................ 99
Figura 13 Segunda iteracin. [1]................................................................................ 99
Figura 14 Tercera iteracin. [1]................................................................................ 100
vii
Figura 15 Nivelacin variable. [6] ........................................................................... 103

Figura 16 Nivelacin fija. [6] ................................................................................... 104
Figura 17 Nivelacin Combinada. [6]...................................................................... 105
Figura 18 Plan de requerimientos de recursos nivelados. [1] ................................. 107
Figura 19 Empleo de recursos nivelados. [1].......................................................... 107
Figura 20 Matriz de Evaluacin de Riesgos. [1] ..................................................... 111
Figura 21 Fecha de inicio del proyecto ................................................................... 112
Figura 22 Paquetes de trabajo y actividades. ......................................................... 113
Figura 23 Actividades Predecesoras. ..................................................................... 113
Figura 24 Asignacin de responsabilidades. .......................................................... 114
Figura 25 Lnea de base.......................................................................................... 114
Figura 26 Duracin estimada de las actividades. ................................................... 115
Figura 27 Holgura libre y holgura total.................................................................... 115
Figura 28 Ruta crtica. ............................................................................................. 116
Figura 29 Tabla de seguimiento. ............................................................................ 116
Figura 30 Informacin sobre las variaciones. .......................................................... 117
Figura 31 Introduccin de recursos ........................................................................ 117
Figura 32 Asignacin de los recursos..................................................................... 118
Figura 33 Asignacin del tipo de trabajo para las tareas. ....................................... 118
Figura 34 Uso de tareas .......................................................................................... 119
Figura 35 Nivelacin de recursos ........................................................................... 119
Figura 36 Tarifas de los recursos ........................................................................... 120
Figura 37 Grafico del flujo de caja. .......................................................................... 120
Figura 38 Fechas de terminacin. ........................................................................... 121
Figura 39 Tabla de varianza. .................................................................................. 121
Figura 40 Tabla de valor acumulado. ..................................................................... 122
88
8
INDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1 Restricciones del Proyecto. [1] ........................................................................... 9

Diagrama 2 Beneficios de la empresa. [9] ............................................................................ 10
Diagrama 3 Ciclo de Actividad de una empresa. [9] ............................................................. 12
Diagrama 4 Organizacin Funcional. [2]............................................................................... 13
Diagrama 5 Organizacin Proyectual. [2] ............................................................................. 14
Diagrama 6 Organizacin Matricial. [2] ................................................................................. 14
Diagrama 7 Ciclo de vida de un proyecto. [3] ...................................................................... 19
Diagrama 8 Secciones de una propuesta. [1] ....................................................................... 25
Diagrama 9 Proceso de Planeacin. [7] ............................................................................... 28
Diagrama 10 Actividad en Diagrama de Red. [1] .................................................................. 35
Diagrama 11 Diagrama de Red en forma simultnea. [1] ..................................................... 36
Diagrama 12 Diagrama de Red en escalonamiento. [1]....................................................... 36
Diagrama 13 Distribucin de la actividad. [1] ........................................................................ 37
Diagrama 14 Red AON con dos rutas. [3]............................................................................. 51
Diagrama 15 Red AOA. [3] ................................................................................................... 51
Diagrama 16 Red AON con dos rutas. [3]............................................................................. 52
Diagrama 17 Ejemplo de red AON que incluye los clculos de CPM. [3]............................. 53
Diagrama 18 Red AOA con las duraciones de las tareas. [3] .............................................. 54
Diagrama 19 Red AOA con los tiempos de ocurrencia ms cercanos y ms lejanos. [3]...... 56
Diagrama 20 Organizacin del Proyecto. [8] ....................................................................... 58
Diagrama 21 Caractersticas del Proyecto. [8]...................................................................... 59
Diagrama 22 Solucin Organizacional 1. [8]......................................................................... 62
Diagrama 23 Solucin Organizacional 2. [8] ........................................................................ 63
Diagrama 24 Solucin Organizacional 3. [8]......................................................................... 63
Diagrama 25 a).- Orden de las actividades sin restricciones de recursos. [1] ....................... 95
Diagrama 26 b).- Orden de las actividades sobre la base de restricciones de recursos. [1] . 96
Diagrama 27 Recursos requeridos para el proyecto. [1] ....................................................... 96
9
INTRODUCCIN
La integracin de la administracin de proyectos al campo de la Ingeniera Civil, trae

consigo el logro de las metas y los objetivos propuestos y la obtencin del xito del
mismo. La administracin de proyectos nos da un punto de vista sobre los problemas
en el transcurso del proyecto y la obtencin de una solucin slida.
Una parte importante de la administracin de proyectos es que logra unificar las

herramientas necesarias para la solucin de los problemas y la optimizacin de
recursos disponibles, ya que durante los ltimos aos hemos sido testigos de la
creciente necesidad de desarrollar y realizar proyectos y megaproyectos de
ingeniera en nuestro pas; siendo capaces de resolverlos mediante la aplicacin de
un mtodo de administracin de proyectos.
Durante la administracin de un proyecto, hallamos una lista de actividades que

debemos controlar bajo los parmetros del tiempo, la calidad y la administracin de
los recursos; ya sean humanos, tcnicos o financieros, y depender de ello para el logro
de los objetivos y metas de cada actividad dentro del proyecto, de modo que planear,
organizar, dirigir y controlar sea ms fcil y efectivo para el xito del proyecto.
Este trabajo recepcional empieza con una visin general de la administracin de

proyectos, as como tambin conceptos bsicos de la empresa de ingeniera y su
relacin en la administracin de un proyecto y la importancia de la misma en el entorno
econmico. En el segundo captulo se muestra los conceptos bsicos de un proyecto
y se muestra la formacin del mismo. En el tercer captulo se muestran las
herramientas que se podrn utilizar en la administracin de proyectos. Y por ltimo
se encuentran las conclusiones sobre este trabajo y la administracin de proyectos.
1
OBJETIVOS
Al redactar este trabajo recepcional, el objetivo principal es describir los conocimientos

bsicos dentro de la administracin de proyectos, as como tambin, dar una visin
general de la misma y poner al alcance una posible metodologa para afrontarla con
xito.
Del mismo modo, un objetivo de este trabajo es relacionar estos fundamentos de la

administracin de proyectos con las necesidades y objetivos de los profesionales en
la prctica, as poder transmitir al lector las cuestiones prcticas y dotar de un sentido
crtico para poder prosperar en el mbito de los proyectos. Tambin aprender a
plantear soluciones a problemas especficos desde el punto de vista de la Ingeniera
Civil.
De esta manera, es importante mencionar que en este trabajo, uno de los objetivos
es establecer en los lectores las bases que requieren para contar con el
conocimiento y las habilidades para ser miembros de equipos efectivos y comenzar a
presentar los resultados de una forma adecuada y formal, as de esta manera lograr
las metas y objetivos propuestos.
A quin va dirigido?, este trabajo recepcional tiene como objetivo mostrar las
habilidades necesarias que requieren, tanto estudiantes como profesionales, as
como tambin las personas que participen en proyectos, para hacer las aportaciones
necesarias para el xito del proyecto y la superacin de este mismo.
Por consiguiente he intentado mostrar de varias maneras la relacin de la teora y la

prctica, adems de:
Definiendo los conceptos fundamentales de la administracin de proyectos.

Definir las metodologas que son necesarias para un buen desarrollo del
proyecto y su ejecucin
Mostrar algunas caractersticas de los sistemas de informacin de la
administracin de proyectos.
2
JUSTIFICACIN
En el periodo de estudio de la universidad, surge un gran inters en el rea de la

administracin proyectada en la ingeniera civil, este inters se acento debido a la
gran desconexin que existe entre estas dos reas de conocimiento. En
consecuencia, en este trabajo recepcional, se ha desarrollado un material que defina
una serie de propuestas que den solucin a los problemas que surgen durante la
ejecucin de un proyecto, aplicando la administracin de proyectos
Durante el desarrollo de este trabajo recepcional, la metodologa corresponde en la

primera etapa al estudio del alcance y la definicin del proyecto, as como tambin
analizando sus caractersticas y fijando sus objetivos. Por esta razn se respetaran
definiciones y conceptos de los autores mencionados en el texto, por considerarlos
fundamentales en este campo. En la segunda etapa, corresponde al desarrollo del
proyecto y su ejecucin con una correcta visin y buena direccin del mismo.
3

Antecedentes
CAPITULO I
_
ANTECEDENTES
4

Antecedentes
1.1 LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
1.1.1 DEFINICIN Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS
La administracin de proyectos no se trata nada ms de dividir las reas de trabajo,

esperar y confiar a que se logren los resultados; es una herramienta para el manejo
de las interrelaciones que existen en una organizacin, que si se usa correctamente
bajo condiciones adecuadas se conseguir que la organizacin logre sus metas
principales.
Una definicin de la administracin de proyecto, la describen Gido & Clements (2009)

como: La planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control de los recursos
para lograr el objetivo del proyecto. Esto es; que se conjugue todos los aspectos
principales para justificar un sistema homogneo logrando que la gente tenga una
misma tcnica de trabajo y que maneje los mismos conceptos.
El proceso de la administracin de proyectos es una serie de pasos para el desarrollo

de las actividades con sus limitaciones dadas, y est limitado en el tiempo con un punto
de inicio y final.
Los retos ms importantes para el desarrollo de la administracin que requieren de

su coordinacin masiva son:
Crecimiento en tamao y en complejidad de los sistemas.

Incremento en la especializacin de habilidades.
Diversidad de metas organizacionales y profesionales.
El procedimiento de adaptar la organizacin a los cambios del medio.
El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar centrado

en establecer un plan de lnea base, que proporcione un plan de ruta para indicar
5

Antecedentes
como se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este
esfuerzo de planeacin incluye los pasos siguientes:
Definir con claridad el o los objetivo del proyecto

Dividir y subdividir el alcance del proyecto
Definir las actividades especficas a realizar; con el fin de lograr el objetivo del
proyecto
Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red
Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que completar cada
actividad
Hacer un estimado de costos para cada actividad. [1]
El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado, es crtico para el
logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que se ha establecido un plan de lnea
base, se tiene que poner en prctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan
y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro
del presupuesto y el programa.
De igual forma; los administradores tienen que decidir cules son las metas ms
importantes y cuales se pueden relajar, con objeto de lograr un xito global para la
organizacin, por ejemplo: en muchos proyectos el presupuesto es la mayor
preocupacin; en este caso los administradores tienen que revisar el diseo y las
especificaciones del proyecto a fin de terminar el proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto sealado.
Una parte crucial de la administracin de cualquier proyecto es definir y analizar los

riesgos asociados con ese proyecto. Los riesgos de un proyecto estn definidos por
dos elementos:
La probabilidad de algn evento o resultado adverso

La severidad o costo de ese evento o resultado.
6

Antecedentes
Los administradores de proyectos tambin deben reconocer que el reverso del riesgo
es el beneficio potencial. El riesgo abre nuevas oportunidades a una organizacin
para expandir su lnea de productos, mejorar sus productos y mejorar su base de
conocimiento; entre mayor es el riesgo, mayor ser el beneficio potencial. El asunto
no es controlar el riesgo sino manejarlo.
1.1.2 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Obtener una metodologa es una forma de realizar la estructuracin y efectuar la

ejecucin y el control de un proyecto. El beneficio de poner en prctica una
metodologa es tener un cliente satisfecho, adems de terminar el proyecto dentro
del presupuesto y a tiempo.
De la misma manera una metodologa no quita la creatividad, sino reduce los riesgos
y proporciona el camino a recorrer. As la administracin de proyectos incluye la
identificacin de un plan y despus ponerlo en prctica para lograr un objetivo.
Como indica Esterkin (2007), los beneficios de contar con una metodologa dentro de
un proyecto son:
Minimizar los retrasos.
Produce una planificacin constante
Administra y controla los alcances de un proyecto
Administra los documentos del proyecto eficazmente
Preservar y enriquece el capital intelectual de la organizacin
Otorga y liderazgo con los integrantes del equipo
Ayuda a poner en prctica planes estratgicos.
Este esfuerzo hace definir los objetivos, dividir y subdividir el alcance de cada proyecto
y define las actividades especficas que necesitan realizarse as como estimar en
cuanto tiempo y cul ser su costo de cada actividad . La clave para el
7

Antecedentes
buen control de un proyecto es comparar el progreso real contra el progreso
programado, para saber si es necesaria una accin correctiva.
En general, el beneficio de una metodologa es disminuir el tiempo y conseguir un nivel

de efectividad, eficiencia y reduccin de riesgos. Los beneficios generales para la
organizacin aumentaran con el tiempo y sern ms significativos para el negocio, ya
que lo ms importante de poner en prctica la metodologa es tener a un cliente
satisfecho.
Contar con una metodologa de la administracin de proyectos permite enfocar todos

los proyectos de la misma manera y relacionar dos palabras claves: estandarizar y
repetir.
As, se establece una metodologa que permita repetir el xito y hacer mejoras en cada
proyecto y organizarnos con los tiempos, cumplir y estimar bien. Adems de esto,
otorga un enfoque homogneo y mejora la ecuacin costo/beneficio de todos los
recursos, si contamos con una buena metodologa se lograra que los nuevos
integrantes de la organizacin puedan aprender ms rpido y no tendramos que
capacitarlos uno por uno.
Si documentamos la metodologa se podr avanzar ms rpidamente y la organizacin

comenzara a producir ms rpido. Esta metodologa es algo fundamental en la
organizacin, ya que es una herramienta para la eficacia en la gran competitividad
del mercado.
8

Antecedentes
1.1.3 LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO
El logro exitoso del proyecto est circunscrito a varios factores, que incluyen el
alcance, la calidad, el programa o agenda, el presupuesto, los recursos, los riesgos y
la satisfaccin del cliente.
ALCANCE: es el trabajo necesario para realizar con la calidad y los requisitos

definidos los entregables del proyecto y lograr los objetivos propuestos del
proyecto
CALIDAD: son las normas, inspecciones y reglamentos necesarios para

alcanzar las expectativas el cual los entregables se deben de entregar.
PROGRAMA: es un cronograma el cual debe de especificar cundo deber

empezar y terminar el proyecto y sus actividades dentro de este mismo.
PRESUPUESTO: es el monto monetario el cual el cliente o patrocinador ha

acordado pagar para la realizacin de el/los entregables, y el cual est definido
PROYECTO por la estimacin de cada actividad y sus recursos relacionados.
RECURSOS: son los necesarios para la realizacin de las tareas y de esta

manera lograr los objetivos del proyecto, pueden ser humanos materiales
o equipos y maquinaria.
RIESGOS: estos afectan negativamente al proyecto, sin embargo se

pueden hacerles frente mediante el desarrollo de un plan de administracin
que identifique y evalu los riesgos potenciales.
CLIENTE SATISFECHO: es cumplir con las expectativas y mantener una

buena relacin durante y despus del proyecto. De esta manera, la
satisfaccin del cliente requiere que se involucre como socio en el xito del
proyecto mediante su participacin activa a lo largo del proyecto.
Diagrama 1 Restricciones del Proyecto. [1]
9

Antecedentes
1.2 LA EMPRESA DE INGENIERA

1.2.1 CONCEPTO DE EMPRESA
La empresa se podra definir, como describe Truyols Mateu (2008): Unidad econmica
bsica de produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades
de las personas y generar riqueza econmica para el pas. Estos es, las empresas
por si solas, no tienen sentido, se necesitan de personas que necesiten y consumas
los bienes o servicios que ofrece la empresa. Es decir, la empresa produce, y las
personas consumen.
Hay dos tipos de beneficios, (Truyols Mateu, 2008):

Beneficio Beneficio
econmico: Es Beneficios extraordinario: es
cuando se cubren los de la cuando los ingresos
costos, siendo el empresa superan a los costos,
beneficio a cero. siendo el beneficio
mayor a cero.
Diagrama 2 Beneficios de la empresa. [9]
La empresa dirige y organiza los procesos productivos y la estrategia global, adems

de mejorar dichos procesos para incrementar su competitividad, mediante la
investigacin y el desarrollo. En consecuencia la empresa asume el riesgo del proceso
productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios y tratando de compensar
los resultados desfavorables. Las empresas, ante todo, tienen proyeccin indefinida
en el tiempo, mientras que los proyectos no.
Toda empresa necesita de las unidades fundamentales para obtener un ciclo

productivo bueno y son:
Unidad de produccin: Es la encomendada de combinar todos los recursos,

para que la empresa tenga una mayor produccin posible.
10

Antecedentes
Unidad financiera: Esta unidad tiene como tara principal, conseguir los
recursos al menor costo posible y con la mayor rapidez.
Unidad organizativa: esta unidad organiza y dirige al factor trabajo y
establece un prctico organigrama de la empresa. [9]
Las caractersticas fundamentales de toda empresa ya sea grande, mediana o

pequea (PYME) son:
Tienen un presidente que dirige la actividad de la empresa y la lleva a cabo

conjuntamente con un director general, alto directivo, o administrador general.
Tiene como objetivo ltimo maximizar el valor de la empresa.
1.2.2 CICLO DE ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA
En el contexto de la descripcin de la empresa, se tienen dos tipos de ciclos, como

indica Truyols Mateu (2008):
Ciclo de explotacin o ciclo corto: es un ciclo de abastecimiento de materias

primas, fabricacin del producto, venta del mismo y cobro.
Ciclo de pagos: formado por el pago de las obligaciones a los proveedores,
impuestos, etc.,
La diferencia de estos dos tipos de ciclos, se le llama fondo de maniobra. A este

fondo de maniobra tiene que ser positivo, ya que a medida que aumente la terminacin
de los productos mayor es el beneficio. Por eso a mayor fondo de maniobra, mayor
estabilidad financiera de la empresa.
Al tiempo transcurrido en que una empresa invierte una unidad monetaria, en la compra
de materia prima, hasta que recupera dicha unidad monetaria se le llama el ciclo de
actividad. A este tiempo medio recibe el nombre de Pe riodo Me dio de
Ma dura c
in.
11

Antecedentes
Fase de
almacen
amiento
Pago a
Fase de
proveed
producci
ores
n
Fase de
Fase de
almacena
cobros a miento
cliente para venta
Diagrama 3 Ciclo de Actividad de una empresa. [9]
1.2.3 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
La organizacin de una empresa es una parte fundamental, ya que no es nada ms

un conjunto de bienes y servicios; la organizacin de esta, es la ptima agrupacin
de los recursos materiales y humanos.
Toda organizacin de una empresa, busca la ordenacin de los recursos humanos y

materiales, ya sea funcional, operativa y econmica, para perseguir los objetivos
trazados, ya sean de tipo tangible o intangible. Basado en la organizacin de una
empresa, se define su competitividad frente a otras empresas, tambin se define las
relaciones entre sus elementos y su utilidad para los fines productivos.
La organizacin empresarial, es una condicin de cultura corporativa, y determina la

ejecucin de los proyectos, a partir de un simple chequeo al organigrama
empresarial, se puede determinar el tipo de proyectos que ejecuta.
La representacin grfica de las relaciones que dicho modelo implica recibe el

nombre de organigrama. Hay varios tipos de organizacin empresarial, entre las ms
importantes son:
12

Antecedentes
Organigramas funcionales: en los organigramas funcionales, los empleados

se agrupan dependiendo su especialidad; a su vez, si el rea funcional es muy
grande, este se divide en sub- reas especializadas. En este tipo de
organizacin, es muy difcil la realizacin de proyectos, salvo que la totalidad
del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma rea o sub-rea.
DIRECTOR
GENERAL
ADMINISTRACIN MARKETING INGENIERA RECURSOS

HUMANOS
ARQUITECTURA E CONSTRUCCIN
INGENIERA
PROYECTOS
PRESUPUESTOS
Diagrama 4 Organizacin Funcional. [2]
Organigramas proyectuales: este tipo de organizacin, est orientada a la

ejecucin de proyectos, como actividad principal de la empresa. La mayor
responsabilidad recae sobre los directores de proyecto, a los cuales se les
asigna los recursos necesarios, ya sea humanos o materiales para su perfecta
ejecucin.
13

Antecedentes
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE SERVICIOS

PROYECTO PROYECTO PROYECTO AUXILIARES
RESIDENTE RESIDENTE RESIDENTE S. JURDICOS
JEFE ADMINISTRA. JEFE ADMINISTRA. JEFE ADMINISTRA. CONSULTORES
ALMACENISTA ALMACENISTA ALMACENISTA LABORATORIOS
Diagrama 5 Organizacin Proyectual. [2]
Organigramas matriciales: este tipo de organigrama, es un modelo de tipo

medio, para resolver las deficiencias del organigrama proyectual. Los
organigramas se representan en dos o ms dimensiones. La primera
dimensin es una organizacin tipo funcional, en donde los empleados se
agrupan de acuerdo a su especialidad, y las otras dimensiones, de carcter
proyectual, incluye a los directores de proyecto.
DIRECTOR
GENERAL
RESPONSABLE REA REA SERVICIOS

DE DIRECTORES FUNCIONAL 1 FUNCIONAL n AUXILIARES
PROYECTO A
DIRECTOR DE PERSONAL PERSONAL S. JURDICOS
PROYECTO
DIRECTOR DE PERSONAL PERSONAL CONSULTORES

PROYECTO.
PROYECTO B
DIRECTOR DE PERSONAL PERSONAL LABORATORIOS

PROYECTO
Diagrama 6 Organizacin Matricial. [2]
14

Conceptos de la Administracin de Proyectos
CAPITULO 2
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
15

2.1 EL PROYECTO
2.1.1 QUE ES UN PROYECTO?
La definicin, de acuerdo con el Project Management Institute (1996), un proyecto es:
Una iniciativa temporal que se pone en marcha para crear un producto o

servicio nico.
Esto es, un proyecto tambin se puede definir como un conjunto de tareas o

actividades interrelacionadas bien definidas que organizadas y controladas alcanzan
una misma meta a realizar.
Una definicin clara y concreta para la aplicacin en la rama de la ingeniera es la

acepcin del DRAE: Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar
idea de cmo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniera.
Consecuente a, el trmino proy e c to de ingeni e ra comprende las fases
creativas correspondientes al diseo, como las fases de ejecucin, control, y
direccin del proyecto.
Las actividades que constituyen un proyecto necesitan estar definidas por:
Cada tarea se puede iniciar o detener independiente de otra
Las tareas estn organizadas en una secuencia lgica
Los proyectos deben de estar bien definidos de acuerdo a su tiempo de vida entre la
primera tarea y la ltima. Los proyectos adems de estar bien definidos en tiempo
tambin tienen que estar definidos en las metas que tienen que superar; en esta se
encuentra las especificaciones de calidad y de diseo, los objetivos de costos y
programacin. Asimismo esta expresado en trminos de alcance, programa y costo.
Que se diga temporal no quiere decir que sus beneficios sern temporales; el proyecto
es temporal y los beneficios pueden durar muchos aos. Una importante
16

caracterstica de las actividades es la evolucin gradual del servicio y se pueden ver

los resultados intermedios en periodos predefinidos
Una caracterstica importante del proyecto es que incluye un grado de incertidumbre;

un proyecto se basa en un grupo nico de tareas y estimados de que duracin debe
tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de
esos recursos y estimados de sus costos.
Esta combinacin de suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre

con relacin a si el objetivo del proyecto ser alcanzado por completo. Segn avanza
el proyecto, algunas de las suposiciones sern perfeccionadas o remplazadas con
informacin basada en hechos
2.1.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Un proyecto, segn en su definicin, se tiene una fecha de inicio y una fecha de cierre.
Cualquier proyecto tiene una fase de seleccin y estructuracin, una fase de
planificacin y luego se pasa a una fase de programacin y control del proyecto, segn
este se desplaza a travs de su ciclo de vida.
Al principio es vital determinar la viabilidad del proyecto y definir sus parmetros y

objetivos principales; al final la mayor exigencia ser ponerlo en servicio con las
mnimas modificaciones indispensables y conseguir los objetivos en un tiempo mnimo.
Existen muchas maneras de ver el ciclo de vida de un proyecto. Klastorin (2005) se

presenta una interpretacin que define 4 etapas,
Formulacin y seleccin
Planeacin
Programacin y control
Implantacin y terminacin del proyecto.
17

En la primera etapa del ciclo de vida del proyecto se define la identificacin de una
necesidad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado varias
propuestas de un equipo de proyectos para resolver el problema identificado, cuya
factibilidad y viabilidad se contrastan mediante el desarrollo de los estudios previos.
Tambin en esta primera fase se incluye que los administradores definan el proyecto
y su alcance, y consideran su impacto en el plan estratgico de la organizacin.
En la segunda etapa del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solucin
propuesta a la necesidad o al problema, es en esta etapa cuando los administradores
procedern a una planeacin ms detallada; en ella definen las tareas especficas
que constituirn el proyecto y estiman los recursos que sern necesarios para terminar
con xito el proyecto, como parte de esta etapa los administradores deciden que tareas
se subcontrataran y definen las licitaciones para estas tareas
En la etapa de planeacin el equipo del proyecto determina un pronstico base para

el proyecto que sirve como punto de comparacin o evaluacin. Y se analizan las
diferentes alternativas de proyecto con sus ventajas e inconvenientes y se especifica
las caractersticas tcnicas generales de la solucin adoptada con indicacin de su
presupuesto aproximado.
La tercera etapa del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica de la solucin
a la propuesta. Esta fase incluye poner en prctica la planeacin para lograr el objetivo.
Durante esta etapa los recursos asignados al proyecto alcanzan su mxima,
procedindose a su explotacin y mantenimiento.
En la cuarta etapa del ciclo de vida del proyecto se implanta y se entrega a los usuarios.
Cuando un proyecto est terminado se necesita realizar actividades de cierre, como
por ejemplo que se han pagado todas las facturas, confirmar que todas las entregas
se han hecho.
18

Durante esta etapa es importante evaluar el desempeo del proyecto en general para
aprender si se llevara a cabo un proyecto similar y si el proyecto cumpli con sus
expectativas.
Un aspecto en el que convienen insistir es en el posible traslape de fases.

Tericamente cada fase debe concluir con uno o varios sucesos concretos, la
ejecucin del proyecto, es quizs la ms difcil de definir.
RECURSOS
REQUERIDOS
TIEMPO
ETAPA I: ETAPA II: ETAPA III: ETAPA IV:

FORMULACIN PLANEACIN PROGRAMACIN IMPLANTACIN Y
Y SELECCIN Y CONTROL TERMINACIN
Diagrama 7 Ciclo de vida de un proyecto. [3]
2.1.3 ALCANCE DE UN PROYECTO
Uno de los principales dilemas es definir el alcance de un proyecto, ya que constituye

una parte primordial en la etapa de estructuracin. La forma ms correcta de definir
el alcance de un proyecto es en la numeracin de todos los elementos que estn y que
no estn en trminos de entregables y no de tareas. Es decir el alcance de un proyecto
es lo que se debe de hacer; es todo el trabajo que se debe de realizar para producir
los entregables, para que cumplan con los requisitos o los criterios de aceptacin
acordados al inicio del proyecto.
19

Alcance del proyecto
Requerimientos del cliente Definen las especificaciones del producto

final y otros entregables del proyecto.
Los entregables Son los productos o resultados que el equipo

de proyecto producir y proporcionaran al
cliente.
Los criterios de aceptacin Las medidas cuantitativas, normas o cdigos

que se utilizaran para cada entregable.
Tabla 1 Alcances del Proyecto. [1]
Un proyecto puede tener diferentes puntos de vista; desde un punto de vista

organizacional para poder tener un gran alcance, desde el punto de vista de los
entregables, o desde el punto de vista financiero.
Las cinco dimensiones para determinar el alcance del proyecto son (Esterkin, 2007):
Alcance lgico: se analiza los datos complejos, los procesos difciles de

planificar y se comparan cuales son ms difciles de realizar.
Alcance organizacional: se relaciona con la motivacin, con intereses sobre
el proyecto y con patrones de comportamiento.
Alcance de entregables: profundidad, cantidad y dispersin de los
entregables, tamao y naturaleza.
Alcance temporal: el calendario, las fechas de inicio y trmino durante el
proyecto.
Alcance financiero: se analiza si se tienen suficientes fondos para todo el
proyecto.
20

Con este modelo, se indica que tipo de alcance tenemos y cules son los aspectos
importantes de dicho aspecto. Otro punto que se seala es la problemtica del alcance;
ya que se ha definido en la estructuracin y luego en la planificacin, a medida que se
avanza en el proyecto, el alcance se va modificando, por que surgen agregados. El
problema es saber manejar el alcance hasta el final del proyecto y no dejar que se
salga de control.
2.2 DEFINICIN DEL PROYECTO

2.2.1 IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE UN PROYECTO
La fase de inicio del ciclo de vida de un proyecto comienza por reconocer una
necesidad, un problema u oportunidad para proyectar una solucin que har frente al
problema propuesto. Esta etapa es crucial ya que se ocupa directamente del problema.
Como indica Cooper (2000), una organizacin solo puede tener xito si hace bien los
proyectos y hace los proyectos correctos.
El objeto, el alcance y los resultados esperados son los aspectos fundamentales que
permiten definir inicialmente un proyecto; ya que este trata de solucionar un
problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una oportunidad de negocio,
estableciendo indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos.
Los proyectos se identifican de diferente manera: durante la planeacin estratgica

de una organizacin, como consecuencia de sucesos inesperados o como resultado
de encarar una necesidad en particular. El proyecto se puede materializar en un
esquema que contiene en su definicin; sus diferencias, los objetivos, los factores
condicionantes, la documentacin por parte del cliente, los requisitos necesarios, y
un ndice preliminar de documentos a entregar.
Es importante cuantificar el problema, porque no solo basta con detectar una

oportunidad de negocios concreta, es necesario evaluar si el proyecto es viable con
21

respecto a los recursos del cliente, compatible con nuestra experiencia previa en ese
campo, la competencia en el sector y si los beneficios esperados de poner en
prctica una solucin, compensan los costos de realizar el proyecto, y, si es as, con
cunto.
En muchas compaas se identifica que los fondos y el personal disponibles para llevar
a cabo los proyectos son limitados; en este caso las compaas tienen que pasar por
un proceso de toma de decisiones para priorizar y seleccionar los proyectos que
produzcan el mayor beneficio general
Los pasos en el proceso de seleccin de proyectos incluye:
Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar el proyecto.

Elaborar una lista de los supuestos.
Recabar datos e informacin de cada proyecto.
Evaluar cada proyecto segn los diferentes puntos de vista
Una vez que se ha tomado la decisin en torno a la seleccin del proyecto, el siguiente
paso es saber si el proyecto lo ejecutara la empresa o si el proyecto se subcontratara
a un contratista o consultor, entonces tambin se deber estar preparado para solicitar
propuestas a los posibles contratistas.
2.2.2 ESTUDIO DE VIABILIDAD
Antes de la realizacin del proyecto, este debe pasar por una fase de estudio, de
comprobacin de su viabilidad. En esta fase se efectan todos los estudios, todas las
investigaciones e informes necesarios para poder decidir en relacin con la
realizacin o no del proyecto.
Sobre la viabilidad del proyecto, se deben tomar en cuenta varias consideraciones;

muy bien argumentadas, en sus tres vertientes principales: tcnica, econmica y
22

financiera. En consecuencia, se debe agrupar los varios estudios, en uno mismo que
contemple e integre los diferentes aspectos parciales del proyecto.
Un estudio de viabilidad, incluye una serie de estudios parciales distintos, como son:
estudio de mercado, tamao del proyecto, procesos aplicables, tecnologa,
localizacin, emplazamiento, impacto ambiental, estimacin de la inversin,
financiacin, presupuesto de ingresos y gastos.
Estudio de viabilidad
Tiene por objeto el estudio de la posible demanda, que la

comunidad est dispuesta a adquirir a determinados
Investigacin de mercado.
precios, y cuyo origen suele estar en una demanda
insatisfecha, o en una demanda por sustitucin.
El tamao del proyecto, es la capacidad de produccin

Tamao del proyecto, procesos aplicables y durante un determinado tiempo. El proceso elegido y la
tecnologa. tecnologa utilizada tienen influencia tanto en la fijacin
del tamao como en la propia viabilidad del proyecto.
La localizacin y el anlisis emplazamiento ms

Localizacin, emplazamiento e impacto
adecuados sern aquellos, que conduzcan a los mejores
ambiental.
resultados econmicos.
Un estudio primordial, es la estimacin ms exacta posible

de la inversin requerida del proyecto y se divide en dos
grandes captulos: primero, es necesario fijar el capital
Estimacin de la inversin y financiacin necesario para la ejecucin del proyecto. Segundo,
estimar el capital requerido para el posterior
funcionamiento normal de las instalaciones, es decir, el
capital de trabajo o capital circulante.
Tabla 2 Caractersticas del estudio de viabilidad. [6]
23

2.2.3 PREPARACIN DE LA PROPUESTA
De este modo, una vez identificada la oportunidad de un proyecto, y evaluadas las

posibilidades de beneficios y viabilidad, es necesario mostrar al cliente la capacidad y
la disposicin para dirigir en forma correcta la ejecucin de los trabajos; para ello es
necesario mostrar una propuesta en la cual se prepara la documentacin necesaria
que le permite al cliente juzgar la capacidad del ofertante para la realizacin de los
trabajos. El documento de la propuesta normalmente est estructurado de acuerdo a
lo solicitado por el cliente, pero en general abarca (Domingo, 2003):
Una introduccin
Los antecedentes y propsito del trabajo propuesto
El alcance
La propuesta tcnica
La propuesta administrativa
La propuesta econmica
Una propuesta se divide en tres secciones: una seccin tcnica, una seccin
administrativa, y una seccin de costos.
SECCIN TCNICA: En esta seccin se describe el trabajo

a realizar, tratando de justificar la capacidad de para
hacerlo de la manera ms correcta.
PROPUESTA SECCIN ADMINISTRATIVA: En esta seccin se

describen los recursos a utilizar y la planificacin de los
mismos.
SECCIN ECONMICA: En esta seccin se indica el

precio que se pide por la ejecucin del proyecto, y las
dems condiciones.
24

PROPUESTA DE PROYECTO
SECCIN TCNICA SECCIN ADMINISTRATIVA SECCIN ECONMICA
Descripcin de los Mano de obra

Mostrar al cliente una
interpretacin de su paquetes de trabajo y
problema o necesidad y sus responsable de cada uno
requisitos especficos de ellos Materiales
Describir el enfoque o la Lista de resultados de

metodologa que se utilizara entregables del proyecto Equipo
en el desarrollo de la Recaudacin de
solucin la informacin
Instalaciones
La justificacin Planificacin propuesta
de la solucin pro Subcontratistas o
puesta consultores
Organizacin del Viajes

El enfoque
proyecto
propuesto
cumplir con Costos indirectos
cada uno de los
requerimientos Equipo de trabajo
Contingencia
Justificar el tiempo y el Experiencia relacionada Honorarios

dinero necesario para
ejecutar el proyecto.
Mostrar los beneficios del

proyecto
Diagrama 8 Secciones de una propuesta. [1]

25

La Administracin de Proyectos en la Ingeniera Civil
CAPITULO 3
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN LA
INGENIERA CIVIL
26

3.1 PLANEACIN DEL PROYECTO

3.1.1 QUE ES LA PLANEACIN?
En la administracin, la planeacin juega una pieza importante ya que esto incluye la

seleccin entre diversos recursos o alternativas para futura eleccin.
Para su definicin: Planear es el conjunto de actividades que tienen por finalidad

conocer un problema, proponer y evaluar diversas soluciones o alternativas y decidir
cul es la solucin ms conveniente. (Pia G. F.). Esto es; la planeacin es la
recopilacin de informacin para estudiarla y conocer el problema, para despus
proponer diversas soluciones, definir los costos y la programacin, adems de los
procesos constructivos, y se elegir aquella que optimice globalmente la solucin del
problema.
Es en esta etapa, en donde se analizan todas las actividades y se determina la

duracin de cada una y se distribuye y combinan los recursos para optimizar el costo
y mantener el nivel de calidad. Hay cuatro motivos para planificar un proyecto:
1.- Reducir la incertidumbre.

2.- Mejorar la eficiencia
3.- Profundizar en los objetivos.
4.- Establecer una base para el control posterior.
Para una buena planeacin hay que establecer los objetivos; algunas de las preguntas
bsicas que recomiendan hacer Martnez & Pellicer (2007) son:
Quin lo har?
Qu medios auxiliares necesita el equipo?
Cundo estar acabado?
Cunto costara?
Cmo se har?
27

Las obras de ingeniera civil cumplen con el proceso: Proyecto Construccin

Operacin - Mantenimiento.
P L A N E A C I O N
PROYECTO CONSTRUCCIN OPERACIN MANTENIMIENTO
A D M I N I S T R A C I O N
Diagrama 9 Proceso de Planeacin. [7]
3.1.2 DEFINICIN DEL OBJETIVO DEL PROYECTO
La etapa de planeacin se basa en el objetivo del proyecto; el cual establece el

propsito de este mismo. El objetivo del proyecto Gido & Clements (2009) lo define
como: El producto final tangible que el equipo o contratista debe producir o entregar
con el fin de que el cliente obtenga los beneficios esperados.
Es decir, el objetivo del proyecto tiene que ser reconocible tanto por el cliente como
por el contratista, ya que es la meta que se tiene que entregar, y al cual satisfar al
cliente y est definido en trminos de alcance, tiempo y costo.
Las principales caractersticas del objetivo del proyecto son definir: el tiempo, el
presupuesto y la calidad del proyecto. As tenemos la responsabilidad de
implementar un proyecto en un cierto tiempo, sobre un cierto presupuesto y con un
cierto nivel de calidad.
El tiempo es el periodo el cual se ejecutara el proyecto; el presupuesto abarca las

horas de trabajo, la compra y el uso de materiales, y la calidad, que incluye varios
conceptos agrupados como: la satisfaccin del cliente, el cumplimiento de las
especificaciones y el alcance del proyecto. Con este fin, necesitaremos elaborar un
cronograma con las tareas precisas.
28

El objetivo de un proyecto debe ser claro, alcanzable, especfico, y medible. Para
definir un objetivo de proyecto deber incluir los siguientes elementos:
Los beneficios esperados; son los que resultaran de la implementacin del

proyecto. De igual forma este punto tambin define el porqu del proyecto y
de su realizacin.
El producto final o entregable principal del proyecto.
La fecha; de inicio del proyecto y su finalizacin.
El presupuesto; en el cual el proyecto se completara.
Las actividades principales para hacer la planeacin de una obra, se integran de

procesos con objetivos claros, y se expresan como:
Caractersticas Objetivos
Recopilar informacin Conocer el problema
Plantear especificaciones Formular las reglas para asegurar la calidad del

proyecto.
Definir los procesos constructivos Proyectar como se har la obra y como se

utilizaran los recursos para el proyecto.
Definir los costos Establecer cuanto costara la obra.
Programar la construccin. Determinar los tiempos de ejecucin y optimizar

la utilizacin de los recursos.
Tabla 3 Objetivos de la Planeacin. [7]
Todos los cambios ocurridos por situaciones imprevistas durante todo el proyecto, se
debern estar de acuerdo, ya que cualquier cambio podra afectar el alcance del
trabajo restante, la fecha de terminacin y el costo final.
29

3.1.3 ESTABLECER EL ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance del proyecto es el que define concretamente el trabajo que se realizara,

las especificaciones que se seguirn y lo que se debe de hacer para que el cliente este
convencido de que los entregables del proyecto cumplan con los criterios de
aceptacin y logran el objetivo.
El administrador del proyecto debe de preparar un documento de alcance del proyecto,

y este incluye todos los elementos en la solicitud de propuesta del contratista, pero con
mayor detalle.
El documento del alcance del proyecto contiene las siguientes secciones:
Alcance del proyecto
Los requerimientos del cliente Estos requerimientos desempea un rol importante ya que
definen las funciones o especificaciones concretas de la
funcionalidad de los entregables o del producto final
La declaracin de trabajo Esta seccin define las principales tareas que se

realizaran para hacer y producir los entregables del
proyecto
Los entregables Son los productos o resultados esperados que el equipo

de proyecto o contratista producirn y proporcionaran al
cliente a la terminacin de la ejecucin del proyecto
La estructura de divisin del trabajo (EDT) La base para la estructura de divisin del trabajo es la lista
detallada de los entregables, ya que de estos depende
para organizar y subdividir todo el trabajo en partes ms
manejables.
Tabla 4 Alcances del Proyecto. [1]
30

El alcance del proyecto es el punto de partida para cualquier modificacin que se quiera
hacer durante la ejecucin del proyecto. No obstante se debe establecer un sistema
de control de cambios para definir como se documentaran, aprobaran y
comunicaran los cambios.
3.1.4 ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO
La estructura de divisin del trabajo, es una ramificacin jerrquica, generada en

funcin de los entregables del proyecto. La base para la creacin de la estructura de
divisin del trabajo, es el alcance del proyecto, por eso es importante definirlo, ya que
el alcance define lo que se debe de hacer con respecto al proyecto y la estructura de
divisin del trabajo define como se har para producir el proyecto.
La elaboracin de la estructura de divisin del trabajo es el conjunto de tareas

independientes que constituyen el proyecto, con el fin de facilitar el clculo de tiempo
y costos, la asignacin de recursos y el control.
La estructura de divisin del trabajo se ramifica en elementos de trabajo y los ltimos

elementos de una estructura de divisin del trabajo se les llama paquetes de trabajo.
La estructura de divisin del trabajo debe de descomponerse hasta un nivel que
identifique los paquetes de trabajo individuales para todas las secciones del
proyecto.
Un administrador subdivide el proyecto de tal manera que siente que comprende,

controla y puede medir cada uno de los elementos de trabajo y los paquetes de
trabajo. Una estructura de divisin del trabajo no es una lista de verificacin; es una
herramienta importante para definir, supervisar y comprender la naturaleza y avance
de un proyecto.
Dependiendo de la complejidad del producto final, son los niveles de una estructura de
divisin del trabajo.
31

Los criterios para decidir cunto detalle o cuantos niveles incluir en la estructura de
divisin del trabajo son (Gido & Clements, 2009):
El nivel en que se produce un entregable especifico como el producto final del

trabajo, asociado a un paquete de trabajo.
El nivel en que se puede asignar a una sola la organizacin o persona la
responsabilidad por los resultados de la realizacin del paquete de trabajo.
El nivel en que todas las actividades que deben realizarse para producir el
entregable pueden definirse, los tipos y cantidades de los recursos pueden
determinarse, y la duracin de las actividades y costos asociados pueden
estimarse de manera razonable.
La estructura de divisin de trabajo indica la organizacin o la persona a quien se le

asigna la responsabilidad de cada elemento de trabajo. Por lo tanto, la estructura de
divisin de trabajo no es lo mismo que la organizacin del proyecto.
3.1.5 DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES
As como sucede con el organigrama de una empresa, la estructura de los paquetes

de trabajo, debe ser sencilla y funcional, lo necesario para maximizar la administracin
y minimizar las interfaces entre los miembros del equipo de trabajo.
Puede enumerarse una suma de condiciones que debe cumplir un conjunto de

actividades, como lo define Domingo (2003), para que pueda considerarse un
paquete de trabajo:
El conjunto de tareas deben ser sencillos y completos, como para permitir y

facilitar la administracin de las mismas.
Una estimacin del tiempo y coste necesarios para completar las tareas
Debe tener un responsable nico a cargo.
32

Deben tener entradas y salidas (documentos, productos, etc.)
Al identificar los paquetes de trabajo que van a estructurar el proyecto, es

conveniente definir, en general, el alcance, contenido y particularidades de cada uno
de ellos. Adems, sirve tambin para valorar el esfuerzo y estimar el coste.
Una actividad, es una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no
requiere necesariamente esfuerzo de las personas que lo realizan, adems de que
se define el cmo se realizara el trabajo, ya que al definirse todas las tareas de los
paquetes de trabajo, deben incluirse en una lista de actividades completa.
Alguna informacin adicional o la verificacin de cada actividad; una mala definicin

o alguna inconsistencia proporcionaran una muy valiosa ayuda a detectar problemas
y corregir los errores.
3.1.6 TCNICAS DE PLANIFICACIN
Tal como el alcance, es importante en el proyecto, son tambin las tcnicas de

planificacin, y es por eso que tenemos que prestarle la atencin necesaria.
Al aplicar el sistema de la estructura de divisin de trabajo, las personas a cargo de

cada actividad, son las que definen las tareas especficas y su duracin, para
elaborar el producto final del paquete de trabajo.
La definicin de la duracin de cada actividad propuesta para el proyecto, depende

de los diferentes factores, como por ejemplo; la complejidad, el esfuerzo requerido, las
personas disponibles y los recursos asignados. Para el orden de ejecucin de cada
actividad, se tiene que tener en cuenta diferentes tipos de factores, tales como:
Algunas actividades, necesitan los resultados de otras actividades que

debern comenzar antes.
33

Para la buena ejecucin de algunas actividades, es necesario que se precisen

los recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades.
Las tcnicas de planificacin, se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro

del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, por lo tanto,
las tcnicas de programacin se encargan de la transformacin del plan de proyecto
en un calendario real, que tenga en cuenta aspectos de recursos, costes, carga de
trabajo, etc.
El siguiente paso es hacer un diagrama de red, donde se mostrara la secuencia

apropiada y se definir la relacin de dependencia y como se deben realizar las
actividades para lograr el alcance del trabajo. Y una matriz de asignacin de
responsabilidades, para designar a las personas responsables de realizar los
elementos de trabajo en la estructura de divisin del trabajo.
3.1.6.1 MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES
Esta definir quien va hacer la persona responsable del trabajo y el papel que tiene
cada persona como apoyo en el proyecto en general.
Es una herramienta til, adems de designar quien es el responsable de cada

elemento, tambin se asignan los recursos necesarios para cada uno de las tareas
previstas.
Para integrar la matriz de asignacin de responsabilidades, se debe habilitar a una

sola persona como responsable principal de cada elemento de trabajo, ya que la
designacin de dos o ms personas confundira e incrementar el riesgo de que algunos
trabajos no se terminen.
34

La asignacin de responsabilidades, se puede asignar a los departamentos
funcionales de la empresa, tales como: estructuras, hidrulica, geotecnia, instalaciones
elctricas, etc.,
La matriz de asignacin de responsabilidades resuelve problemas como:
Quin est autorizado?

Quin debe ser notificado?
Quin toma decisiones?
Adems, se pueden conformarse matrices de comunicacin, que representa los

medios de comunicacin y la frecuencia de transmisin de esta, entre los miembros
del equipo, la empresa, los subcontratistas y el cliente.
3.1.6.2 DIAGRAMA DE RED
Un diagrama de red, es una herramienta que consiente en ordenar las actividades en

el orden especfico y establece las relaciones de dependencias. (Gido & Clements,
2009)
Existen algunos principios bsicos que se deben seguir para elaborar un diagrama
de red. Cada actividad se representa en un cuadro. Y la descripcin del mismo, se
describe dentro del cuadro. A cada cuadro se le asigna un nmero de actividad
nico.
Actividad A
1
Diagrama 10 Actividad en Diagrama de Red. [1]
Las actividades se vinculan en una secuencia lgica, para mostrar cuales actividades
deben terminar primero, para que otras puedan comenzar. Las flechas que unen los
cuadros de actividad indican la direccin de la relacin de dependencia.
35

Otras actividades se hacen de manera simultnea. Cuando ambas se terminen,

puede comenzar la siguiente.
Actividad A
1
Actividad c Actividad D
3 4
Actividad B
2
Diagrama 11 Diagrama de Red en forma simultnea. [1]
Algunos proyectos tienen un conjunto de actividades que se repiten varias veces, de

este modo hay una tcnica que es conocida como escalonamiento, este mtodo
permite que se complete el proyecto en el menor tiempo posible, y al mismo tiempo
se hace el mejor uso de los recursos.
Actividad A Actividad B
1 2
Actividad C
Diagrama 12 Diagrama de Red en escalonamiento. [1]
Cuando se decide en qu orden lgico se trazaran las actividades, y se muestre las

relaciones de dependencia entre s, se deben formular las tres siguientes preguntas:
Qu actividad se deben terminarse inmediatamente antes de que esa

actividad se pueda iniciar?
Qu actividades se pueden realizar simultneamente con esta actividad?
Que actividades no se pueden iniciar inmediatamente despus hasta que esta
actividad se haya completado?
36

Todos los diagramas deben fluir de izquierda a derecha, as algunas flechas lo hagan
de derecha a izquierda, para evitar que el diagrama se haga muy grande o sea muy
difcil de manejar.
Para algunos casos, los proyectos pueden ser parecidos o contienen las mismas
actividades, en la misma secuencia y con las mismas relaciones de dependencia; para
esto, se pueden elaborar subredes estndar, para estas partes del proyecto.
Las subredes pueden ayudar para ahorrar tiempo y esfuerzo y as desarrollar los
diagramas de red para las partes del proyecto en las cuales no se han establecido.
El diagrama de red es una herramienta de comunicacin importante, ya que muestra

quien es el responsable de cada actividad, adems muestra la secuencia que este
llevara y como se acoplan para obtener el alcance del proyecto.
Descripcin de la
actividad
Numero de actividad
Persona responsable
Diagrama 13 Distribucin de la actividad. [1]
37

3.2 PROGRAMACIN
3.2.1 CONCEPTOS BSICOS
Como se ha determinado anteriormente, es necesaria la definicin de las actividades,

estableciendo su duracin y sus recursos, para definir la red propia del proyecto. Las
etapas de estudio, son las siguientes:
Programacin
Determinacin de las tareas necesarias Se debe tener un contenido respectivamente

homogneo, lo que implica la utilizacin de una
tecnologa determinada para su ejecucin.
Asignacin de recursos y plazos de El tiempo de duracin de cada actividad, se

ejecucin debe de traducir en las fechas de calendario,
para esto se debe tener en cuenta:
Fechas de comienzo y terminacin

asignadas a cada paquete de trabajo.
Recursos disponibles
Relaciones de dependencias entre
diferentes actividades.
Dependencias secuenciales entre cada La mayora de las dependencias son

actividad intrnsecas al proyecto, aunque a veces se
pueden originar por limitaciones en los
recursos disponibles, o por otras razones
intrnsecas
Definicin de un modelo de red La integracin de la planeacin y la

programacin, se define en un modelo de red
que agrupa las caractersticas principales
Tabla 5 Conceptos bsicos de la programacin. [6]
38

El modelo de red resultante, ser de gran utilidad, ya que permitir tener la totalidad
del proyecto visible y analizarlo con ms profundidad, y obtener algunas posibles
alternativas para la ejecucin de algunas actividades.
3.2.2 LOS MTODOS CPM/PERT
Entre los principales modelos de red, se encuentran el CPM/PERT, este tipo de

modelos resumen los conceptos fundamentales, en los que se basan los dems
modelos nacidos posteriormente.
Los mtodos CPM/PERT son muy semejantes, ya que los dos utilizan los sucesos
como vrtices o nodos de la red, y los arcos o flechas que los unen son las tareas o
actividades, orientadas en el sentido del desarrollo del proyecto.
La principal diferencia radica en la base conceptual del clculo de los tiempos en

cada uno de ellos; ya que el CPM se basa en elementos esenciales:
La cantidad de obra a realizar

Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos asignados.
De esta manera el PERT utiliza conceptos y mtodos de clculo del campo de la

probabilidad, para el clculo del tiempo previsto, de las distintas actividades.
Los creadores del mtodo de PERT, se basaron en la distribucin , el cual se

grafica en una curva, con su mximo desplazado. En ella aparecen 3 puntos
importantes a, b y m y tienen el siguiente significado:
Estimacin de tiempo optimista (a): Es el mnimo estimado para una

actividad, el cual no tendra que tener ningn contratiempo.
Estimacin de tiempo pesimista (b): Es el mayor tiempo estimado para una
actividad, suponiendo condiciones adversas, excluyendo posibles riesgos
catastrficos. Basndose en la informacin esta actividad no rebasara este
tiempo calculado, por mal que salga todo.
39

Estimacin de tiempo ms probable (m): Es la estimacin ms objetiva de

la duracin de las actividades, estimando el tiempo que se invertira bajo
condiciones estndar.
En este mtodo se utiliza la formulacin matemtica de la distribucin , y
suponiendo la desviacin tpica de la distribucin es igual a la sexta parte del
recorrido, es decir, se llega a la moda y la varianza, y despus de
simplificaciones se reduce a: [6]
o Moda: ( )
o Varianza: ( )
o Desviacin tpica:
o As el tiempo previsto, te, como medida de la distribucin , ser:
f (t) = 0 ta
f f (t) = K (t-a) (t-b) a<t<b
f (t) = 0 tb
+
> +
2 <
40

0 a m te b t
Figura 1 Distribucin . [6]
41

Las ventajas que se presentan en la aplicacin de estos mtodos, para la
administracin del proyecto son:
Permiten conocer visiblemente las secuencias, interrelaciones, rutas crticas y

subcrticas con sus tiempos
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto
Sirven de base para la nivelacin de recursos, compresin de tiempos y sus
efectos marginales en costo.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas.
Permite evaluar decisiones de cursos de accin alternativos en tiempos
mnimos
3.2.2.1 CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DE CPM/PERT
Para una buena realizacin de la red, es importante tener en cuenta los siguientes
puntos, (De Cos Castillo, 1998):
Cada actividad de la red, deber tener un suceso que le preceda y un suceso

que lo finalice; a excepcin del suceso final y el suceso inicial. El uso d las
actividades ficticias, se obliga a poner la palabra real en estos criterios.
Cada actividad que comience, tendr que esperar a que la actividad

predecesora haya terminado.
En la realizacin de la red, si existen actividades paralelas, con un inicio y un

final comunes, estas se sustituirn por una red parcial, pero en la que integrando
actividades ficticias y sucesos intermedios, se eliminen las actividades
paralelas.
42

Cuando se produzca una confusin de relacin de dependencia, por la

concurrencia de las actividades en un mismo suceso, se utilizaran actividades
ficticias, a fin de que las relaciones de dependencias queden claramente
establecidas.
Ningn suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado
por actividades de la red, as que la red no puede tener circuitos ni bucles.
Con estos criterios, se puede iniciar matemticamente el clculo de la red, teniendo

como sugerencias:
El clculo del tiempo ms corto y ms largo para cada actividad y suceso.
Calculo de las holguras
Establecimiento del camino crtico.
3.2.2.2 ESTIMACIN DE LA DURACIN DE CADA ACTIVIDAD
Algo importante a la hora de estimar los tiempos, es validar la disponibilidad de

recursos, porque a la hora de traducirlo a un diagrama de red con fechas, existen
tareas con recursos asignados con fechas determinadas, en las cuales estos
recursos no estn disponibles.
Una parte importante, a la hora de estimar los recursos; es saber que recursos tenemos
y la cantidad de estos, as nos ayudara a una mejor estimacin, tambin por cuanto
tiempo estarn disponibles, para tenerlo como base y disponerlos durante los periodos
necesarios del proyecto.
Para definir la estimacin de tiempos, se puede tomar en cuenta, algunos de los

siguientes pasos:
43

El nmero total de horas: este nmero tiene que ser consistente con el
equipo de trabajo previsto y con la duracin del proyecto. As se garantiza que
el personal no este sobrecargado y se tenga una funcionalidad correcta,
tambin se garantiza que no habr tiempo muertos que perjudican el proyecto.
La distribucin de la carga de trabajo entre categoras: esta tiene que ser

equilibrada con el tipo y alcance del proyecto.
La proporcin de esfuerzo entre paquetes de trabajo: esta tiene que ser

eficiente entre las reas funcionales para el proyecto.
3.2.3 DESARROLLO DEL PROGRAMA
Se debe de elaborar un programa que proporcione un cronograma para cada

actividad y muestre:
Las primeras fechas en las cuales puede iniciar y terminar cada actividad, con
base en la fecha de inicio estimada del proyecto.
Las ltimas fechas en las cuales debe iniciar y terminar cada actividad de
manera que el proyecto finalice en su fecha de terminacin requerida.[1]
Para una buena elaboracin de la programacin, se debe llevar un proceso el cual

gue cada actividad, para terminar con el xito esperado y se muestra a continuacin:
44

Quiebre
Jerrquico
OBSERVACIONES del proyecto
Conceptualizacin por funcin,

rea geogrfica,
Nivel de detalle.
Generacin de
Fase de diagnstico sobre Informacin
El conocimiento del problema etapas Cualitativa
Paquetes de trabajo contratos y
Cuantitativa
Actividades
Subactividades
Definicin de restricciones tcnicas,

Administrativas y estratgicas.
Ingreso al
Construccin de tablas de secuencia sistema/
Calculo de cantidades de obra, cambios
Dotaciones de recursos, estimacin de rendimientos.
Codificacin, validacin e ingresos de datos

Correcciones, cambios
Ensamble con sistemas de apoyo

Programacin
Y
Diagramacin Procesamiento
Calculo de tiempos, fechas y holguras
Determinacin de rutas crticas y subcriticas
Cuantificacin global de recursos y plazos
Emisin informes
de programacin
Informes agregados por niveles y segn usuarios
Periodicidad segn requerimientos y modificaciones
Evaluacin de plazos resultantes, costos etc. Evaluacin

Decisin de nivelacin, compresin parcial o total decisin
Aprobacin/modificacin del programa.
Figura 2 Proceso de Programacin. [8]
45

3.2.3.1 PRIMERAS Y LTIMAS FECHAS DE INICIO Y TERMINACIN
Dada la duracin estimada de cada actividad en la red, se pueden calcular las fechas
siguientes para cada actividad (De Cos Castillo, 1998):
Fecha ms temprana o de mxima antelacin (TE): Es la primera fecha

calendario en que se espera terminar una actividad o que se produzca un
suceso.
El tiempo ms corto (TE) o fecha de mxima antelacin para un
suceso determinado: se calcula sumando los tiempos previstos (te) de
todas las actividades que forman el itinerario ms largo de la red desde el
suceso inicial del programa hasta el suceso de que se trate
El tiempo ms corto o fecha de mxima antelacin para una actividad
determinada: es la suma de los tiempos previstos (te) de todas las
actividades del itinerario ms largo que comienza en el suceso inicial del
programa y termina en el suceso que marca el comienzo de la actividad
considerada ms el tiempo propio previsto de esta actividad.
Fecha ms tarda o ltima fecha previsible (TL): es la ltima fecha de
calendario en que un suceso puede producirse o una actividad realizarse sin
que se retrase el cumplimiento previsto del programa.
El tiempo ms largo (TL) o ltima fecha permisible de un suceso
determinado: Se calcula restando del plazo o tiempo total establecido
para el suceso final del programa, la suma de los tiempos previstos (t e) de
todas las actividades que forman el itinerario ms largo d la red desde el
suceso de que se trata hasta el suceso final. Para el suceso final TE = TL
El tiempo ms largo o ltima fecha permisible de una actividad: es el
del suceso con que esa actividad terminara.
46

TEi TLi te TEj TLj
aij
i j
Figura 3 Actividad aij entre los sucesos i y j. [6]
Si se denomina i al suceso inicial de la actividad a, y j al suceso final, la fig. 2.8

representa ambos sucesos y el paso de uno a otro mediante la actividad aj, durante
un tiempo te.
TE y TL representan las fechas ms temprana y tarda, que para el suceso i sern

y y para j, y .
La determinacin del clculo de las fechas se realizara de izquierda (inicio) a derecha

(final), de acuerdo al avance del proyecto tomando en cuenta la siguiente regla:
Regla 1: La primera fecha de inicio de una actividad especfica debe ser la

misma o posterior a la ltima fecha de las primeras fechas de terminacin de
todas las actividades que conducen directamente a dicha actividad.
La determinacin del clculo de las fechas se realizara de derecha (inicio) a izquierda

(final), de acuerdo al avance del proyecto tomando en cuenta la siguiente regla:
Regla 2: La ltima fecha de terminacin de una actividad determinada debe

ser la misma o anterior a la primera de todas las ltimas fechas de inicio de
todas las actividades que parten directamente de esa actividad en especfico.
47

3.2.3.2 HOLGURA TOTAL ( )
La definicin de una holgura, se denomina como la diferencia entre la ltima fecha

permisible y la de mxima antelacin ( - ) del suceso catalogado. Esto es, el
resultado de deducir el tiempo previsto para su ejecucin de la diferencia entre las
fechas de cumplimiento del suceso final y del inicial de la actividad considerado.
De este modo, se puede definir una holgura negativa; esta indica que el tiempo previsto
o calculado para esta actividad o suceso, fue insuficiente, el cual se traduce como un
retraso al proyecto. Sin embargo, tambin est la holgura positiva, esta marca el
mximo de tiempo calculado o previsto que una actividad tiene para efectuarse, sin
que esta retrase el proyecto o actividades que tienen una relacin de dependencia. Si
la holgura es cero, no ser necesario apresurarla, pero no debe de tener ningn
retraso. De este modo el proyecto terminara a tiempo.
La holgura total se podra definir, como la diferencia entre la fecha mxima de

antelacin y la ltima fecha previsible de la actividad o suceso considerado. Este tipo
de holgura obedece su nombre a que incluye un margen total dentro del tiempo, en el
cual se realizar la actividad considerada, de tal manera que el inicio de la actividad se
efectu dentro del plazo ms corto y el final de esta se efectu en el plazo ms largo.[6]
3.2.3.3 HOLGURA LIBRE ( )
As como la holgura total, otro tipo de holgura que se calcula, es la holgura libre, este
tipo de holgura est definida por la cantidad de tiempo mximo que se tiene de una
actividad o suceso para iniciar sin que este retrase el proyecto o las primeras fechas
de inicio de las siguientes actividades sucesoras inmediatas.
48

De esta manera, la holgura libre, se puede definir como la diferencia relativa de las
holguras totales, ya que es la diferencia entre la holgura de menor valor, restndole los
valores de las otras holguras que entran en una misma actividad.
Este tipo de holgura solo existe si hay dos o ms actividades con una relacin de
dependencia de una misma. Por lo tanto, la holgura libre, siempre es positiva
La justificacin de libre, de esta holgura, se debe a que existe un margen que puede
librarse adelantando todas las actividades al mximo que proceden a la considerada,
aun cuando el comienzo de las siguientes tambin deba ser adelantado al mximo.
3.2.3.4 RUTA CRTICA
En la realizacin de las redes, no todas son fciles, en las redes grandes puede
haber muchas rutas, las cuales se podran tomar para la realizacin y terminacin del
proyecto. De tal manera que un proyecto no se podra dar por terminado, si todas sus
actividades no estn finalizadas, y esto comprende la ruta ms larga en el diagrama
de red, a la que se llama ruta crtica.
Esto es, la ruta crtica es una secuencia ininterrumpida de sucesos y actividades que
exige el periodo ms largo para su ejecucin, a lo que equivale que tiene una holgura
positiva mnima.
Una manera de determinar qu actividades estn incluidas en la ruta crtica, es

determinar cuales tienen la holgura menor y las que tengan una holgura total de cero,
as todas las actividades que tengan una relacin de dependencia sern crticas y los
sucesos tambin.
Su determinacin al inicio del proyecto, es importante, ya que la ruta crtica muestra

la duracin terica prevista y as se podran efectuar los cambios necesarios. Para
hacerlos deben tomar decisiones de cmo reducir las duraciones estimadas de
actividades especficas,
49

3.2.3.5 DIAGRAMA DE BARRAS
Otra herramienta comparada con los diagramas de red, son llamada grfica de
barras o diagrama de Gantt. Esta herramienta es de las ms antiguas ocupadas, sin
embargo se sigue utilizando debido a su simple realizacin e interpretacin.
Para la realizacin de la grfica de barras o diagrama de Gantt, se enlistan las

actividades en el lado izquierdo y la escala de tiempo se dibuja en la parte inferior, el
periodo de cada actividad se indica por medio de una barra que mostrara su
duracin, en la cual se espera que se realice dicha actividad. Si se elige se podra
aadir el responsable de cada actividad.
El diagrama de Gantt muestra la ruta crtica, esta es una de las ventajas de

emplearlo en la programacin de un proyecto, pero tambin una desventaja cuando se
usa solo el diagrama de Gantt es que no muestra las relaciones de dependencia de
las actividades, esto es; que no se ve con detalle que actividades se vern
afectadas cuando se retrase una actividad determinada.
Figura 4 Ejemplo de Diagrama de Gantt. [6]
50

3.2.4 DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS (AON, AOA)
Las redes de precedencia son herramientas tiles, ya que muestran al administrador

informacin acerca del proyecto, en donde incluye el estado actual del proyecto, el
trabajo restante y las asignaciones de las tareas.
Una vez que se enlistaron las actividades necesarias para el proyecto, se estimaron
las duraciones y se especificaron las relaciones de precedencia, se presentaran en
un diagrama o red de precedencias.
Existen 4 tipos de relaciones de precedencia; suponiendo que la tarea A debe preceder

a la tarea B (Klastorin, 2005):
Terminacin a inicio: la tarea B no puede iniciar hasta la tarea A haya

terminado.
Inicio a inicio: la tarea B no puede iniciar hasta que la tarea A haya iniciado
Terminacin a terminacin: la tarea B no puede terminar hasta que la tarea
A se haya terminado.
Inicio a terminacin: la tarea B no puede terminar hasta que la tarea A haya
iniciado.
Existen dos tipos de redes; el primer tipo de red emplea los nodos para representar las
tareas y las flechas para representar las relaciones de precedencia, del mismo modo,
el segundo tipo de red; usa las flechas para representar las tareas, y los nodos
para representar los eventos.
Grficamente, este mtodo de precedencia, se suele representar con crculos en los

nodos, y la red se inicia y termina con un nodo que diga INICIO y otro que diga FIN,
aunque estos dos nodos son de manera explcita, no toman tiempo y no cuestan,
pero representan eventos importantes y se agregan con propsito de informacin y
control.
51

Tarea A 7 Tarea B 3
meses meses
INICIO FIN
Tarea C
11 meses
Diagrama 14 Red AON con dos rutas. [3]
En el segundo mtodo, a veces se necesitan tareas ficticias para representar con

precisin ciertas relaciones de precedencia; una tarea ficticia no cuesta nada y no toma
tiempo.
En el sentido de las tareas ficticias, es recomendable eliminar las tareas innecesarias

o redundantes. Por ejemplo una tarea ficticia innecesaria es, si es la nica tarea que
empieza o termina en un evento dado (exceptuando si dos o ms tareas tienen los
mismos eventos de inicio y terminacin, en la cual se deban de distinguir).
2
Tarea A Tarea C
INICIO Tarea FIN

ficticia
Tarea B Tarea D
1
Diagrama 15 Red AOA. [3]
52

Suponiendo que la red de precedencias no tiene ciclos, siempre existe en todas las
redes una o ms rutas del INICIO al FIN. Este tipo de red se le llama red a cclica
dirigida y se requiere para los clculos que forman la base del mtodo de la ruta
crtica.
3.2.5 CALCULO DE LA RUTA CRTICA (REDES DE PRECEDENCIA AON Y

AOA)
Para representar mejor el clculo de la ruta crtica, es conveniente ilustrarlo con un

pequeo ejemplo; es importante recordar que el clculo de la ruta crtica supone que
estas duraciones son determinsticas (es decir, conocidas y constantes) y que este
ejemplo ilustra los conceptos bsicos de la red AON de un proyecto X.
Tarea A Tarea B
8 meses 4 meses
INICIO FIN
Tarea C
13
meses
Diagrama 16 Red AON con dos rutas. [3]
Se puede observar en este ejemplo que hay 2 rutas existentes, desde el INICIO
hasta el FIN; INICIO-A-B-FIN e INICIO-C-FIN. As que, como se ha determinado antes,
para sealar que el proyecto est terminado se deben hacer todas las tareas, es claro
que se necesitan, para este ejemplo trece meses para completarlo, y estimando que
los eventos de INICIO y FIN, no requieren tiempo y ninguna actividad que se retrasara.
Este definido que para terminar dicho proyecto se necesiten trece meses, que es igual
a la ruta ms larga a travs de la red, a esta ruta se le llama ruta crtica, que tambin
se le conoce como tiempo de ejecucin.
53

Debe notarse que la holgura total de esta ruta, es dependiente de esta, es decir, si la
tarea A se retrasa un mes, la duracin de la ruta aumentara a trece meses, y por lo
tanto, la holgura de total de la tarea B, as como la holgura total de la tarea A, se
reducira de un mes a cero.
Este ejemplo tambin ilustra otros conceptos definidos, el cual el administrador debe
estar interesado, para conocer el tiempo ms prximo a iniciar/terminar una
actividad, as como el tiempo ms lejano en el que cada tarea puede iniciar/terminar
sin retrasar el tiempo de ejecucin del proyecto.
Suponiendo que el inicio del proyecto ocurre en el tiempo de cero, las tareas A y C
pueden iniciar en el tiempo 0 ya que el evento INICIO requiere de un tiempo cero. El
tiempo de inicio ms prximo para el evento INICIO y el proyecto, denotado por ICINICIO,
es cero. La tarea B no puede iniciar tan pronto haya terminado la tarea A, por lo que
ICB = 8. De la misma manera, la tarea C puede iniciar en el tiempo 0, por lo que ICc =
0. Por el contrario, las tareas B y C pueden terminar hasta el tiempo 13. Si TLj es el
tiempo de terminacin ms lejano para alguna tarea j, TLB = 13, mientras que TLA =
9; esto indica que la tarea A, puede terminar hasta el tiempo 9
Como se defini anteriormente, los eventos de INICIO y FIN, se representan con

rombos y siempre tienen una duracin cero. Estos dos eventos indican los puntos
inicial y final nicos de la red y del proyecto.
ICB = 8
ICA = 0
TLB = 13
TLA = 9
Tarea A Tarea B
8 meses 4 meses
INICIO FIN
ICINICIO = 0 Tarea C ICFIN = 13

13 meses
TLINICIO = 0 TLFIN = 13
Diagrama 17 Ejemplo de red AON que

ICC = 0
incluye los clculos de CPM. [3]
TLC = 13
53

De la misma manera, para ilustrar un ejemplo de los clculos de una ruta crtica de
una red AOA, se considerara el siguiente ejemplo, se muestran 4 nodos: INICIO, 1, 2
y FIN, y cinco tareas que se pueden identificar de manera nica:
Tarea A Tarea (INICIO, 2)

Tarea B Tarea (INICIO, 1)
Tarea C Tarea (2, FIN)
Tarea ficticia Tarea (1,2)
Tarea D Tarea (1,FIN)
En el caso de las redes AOA, se requiere calcular, la ocurrencia de los eventos. Si

cada evento inicia tan pronto termina el que le precede; por ejemplo, si el evento de
INICIO inicia en el tiempo cero, el evento 1 no puede realizarse sin antes del tiempo
2 (ya que la tarea B requiere 2 semanas), pero puede ocurrir en cualquier tiempo
posterior. De la misma manera, el tiempo ms cercano de ocurrencia del evento 2 es
el tiempo 3, ya que hay dos rutas al evento 2 y todas las tareas de ambas rutas
deben terminar antes de que el evento ocurra.
En este caso, las dos rutas entre el INICIO y el evento 2 son:
Ruta 1: tarea A ( tres semanas)

Ruta 2: tarea B (dos semanas) + tarea ficticia (cero semanas)
Tarea C
Tarea A 2
6 semanas
3 semanas
INICIO Tarea FIN

ficticia
Tarea B
Tarea D
1
2 semanas 9 semanas
Diagrama 18 Red AOA con las duraciones de las tareas. [3]
54

El tiempo de ocurrencia ms cercano al evento 2, es el tiempo mximo de las dos rutas
que llegan al evento: esto es mx. (3,2) = 3
Para calcular los tiempos de ocurrencia ms cercanos a cada actividad, se debe de

recorrer toda la red hacia delante. Suponiendo que T INICIO = 0, as tenemos que el
evento 1, para su tiempo de ocurrencia para el evento ms cercano es de 2
semanas.
Para calcular el tiempo de ocurrencia ms cercano del evento final FIN; se deben tomar
en cuenta las dos tareas que termina en este evento, la tarea C y D. el evento inicial
de la tarea C es el evento 2; el tiempo de ocurrencia ms cercano de este evento es 3
semanas. Por lo tanto, el tiempo de terminacin ms cercano de la tarea C es de 3
semanas + duracin de la tarea C = 3 semanas + 6 semanas = 9 semanas. De manera
similar, el tiempo de terminacin ms cercano de la tarea D es el tiempo de ocurrencia
ms cercano del evento 1 ms 9 semanas para la tarea D. El tiempo de ocurrencia
ms cercano del evento FIN es el mayor a estos dos valores.
Esto es:
( + + ) (2 + + ) ( )
Si la duracin de la tarea (i, j) se denota por t ij, entonces la ocurrencia ms cercana

del evento j est dada por la siguiente formula:
( + )
( )
Igualmente, se puede realizar la pasada hacia atrs en la red AOA para encontrar el
tiempo de ocurrencia ms lejano de todos los eventos. Si seguimos apoyndonos en
este mismo ejemplo tenemos que; = 11, entonces el tiempo ms lejano del
evento 2 es 11 duracin de la tarea C = 11 6 = 5 semanas. Si el evento 2 ocurre
en cualquier momento despus del tiempo 5, es claro que el evento final FIN se
retrasara ms all del tiempo 11. De igual manera se encuentra el tiempo ms lejano
55

del evento 1. En este caso hay dos tareas que comienzan 1: la tarea ficticia y la D. el
tiempo de terminacin ms lejano para la tarea ficticia es 5, mientras que el tiempo
de terminacin ms lejano para la tarea D es 11.
Dado que estos tiempos ms lejanos no se pueden retrasar, el tiempo de ocurrencia

ms lejano del evento 1 es el menor entre 5 duracin de la tarea ficticia y 11 9;
por lo tanto:
( ) ( 2) 2
El tiempo de ocurrencia ms lejano de todos los eventos se encuentren empleando la

formula recursiva: [3]
( )
( )

Tarea C
Tarea A 2
6 semanas
3 semanas

INICIO Tarea FIN
ficticia

Tarea B
Tarea D
1
2 semanas 9 semanas
2
2
Diagrama 19 Red AOA con los tiempos de ocurrencia ms cercanos y ms lejanos. [3]
56

3.3 ORGANIZACIN DEL PROYECTO

3.3.1 ELEMENTOS PARA LA DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN DEL
PROYECTO
Para la determinacin del tipo de organizacin estructural, Briceo, (1996), analiza

cuatro factores relevantes y las cuales se agrupan:
Caractersticas de las organizaciones de proyectos

Relacin con la organizacin permanente de la empresa
Caractersticas propias del proyecto
Anlisis de fortalezas, debilidades y participacin de terceros.
Caractersticas de las organizaciones de proyectos:
La organizacin de proyectos presenta unas diferencias sustanciales con la

organizacin de las empresas puestas en marcha; como es su funcionalidad.
La duracin de la organizacin de cada proyecto est definida por un tiempo

tanto para sus funciones como para las personas.
La organizacin de proyectos es dinmica, apoyando a las actividades que

resulten crticas en cada una de las etapas.
Uno de los aspectos ms importantes en la organizacin del proyecto es el

factor tiempo; tanto para decidir y tomar accin en cada uno de las dificultades
en la ejecucin del proyecto.
La motivacin ms importante del equipo y que los fortalece, es el logro de los

objetivos antes que en el de los objetivos generales de la empresa.
57

Relacin con la organizacin permanente:
La definicin de esta relacin, la cual es centralizar sus actividades fuera del giro
normal; por ejemplo: como unidad independiente que reporta solo al gerente general
o directorio de la empresa.
Para la toma de esta decisin, se deben considerar algunos aspectos, tales como la
relacin de control por parte de los socios, ventajas tributarias, desconcentracin de
las operaciones, etc. Por otro lado, tambin se puede llegar a imponerle esta
decisin, directamente o indirectamente.
La siguiente figura muestra las situaciones en donde se puede llegar a presentar

distintos niveles de dependencia para un caso hipottico.
a.-
b.-
Directorio
Proyecto
Empresa
c.-
Directorio
Gta. Gral.
Empresa
Proyecto Ventas Administra Produccin

cin
Proyecto
Diagrama 20 Organizacin del Proyecto. [8]
58

Esto es, considerando que cada empresa recibe proyectos de diferente magnitud,
complejidad, duracin, etc., se pretende adecuar la organizacin a las necesidades
de caso en particular.
Caractersticas propias del proyecto
Una de las desventajas, son que no siempre se puede tener confianza en los
servicios permanentes de la organizacin, ya que la dinmica, as como sus ciclos de
operaciones puede ser muy diferente a la requerida. De esta forma, resulta
pertinente preguntarse qu niveles de complejidad, tamao de la inversin y tiempo de
ejecucin, y as se justifica estructurar unidades especiales para su
administracin. [8]
Niveles/ Funciones
Amplitud del abanico (+)
1.- Puesto en marcha

(A) Asesora legal
2.- Montaje (B) Financiamiento
(C) Ingeniera
3.- Construccin
(D) Procuracin
4.- Pruebas
(E) Construccin
5.- Fabricacin
(F) P. en marcha
6.- Ingeniera/diseo
7.- Investigacin
Diagrama 21 Caractersticas del Proyecto. [8]
59

Anlisis de fortaleza y debilidades (FODA):
El anlisis de las debilidades y fortalezas, es una base para definir la organizacin

del proyecto, este anlisis se debe realizar principalmente en base a la experiencia y
la lgica de las tareas, tales cuales pueden ser ejecutadas por el proyecto y cules
no.
Algunas preguntas relevantes, para la determinacin de las fortalezas y debilidades

son, (Briceo, 1996):
Cules son las actividades crticas del proyecto?

En cules de ellas podemos lograr ventajas de eficiencia, coordinacin y
control mediante la ejecucin propia?
Qu actividades resultaran ms eficientes si son delegadas a especialistas o
terceros y convenientes controladas?
En qu actividades no tenemos ventajas claras y tampoco son delegables?
Una solucin intermedia, es montar una pequea estructura propia, que contemple
todo el abanico funcional, pero de poca profundidad, orientada a controlar solamente
los aspectos esenciales de cada funcin durante toda la ejecucin del proyecto.
3.3.2 TIPOS DE ORGANIZACIN ESTRUCTURAL
As como se describi en el captulo I, organizacin de la empresa, se retoma para la

organizacin de proyectos, ya que se utiliza la misma base para estructurar un
proyecto, con la ayuda de los tres tipos de configuraciones:
Organizacin funcional
Organizacin proyectual
Organizacin matricial
60

De esta forma, observando que la organizacin de la empresa es semejante a la
organizacin del proyecto, solo que orientada hacia un proyecto en especfico, se
aconseja determinar la evaluacin de forma porcentual con base en tiempo y costo.
En consecuencia, de que se han definido las caractersticas de los diferentes tipos de

estructura organizacional, se podran enumerar las ventajas y desventajas ms
significativas de cada una de ellas.
Tipo de Organizacin Ventaja Desventaja
Organizacin funcional La actualizacin y la No motiva al trabajo en

superacin de las equipo y el intercambio de
habilidades en su disciplina ideas entre funciones.
en comn
Organizacin proyectual Toda la responsabilidad de la La ineficiencia en costos

designacin, reasignacin o
toma de decisiones este bajo
el control del gerente de
proyectos.
La organizacin proyectual
tiene una buena capacidad
de respuesta con el cliente.
Organizacin matricial La buena utilizacin de los

recursos
Una mejor comunicacin
Se concentra en el cliente
Tabla 6 Ventajas y desventajas de los tipos de organizacin. [1]
61

3.3.2.1 ORGANIZACIN DE LA CONSTRUCCIN
Para la adaptacin de la organizacin de la construccin del proyecto, se debe

obedecer a un conjunto de aspectos:
Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiera el proyecto

Disponibilidad de constructoras tcnica y financieramente capaces de abordar
el proyecto, total o parcialmente.
Apreciacin de la capacidad del cliente para administrar directamente los
trabajos
Evaluacin de ventajas y desventajas de la ejecucin directa, a travs de
terceros, u opciones intermedias.
Apreciacin comparativa de las opciones para modular tcnica y
contractualmente la obra.
Dentro del anlisis estamos considerado tambin las capacidades tcnicas,

financieras, de recursos fsicos, experiencia, etc., de los oferentes, para
compatibilizar todos los criterios. As cuando se asigna los contratos a cada
contratista, este termina siendo responsable de paquetes de trabajo que se
encuentran dentro de sus posibilidades de ejecucin y en condiciones de eficiencia.
Para obtener el grado de ilustrar todos los conceptos dentro del abanico de
modulacin de las obras, se muestra tres soluciones organizacionales:
Director del
(a).- proyecto (Cliente)
Funcin de
Ingeniera
Gerente de
construccin (cliente)
Contratista Contratista Contratista Contratista

obras obras obra control de
civiles mecnicas elctricas proceso
Diagrama 22 Solucin Organizacional 1. [8]
62

En este tipo de organizacin, toda la responsabilidad la asume directamente el
director del proyecto asignado por el cliente; asumiendo la coordinacin y control de
los contratos de construccin.
(b).-
Director del proyecto
(Cliente)
Grupo de Admr. De
la construccin
Director proyecto (cliente)
(contratista principal)
Contrato Contrato Contrato Contrato

rea 1 rea 2 rea 3 rea 4
En esta solucin organizacional, la total responsabilidad la asume el director del

proyecto, designado esta vez por el contratista principal, as tambin esta unidad
mantiene una pequea organizacin de administracin de contratos
(c).- Director del proyecto
(Cliente)
Grupo de Admr. De
la construccin
Director proyecto (cliente)
(contratista principal)
Funcin de
Ingeniera
Contratista Contrato Contrato Contrato Contrato Contratista

preparacin rea 1 rea 2 rea 3 rea 4 preparacin
de suelos de suelos
63

En esta opcin, se nota que se ampla el abanico de la modulacin, que tiene por
objetivo reducir el alcance de trabajo, esto se debe a resolver necesidades
estratgicas, tcnicas, financieras o todas en conjunto.
Para tener un buen grupo de trabajo referente a la administracin de contratos, de

pueden definir algunas tareas bsicas que se deben hacer:
Apoyar al director de proyectos en el proceso de licitacin de las obras,

ordenamiento de antecedentes, preparacin de bases generales y
administrativas, proposicin de criterios para la preseleccin de oferentes.
Administrar el proceso de evaluacin de propuestas, estableciendo pautas
estndares de evaluacin y anlisis de los resultados obtenidos para la
decisin del nivel superior.
Durante la ejecucin de las obras sus tareas se concentran en la medicin de
los avances fsicos en terreno o en planos. Representar los intereses del
cliente en todo el manejo contractual formal y en el desembolso de los fondos.
Terminadas las obras, saldar diferencias (retenciones, reajustes, trabajos,
extraordinarios o aumento de alcance), efectuar la devolucin de garantas,
cierre de los contratos y traspaso de los archivos tcnicos a la organizacin
permanente.
3.3.2.2 SUBCONTRATACIONES
Como parte del proyecto, los administradores pueden subcontratar parte de o todo el
proyecto; subcontratando paquetes de trabajo que pueden reducir los costos a corto
plazo. Al subcontratar parte de o todo el proyecto, el administrador debe considerar las
ventajas y desventajas que este proporcionara.
Para considerar la subcontratacin, el administrador de proyectos, puede considerar
responder a las siguientes preguntas, que plantea Klastorin, (2005):
64

Qu parte del proyecto se subcontratara?

Cmo determinara a quien subcontratar?
Qu sistema de licitacin ocupara?
Se usara una lista de precalificacin?
Qu tipo de contrato usara?
Ofrecer incentivos por terminar antes de la fecha de entrega?
Impondr sanciones por terminar despus de la fecha de entrega
Cmo se comunicaran los miembros del equipo del proyecto con los
subcontratistas?
Cul es el impacto del riesgo del proyecto en el costo esperado del
proyecto?
No obstante el especificar en un concurso las actividades a subcontratar, tiene una

ventaja, ya que el cliente puede invitar a solo subcontratistas precalificados; los
requisitos para precalificar son definidos por el cliente, y pueden ir desde un
requerimiento mnimo de que el contratista este afianzado, hasta una exigencia ms
severa de que el contratista haya realizado exitosamente trabajos similares en el
pasado.
En el sentido de subcontratar actividades a terceros tenemos que tener en cuenta que,

no por subcontratar tareas, dejamos de ser los responsables del mismo ante el cliente.
De este modo, tenemos la responsabilidad del cumplimiento de las obligaciones del
subcontratista, al que habr que especificarle el trabajo a realizar y controlar su
correcta evolucin.
Las reglas ms bsicas a la hora de subcontratar trabajos incluyen, (Domingo, 2003):
Definir exhaustivamente el alcance de los trabajos a subcontratar.

Identificar claramente las responsabilidades del subcontratista, incorporando
clusulas contractuales de incumplimiento y responsabilidad.
65

Prever alguna vlvula de escape para que un incumplimiento por parte del
subcontratista no provoque la quiebra tcnica o econmica de nuestro
proyecto al cliente.
3.4 CONTROL DEL PROYECTO

3.4.1 ADMINISTRACIN Y CONTROL DEL PROYECTO.
El principal porqu en la administracin para el control de proyectos, es la

conjuncin total de los tres principales factores, tiempo, costo y recursos, para
obtener una buena ejecucin del mismo y obtener los objetivos establecidos.[6]
Cualquier proyecto, implica el seguimiento de este, para revisar con precisin, el

avance fsico y la determinacin de los cambios en el programa, y en este caso el
seguimiento supone comparar el desempeo real con el planeado, y emprender de
inmediato acciones correctivas en caso de que el desempeo real este rezagado con
respecto al planeado. Estas comparativas son muy importantes, ya que ayudan a
proporcionar informacin necesaria para el control sobre la marcha del proyecto.
Un entorno organizativo, sea grande o pequeo el proyecto, es el que marca la

diferencia para las pautas de trabajo. En estas situaciones la organizacin correcta
del proyecto, la administracin y control de sus factores principales, constituyen el
factor dominante del xito.
La base para el control econmico del proyecto, son el control de costos y el control
de tiempos, ya que son parte importante del mismo. Para una precisa realizacin, el
control se centra en dos partes del proyecto, la programacin y el presupuesto y
cualquier posible desviacin se trabaja en resolver actuando sobre ellos.
Sin embargo, si los problemas son muy importantes, puede ser necesario actuar
tambin sobre la planeacin o incluso llegar alterar los objetivos, sin desestimar la
propia cancelacin del proyecto.
66

Para la comparacin de los avances fsicos, se debe establecer la entrega peridica
de reportes; estos pueden ser de preferencia semanales, quincenales o mensuales,
para relacionar el avance real con el avance planeado.
Durante cada periodo de entrega de reportes se deben recabar dos tipos de

informacin:
Datos sobre el desempeo real:

La fecha real en que las actividades comenzaron o terminaron.
Los costos reales incurridos y comprometidos
El valor ganado del trabajo terminado.
Informacin sobre cualquier cambio, alcance, programa y presupuesto del

proyecto: estos cambios podran iniciarse por el cliente o el equipo del proyecto,
o ser resultado de un suceso imprevisto.
Si un proyecto se sale mucho de control, podra ser difcil lograr el objetivo sin sacrificar
el alcance, la calidad, el programa o el presupuesto. As que una accin correctiva,
seria aumentar la frecuencia de la entrega de reportes hasta que el proyecto este
al da otra vez.
El proceso de control del proyecto es una parte importante y necesaria de la

administracin de proyectos. El simple hecho de establecer un plan inicial formal no es
suficiente, ya que ni siquiera los planes mejor trazados funcionan a la perfeccin.
3.4.2 DESARROLLO DE CONTROL DE LA PROGRAMACIN DEL

PROYECTO
El control del programa involucra cuatro pasos:
El anlisis del programa para determinar qu reas necesitan acciones

correctivas
Decidir qu acciones correctivas especificas deben tomarse
67

Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas elegidas

Recalcular el programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas
planeadas.
En consecuencia, se debe hacer un anlisis comparativo con la programacin inicial,

a fin de identificar las desviaciones, analizar sus causas y tomar las medidas
necesarias sobre las actividades pendientes para su correccin.
Este anlisis incluir:
Estudio de las actividades crticas, especialmente las que se encuentren sin

finalizar pero con sus fechas finales topes sobrepasadas.
Estudio de las actividades que estn consumiendo mrgenes, cuando la
duracin de estas sea inferior a la periodizacin establecida para control
Estudio de las causas de las desviaciones analizando si son circunstanciales o
marcan una tendencia que puede modificar las hiptesis de trabajo utilizadas
para la parte del proyecto pendiente de ejecutar.
Consecuencia de este anlisis; comparando el avance real y el avance programado,

se toman las acciones pertinentes, una de las primeras decisiones a tomar, sera la
actualizacin del programa, a fin de introducir las modificaciones necesarias para que
se cumplan con los objetivos sealados. El anlisis del programa debe incluir la
identificacin de la ruta crtica y cualquier ruta subcritica que tenga una holgura
negativa.
Para analizar una ruta con holgura negativa, se debe tener en cuenta los dos tipos
de actividades:
Actividades a corto plazo: ser ms efectivo aplicar la accin correctiva para

reducir la duracin estimada de las actividades que se harn a corto plazo,
que hacer una planeacin para reducir la duracin estimada de las actividades
programas para algn momento en el futuro.
68

Actividades con una larga duracin estimada: este tipo de actividades

presenta la oportunidad para hacer reducciones ms grandes.
Nota: la holgura para una ruta de actividades se comparte entre todas las
actividades de esa ruta. Por consiguiente, un cambio en la duracin estimada de
cualquier actividad de esa ruta provocara un cambio correspondiente en la holgura
de la misma.
3.4.3 MTODOS DEL CONTROL FSICO DEL PROGRAMA
Para controlar el avance fsico del programa, adems de completarse con la evaluacin
de costos y calidad, hay mtodos de control fsico; como son las curvas de avance
fsico y el ndice de avance fsico, de tal manera su objetivo es informar a los
responsables y administradores del avance acumulado del proyecto. Una de las
caractersticas importantes para mantener el control del proyecto, es disponer de la
informacin necesaria peridicamente, para analizar la situacin y efectuar
correcciones necesarias para actualizar y reajustar la programacin.
Esta informacin, llegara en forma de informes de progreso y fundamentalmente,

contendr la siguiente informacin:
Fechas reales de comienzo y terminacin

Porcentaje efectuado de dicha actividad:
Medida de tiempo consumido
Trabajo real ejecutado
Coste consumid
Tiempo, trabajo o coste previsto para terminar
Informacin de incidencias y previsiones a corto y medio plazo
Es importante mencionar que los mtodos de control fsico del programa, tal como
las curvas e ndices de control, suponen que las cantidades de obra establecidas en
el programa, sern la que realmente se debern ejecutar.
69

3.4.3.1 CURVAS DE AVANCE FSICO
Este mtodo se apoya en la representacin grfica del control, y su objetivo general

es informar del avance acumulado del proyecto. Este mtodo se basa para su
elaboracin, en que todas las actividades tienen un elemento comn de alguna
manera asimilable al mismo, el que permite programar y medir su avance real.
Para fines de control, se determina el peso relativo de cada actividad a ejecutar, el

cual se obtendr de la importancia relativa que se le adjudica segn su criticidad,
basado en el tipo de proyecto o en experiencias anteriores y de los elementos
mayoritariamente presente en la actividad.
Esta tcnica permite comparar el avance real contra el avance planificado y as poder
establecer los puntos equvocos del proyecto y tomar acciones correctivas. De este
modo, en la grfica se muestra la forma en la que se van desarrollando todas las
actividades requeridas por el proyecto. El resultado de utilizar este mtodo es
mantener un nivel de confianza y seguridad en el proceso de seguimiento, ya que es
el punto de partida de la tcnica de valor devengado.
Curva s de control de avance fsico

Avance 100%
Acumulado (%)
Curva de Avance Acumulado del Proyecto
Funciones de Avance Parcial de

Actividades (normalizadas a %)
Tiempo
Concentracin de Actividades
Figura 5 Curva s de Control fsico. [8]
70

Para puntualizar el tema, se pondr un ejemplo de la curva s de control de avance fsico con el mtodo de barras,
para una sencilla interpretacin Curva s de avance fsico combinada con graficas de barras
Fecha de control
ltde Cant. Pesos Relat Avance Real UNIADES DE TIEMPO - MESES

Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9, 10 11 12 13
Medida Obra (%) Parcial(%) %
Ingeniera PLANOS 150 8 100
1 2 3 1
....u Programado
Real
1
/V
: 100
,_5
Fundaciones M3 280 10 85
2 3
J
V 75 %
Edicios Obra 1 3 6 6 2 2-,/

M2 550 20 40 l
Gruesa /
Montaje 5 8 3 2
~ -1 50 %
GL 1 30 o L_,_
- -
Ecuiocs j
Instalaciones GL 1 12 15
1 2
I_.,, / 3 1 1
/4 .... 3 -
Terminaciones M2 550 15 o V 5 3 2 1
25 %
/ ,,
~ ,. ., ., 2 3
Pruebas Hrs. 200 5 o

_..,... ............. ~-
- . - ~- - ....... 1
0%
Meso/o 1 2 5 8 6 7 14 17 20 9 5 3 3
Programa
Acumulado% 1 3 8 16 22 29 43 9,7
60 80
100 89 9,4
Real Acumulado% o 2 6 13 19 26
Figura 6 Ejemplo de la Curva s. [8]
71

La Administracin de proyectos en la Ingeniera Civil
En relacin al grafico combinado anterior, se puede observar lo siguiente:
El control (lnea punteada) ha sido efectuado en funcin al programa (lnea

continua) al sexto mes; en la base del cuadro se indican los avances
programados y alcanzados en realidad.
Las barras negras indican los periodos reales de ejecucin de las actividades
a la fecha; sin embargo los rendimientos mensuales pueden ser mayores,
iguales o menores al programa respectivo.
El avance real parcial para cada actividad (columna 5), esta acumulado al
mes en que se efectu el control.
3.4.3.2 NDICES DE AVANCE FSICO
Para medir en cierto momento algunas variables especficas se debe determinar los
ndices, ya que estos proporcionan una visin esttica de estas variables. Habr que
considerar varios ndices y analizar su evolucin durante todo el periodo de
ejecucin.
Los ndices se deben calcular considerando las dos relaciones que se indican:
Real a la fecha vs Total programa

Real a la fecha vs programado a la fecha
NDICE DE ACTIVIDADES CRITICAS EJECUTADAS (IACE)
: es la sumatoria de las duraciones de las actividades crticas ejecutadas
: es la sumatoria de las duraciones de las actividades crticas del proyecto o

programadas a la fecha, segn sea la comparacin que se desea establecer.
72

Una de las caractersticas importantes de este ndice, es que puede prevenir atrasos
no deseados, ya que mide la importancia de las actividades crticas , pero se debe
ser cuidadoso con las actividades subcriticas, no medidas en este ndice, porque
estas pueden ser las que posterguen el trmino del proyecto.
NDICE DE HOLGURA TOTAL UTILIZADA (IHTU)
: es la sumatoria de las holguras totales utilizadas
: es la sumatoria de las holguras totales de las actividades del proyecto.
Este ndice se debe utilizar con mucho cuidado, ya que es ms importante cuidar
las rutas subcriticas y los plazos de ejecucin del camino crtico, ya que estos son
los principales factores que atrasan el proyecto.
NDICE DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS EJECUTADAS (IAPE)
: es la sumatoria de duraciones de las actividades programadas

ejecutadas
: es la sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas
del proyecto o programadas a la fecha, segn lo que se desee medir.
Este ndice es til, si no hay muchas actividades no programas por ejecutar;

ya que se debe de cuidar que no se afecten a futuro las actividades crticas
en la compensacin de tiempos (a favor y en contra).
73

NDICE DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS RETRASADAS (IAPR)
: es la sumatoria de los tiempos atrasados de las actividades rezagadas

: es la sumatoria de las duraciones de todas las actividades del proyecto o
programadas a la fecha.
Si las condiciones que produjeron el retraso se mantienen sin cambios, por lo tanto
este ndice es til, ya que proyecta la situacin de las actividades futuras.
Se debe tener en cuenta que estos ndices, pueden utilizarse, siempre teniendo en
cuenta sus limitaciones naturales.
3.5 CIERRE DEL PROYECTO

3.5.1 ACCIONES PARA EL CIERRE DEL PROYECTO
La ltima etapa en el desarrollo del proyecto es el cierre de este mismo, esta etapa
cuando se han concluido los trabajos y el cliente acepta los entregables
correspondientes. Cuando la ejecucin del proyecto se ha terminado, el contratista
debe verificar si la obra cumple con las especificaciones requeridas atribuidas por el
cliente y el mismo proyecto.
El proceso para cerrar el proyecto implica varias acciones, entre otras:
Cobrar y efectuar los ltimos pagos

Reconocimiento y evaluacin del personal
Evaluacin posterior al proyecto
Lecciones aprendidas
Organizar y archivar los documentos del proyecto.
74

Estas actividades se deben incluir en un plan bsico y no deben efectuarse como
una ocurrencia espontanea.
ltimos pagos:
Esta actividad se debe de desempear durante la fase de cierre del proyecto; esto
incluye que se debe asegurar que se han cobrado todos los pagos al cliente, as
como se debe de comprobar que se han realizado todos los pagos correspondientes
a los subcontratistas, consultores o proveedores por concepto de materiales o
servicios que se hayan comprado.
Reconocimiento y evaluacin del personal:
Una parte importante en la fase del cierre del proyecto, es la evaluacin del personal;
en este se debe evaluar el desempeo de cada miembro del equipo y tambin es
importante identificar las reas en donde se debe de trabajar ms.
Evaluacin posterior al proyecto:
Una actividad durante el cierre del proyecto, el cual debe tener en cuenta el gerente
del proyecto, es efectuar juntas de evaluacin despus de concluido el proyecto con
el equipo de trabajo. El propsito de estas juntas es evaluar el desempeo del
proyecto, as como identificar que se podra hacer para mejorar tal desempeo en
proyectos futuros.
Desempeo tcnico:
Cul es el resultado de la comparacin del alcance final del trabajo
con su alcance al inicio del proyecto?
Registro muchos cambios el alcance del proyecto?
Los cambios se manejaron correctamente en trminos de
documentacin, autorizacin y comunicacin?
Qu efecto tuvieron los cambios en el presupuesto y programa del
proyecto?
El alcance del trabajo quedo totalmente concluido?
75

Desempeo del programa:
Cul es el resultado de la comparacin del programa real con el

programa inicial del proyecto?
Si el proyecto se retras, cules fueron sus causas?
Cmo se ajust el desempeo del programa a cada de paquete de
trabajo?
La duracin de los tiempos estimados para las actividades fue
realista?
Planeacin y control del proyecto:

El proyecto fue planeado con detalle?
Los planes fueron actualizados de forma oportuna para incorporar
los cambios?
El desempeo real fue comparado con el planeado de forma
regular?
Los datos del desempeo real eran correctos y se recabaron en su
debido momento?
El equipo del proyecto utilizo el sistema de planeacin y control de
forma regular?
Lo utilizo para la toma de decisiones?
Administracin del riesgo:

La presencia de hechos inesperados afecto el resultado del
proyecto?
En tal caso, los hechos estaban identificados en el plan de
riesgos?
Los riesgos que tenan gran probabilidad de presentarse y enorme
repercusin fueron debidamente identificados al inicio del proyecto?
Qu riesgos fueron identificados durante el proyecto que no haban
sido considerados al principio y por qu no se identificaron
entonces?
Los planes de respuesta fueron adecuados?
Se presentaron hechos inesperados para los cuales no haba
planes de respuesta?
76

Relaciones con el cliente:
Se hizo todo lo necesario para que el cliente participara con el xito

del proyecto?
Se solicit al cliente con regularidad que expresara su grado de
satisfaccin con el desempeo y al avance del proyecto?
Se programaron juntas regulares frente a frente con el cliente?
Relaciones en el equipo:
El equipo participo en la planeacin del proyecto?
Se presentaron condiciones que impidieron el trabajo en equipo?
Comunicaciones:
Se mantuvo al equipo informado respecto del estatus del proyecto
y de los problemas potenciales con la debida antelacin?
El entorno del proyecto facilitaba la comunicacin abierta honesta y
oportuna?
Las juntas del proyecto fueron productivas?
Identificacin y solucin de problemas:

Existan mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran los problemas potenciales con suficiente antelacin?
Los miembros indicados del equipo participaron en la solucin de
problemas?
La solucin de problemas fue racional concienzuda?
Lecciones aprendidas:
Qu funciono y que no funciono?
Qu cosas particulares se hicieron bien en el proyecto que
sirvieron para su desarrollo y que se debera hacer en otros
proyectos?
Qu cosas se hicieron que entorpecieron el desarrollo del proyecto
y se debera eliminar o cambiar para futuros proyectos?
Recomendaciones:
A partir de la discusin y evaluacin de los puntos anteriores que
haya realizado el equipo, que recomendaciones especficas se
podran hacer a efecto de mejorar el desempeo en proyectos
futuros?
77

Organizar y archivar los documentos del proyecto:
El equipo debe de asegurarse de que las copias de los documentos del proyecto
sean organizadas, clasificadas y archivadas correctamente para su uso futuro.
Tambin sera importante realizar una base de datos de elementos comunes de

datos de proyectos pasados, a efecto de analizar y determinar si existen tendencias
o correlaciones que pudieran servir para cotizar, planear y/o realizar proyectos a
futuros.
3.5.2 INFORME DE CIERRE DE PROYECTO
Durante el cierre del proyecto la ltima documentacin, en teora, es el informe de

cierre de proyecto, en donde se resume lo acontecido durante la ejecucin del
proyecto, lo ms relevante y que puede ser beneficioso para ciertos proyectos en el
futuro.
Otros objetivos del informe de cierre de proyecto pueden ser:
Detectar errores sistemticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas.

Analizar la tendencia histrica de los proyectos administrados por cada
responsable.
Analizar la tendencia histrica de los proyectos contratados con cada cliente.
Establecer nuevas estrategias para abordar mercados clsicos o emergentes.
La documentacin de cierre, en general, se compondr de:
El balance de ingresos y gastos.

Los informes de situacin final
La lista de documentacin generada
Otros, en funcin de la empresa y del proyecto concreto.
78

3.5.2.1 INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO
Durante el cierre del proyecto es conveniente establecer parmetros objetivos que

sirvan para evaluar el proyecto, as a la hora de analizar los resultados del proyecto,
entre todos los aspectos que se han producido dentro del mismo, se podra comparar
dicho proyecto con otros realizados por la empresa.
Por lo tanto, se pueden describir algunos indicadores objetivos ms utilizados para

evaluar proyecto (Domingo, 2003):
Indicadores econmicos de primer orden:
Estos indicadores son los valores numricos ms importantes que resultan del cierre
contable del proyecto:
Facturacin del proyecto

Margen del proyecto
Beneficio del proyecto
Costos por hora trabajada
Componentes del coste del proyecto: Se utilizan con frecuencia los
siguientes indicadores:
Valor relativo del esfuerzo propio: se calcula como el

porcentaje del costo total del proyecto que se destina a horas de
esfuerzo del personal de la empresa.
Valor relativo de las subcontrataciones: se calcula como el
porcentaje del costo total del proyecto que se destina a
subcontrataciones.
Valor relativo de los suministros: se calcula como el
porcentaje del costo total del proyecto que se destina a
suministros.
79

Indicadores financieros:
Estos indicadores hacen referencia al origen de los fondos suministrados para lograr
los objetivos del proyecto, as como la proyeccin en el tiempo de los mismos:
Porcentaje de endeudamiento externo

Porcentaje de endeudamiento interno.
Valor actual neto del proyecto
Tasa de rendimiento interno del proyecto
Indicadores de ocupacin laboral
Este tipo de indicadores da una idea clara y objetiva de cuantas personas hacen falta
para realizar el trabajo, y cul ser su dedicacin al mismo. Los indicadores de
ocupacin tienen diferentes utilidades y algunas serian:
Determinar el nmero de personas que hay que reservar para un proyecto.

Determinar, en conjunto con los dems proyectos de la empresa, cual es el
ndice de ocupacin del personal de la empresa.
Ayuda a definir la poltica de personal de la empresa, cuantificando el nmero
de trabajadores que previsiblemente, faltan o sobran en la plantilla.
El indicador de ocupacin laboral ms significativo es la carga de trabajo. Este valor

indica el nmero de horas de trabajo, de una determinada categora, que haran falta
para completar un trabajo concreto.
Por ltimo, dividiendo la carga de trabajo de un periodo, por el nmero de horas de

trabajo hbiles del mismo, se obtiene el ndice de ocupacin.
80

3.6 PRESUPUESTO DEL PROYECTO

3.6.1 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Al delimitar el programa inicial del proyecto, para una correcta realizacin de cada
actividad del proyecto, es necesario establecer un presupuesto inicial, por lo cual,
se deben de hacer las estimaciones de cada actividad. Una vez iniciado el proyecto
se debe de controlar los costos reales y el valor devengado del trabajo realizado.
Durante todo el proyecto se debe de supervisar algunos parmetros relacionados
con el costo:
Monto acumulado real gastado desde el inicio del proyecto.

Valor devengado acumulado del trabajo realizado desde el inicio del proyecto.
Monto acumulado presupuestado previsto para gastar, con base en el
programa del proyecto, desde su inicio.
Para la viabilidad del proyecto se debe de comparar estos 3 parmetros, para saber
su influencia en el proyecto, es decir, si el valor devengado del trabajo realizado est
a la par del monto real gastado. Durante el transcurso del proyecto, si se localiza
algn fallo en el presupuesto, se deber de tomar una accin correctiva para que los
costos no se salgan de control.
Para la elaboracin del presupuesto del proyecto se necesitaran integrar dos pasos.
Primer paso: se determinara el costo de cada actividad, para poder fijar el

presupuesto de cada paquete de trabajo en la estructura de divisin del
trabajo.
Segundo paso: se determinara el monto designado de cada paquete de
trabajo para cualquier momento dado; esto es, el presupuesto de cada
paquete de trabajo se dividir entre su periodo de ejecucin, as se podr
crear un presupuesto en etapas, que especifique cuando se espera que se
incida en los costos durante el lapso de tiempo del paquete de trabajo.[1]
81

El presupuesto es una pieza importante en el proyecto, ya que generalmente, es un
factor para determinar si el proyecto fue un xito o un fracaso; cumpli el proyecto
sus metas de tiempo y costo?, cuando el proyecto fracaso se debe a una mala
administracin, a un mal presupuesto o simplemente a un entorno cambiante.
La suma de todos los costos estimados de las actividades de los paquetes de

trabajo, tales como los materiales, los subcontrataciones, etc., establece un costo total
presupuestado (CTP). El aditamento de todos los presupuestos de cada paquete de
trabajo, dar como resultado el monto total de fondos, el cual el cliente designo para
el proyecto y no se podr exceder.
El costo acumulado presupuestado (CAP) es la adicin del monto asignado para

cada periodo hasta ese momento. Este presupuesto conforma el presupuesto por
etapas inicial, el cual servir en el anlisis del desempeo de los costos del
proyecto.
Con los valores obtenidos en el CAP, se podr calcular la curva del costo acumulado
presupuesto, este servir para ilustrar los gastos valorados a lo largo de la duracin
del proyecto.
El CAP proporcionara un punto de referencia para el anlisis de comparacin entre el

costo y el desempeo del trabajo en cualquier momento.
Para la realizacin del presupuesto se deben de tomar en cuenta 4 tipos de costos:
Costos directos
Costos generales e indirectos
Costos de materiales
Costos de penalizacin y/o bonificacin.
82

3.6.1.1 ESTIMACIN DE LOS COSTOS DE LA ACTIVIDAD
Como se mencion anteriormente, la definicin de las actividades se realiza en la etapa

de planificacin, de modo que as obtenemos un plano ms detallado del proyecto
De tal manera, una vez definida todas las actividades podremos estimar los recursos,
las duraciones y los costos para cada una de las actividades; es decir, la mano de
obra, materiales, equipo, instalaciones, etc.
El costo estimado de cada actividad puede incluir los siguientes elementos:
Elementos de una actividad
Costo de mano de obra Es el costo calculado para cada persona,

dependiendo de su clasificacin estos costos
estn basados segn el tiempo de trabajo
estimado y las tarifas de mano de obra en
unidades monetarias para cada persona o
clasificacin.
Costo de materiales Son los costos presupuestados que se

necesita el equipo de trabajo o contratista
para la realizacin y desarrollo del proyecto
Costos del equipo Es la adquisicin de equipo necesario

como parte del proyecto
Costos de maquinaria Es el arrendamiento o adquisicin de un

tipo de maquinaria para la realizacin de las
actividades que lo necesiten.
83

Costos de instalaciones Es la construccin de instalaciones

especiales para el equipo del proyecto.
Costos de subcontratistas y consultores Se emplean cuando el contratista no tiene

la experiencia o los conocimientos para la
realizacin de una dicha actividad.
Costos de viajes Se estimara si durante el proyecto se

requiera hacer un viaje, de tal manera se
incluirn los costos de todos los viticos.
Costos de contingencia Estos costos presupuestados se incluirn

debido a una situacin inesperada,
actividades que se deben repetir.
Tabla 7 Elementos de una actividad. [1]
El presupuesto elaborado, estimando los costos de cada actividad e incluyendo un

fondo de contingencia, debe ser razonable y realista. No se deben de exagerar, ya que
es probable que el costo total del proyecto sea mayor que el presupuesto que el
patrocinador tiene para el proyecto.
3.6.2 COSTO REAL
Para el seguimiento del costo real, es necesario determinar la manera ms oportuna

y peridica para recabar informacin sobre los datos de los costos que se han
incurrido realmente, as el costo real de cada paquete de trabajo pueda compararse
con su CAP.
De esta manera, se podran recabar las hora de mano de obra reales y multiplicarlos
por la tarifa del costo por hora para cada persona, as tambin se reciben las facturas
84

por los materiales, el equipo o los servicios que se compraron para usar en el
proyecto, pero debern incluirse en el paquete de trabajo relacionado.
COSTOS COMPROMETIDOS
En unos proyectos se invierten en servicios, tales como consultores o

subcontratistas, que se utilizan en un periodo largo, a estos costos se les llama
costos comprometidos y deben de manejar de manera especial, as que se deben
de asignar peridicamente una porcin de su costo total al costo real, para que no se
gaste el dinero disponible en otras actividades.
Para la comparacin del costo real con el costo acumulado presupuestado, incluyendo
porciones de cualquier costo comprometido, deben de sumarse todos los costos por
paquete de trabajo.
3.6.3 DETERMINACIN DEL TRABAJO REALIZADO
Un parmetro en la determinacin del valor del trabajo realizado es el valor devengado

(VD), tambin conocido como valor ganado o costo presupuestado del trabajo
realizado (CPTR).
La determinacin del valor devengado implica recabar datos sobre el porcentaje de

terminacin para cada paquete de trabajo, como definen Gido & Clements (2009)
de esta manera, para tener un control se solicita al responsable de cada paquete de
trabajo los datos del porcentaje de cada periodo, de otra manera una valoracin
optimista o supuesta creara una falsa sensacin de seguridad de que el desempeo
del trabajo est dejando atrs al costo real y deje fuera la aplicacin de cualquier
accin correctiva.
Conociendo los valores del VDA es posible trazar una curva del valor devengado
acumulado. Si esta se traza sobre la misma grafica que el costo acumulado
presupuestado, se obtiene una comparacin visual excelente. Estas curvas se
pueden realizar tanto para el proyecto en general o para cada paquete de trabajo
85

comparando el CAP, el CPVA, y VDA. Estas curvas individuales ayudaran a identificar
cuanto afecta cada paquete de trabajo al desempeo del costo del
proyecto.
Costo acumulado presupuestado Periodo de reportes
100
90
80
70
60
50
40 Costo Acumulado Presupuestado (CAP)
30 Costo Acumulado Real (CAR)
20 Valor Devengado Acumulado (VDA)
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Semana
Figura 7 Comparacin del CAP, CAR, VDA. [1]
Para un buen control y no obtener informes inflados o prematuros, se deben de

mantener reducidos y claros los mrgenes del alcance de cada paquete de trabajo y
la duracin de estos, as la duracin de las actividades no durara ms que el
intervalo de tiempo en los cuales se revisara el desempeo del proyecto y se
comparara con el avance planeado.
Una vez recabado los datos del porcentaje de terminacin, se calcula el valor
devengado, esto es, se multiplica el costo total presupuestado para el paquete de
trabajo por su porcentaje de terminacin. Para el clculo del valor devengado
acumulado (VDA), se calcula al multiplicar cada porcentaje de terminacin con el
CTP para el paquete de trabajo
86

Por ejemplo, en un proyecto que implica 10 actividades por $ 5,000, cuando se
complementan 3 actividades, es decir, el 30% del trabajo realizado, el valor
devengado es:
Si seguimos con el mismo ejemplo, y al final de la semana 7, la actividad 1 est

terminada al 100%, la actividad 2 est al 50% y la actividad 3 est al 10%. La Tabla
8 muestra los porcentajes de terminacin acumulado durante las 7 semanas
trabajadas. La tabla 9 muestra el valor devengado (VDA) para cada actividad,
calculado al multiplicar cada porcentaje de terminacin por el CTP para cada
actividad. Al final de la semana 7, el VD del trabajo realizado es de $ 2290.
Semanas
1 2 3 4 5 6 7
Actividad 1 15 45 70 90 100 100 100
Actividad 2 0 0 0 10 30 45 50
Actividad 3 0 0 0 0 0 3 10
Tabla 8 Porcentaje de terminacin acumulado de cada actividad. [1]
Semanas
CTP 1 2 3 4 5 6 7
Actividad 1 1100 165 495 770 990 1100 1100 1100
Actividad 2 2000 - - - 200 600 900 1000
Actividad 3 1900 - - - - - 57 190
Acumulado 5000 165 495 770 1190 1700 2057 2290

Tabla 9 Valor devengado acumulado por periodo. [1]
87

3.7 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO DEL COSTO

3.7.1 ANLISIS DEL DESEMPEO DEL COSTO
Para el anlisis del desempeo del costo se ocupan cuatro medidas relacionadas:
CTP: Costo total presupuestado

CAP: Costo acumulado presupuestado
CAR: Costo acumulado real
VDA: Valor devengado acumulado.
Estor parmetros se utilizan para determinar si el proyecto est dentro del presupuesto
y si el valor del trabajo realizado est a la par del costo real. Como se mencion
anteriormente, al trazar curvas de CAP, CAR, y VDA, se identificara cualquier
tendencia al alza o la baja del desempeo del costo. Otro manera de identificar el tipo
de situacin es analizando el avance en trminos de porcentajes del costo total
presupuestado para el proyecto, utilizando el formato de grafica de barras, estos
revelaran cualquier tendencia a mejorar o deteriorar el desempeo del costo.
Porcentaje
100
90
80
68%
64%
70 54%
60
50
Porcentaje
40 Porcentaje gastado en Porcentaje
presupuestad realidad del trabajo
30 o para los terminado
gastos
20
10
Figura 8 Estatus del Proyecto. [1]
88

NDICE DE DESEMPEO DE LOS COSTOS
Para medir la rentabilidad del proyecto que se est realizando, est el ndice de
desempeo de los costos (IDC):
Este ndice debe estar en constante observacin, ya que cuando el IDC est por
abajo del 1.0 o disminuyendo en forma gradual, deben aplicarse una accin correctiva.
VARIANZA DEL COSTO
Un indicador del desempeo del costo expresado en unidades monetarias, es la

varianza del costo (VC), que es la diferencia entre el valor devengado acumulado y el
costo acumulado real:
Para analizar el desempeo de los costos es importante que todos los datos
recabados sean los ms actuales posibles y que se basen en el mismo periodo de
reportes.
3.7.1.1 CONTROL DE COSTOS
Para obtener un buen desempeo del costo es analizndolo de manera peridica, as

obteniendo un presupuesto inicial por etapas donde indica cmo es que se gastaran
los costos a los largo de la duracin del proyecto.
Mantener un control del costo consiste en:
Analizar el desempeo de los costos para determinar cules paquetes de

trabajo pueden requerir una accin correctiva
89

Decidir qu accin correctiva especifica debe aplicarse

Revisar el plan del proyecto, incluyendo estimaciones de las duraciones y los
costos, para incorporar la accin correctiva planeada.
En el anlisis de los costos se deben tener en cuenta el ndice de desempeo de los

costos y la varianza del costo, de modo que si se tiene un desempeo menor que
1.0 o se ha ido deteriorando respecto al periodo de reporte anterior, se haga un
esfuerzo en los paquetes de trabajo para reducir el costo o mejorar la eficiencia del
trabajo realizado.
Al evaluar los paquetes de acuerdo a la varianza de costos negativa, se debe de

concentrar en dos tipos de actividades:
Actividades que se realizaran a corto plazo: es ms recomendable

emprender una accin correctiva para reducir los costos estimados de las
actividades que estn programadas para algn momento en el futuro lejano. Si
pospone las acciones correctivas hasta algn momento en el futuro lejano, la
varianza de costos negativa podra deteriorarse an ms.
Actividades que tienen una gran estimacin de costos: Por lo general,
entre ms grande sea el costo estimado para una actividad, mayor ser la
oportunidad de hacer una reduccin grande de costos.
Para la reduccin de costos se pueden evaluar algunas actividades, como por ejemplo:
Se pueden sustituir los materiales que son menos caros y cumplen las mismas
especificaciones
Encontrar otro proveedor capaz de suministrar el mismo material, pero a un
costo menor
La reduccin del alcance o los requerimientos para el paquete de trabajo o
para actividades especficas
90

De tal manera, para el control de costos es importante abordar con decisin las
varianzas de costos negativas y las ineficiencias de costos en cuanto se identifiquen,
incluso si los proyectos tienen solo varianzas de costos positivas es importante no
dejar que las varianzas de costos se deterioren
3.7.1.2 CURVAS DE CONTROL DE COSTOS
Como se ha mencionado anteriormente, la duracin de las actividades depende de

los recursos asignados, y estos recursos pueden homogeneizarse a su vez en funcin
de su costo. De esta manera, variando los recursos utilizados de cada actividad,
podemos tambin variar su duracin.
Estableciendo unos ejes de coordenadas en los que las ordenadas representen costos
y las abscisas tiempos, se puede dibujar una curva tipo que represente las relaciones
coste-tiempo para cualquier actividad. Siempre existir una duracin, un tiempo
normal para la ejecucin de cada actividad, al que corresponder tambin
un costo normal.
Este proceso no es indefinido, y se marca un lmite, correspondiente a la mnima

duracin de la actividad, no se consigue reducir mucho el tiempo as se incrementen
los recursos aplicados y su costo correspondiente. El dibujo de esta curva, en la
prctica, es sencillo:
Se seleccionan distintos mtodos de ejecucin de la actividad

Se determinan la duracin prevista con cada mtodo y su coste
correspondiente
Se sealan esos puntos en unos ejes de coordenadas
Se unen esos puntos entre s, empezando por el mas inferior y ms alejado
del origen, mediante segmentos de pendiente negativa, hasta llegar al punto
ms alto y ms prximo al eje de ordenadas
91

El punto ms bajo ser el de duracin y costo normal, mnimo, y el ms alto,

confundido prcticamente con la asntota: el tiempo lmite mnimo y costo
limite o acelerado, ms alto. [6]
COSTES
TIEMPO C = f (t) (para una actividad)
LIMITE
COSTE
L
CL
TIEMPO NORMAL
P COSTE
N
N
C
TIEMPOS
TL TN
Figura 9 Curva de costos. [6]
Establecindolo en una formula, se puede expresar como:
De esta manera, se puede definir la pendiente de costos como aumento de costo por
unidad de reduccin de tiempo.
92

3.7.2 ESTIMACIN DEL COSTO A LA TERMINACIN
Para estimar el costo estimado a la terminacin o costo pronosticado a la

terminacin (CPTA), se puede basar en el anlisis del costo real incurrido y el valor
devengado del trabajo realizado.
El primer mtodo para determinar el corto estimado a la terminacin, supone que el

trabajo restante se har con el mismo ndice de eficiencia. La frmula para calcular
el CPTA es:
El segundo mtodo, define que sin importar el ndice de eficiencia que el proyecto o
paquete de trabajo ha experimentado en el pasado, el trabajo ser realizado segn
el presupuesto. La frmula para calcular el CPTA utilizando este mtodo es:
Costo pronosticado = Costo acumulado + (Costo total - Valor devengado

A la terminacin real presupuestado acumulado)
+( )
Un tercer mtodo, es volver a estimar los costos de todo el trabajo restante y luego
sumar esta reestimacin al costo acumulado real. La frmula para determinar el
CPTA utilizando este tercer mtodo es:
El ndice de desempeo a la terminacin (IDT) es un ndice de desempeo

requerido para el resto del trabajo, con el fin de que el proyecto o paquete de trabajo
se complemente dentro de su costo total presupuestado:
93

( )
( )
El numerador de la ecuacin, CTP VDA, es la cantidad del valor devengado del

trabajo restante que se debe realizar. El denominador de la ecuacin, CTP CAR,
es el monto del presupuesto que an queda.
3.7.3 ADMINISTRACIN DEL FLUJO DE DINERO
Una de las claves para el xito del proyecto es la administracin del flujo de efectivo;
lo cual es recibir a tiempo pagos del cliente. La clave para administrar el flujo de
efectivo es asegurar que el efectivo ente ms rpido de los que sale, (Gido &
Clements, 2009); Esto es, que se tenga el suficiente efectivo para cubrir los costos
de la ejecucin del programa, de esta manera se terminara el proyecto dentro del
tiempo y presupuesto previsto.
De esta manera, los administradores pueden negociar un programa de pagos con el

cliente antes de iniciar el proyecto. Es importante el valor del dinero en el tiempo
positivo, as el administrador del proyecto tratara de programar las tareas del
proyecto de manera que los pagos que hace su empresa sean lo ms tarde posible,
mientras que los ingresos ocurran lo ms pronto posible. De esta manera, el
administrador espera maximizar el valor presente neto del proyecto o alguna meta
similar. [3]
Si durante el proyecto no se tiene el suficiente flujo de efectivo para cubrir los gastos,
debe solicitarse un prstamo, esto significa que el costo del proyecto aumentara ya
que todo prstamo tendr un inters y deber de pagarse al acreedor junto con el
cargo del inters.
94

La salida de efectivo del dirigente tambin podra moderarse segn las condiciones
de pago estipuladas en el contrato con los proveedores o subcontratistas.
3.8 OPTIMIZACIN DE RECURSOS

3.8.1 PLANEACIN CON RECURSOS RESTRINGIDOS
Una planeacin con recursos restringidos puede ser tomada en cuenta cuando se
establecen las dependencias entre las actividades en el diagrama de red, ya que
este muestra las restricciones tcnicas entre las actividades, y se deben de realizar
en una relacin serial, visto desde un punto de vista tcnico.
El diagrama de red, adems de mostrar las restricciones tcnicas puede mostrar

las restricciones de recursos, este muestra mediante la secuencia la disponibilidad
de una cantidad limitada de recursos. Por ejemplo: desde un punto de vista tcnico,
tres actividades pueden realizarse de forma simultnea; es decir, no hay razn
tcnica por la cual el inicio de cualquiera de estas actividades dependa de la
terminacin de alguna otra. Sin embargo, si se introduce una limitacin de restriccin
de recursos a las actividades, estas se deben de hacer de forma serial porque as se
podran realizar de forma correcta, de tal manera que se deber de tomar la decisin
de poner en el orden exacto las actividades cuando se elabora el diagrama de red.
Actividad A
Iniciar el Actividad B Terminar el

proyecto proyecto
Actividad C
Diagrama 25 a).- Orden de las actividades sin restricciones de recursos. [1]
95

Iniciar el Terminar el
Actividad A Actividad B Actividad C
proyecto proyecto
Diagrama 26 b).- Orden de las actividades sobre la base de restricciones de recursos. [1]
Este mtodo de incorporacin de las restricciones de recursos en la relaciones de

dependencia entre las actividades del diagrama de red, es factible para los proyectos
pequeos que involucran pocos recursos. Sin embargo, se vuelve complicado para
los proyectos grandes en los cuales se necesitan diversos recursos para algunas de
las actividades.
De esta manera, como se explic anteriormente, es necesario estimar los tipos y las
cantidades de los recursos requeridos para realizar cada actividad. Un plan de
requerimientos de recursos ilustra el uso esperado de los recursos por periodo, a lo
largo de la duracin del proyecto.
Tomando en cuenta el diagrama de red del proyecto y el programa inicial de este,

podemos determinar los requerimientos de recursos planeados para cada actividad del
proyecto, y mostrar la estimacin de los das de trabajo requeridos por cada
integrante del equipo y el periodo durante el cual se empleara cada uno.
Actividad D
4 Das
1 Trabajadores
Actividad A
8 Das
2 Trabajadores Actividad E
2 Das
1 Trabajadores Terminar el
Actividad B proyecto
Iniciar el
4 Das
proyecto 1 Trabajadores
Actividad C
6 Das
1 Trabajadores
Diagrama 27 Recursos requeridos para el proyecto. [1]
96

Dias de
Trabajo
Actividad A ( 2 Trabajadores)
16
Actividad D ( 1 Trabajadores)
4
2
Actividad B ( 1 Trabajadores)
Actividad E ( 1 Trabajadores)
4
6
Actividad C ( 1 Trabajadores)
Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
32
Trabajadores 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1
Figura 10 Plan de Requerimiento de recursos para el proyecto. [1]
Trabajadores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Das
Figura 11 Uso de recursos para los trabajadores. [1]
97

3.8.1.1 PROGRAMACIN CON RECURSOS LIMITADOS.
El mtodo de la programacin con recursos limitados es apropiado para desarrollar

un programa ms corto cuando la cantidad de los recursos es fija y la disponibilidad
de estos para el proyecto son limitados y estos lmites no pueden excederse, sin
embargo el tiempo de terminacin del proyecto se puede extender en caso
necesario, manteniendo el objetivo de mantener dentro de los recursos el proyecto.
Este mtodo es iterativo, y se basa en la asignacin de los recursos a las

actividades con las holguras ms bajas, as cuando dos o ms actividades necesiten
del mismo recurso, las actividades con menor holgura tendrn prioridad sobre las otras.
En consecuencia cuando el recurso se asigna en su totalidad a la de mayor prioridad,
las de menor prioridad se retrasan y ascienden por la escala de prioridad, este retraso
es el que ocasiona que se extienda el tiempo de terminacin del proyecto.
Si se aplica la programacin con recursos nivelados al ejemplo del diagrama 27. As

la fig. 10 es nuestro plan de requerimientos de recursos original, pero muestra una
holgura total con base en un tiempo de terminacin del proyecto de 12 das.
Suponiendo que ahora solo tenemos 2 trabajadores.
Para este ejemplo, se harn 3 iteraciones para la terminacin del proyecto:
Primera iteracin: el resultado de esta primera iteracin, se extiende el plazo

de ejecucin del da 12 al da 14 debido al retraso de la actividad C; de esta
manera hay un problema los das 9 a 12 por que el requerimiento de recursos
rebasa el lmite de 2 trabajadores.
98

Holgura
0
0
Actividad E ( 1 Trabajadores) 2
Actividad B ( 1 Trabajadores) 0
Actividad C ( 1 Trabajadores) -2
Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Trabajadores 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Figura 12 Primera iteracin. [1]
Segunda iteracin: el resultado de esta segunda iteracin, es el nuevo

desplazamiento del da 14 al da, debido al retraso de la actividad B, an hay
un exceso en el lmite de los trabajadores los das 13 y 14.
Holgura
0
0
-2
-4
-2
Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Trabajadores 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 1
Figura 13 Segunda iteracin. [1]
99

Tercera iteracin: como resultado de esta tercera iteracin no hubo ms

desplazamientos y el tiempo de terminacin se prolong 4 das despus del
tiempo de terminacin requerido. Y se mantuvo dentro del lmite de 2
trabajadores. [1]
Holgura
0
0
-4
-4
-2
Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Trabajadores 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Figura 14 Tercera iteracin. [1]
De tal manera, para acelerar el programa y terminar en la fecha terminada, sera

necesario implementar uno o ms de los mtodos para controlar el programa, como
por ejemplo trabajar tiempo extra, reducir el alcance del trabajo o mejorar la
productividad.
La programacin con recursos limitados puede ser muy complicada si es un proyecto

grande, ya que vara la disponibilidad y los recursos para cada actividad, existen varios
sistemas de informacin de administracin de proyectos que ejecutaran la
programacin con recursos limitados.
100
100
100

3.8.2 ASIGNACIN DE RECURSOS
La asignacin de recursos a las actividades para cumplir ciertas metas, en ocasiones

est limitada tanto en cantidad, en costo o en ambos. Para distinguir los problemas
en la asignacin de recursos estos se dividen en dos tipos de recursos, (Klastorin,
2005):
Recursos renovables: limite en el costo de utilizacin de los recursos.

Recursos no renovables: limite en el consumo total del recurso durante la
vida del proyecto.
Los recursos renovables, estn limitados en la tasa a la que pueden utilizarse por
periodo, estos recursos se les llaman renovables por qu se renuevan cada
periodo, por ejemplo: si se tienen 2 trabajadores, estos son recursos renovables
porque cada se renuevan y se pueden reasignar si es necesario. Los recursos no
renovables son los que estn en restriccin en su consumo total, por ejemplo: el
efectivo, ya que son recursos de restriccin total en el presupuesto del proyecto, pero
no hay un lmite en la tasa de gasto diario.
Tambin estn los recursos doblemente restringidos, que son los que estn limitados
en la tasa como en el consumo total, por ejemplo si hay una restriccin en el
presupuesto total como en la tasa de gastos, el dinero es un recurso doblemente
restringido.
Muchos de los problemas de asignacin de recursos son difciles de resolver, de tal

manera, muchos trabajan en los mtodos de optimizacin de recursos. Las funciones
objetivo comprenden:
Tiempo de ejecucin del proyecto

Demora ( el tiempo despus de la fecha de entrega )
Tardanza ( el tiempo antes y despus de la fecha de entrega )
Costo total
101
101
101

Carga de trabajo balanceada

Valor presente neto [3]

( + )
Vt: Representa los flujos de caja en cada periodo t.

I0: Es el valor del desembolso inicial de la inversin.
n: es el nmero de periodos considerados.
k: es el tipo de inters.
Para resolver los problemas de asignacin de recursos renovables, es aconsejable
aplicar las tcnicas heursticas.
3.8.3 NIVELACIN DE RECURSOS
Este mtodo es para desarrollar un programa que intenta reducir al mnimo las
fluctuaciones en los requerimientos de los recursos. La nivelacin de los recursos, es
para aplicarlos de manera uniforme en la medida posible, y no extenderse de ms all
de la fecha de terminacin requerida. Este mtodo es a prueba y error, y en
consecuencia las actividades no crticas se retrasan ms all de sus primeras fechas
de inicio con el fin de mantener un nivel uniforme de recursos requeridos. Sin embargo,
estas actividades solo se pueden retrasar hasta el punto donde se utiliza toda su
holgura positiva, ya que si se rebasa esta holgura, se estara retrasando el proyecto, y
se extendera su fecha de terminacin.
La nivelacin de recursos intenta establecer un programa en el cual el uso de los

recursos sea lo ms nivelado posible, sin extender el proyecto ms all de su fecha
de terminacin requerida. El uso de la nivelacin de recursos se puede aplicar para
recursos de forma variable o de forma fija y si es necesario en forma combinada. Los
102
102
102

recursos se pueden tomar desde la mano de obra hasta la maquinaria o materiales e

incluso la combinacin si es necesario.
Se pueden definir tres tipos de nivelacin:
NIVELACIN VARIABLE: refirindose a un recurso especfico como es, por

ejemplo, la mano de obra hay actividades que frecuentemente utilizan una mano
de obra variable en distintos momentos del proyecto. En ocasiones se
disminuye el personal utilizado, para volver aumentarlo poco despus, con los
consiguientes costos adicionales y los problemas econmico-laborales que
ello supone, consumiendo en total un tiempo ta. ( 3.12A )
Si se utiliza en este caso el concepto de nivelacin, el nmero de hombres ira
aumentando en forma continua, segn sea necesario, para alcanzar un mximo,
hacia el final del montaje y luego descender rpidamente, y todo ello
en un tiempo tb menor que ta. (3.12B)
NUMERO DE
NUMERO DE HOMBRES
HOMBRES
TIEMPO
Tb
TIEMPO
ta
B
A
tb < ta
Figura 15 Nivelacin variable. [6]
103
103
103

NIVELACIN FIJA: en el caso de que se tenga un nmero determinado y

limitado de recursos fijos, el problema de la nivelacin ofrece otros aspectos.
Lo habitual es que a lo largo del proyecto, y siguiendo con el caso concreto de
la mano de obra, se tenga en ocasiones personal parado para, poco despus,
tenerle plenamente ocupado y pagndole incluso horas extras, tal como se
indica en la fig. (3.13A).
La nivelacin fija tendr por objeto establecer el nmero fijo de personas, en
cada caso, que permita la ejecucin de sus actividades sin tiempos extras y
con periodos de parada, inevitables pero mnimos. (3.13B)
TIEMPO EXTRA TIEMPO EXTRA = 0
N DE
HOMBRES
PERSONAL
FIJADO PARADAS
PARADAS MINIMAS
TIEMPO INCREMENTO
PERSONAL
ta tb
A tb < ta B
Figura 16 Nivelacin fija. [6]
104
104
104

NIVELACIN COMBINADA: la nivelacin combinada, como su propio

nombre expresa, es una combinacin de la variable y fija.
Hay actividades para las que es previsible necesitar unos determinados
recursos de mano de obra a lo largo del proyecto, pero que en algunos
momentos del mismo han de ser necesariamente incrementados para poder
hacer frente a los tiempos requeridos.
El resultado puede ser como en la fig. (3.14A), Pero aplicando los criterios
anteriores a estos casos se conseguira una solucin como la de la fig.
(3.14B).
Conocido el problema de la asignacin de recursos y visto cmo puede
mejorarse con la nivelacin, es importante poder conseguir fcilmente dicha
nivelacin.
N DE
HOMBRES
VARIABLE
PERSONAL
FIJADO
INCREMENTO
PERSONAL
ta TIEMPO
TIEMPO
tb
A
tb < t a B
Figura 17 Nivelacin Combinada. [6]
105
105
105

Para la explicacin de la nivelacin de recursos, se retomara el ejemplo de los

temas anteriores:
El diagrama 27 y la Fig. 10 muestran que la ruta crtica del proyecto est formada
por dos actividades y dura 12 das. Por consecuencia, estas dos actividades no
pueden retrasarse sin extender el tiempo de terminacin del proyecto. De la fig. 10,
se puede observar que podemos tener dos alternativas que se podran emplear para
nivelar el requerimiento diario del recurso.
Alternativa 1: Retrase 6 das la actividad con la holgura ms positiva, la

actividad B, de modo que esta inicie despus de que la actividad C se termine.
Alternativa 2: Retrase la actividad C para que esta actividad inicie el da 4,

despus de que la actividad B se haya terminado.
La fig. 18 y 19 muestran el perfil de recursos para el programa de recursos nivelados

si se eligi la alternativa 1. La fig. 19 muestra un empleo de los recursos ms uniforme,
y en ambos casos se requieren 32 das, pero en el programa con recursos nivelados
estos se utilizan con menos fluctuacin.
As como la programacin con recursos limitados, la nivelacin de recursos en grandes

proyectos puede ser un tanto complicado, para esto existen varios sistemas de
informacin de administracin de proyectos que pueden ayudar y generar un programa
de recursos nivelados, as como grficas y tablas de requerimientos de recursos.
106
106
106

Dias de
trabajo
16
4
2
Actividad B ( 1 Trabajadores) 6
Dias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
32
Trabajadores 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1
Figura 18 Plan de requerimientos de recursos nivelados. [1]
Trabajadores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dias
Figura 19 Empleo de recursos nivelados. [1]
107
107
107

3.9 ADMINISTRACIN DEL RIESGO

3.9.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN DEL RIESGO
Una de las partes ms importantes del proyecto es el definir, analizar y administrar el

riesgo del proyecto. Muchos administradores no tienen en cuenta el grado de riesgo
que tiene el proyecto, y por consiguiente no se obtienen los resultados esperados.
La administracin del riesgo pretende planear, analizar y mitigar el riesgo.
Comnmente el cliente elige el proyecto el cual minimiza el riesgo y este equilibrado

en la asignacin de personal, recursos, equipos, etc. Una opcin segura seria el
subcontratar una parte o la totalidad del proyecto, de esta manera se podra
administrar el riesgo mediante el contrato que se firme.
Dos elementos definen al riesgo:
La probabilidad de un evento o resultado adverso

La severidad o costo de ese evento o resultado
El primer paso es la identificacin de los riesgos, as como su posibilidad de que

ocurran y sus repercusiones. Para cada riesgo identificado, los administradores
deben identificar dos acciones posibles:
Accin preventiva: que hacer antes de un evento adverso para reducir la

posibilidad de que ocurra o atenuar sus efectos
Plan de contingencia: que hacer si el evento indeseable ocurre.
Es til crear un diagrama para cada evento adverso que identifique con claridad cada
evento/ resultado, su probabilidad y costo adicional asociados, el plan preventivo y
las acciones de contingencia.
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108

3.9.2 IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS.
Un riesgo, es aquel hecho que podra poner en peligro al proyecto, es un hecho

incierto, que sera el culpable de no lograr el objetivo del proyecto. Para su
identificacin es necesario determinar cules riesgos podran afectar al proyecto de
forma negativa y cules seran sus repercusiones, en el caso de que uno de ellos se
presente.
El gerente del proyecto as como su equipo de trabajo debe de integrar la lista de las
posibles fuentes de riesgo. De esta manera, cada miembro del equipo aportara su
experiencia y conocimiento para contribuir a la lista de los riesgos. El sentido comn
y la sensatez deben prevalecer cuando el equipo identifica los riesgos.
Otro enfoque sera establecer categoras de riesgos e identificar aquellos que

podran presentarse en cada una. Algunas de las posibles categoras serian:
Tcnicos:
o No se cumplen con los requerimientos de desempeo del cliente
o Nuevas aplicaciones tecnolgicas
o No se cumplen con las normas o los cdigos de calidad
Programa:
o Proveedor que entrega con retraso equipo fundamental
Costo:
o Los costos de los materiales aumentan ms de los previsto
Recursos humanos:
o No cuentan con personal disponible cuando se requiera para asignar a
un proyecto
Externos:
o Clima inclemente
o Cambios en las regulaciones gubernamentales
o Cambios en las preferencias de los consumidores
o Miembros de la localidad protestan iniciando un procedimiento legal
para demorar el proyecto
109
109
109

Patrocinador/ cliente:
o Demora de las autorizaciones
o Seguridad del financiamiento del patrocinador
La identificacin de los riesgos tiene una repercusin en el proyecto, que podran ser
el retraso del programa, gastos adicionales, no cumplir con los criterios del cliente, etc.
De esta manera, aunque es muy difcil identificar desde un principio los riesgos en el
proyecto, una buena opcin es identificar los riesgos asociados a corto plazo y as a
medida de que va avanzando el proyecto, se podran identificar
progresivamente nuevos riesgos, conforme se conoce o se aclara ms informacin,
estimando las repercusiones de estos mismos.
3.9.2.1 EVALUACIN DE LOS RIESGOS
La evaluacin de los riesgos tiene como base el clculo de la probabilidad y las

repercusiones en el proyecto, de los riesgos identificados y las fuentes de estos
mismos. Cada uno de estos factores podra tener una calificacin o porcentaje, por
ejemplo; alta, media, baja, etc.
El gerente del proyecto debe de consultar con su equipo o con expertos que saben
ms sobre el posible riesgo, y as poder calificar cada riesgo.
Los riesgos se pueden clasificar por orden de prioridad al considerar la probabilidad de

que se presenten y la magnitud de sus repercusiones. Otro factor importante durante
la evaluacin de los riesgos y su clasificacin, es identificar que riesgos importantes
estn relacionados con las actividades de la ruta crtica. De esta manera, estos riesgos
tendran ms prioridad ya que si se presentaran tendran ms repercusiones en el
programa que las que tengan un margen que tiene un alto valor positivo dentro de la
ruta. Una herramienta para la evaluacin de los riesgos, as como administrarlos es
la Matriz de evaluacin del riesgo.
110
110
110

PROBABILIDAD DE MAGNITUD DE LAS
DISPARADOR PLAN DE
RIESGO REPERCUSIONES QUE SUCEDA REPERCUCIONES RESPONSABLE
DE LA ACCION RESPUEST
(B,M,A) (B,M,A)
A
Reclutar mas
trabajadores
Perdida para terminar
M A
economic antes la
Lluvia el dia Pronostico
a actividad
de climatologic Alicia
planeada
construccion o de dias
antes Identificar
solucione
Dias de retraso A A
s alternas
al
Figura 20 Matriz de Evaluacin de Riesgos. [1] programa
3.9.2.2 PLAN DE RESPUESTA
El conjunto de acciones implementadas para reducir o prevenir la probabilidad de

que un riesgo ocurra y con eso sus repercusiones, se le llama plan de respuesta al
riesgo.
Un plan de respuesta al riesgo, tiene como contenido un plan de accin para reducir
la probabilidad de que se presente el riesgo o sus repercusiones potenciales, no
obstante en este plan de repuesta se debe de asignar a un responsable de la
implementacin de cada plan respuesta a los riesgos estudiados. En este plan de
accin, se debe de establecer un punto de activacin que seale el momento en que
se deben implementar las acciones para afrontar cada uno de ellos.
El presupuesto del proyecto al incluir una reserva para contingencias, debe de

permitir la implementacin de los planes de respuesta al riesgo, y as podran
evitarse gastos adicionales a una repercusin mayor en el objetivo del proyecto.
111
111
111

3.10 MICROSOFT PROJECT
Microsoft Project, es uno del sistema de informacin desarrollados para la

administracin de proyectos, est diseado para el desarrollo de planes, asignacin
de recursos, seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de
trabajo.
En este tema, mostraremos algunas de las caractersticas de este software para

apoyar las tcnicas estudiadas en este captulo. El ejemplo que estudiaremos ser el
de una cimentacin aislada, y se seguir estudiando hasta el tercer captulo.
Se introducir la fecha de inicio del proyecto, as de esta manera el software

podr realizar los programas automticamente.
Figura 21 Fecha de inicio del proyecto
112
112
112

Se insertarn los paquetes de trabajo y sus actividades, en el nivel que quiere

monitorear y controlar el presupuesto y el programa.
Figura 22 Paquetes de trabajo y actividades.
Se incluirn las actividades predecesoras, as se mostrara las dependencias

entre las actividades de los paquetes de trabajo.
Figura 23 Actividades Predecesoras.
113
113
113

Se insertaran la asignacin de la responsabilidad de cada actividad, para

monitorear y controlar el proyecto y analizar el desempeo real.
Figura 24 Asignacin de responsabilidades.
Se establecer la lnea de base, para que se pueda comparar el avance real

con el previsto.
Figura 25 Lnea de base.
114
114
114

Ahora se introducir la duracin estimada de cada tarea, y el software

actualizara las fechas de inicio y terminacin.
Figura 26 Duracin estimada de las actividades.
Se mostrara la holgura libre y la holgura total para cada tarea.
Figura 27 Holgura libre y holgura total.
115
115
115

Ruta crtica del proyecto
Figura 28 Ruta crtica.
Se puede dar seguimiento a las actividades, mostrando el porcentaje

completo, la duracin real y comparando el avance real contra el avance
planeado.
Figura 29 Tabla de seguimiento.
116
116
116

As como la tabla de seguimiento, se puede obtener la informacin sobre las

variaciones dentro del proyecto.
Fig. 0.00 Tabla de varianzas. [10]
Figura 30 Informacin sobre las variaciones.
Introduccin de los recursos y su informacin, ya sean humanos, materiales o

de costo.
Figura 31 Introduccin de recursos
117
117
117

Asignacin de los recursos, materiales o de costo a las actividades de los

paquetes de trabajo.
Figura 32 Asignacin de los recursos
Se tiene la opcin de hacer que las tareas dependan del esfuerzo requerido
para completarla y de establecer el tipo tarea, en unidades fijas, trabajo fijo o
duracin fija.
Figura 33 Asignacin del tipo de trabajo para las tareas.
118
118
118

Detalle en el nmero de horas de trabajo en el programa
Figura 34 Uso de tareas
Se puede ejecutar la nivelacin de recursos, solo si se tienen recursos sobre

asignados y se resuelve mediante la extensin del tiempo de terminacin del
proyecto
Figura 35 Nivelacin de recursos
119
119
119

Introduccin de las tarifas para los recursos materiales y humanos.
Figura 36 Tarifas de los recursos
Elaboracin del reporte visual del flujo de efectivo, donde se muestra la

divisin de los costos por da, semana, mes, etc.
Figura 37 Grafico del flujo de caja.
120
120
120

Introduccin de las fechas de terminacin reales y elaboracin de la tabla de

rastreo para el porcentaje realizado del proyecto.
Figura 38 Fechas de terminacin.
Tabla de varianza, se muestra informacin sobre los costos totales, iniciales,

reales y remanentes
Figura 39 Tabla de varianza.
121
121
121

Elaboracin de la tabla del valor acumulado, donde se muestra el valor

devengado, el costo real, el costo presupuestado, el costo estimado y
cualquier variacin.
Figura 40 Tabla de valor acumulado.
122
122
122

CONCLUSIONES
Cada uno de los elementos que componen la administracin de proyectos es de gran

importancia, y uno de los que fija el xito es el factor humano. Es el que le da el valor
agregado a la empresa y a las tcnicas de la administracin de proyectos, aunque
estas constituyen solo herramientas que ayudan al desempeo del trabajo. La
organizacin esencial de este factor, define la estructura de trabajo, la formacin de
equipos, la comunicacin en el proyecto y la importancia al encargo de un proyecto por
parte de los grupos de inters, siendo determinantes para cumplir con los alcances
definidos para el proyecto.
Una de las mayores responsabilidades dentro de un proyecto, es la gerencia de

proyectos, que cuenta con el liderazgo y las competencias para administrar y
desarrollar cada proyecto que asuma, as como tambin, de delegar responsabilidades
y controlar los cambios que ocurren en el transcurso de estos. Contar con las
herramientas y las tecnologas de la informacin (TIC) para tomar con certeza las
decisiones correctas y oportunas para el logro de los objetivos y metas
especificados.
La decisin ms importante, es sin duda la eleccin del proyecto, y la pieza

fundamental es definir con precisin el objetivo de este mismo. Esto es: el gerente de
proyectos en conjunto con su equipo tienen la responsabilidad de evaluar y pronosticar
los riesgos que se presentan durante el desarrollo del proyecto.
Para un gerente de proyectos es necesario mantener un enfoque crtico, que sepa

coordinar a cada miembro del equipo y de comunicar de manera efectiva todos los
sucesos con cada uno de los responsables de las distintas tareas de cada una de
las etapas del proyecto. El gerente de proyectos debe tener la habilidad de motivar e
incentivar la innovacin y la capacidad creativa del equipo de profesionistas que
123
123
123

integran el staff, para fomentar la integracin de un equipo profesional acoplado que

desempee las tareas correctas en el momento correcto.
124
124
124

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] Gido Jack., P. Clements James. (2009). Administracin exitosa de proyectos. (5a.
Ed.). Cengage Learning. ISBN: 978-607-481-788-1
[2] Domingo Ajenjo Alberto., (2003).Direccin y Gestin de Proyectos: Un Enfoque

Prctico. Madrid, Espaa: Alfaomega Ra-Ma. ISBN: 84-7897-399-0
[3] Klastorin Ted., (2005). Administracin de Proyectos. (5a. Ed.). Mxico: Alfaomega.
ISBN: 970-15-1099-2.
[4] Martnez Montes German, Pellicer Armiana Eugenio.(2007). Organizacin y

Gestin de Proyectos y Obras. Madrid, Espaa: McGraw-Hill. ISBN: 978-84-481-
5641-1.
[5] Esterkin, Jose D. (2007). La administracin de Proyectos en un mbito

competitivo. Buenos Aires: Thomson Learning. ISBN: 978-987-22665-5-4
[6] De Cos Castillo Manuel. Teora General del Proyecto: Direccin de proyectos/
Project Management. Espaa: Sntesis. ISBN: 84-7738-332-4
[7] Pia G. F. Planeacin para la Construccin de Obras. Mxico
[8] Briceo L. Pedro (1996). Administracin y Direccin de Proyectos. Chile: McGraw-

Hill/Interamericana de Chile LTDA. ISBN: 956-278-008-2.
[9] Truyols Mateu Sebastin (2008). Organizacin de Empresas para Ingeniera Civil:
Teora y Prctica. (3 Ed.) Madrid, Espaa: Delta Publicaciones. ISBN: 978-84-
92453-76-4
[10] Microsoft. (2011). Microsoft Project. (14.0.6123.5001 (SP1)). EUA.
[11] Project Management Institute (1996). A guide to the Project Management Body
of Knowledge: pmbok guide. USA. ISBN: 1-880410-12-5
125
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A mi amiga: Alejandra Espinoza de los Monteros Rojano, por su gran amistad y

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INDICE DE TABLAS .............................................................................................................................. VII

1.1 LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ........................................................................................ 5

CAPITULO II: CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

CAPITULO III: LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA INGENIERIA CIVIL

3.1 PLANEACIN DEL PROYECTO .................................................................................................... 27

Facultad de Ingeniera Civil

3.1.4 ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO .......................................................................... 31

Facultad de Ingeniera Civil

3.7 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO DEL COSTO ................................................................... 88

Facultad de Ingeniera Civil

Tabla 1 Alcances del Proyecto. [1] ....................................................................................... 20

Figura 1 Distribucin . [6]......................................................................................... 40

Facultad de Ingeniera Civil

Figura 15 Nivelacin variable. [6] ........................................................................... 103

Facultad de Ingeniera Civil

Diagrama 1 Restricciones del Proyecto. [1] ........................................................................... 9

Facultad de Ingeniera Civil

La integracin de la administracin de proyectos al campo de la Ingeniera Civil, trae

Una parte importante de la administracin de proyectos es que logra unificar las

Durante la administracin de un proyecto, hallamos una lista de actividades que

Este trabajo recepcional empieza con una visin general de la administracin de

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Al redactar este trabajo recepcional, el objetivo principal es describir los conocimientos

Del mismo modo, un objetivo de este trabajo es relacionar estos fundamentos de la

Por consiguiente he intentado mostrar de varias maneras la relacin de la teora y la

Definiendo los conceptos fundamentales de la administracin de proyectos.

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En el periodo de estudio de la universidad, surge un gran inters en el rea de la

Durante el desarrollo de este trabajo recepcional, la metodologa corresponde en la

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1.1 LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1.1.1 DEFINICIN Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE

La administracin de proyectos no se trata nada ms de dividir las reas de trabajo,

Una definicin de la administracin de proyecto, la describen Gido & Clements (2009)

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