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SUMRIO
Motivao ...................................................................................................................................................... 16
Anlise da realidade ...................................................................................................................................... 16
Construir alternativas ................................................................................................................................... 17
10. A Comunicao, o feedback e a mentoria ..................................................................................... 19
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1. POR QUE UM PROGRAMA DE MENTORIA?
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2. IMPORTNCIA DA MENTORIA: BENEFCIOS PARA O
MENTORADO, O MENTOR E A ORGANIZAO.
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uma oportunidade para a utilizao dos seus conhecimentos e de
conhecerem outras formas de realizar as tarefas e pensar;
Permite integrar novos conhecimentos tcnicos ou atualizar seu
conhecimento atual;
Possibilita a aquisio ou atualizao de conhecimentos ao serem
confrontados com novas situaes e criatividade por implicar analisar vrias
perspectivas de um problema.
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3. A TICA NO PROCESSO DE MENTORIA
E, se verdade que cabe a ambos zelar pela manuteno de uma boa relao, cabe
ao mentor estabelecer os limites e mostrar quais so as atitudes mais apropriadas
para as situaes de trabalho.
A seguir, alguns dos pontos que devem ser observados para a construo de um
relacionamento tico e respeitoso entre mentores e mentorados:
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afetam de maneira relevante o desenvolvimento pessoal do mentorado em relao
sua evoluo profissional. A relao que ser estabelecida de parceria e, por
esse motivo, no cabe no processo de mentoria, por exemplo, uma atitude
paternalista e de protecionismo.
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4. O QUE MENTORIA?
Uma vez que a mentoria reflete uma nica relao entre indivduos, pode afirmar-se
que no existem duas relaes iguais. Cada uma se distingue por ser um
relacionamento interpessoal diferente, composto por interaes e pensamentos
distintos.
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5. PAPEL DO MENTOR
Para ser o que sou hoje, fui vrios homens.
E, se volto a me encontrar com os homens que fui, no me
envergonho deles. Foram etapas do que sou. Tudo que sei
custou as dores das experincias. Tenho respeito pelos que
procuram, pelos que tateiam, pelos que erram...
Goethe
Se no passado o mentor era considerado uma pessoa sbia, velha, um pai substituto,
um consultor confivel ou mesmo um educador, nos dias de hoje, pode significar um
conselheiro, amigo ou professor.
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6. PAPEL DO MENTORADO
Para que essa relao tenha sucesso e seja conduzida de forma harmnica,
importante que cada um dos envolvidos mentor e mentorado tenha conscincia
do seu papel.
Vamos a eles.
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Assumir responsabilidade pessoal para entender que o foco do processo de
mentoria a evoluo do prprio mentorado e, portanto, este deve, ao longo
do tempo, tornar-se independente do seu mentor, caminhando com as
prprias pernas;
Entender que, por mais que o mentor seja sbio e experiente, no obrigado
a saber tudo o que o mentorado precisa para se desenvolver. Outras fontes
podero ser necessrias;
Agradecer ao mentor pela ajuda que ele oferece.
Texto adaptado:
http://www.erlich.com.br/2016/10/18/como-um-mentorado-pode-tirar-o-maximo-proveito-do-mentoring/
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7. DINMICA DO PRIMEIRO ENCONTRO
...E assim seja l como for vai ter fim a infinita aflio
E o mundo vai ver uma flor Brotar do impossvel cho.
Msica: Sonho Impossvel
Verso: Chico Buarque e Ruy Guerra
Auxilie seu mentorado a resgatar sua trajetria profissional: suas realizaes, suas
foras e fraquezas, reforando os ganhos que teve na carreira. Com as informaes
que voc j tem, v ajudando-o a resgatar seu caminho at aqui.
Contrate previamente, com seu mentorado, como ele deseja receber feedback, para
que possa pontu-lo nas aes que ele precisa melhorar. Faa-o sempre quando
estiverem sozinhos.
Sempre que tiver dvidas quanto a uma pergunta apresentada pelo mentorado, em
presena autntica (atendendo sua necessidade e dele), seja sincero e busque
ajuda, pesquise e se informe antes de responder.
Pronto?
Vamos ento colocar em prtica o encontro voc e seu mentorado. Programe com
ele o melhor horrio e dia para a efetivao desse encontro.
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8. UMA SESSO DE MENTORIA
Nenhuma relao de mentoria igual a outra. Isso se deve ao fato de sermos seres
nicos, diferentes uns dos outros, em razo da nossa viso de mundo, valores,
experincias, etc. Nesse sentido, podemos ento afirmar que no existe igualmente
um modelo nico e definitivo para a conduo de uma sesso de mentoria.
O quarto momento formular uma ao bem concreta, com previso de data e local
para acontecer, assim como do resultado esperado. Por exemplo, o mentorado pode
assumir o seguinte compromisso: A partir da prxima reunio vou definir com os
meus colegas a nossa agenda e vou comear, como tarefa nmero 1, a regularizao
das pendncias do sistema XX, com isso, vou finalizar o trabalho que j est
atrasado.
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O quinto momento na sesso de mentoria uma recapitulao de toda a conversa,
uma avaliao dos pontos que foram discutidos e a reafirmao da ao combinada
entre mentor e mentorado. Tambm a pauta da prxima reunio pode ser acertada,
o que permitir que o mentor se prepare para o encontro, organizando os assuntos
que podero ser levantados, trazendo alguma bibliografia de apoio, etc.
Essa avaliao ser muito rica caso seja feita sem julgamento de valor. Ou seja, no
se quer avaliar se o encontro foi bom ou ruim, se mentor e mentorado gostaram ou
no. Uma sugesto para tornar essa avaliao mais objetiva usar quatro verbos
como guias de conversa: Aprender, Aprofundar, Apresentar e Aplicar os 4 As. Para
tanto, disponibilizamos um texto intitulado Acompanhamento do Processo.
A sesso pode no ter sido longa o suficiente para esgotar um assunto ou ela
levantou pontos inditos, que o mentorado deseja esclarecer de uma maneira mais
extensa.
Ao fechar a sesso com essa avaliao, o mentor reforar o que foi tratado no
encontro e se beneficiar, ele tambm, por um exerccio de aprendizado, que deve
ser permanente. um ato compartilhado que, com um propsito sincero, far crescer
profissional e pessoalmente tanto o mentor quanto o seu mentorado.
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9. CONVERSAS DE MENTORIA
Ns, os sete bilhes de habitantes da Terra, tentamos nos comunicar hoje, nada mais
nada menos do que em 6.907 diferentes lnguas. O mundo continua repleto de mal-
entendidos, e mesmo com todas as opes de comunicao de que dispomos, no
andamos nos entendendo muito bem.
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Motivao
Apesar da nossa boa inteno, a motivao no pode ser inventada nem transferida
para ningum. Ningum capaz de obrigar ou de convencer outra pessoa a se sentir
motivado. O papel do mentor, portanto, o de auxiliar o mentorado a confirmar o
significado que as metas tm e ajud-lo no processo de busca pela motivao para
alcana-las da maneira mais efetiva possvel.
Anlise da realidade
Sempre que olhamos nossa volta e tentamos entender o que de fato real,
esbarramos em uma questo prtica: cada pessoa v como realidade aquilo que
capaz de perceber e de decodificar a partir de seu prprio repertrio cognitivo,
incluindo a suas crenas e convices, clareza e limitaes.
Com relao ao EU, costumamos pensar que nos conhecemos muito bem.
Acreditamos que temos grande domnio sobre nossos pensamentos, sentimentos e
reaes. Julgamo-nos seres livres, capazes de fazer escolhas de maneira autnoma,
de fazer valer nossos desejos e de determinar nosso destino.
Quais so as coisas mais importantes para mim, que eu nunca vou querer
abandonar?
Onde e como estou hoje?
Onde e como eu gostaria de estar?
Quais so as barreiras que terei de superar?
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Com relao ao OUTRO, o mentorado deve, nesse processo de anlise da realidade,
avaliar a importncia dos outros em sua trajetria profissional. Ou seja, deve fazer
uma apreciao proativa e procurar enxergar aqueles que o rodeiam como parceiros
e eventuais promotores do seu crescimento.
Construir alternativas
A funo do mentor criar um ambiente favorvel e orientar a aprendizagem do
mentorado. Alm da sua experincia, o mentor deve valer-se de sua sensibilidade
para levar ao mentorado as informaes necessrias que permitam a escolha das
melhores atitudes e aes diante das situaes que surgirem.
Ao mentor, no cabe tomar decises pelo mentorado. Este sempre quem controla
os seus atos, decide o seu destino e deve responsabilizar-se pelas consequncias.
Cabe, porm, ao mentor, levantar temas que ajudaro seu mentorado a decidir-se
pelas melhores sadas.
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10. A COMUNICAO, O FEEDBACK E A MENTORIA
Voc empregado de uma empresa h cinco anos e est de mudana para um novo
Departamento. Esse momento muito especial para a sua carreira e voc est
entusiasmado com o novo desafio que ir enfrentar. No primeiro dia de trabalho voc
informado que ter uma reunio com um colega experiente incumbido de apresentar
o novo Departamento e explicar as suas novas atribuies. Sua expectativa com o
encontro grande... vocs se encontram, falam brevemente sobre amenidades e
sentam-se para iniciar a reunio. Ele pede que voc fale sobre sua experincia
anterior, suas expectativas e anseios em relao ao novo trabalho.
Voc comea a falar e, aps alguns minutos, seu colega mais velho de casa,
inesperadamente, o interrompe e fala com desdm da sua antiga Unidade, alm de
dizer que no compreende porque voc optou por assumir a nova funo, uma vez
que no tem nenhuma relao com o seu trabalho anterior. Voc tenta explicar,
argumentar, mas v que no h espao e ento muda de assunto... O colega o
interrompe mais uma vez para dizer que o chefe um terror, e que na equipe h
pessoas boas e pessoas ruins, essas ltimas em nmero muito maior. Antevendo o
futuro, diz que voc ter muitas dificuldades...voc se sente desconfortvel e deixa a
conversa seguir, sem muito entusiasmo, e, com desconfiana, recebe as instrues.
As dvidas tomam conta de voc, ser que eu deveria ter vindo? Mas uma coisa
certa, voc pensa, quero me livrar o mais rpido possvel do relacionamento com
esse colega.
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implica emoes, juzos e experincia de vida dos interlocutores. E por esse motivo,
devemos dispensar cuidados especiais para transform-la em uma comunicao
qualificadora.
Voc empregado de uma empresa h cinco anos e est de mudana para um novo
Departamento. Esse momento muito especial para a sua carreira e voc est
entusiasmado com o novo desafio que ir enfrentar. No primeiro dia de trabalho voc
informado que ter uma reunio com um colega experiente incumbido de apresentar
o novo Departamento e explicar as suas novas atribuies. Sua expectativa com o
encontro grande...vocs se encontram, falam brevemente sobre amenidades e
sentam-se para iniciar a reunio. Ele pede que voc fale sobre sua experincia
anterior, suas expectativas e anseios em relao ao novo trabalho.
Voc conta a sua histria e, seu colega mais velho de casa permanece atento
durante toda a sua fala, ao final, parabeniza-o pela conquista e refora que a
experincia em outra Unidade poder ser muito relevante e, certamente, agregar
valor aos trabalhos. A conversa flui, voc pergunta bastante e ele esclarece todas as
suas dvidas, dizendo que tambm teve as mesmas questes, mas com o tempo, os
treinamentos e o trabalho em equipe logo, logo, voc estar totalmente ambientado
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e em condies de conduzir as atividades. Apresenta o Departamento, os colegas e
se coloca disposio para ajudar em qualquer dificuldade. Vocs se despedem e
marcam um novo encontro para o final do ms, quando avaliaro como as coisas
esto indo.
E o feedback?
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Como dar feedback
A primeira coisa que o mentor deve observar antes de dar um feedback, a sua
prpria inteno e postura mental em relao ao mentorado. Caso perceba que
aquilo que est prestes a dizer no contribuir para o crescimento do outro, melhor
calar-se. Julgamentos, fofocas ou opinio motivada pela raiva ou pelo desejo de
punir o mentorado devem ser evitados.
Uma reunio de feedback deve ser sempre especfica, ou seja, referir-se a aes,
situaes e eventos recentes que tenham relao facilmente identificvel com o
contexto profissional do mentorado.
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O silncio pode ser interpretado de diversas formas; portanto, cuidado ao
utiliz-lo quando a inteno for dar o feedback.
Algumas atitudes assumidas pelo mentorado podem fazer com que essa experincia
tenha um significado marcante no desenvolvimento da sua vida profissional.
Ao receber um feedback:
Escute com ateno. No o momento de replicar, retrucar ou se justificar.
Ficar preocupado com o status ou prestgio pode colocar a perder esse
momento importante;
Solicitar esclarecimentos sobre um feedback deve ter a funo exclusiva de
assegurar-se de que todos os pontos foram completamente compreendidos;
Ao final do feedback, deve-se agradecer o esforo e a contribuio do outro
e, depois, decidir o que fazer com ele;
Se os temas levantados durante o feedback parecem incmodos, til pensar
que o desconforto pode estar sendo provocado apenas pela imaginao.
Muitas vezes, sentir-se ofendido, diminudo, desqualificado ou acusado nada
mais que uma armadilha do orgulho. Dar ateno a isso pouco contribuir
para o crescimento;
Ao se preparar para receber um feedback, tente manter o seguinte
pensamento: O feedback pode ser til para mim; ele me permite perceber
como as minhas atitudes e posturas podem interferir no processo de trabalho.
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contedos sero importantes para a construo de uma relao dialgica pautada
na confiana.
Texto extrado e adaptado de:
Mentoring: Prtica & Casos - Rosa Bernhoeft
Feedback
ROLAND & FRANCES, Bee.
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11. FERRAMENTAS DE APOIO
Exerccio de Conhecimento
O exerccio a seguir pode ser usado tanto para o mentor como para o mentorado.
Ele serve de um guia para (re)direcionar o seu processo de crescimento:
Desde que voc comeou a trabalhar aqui, quando voc se sentiu mais
importante?
O que as pessoas dizem ou fazem que ajuda voc a se sentir importante, num
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Acompanhamento do processo Tcnica dos 4As
Acompanhamento da Sesso
Cada um dos aspectos apontados a seguir visa aprimorar seu aproveitamento nos
contedos envolvidos em seu programa de mentoria.
Aprender Aplicar
Apresentar Aprofundar
colegas?
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Plano de ao - Planilha 5W2H
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Para preenchimento da planilha 5W2H necessrio ter em mente as causas do
problema e realizar cada etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta.
Pergunta a ser
Passo O que preencher?
respondida
A resposta nada mais do que o objetivo que voc
O que ser
What?
feito? deseja alcanar.
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PLANO DE AO 5W2H
O QUE SER FEITO POR QUE ISSO SER FEITO ONDE SER QUEM IR QUANDO COMO QUANTO CUSTA
FEITO FAZER (WHO) (WHEN)
(WHAT) (WHY) (HOW) (HOW MUCH)
(WHERE)
Necessidade de atuao Justificativa / benefcios Local Responsvel Tempo Atividades necessrias p/ Recursos financeiros
(Ao) implementar necessrios
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