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ASESORIA Y APOYO A LOS PROCESOS DE SERVICIO, GESTION
COMERCIAL Y LOGISTICA EN LA EMPRESA NTS
ASESORA
VIVIANA CRISTINA CASTAO GONZALEZ
INGENIERA DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
ESPECIALISTA EN FORMULACION Y GERENCIA DE PROYECTOS
2
AGRADECIMIENTO
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN .............................................................................................. 16
1. OBJETIVOS .............................................................................................. 20
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4.5 ASESORIA AL PROCESO DE COMPRAS ............................................... 53
4.5.1 FORMATO: TIEMPO DE ENTREGA DE COTIZACIONES...................... 53
4.5.2 FORMATO CONTROL TIEMPO DE ENTREGA DE PROVEEDORES ... 57
4.6 ASESORIA A LA GESTION COMERCIAL ................................................ 61
7. RECOMENDACIONES ............................................................................. 68
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 71
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LISTA DE ILUSTRACIONES
6
LISTA DE IMGENES
7
LISTA DE TABLAS
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LISTA DE ANEXOS
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GLOSARIO
CRC: Hace referencia a todos los componentes que ingresan al taller como
motores, culata, entre otros.
CTC: Vehiculos que ingresan al taller por colision, aqu pertenece todo lo
referente a latoneria, soldadura y pintura.
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de las implicaciones que pueden causar en la cadena productiva de la
empresa.
NTS: NATIONAL TRUCK SERVICE S.A., es una empresa con una amplia
experiencia en la implementacin de soluciones de mantenimiento integral de
flotas de vehculos de carretera y fuera de carretera. Es una empresa
prestadora de servicios de mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo
tanto de mcanica diesel como de colision con suministro de repuestos y
administracin de mantenimiento.
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SR: Vehiculos que ingresan al taller por mecanica en general, electricidad,
suspensin, entre otros.
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RESUMEN
NTS S.A. es una empresa que presenta deficiencias en los controles de sus
procesos y no se cuentan con cifras exactas que demuestren el buen o mal
funcionamiento de las actividades que se desarrollan en la prestacin del
servicio.
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Adems, se implement un seguimiento a cada cliente, en donde se le informa
los avances que se realizan desde que ingresa el vehiculo hasta que ste se
encuentra operativo; esto ayud significativamente a mejorar el servicio y la
atencin al cliente que anteriormente se encontraba olvidada.
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ABSTRACT
NTS Inc. is a company that has poor controls its processes, so exact figures are
not showing the good or bad performance of the activities taking place in the
service.
After design and implement the format: 'Daily tracking workshop', significantly
improved process control of each vehicle inside and outside the NTS, in
addition to this, it has optimized the flow of information between different areas
(procurement, storage, services, business consultants) involved in the process.
Similarly, the format helped in scheduling technicians and the delegation of
activities, and therefore time is optimized and has developed a more organized
work, minimizing the waits that can occur from a sporadic programming.
On the other hand, with the development and analysis of indicators has
obtained information not previously had with precision and improvement plans
have been implemented mainly in the shopping area and warehouse. With this
information you can calculate an average number of vehicles entering the shop
every month and their respective marks, and thus improve the availability of
spare parts in stock, improve management and optimize procurement lead
times. Likewise, you get a monthly indicator of customers who enter their
vehicles to the workshop, you get a history of customer behavior and make
plans for improvement.
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Finally, as NTS representative of the Volkswagen brand, is necessary to
monitor the daily activities of the technicians.
Were trained to each of the technicians in the processing of the format Daily
tower form work, so we can bring more accurate indicators of the workshop in
general and to take actions for continuous improvement.
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INTRODUCCIN
El cuerpo del presente informe se divide en cuatro captulos los cuales son:
capacitacin al personal tcnico, asesora al proceso de servicio, de compras y
a la gestin comercial. Adems de esto, se analizan los resultados obtenidos
durante la prctica empresarial y se realizan recomendaciones que podran
ayudar a la mejora de la compaa.
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De acuerdo a lo anterior no cabe duda que si una empresa quiere progresar y
mejorar continuamente es necesario un control y seguimiento de cada proceso
tanto externo como interno.
Finalmente, era evidente que por la falta de capacitacin a los tcnicos acerca
del diligenciamiento de la Tarjeta diaria de trabajo era imposible entregar los
informes que Volkswagen exige mensualmente. Al ser stos capacitados
1
EXCELENCIA EMPRESARIAL. Gestin de indicadores [en lnea].
<http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm> [Citado el 8 de Enero de 2011]
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correctamente y al llevar el adecuado control de estas tarjetas, adems de
cumplir con una de las exigencias de VW, se obtiene informacin de gran
utilidad acerca de la productividad y eficiencia tanto del taller como de los
tcnicos.
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1. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
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2. MARCO TERICO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria. Cada categora es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa.
2
Cadena de valor y competitividad. [En lnea].
http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_8porter2.pdf [Citado el 13 de
Enero de 2011]
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Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones de
instalacin.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
3
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
ACTIVIDADES DE APOYO
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Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa,
sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las
empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para
preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas
representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de
valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que
implican diversas disciplinas cientficas. formas, desde la investigacin bsica y
diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso
y procedimientos de servicio
Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos
humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. La
administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier
empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de
los empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores
industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de
varias actividades, incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.3
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2.2 INDICADORES DE GESTION
3
DEGERENCIA.COM. Indicadores de Gestin. [En lnea].
<http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion> [Citado el 14 de Enero de 2011]
4
EVISUALREPORT.COM. Indicadores de gestin empresarial. [En lnea]. http://www.e-
visualreport.com/indicadores-gestion.html [Citado el 15 de Enero de 2011]
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importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarn las
limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin y como
consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la
exactitud de la informacin que requiere el sistema de indicadores.5
5
LEZAMA. OSAN, Cruz. Indicadores de gestin. [En lnea].
<http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-
gestion3.shtml#indicnegoc> [Citado el 15 de Enero de 2011]
25
2.3 MEJORAMIENTO CONTINUO
6
. FAJARDO REYES, Jess. Mejora continua dentro de la empresa. [En lnea].
<http://web.archive.org/web/20080119075213/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/F/Fajard
oJesus_MejoraContinua.htm> [Citado el 8 de Enero de 2011]
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La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal
hacia una mejora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor
agregado al cliente final.2
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cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin,
ya que se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa. Adems, requiere de un cambio en toda la
organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de
todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. Y por ltimo hay que
hacer inversiones importantes.2
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2.4 PLAN DE MEJORA
Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su
entorno y cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de
mejora con la finalidad de atacar puntos dbiles de la empresa, y de esta forma
enfrentar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema.
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Mantener y mejorar estndares7
Al seguir adecuadamente cada uno de los pasos que propone esta filosofa se
crear un ambiente de disciplina y mejoramiento continuo, en donde todos son
parte de la solucin.
7
IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: Kaizen y gerencia. Estados Unidos: McGraw-Hill, 1997. 354p.
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3. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
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Imagen 2: Zona lubricacin
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Imagen 4: Zona almacn
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3.1. HISTORIA
3.2. UBICACIN
Bogot Bosa
Barranquilla La Soledad
Cali Yumbo
Medelln Sabaneta
Bucaramanga Girn
La Loma Cesar
Lubripesados Ibagu
Almacn NTS Duitama
Almacn NTS Pereira
Almacn NTS Valladolid
Otros puntos: Calenturitas, CDJ, Cerrejn, Conalvas
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3.3. SERVICIOS
MECANICA RAPIDA-LUBRIPESADOS
Cambio de aceites y filtros
MECANICA GENERAL
Reparacin de Motor
Reparacin de Transmisin
Reparacin de Diferencial
COLISION
Reparacin y enderezado cabina
PLANTAS ELECTRICAS
Servicio postventa.
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4. IMPLEMENTACIONES Y ENTREGABLES
4.1 DIAGNOSTICO
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tiene informacin actualizada y til para todas las personas que intervienen en
el proceso de servicio. Adems, con este control se obtiene informacin
pertinente para el desarrollo de indicadores, con los cuales se miden y se
analizan las actividades internas del taller.
De esta forma, se desarrollaron indicadores de entrada de vehculos por tem
de taller, por marca, por cliente, rotacin de vehculos por baha, que
anteriormente no se tenan. Se analizaron y se propusieron planes de mejora
para cada uno de ellos.
Dichos planes, han ayudado a minimizar cuellos de botella en algunas partes
del proceso, un claro ejemplo de esto, es el plan de mejora de tener stock
mnimos de repuestos de cierta marca, lo cual ayud en eliminar esperas
innecesarias en la compra externa de dichos repuestos y tener as una
disponibilidad inmediata en el almacn.
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reparaciones de sus vehculos y por la tardanza del envo de las cotizaciones.
Para darle solucin a este problema, se decide incluir dentro de las funciones
del planer el seguimiento al cliente desde que ingresa el vehculo hasta que
ste se encuentre operativo. Dicho cambio, logr mejorar el servicio al cliente,
en donde se est en constante comunicacin con l informndolo del progreso
o de posibles inconvenientes que surgen durante el proceso y as darle mayor
confianza del trabajo realizado.
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4.2 DIAGRAMA DE PROCESO SERVICIO
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4.3 CAPACITACIN AL PERSONAL TECNICO EN EL PROCESO DE
SERVICIO
Por ello, se dise el siguiente flujograma y se realiz una capacitacin con las
personas involucradas para que conocieran el proceso en su totalidad, el flujo
que ste tiene y sus funciones respectivas. Dicha capacitacin logr despejar
mltiples dudas y corregir errores que se estaban cometiendo por falta de
conocimiento, se ha mejorado la comunicacin interna y se han minizado las
esperas
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Ilustracin 2: Flujograma de servicio NTS S.A.
41
42
43
4.3.2 ORGANIGRAMA
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LAVANDA, Diana Gloria. Organigrama empresarial. [En lnea].
<http://www.monografias.com/trabajos22/el-organigrama-empresarial/el-organigrama-
empresarial.shtml> [Citado el 20 de Enero de 2011]
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Ilustracin 3: Organigrama NTS S.A.
45
4.3.3 EXPLICACION AL PERSONAL EN EL DILIGENCIAMIENTO DE LA
TARJETA DIARIA DE TRABAJO
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Ilustracin 4: Formato tarjeta diaria de trabajo
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4.4 ASESORIA AL PROCESO DE SERVICIO
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Ilustracin 5: Formato seguimiento diario de taller
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4.4.2 INDICADORES
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ADMINISTRACION Y LOGISTICA EMPRESARIAL. Importancia de los indicadores. [En lnea]. <http://adlo-
consultoria.blogspot.com/2007/07/la-importancia-de-los-indicadores.html> [Citado el 25 de Enero de
2011]
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Tabla 1: Indicadores de servicio
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ENTRADA componentes. taller
CRC
Porcentaje de
INDICE DE
vehculos de una 60% MENSUAL Planer, Jefe de
MARCAS DE
marca determinada taller
VEH.
que ingresan al
ATENDIDOS
taller.
Porcentaje de
INDICE DE
vehculos de un 80% MENSUAL Planer, Jefe de
ENTRADA
cliente determinado taller
POR
que ingresen al
CLIENTES
taller.
INDICE DE Porcentaje de
45% MENSUAL Planer, Jefe de
ROTACIN rotacin de las
taller
DE BAHIAS bahas en el mes
INDICE DE Porcentaje de
2% MENSUAL Planer, Jefe de
REPROCESOS reprocesos en el
taller
mes
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4.5 ASESORIA AL PROCESO DE COMPRAS
53
Ilustracin 6: Formato control tiempo de entrega cotizacin
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INICADORES: PROCESO CONTROL TIEMPO DE ENTREGA DE
COTIZACIONES
Nmero de
ndice tiempo
cotizaciones
de entrega
con calificacin
cotizaciones 20%
aceptable sobre
rango
nmero total de
Aceptable
cotizaciones al
mes.
ndice tiempo Nmero de
5%
de entrega cotizaciones
55
cotizaciones con calificacin
rango Malo mala sobre
nmero total de
cotizaciones al
mes.
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4.5.2 FORMATO CONTROL TIEMPO DE ENTREGA DE PROVEEDORES
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Ilustracin 7: Formato control tiempo de entrega de pedidos por proveedor
58
Tabla 4: Rango de calificacin
Nmero de
ndice tiempo pedidos con
de entrega calificacin
pedidos aceptable sobre 20%
rango nmero total de
Aceptable pedidos al mes
por cliente.
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Nmero de
pedidos con
ndice tiempo calificacin mala
de entrega sobre nmero 5%
pedidos total de pedidos
rango Malo al mes por
cliente.
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4.6 ASESORIA A LA GESTION COMERCIAL
Esta funcin era tarea del jefe de taller, pero por motivos de tiempo y de la
realizacin de otras labores no se llevaba a cabo eficazmente. Por ello, al
delegarle esta funcin al Planer, se mejor notablemente el servicio al cliente,
se ha minimizado los tiempos en el envi de cotizaciones y por ende en las
autorizaciones de stas, y el flujo del proceso de servicio ha mejorado
notablemente.
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A continuacin se muestra el formato donde se lleva la base de datos de precios de M.O.
62
Por otro lado, se est realizando una base de datos de los clientes y/o representante de los vehculos que ingresan al taller,
en donde se almacena telfono, celular y/o correo electrnico. Con dicha base, se ha mejorado el seguimiento a cada uno de
los clientes y ha facilitado el contacto con ellos.
A continuacin se muestra dicho formato.
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5. ANLISIS DE RESULTADOS
Los resultados que se han obtenido hasta el momento han sido muy positivos,
se ha el mejorado todo el proceso de informacin tanto en los procesos
internos como externos de la empresa.
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de mejora.
65
6. CONCLUSIONES Y LECCIONES APRENDIDAS
Por otro lado, al tener control sobre los procesos a travs del desarrollo de
indicadores de gestin se pueden detectar fallas a tiempo y proponer
soluciones que ayuden a la mejora continua.
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El servicio al cliente es parte fundamental para lograr la satisfaccin total de
ste, es por esto que es importante estar en contacto con l antes, durante y
despus de prestado el servicio. En el proceso de servicio de NTS el cliente
juega un papel primordial en donde se debe de estar es constante
comunicacin para que el flujo no se interrumpa y se puedan realizar las
labores en el menor tiempo posible. Adems de esto, es vital que el cliente este
informado de los avances o retrasos que puedan surgir durante la reparacin
de su vehculo y as evitar incumplimientos en la entrega a ltima hora.
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7. RECOMENDACIONES
Implementar check list para cada vehculo: Este plan de mejora consiste
en hacer un chequeo general a cada vehculo que ingresa al taller, esto
con el fin de darle un valor agregado al cliente y aumentar la mano de
obra, pues con este chequeo general se detectaran fallas y se evitaran
reparaciones mayores. Este check list lo realizar cada tcnico, y para
ello se debe de capacitar a cada uno de ellos para el correcto
diligenciamiento del formato.
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mejora que ayuden al crecimiento de la empresa.
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Plan de marketing: Este plan consiste en un proceso de marketing para
dar a conocer la empresa en ms sectores, con la idea de cautivar y
atraer ms clientes. Adems de esto ayuda a cambiar la imagen
negativa que algunos clientes tienen de NTS de hace diez aos.
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BIBLIOGRAFIA
71
LEZAMA. OSAN, Cruz. Indicadores de gestin. [En lnea].
<http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-
de-gestion3.shtml#indicnegoc> [Citado el 15 de Enero de 2011]
IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: Kaizen y gerencia. Estados Unidos: McGraw-
Hill, 1997. 354p.
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ANEXOS
73
La marca mas representativa del mes de Diciembre es Mercedez Atego, con un
porcentaje del 28%. A sta le sigue Chevrolet y Kodiak con un porcentaje del
14%, y Volkswagen con el 12%.
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Indicador: Entrada de vehculos por cliente
Ilustracin 11: ndice de entrada de vehculos por cliente
El cliente mas representativo en este mes es Renting Colombia con un porcentaje del 54%.
Es claro que el cliente de mayor indice de entrada es Renting, por lo cual se debe de realizar programas de fidelizacin para
que permanezca con NTS. Con los dems clientes, se debe de desarrollar un paquete de servicios con mayores beneficios a
los ofrecidos por la competencia y as aumentar su rotacin en las instalaciones.
De igual forma, invertir en publicidad y darse a conocer en el mercado es indispensable para atraer futuros clientes y cambiar
la opinin que algunos tienen de la NTS de hace diez aos.
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Indicador: Entrada de vehculos por tem de taller
Ilustracin 12: ndice de entrada de vehculos por tem de taller
El comportamiento de entrada de vehculos es muy similar en Colisin y mcanica en general, representado el 40% y 42%
respectivamente. En este mes se asemeja mucho el porcentaje de stos dos tems debido a la campaa de Bavaria.
Una accin de mejora es que los aseosres comeciales impulsen las ventas de plantas elctricas y reparaciones de
componentes, pues son ellos los encargados de dar a conocer los servicios de NTS en el mercado.
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Indicador: Rotacin de bahas
Ilustracin 13: ndice de rotacin de bahas
El porcentaje de rotacin de las bahas es demasiado bajo, bsicamente en las reparaciones de colisin ya que los repuestos
suministrados por la aseguradora tardan mucho en llegar. Como medida de mejora se debe de agilizar dicho proceso de
suministro de repuestos ya sea por parte del cliente o por parte del rea de compras. De igual forma, se debe de capacitar
ms al personal tcnico para evitar reprocesos y demoras en las entregas de vehculos. Por otro lado, se debe de
concientizar al cliente del retiro del vehculo operativo lo ms rpido posible con fin de evitar la permanencia innecesaria de
ste.
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