Balanced ScoreCard

Qu es el Balanced ScoreCard?

El BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a clarificar su visin, a

comunicar su estrategia traducindola en objetivos que dirijan el comportamiento y
desempeo, enfocado en la creacin de valor.
El BSC construye el marco para la transformacin de la empresa travs de lograr el acuerdo del
equipo directivo en torno a cmo funcionan el negocio y cules deben ser las prioridades.
El BSC es la base para la discusin productiva y la mejora sostenida de la empresa, delimitado
las responsabilidades del equipo directivo y gerencial, en su conjunto y en lo individual.

En otras palabras el Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce

la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin.

Cmo Surgi el Balanced Scorecard (BSC)?

Los creadores del Balanced Scorecard (BSC) se le atribuye a Robert Kaplan y David mostrando
que el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de
desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe contar la historia de
sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Qu es lo que balancea?
El enfoque financiero de obtener resultados
Las mediciones a corto y largo plazo
Los indicadores, que son los que lideran el desempeo con las medidas diarias.

Qu beneficios me brinda?
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Elementos del BSC

Un buen Sistema de Gestin Estratgica, explica Kaplan, debe incorporar los siguientes
elementos:

Misin, visin y valores: su aplicacin comienza con la definicin de la misin visin y

valores de la organizacin. Si est definida la estrategia ser el punto de partida para el
desarrollo de los elementos de la herramienta
 Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la
importancia que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones de la
organizacin. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del CMI
ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de
manera sencilla y muy grfica la estrategia de la organizacin
Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se estn cumpliendo los
objetivos
Iniciativas estratgicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratgicos.
Tambin deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento
Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas. Los elementos
previos son los que nos permiten realizar una correcta asignacin de los recursos,
habitualmente escasos
Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe
velar por su cumplimiento
Evaluacin subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluacin
subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los
indicadores especficos que se utilizan para la medicin

Definicin de la Visin y estrategia

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias,
no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en
la interpretacin de las estrategias.

Visin:

Es una declaracin orientada al largo plazo

Tiene dos perspectivas:
Externa: ver la tendencia social y su evolucin, as como la forma en que cambiara los
mercados
Interna: como se adaptara la empresa a estas tendencias y cambios, e inclusive, como los
generar.

Plan Estrategia:

Es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin de, planes para alcanzar metas,

propsitos y objetivos.
Debe:
Ser capaz de alcazar el objetivo deseado
Factible y apropiada
Debe proporcionar una ventaja competitiva
Capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes
Medible en trminos de su defectibilidad

Tengo la estrategia Cmo la implemento?

Para tener xito en los resultados es necesario, administrar y verificar el grado de

cumplimiento de los Planes Estratgicos, alinear y medir la eficiencia de los procesos

Plan Estratgico
 Entrada Distribucin de Recursos Salida
Asignacin de Personal
Estrategias Uso de Tecnologa Objetivos
Sistemas de Comunicacin Alcanzados
Seguimiento y Medicin
Liderazgo y Administracin

Factores claves
de Resultados

Un forma altamente efectiva de lograrlo

Implementando el balanced ScoreCard

Formulacin
Balanced Ejecucin de
de la Visin
ScoreCard la estrategia
estrategia

Perspectivas del Balanced Scorecard

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que

convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
categoras de negocio.

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y

Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los
indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso
ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.

1. Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo
que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin
financiera.

La pregunta que se debe responder es: Si tenemos xito, Cmo nos vern nuestros
accionistas?

Esta perspectiva barca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se
enfoca a los requerimientos de crear valor para accionistas como: las ganancias, rendimiento
econmico, desarrollo de la empresa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operaciones, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.

2. Perspectiva del cliente.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan &
Norton).

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se

dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se
est compitiendo.

La pregunta que se debe responder es: Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos
presentarnos ante nuestros clientes?

Sin consumidores no existe ningn tipo de mercado, por consiguiente, se debern curir las
necesidades de los compradores (precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, imagen y
relacin entre otras).

Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfaccin de cliente, desviaciones en acuerdos

de servicio, reclamamos resultados sobre el total de reclamos, e incorporacin y retencin de
clientes.

3. Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los
que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

La pregunta que se debe responder es: Para lograr los objetivos de las perspectivas
superiores y la visin, en qu procesos debemos ser excelentes?

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la

satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimientos financiero.

Se distingues cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones: Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestin de clientes: indicadores; seleccin de clientes, captacin, tiempos o

flexibilidad de los procesos.

Procesos de innovacin: (difcil de medir) Los indicadores son: porcentaje de productos

nuevos, porcentaje de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a
la competencia.

Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores tpicos de gestin

ambiental, seguridad e higiene en el trabajo entre otros.
 4. Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo
que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

La pregunta que se debe responder es: Para alcanzar nuestra visin, Cmo debe aprender y
mejorar nuestra organizacin?

Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para
conseguir excelentes resultados en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.

De acuerdo a la experiencia, se ha puesto de relieve tres categoras principales de variables en

la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

1. Las capacidades de los empleados.

2. Las capacidades de los sistemas de informacin.
3. Motivacin, delegacin e poder y coherencia de objetivo.

Relaciones causa-
efecto a travs de las
4 perspectivas del
BSC.

Propiedad intelectual
del Dr. Robert Kaplan
y David Norton.

Indicadores

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los
indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los
resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance
para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y,
al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son
los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."

Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que
muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada por el
BSC.

Cmo definir e implementar Indicadores de Desempeo

Pasos a seguir:
 1. Identificar lo que se quiere mejorar
2. Identificar el proceso de negocio donde se puede crear el mayor impacto
3. Conceptualizar cada paso del proceso
4. Identificar el paso crtico del proceso
5. Cuantificar y medir las variables de dicho paso
6. Establecer los indicadores que podran usarse
7. Desarrollar la matriz de indicadores
8. Dar seguimiento y retroalimentacin

Cmo Implementar el BSC?

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn

perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro
de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un

acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Conclusiones

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza
es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la
mayora de las ocasiones.

El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en

todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy
puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin.