L' Ingnieur du 21me sicle : " Ingnieur- Manager "

Technique et Management : Deux comptences complmentaires

indispensables l'Ingnieur

.Article paru dans "SIGNAUX" (Revue des anciens lves de l'ISEP) n96
"L'art de Diriger" de Septembre 2001

1. Le travail de l'Ingnieur
Qui dit " Ingnieur " dit " comptences techniques ". Le travail essentiel de l'Ingnieur ne consiste-t-il
pas pousser toujours plus en avant l'volution des techniques et technologies pour dvelopper et
produire sans cesse des produits nouveaux

Pourquoi l'Ingnieur devrait-il tre un Manager ?

Quand on parle " Management ", on pense gnralement la Gestion des Entreprises, aux stratgies
industrielles, aux bilans, des travaux de spcialistes. On oublie alors que ds que plusieurs
personnes oeuvrent ensemble pour un objectif commun, leur russite commune est due un
Management efficace.

Ce Management l, chaque Ingnieur doit tre capable de l'effectuer avec succs car c'est, et ce sera
ce sera de plus en plus une grande part de son travail.

En effet, aprs quelques annes de carrire purement technique, l'ingnieur se trouve amen
prendre des responsabilits, mener des affaires et diriger des hommes. C'est souvent une
mutation difficile. Mentalement form ne traiter que des problmes techniques, l'ingnieur se trouve
soudain confront de nombreux problmes auxquels il n'est pas toujours bien prpar :
organisation, relations humaines, travail en quipe, communication,

Dans la suite de sa carrire, la part de Management ne fera que grandir (Fig 1)

Figure 1

2 L'acclration du Processus
La situation actuelle de l'conomie amne chaque Ingnieur effectuer les tches de Management de
plus en plus tt, si ce n'est ds le dbut de sa carrire, pour de nombreuses raisons.

- Les produits sont de plus en plus complexes : le travail en quipe est une imprieuse ncessit.

- La concurrence internationale ncessite un dveloppement rapide des produits: c'est le plus rapide
qui gagne. Cela implique une trs bonne organisation avec des objectifs bien dfinis. La structure
par Projet est une bonne rponse ce besoin

- La matrise des Projets passe par la Gestion simultane de la Qualit, des Dlais et des Cots

- L'volution technologique est trs rapide : il faut pouvoir intgrer rapidement les nouveauts dans les
produits. Cela implique d'abord une bonne information, puis une organisation souple et
des quipes dynamiques et motives.

- La croissance extrmement forte de certains secteurs implique de dfinir de nouveaux mtiers, de

crer de nouvelles socits : il faut alors, ds le dpart crer des structures, recruter et former du
personnel, l'intgrerrapidement dans des quipes

3 Tches de Management
Le mot " tche " est ici utilis dessein car au mme titre qu'un projet ne peut arriver correctement
son terme que si toutes les tches ont t ralises, le Management ne sera efficace que si toutes les
tches suivantes sont correctement effectues.

Je pense que les Tches de Management peuvent tre classes en 9 groupes ( Fig 2 )
Figure 2

Enoncer ces tches peut sembler relever de l'vidence, cependant, l'exprience montre que bien peu
de Managers traitent l'ensemble de ces tches dont ils n'ont parfois que peu conscience, c'est
pourquoi nous allons les examiner successivement afin de mieux en mesurer l'importance.

Organiser
Organiser, c'est bien sr la premire fonction qui vient l'esprit quand on parle de manager un
groupe.

Organiser, c'est tracer le cadre de travail de l'Equipe et dfinir la position de chacun. C'est ce qui
permet chacun de se situer sans ambigut dans le groupe.

Organiser, c'est d'abord choisir les hommes et les femmes de l'Equipe. C'est les recruter, non pas
en fonction du seul besoin immdiat, mais surtout en fonction de leur personnalit et de leur capacit
travailler en quipe : il y faut de l'intuition et de la psychologie .C'est aussi tre capable de trouver
la juste place chacun, celle o il sera le plus efficace.

Organiser, c'est aussi obtenir les moyens matriels et les locaux ncessaires au travail et ceci
demande gnralement beaucoup d'nergie !

L'organisation ncessite galement la mise en place de rgles de fonctionnement en communaut,

de choix de mthodes de travail et une dfinition claire des missions et du pouvoir de dcision de
chacun.

Animer
Animer, c'est donner le mouvement et c'est donner une me.

C'est au pralable dfinir clairement le sens du mouvement : les objectifs court et moyen terme
ainsi qu'une vision du futur. C'est donner une vie au groupe en favorisant les changes par des
runions et de nombreux contacts avec tous.

Animer, c'est crer en permanence une dynamique pour que la routine ne s'installe pas, c'est
encourager l'innovation, l'volution dans les mthodes de travail ; c'est crer des vnements tels
qu'une petite fte de temps en temps pour clbrer un succs collectif ou une promotion.

C'est aussi pratiquer un Management " sur le terrain " permettant de comprendre les situations
relles vcues par chacun.

Motiver
La motivation, c'est le moteur qui va pousser l'individu travailler avec ardeur.

La dcouverte des motivations de chacun permet au manager de placer chaque personne dans une
situation o elle sera tout la fois heureuse d'effectuer son travail et efficace dans la ralisation de
celui-ci.

Parmi les sources de motivation, on citera l'intrt du travail, les responsabilits et la

reconnaissance envers la personne et son travail. Le salaire n'est pas suffisant pour assurer la
motivation, mais, coup sr, on peut dire qu'un salaire insuffisant est une source de dmotivation.

Les conditions gnrales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques ( ambiance dans
l'quipe, relations avec les collgues et le responsable) que matrielles ( local, bureau, outillage,.. )
ont une influence vidente sur la motivation.

Pour le manager, savoir motiver chacun est videmment la condition de russite de l'quipe, c'est
un travail la fois relationnel et dcisionnel. Relationnel car cela ncessite rencontres et
connaissance des autres. Dcisionnel, car c'est aussi savoir mettre chacun sa bonne place, donc
dcider des changements ou des mutations .

Communiquer
Le Manager doit dj s'imprgner du fait que communiquer est une chose trs difficile et qu'au
del des mots parls ou crits il peut y avoir des interprtations trs diffrentes entre les individus
suivant leur culture, leur tat d'esprit, leur vcu et le moment de la communication.

Comprendre que les autres peuvent interprter les choses autrement que soi est dj le pralable la
mise en place d'une politique de communication efficace.

Il faut bien sr distinguer la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux
se connatre et se comprendre, de la communication de type " information " qui est souvent plus
technique et unidirectionnelle.

Le Manager aura donc deux missions. La premire sera de bien communiquer avec son quipe et
de favoriser la communication entre les membres de l'quipe et avec les interlocuteurs externes. La
deuxime mission sera d'organiser les circuits d'information pour que les donnes de travail
puissent tre utilises par tous ceux qui en ont besoin sans pour autant les noyer sous un flot
d'informations inutiles.
Pour le Manager, communiquer implique aussi une grande disponibilit : c'est une politique de porte
ouverte, c'est accepter d'tre interrompu dans ses travaux personnels, mais cela permet de
comprendre les autres, de les aider et de s'informer de la situation du travail.

Faire-Faire
L'objectif essentiel du Manager est de faire-faire le travail par les autres, ce qui consiste dlguer la
ralisation de certaines tches ou de certaines missions ses collaborateurs.

La dlgation devrait tre naturelle pour le Manager car c'est la seule faon pour lui de se dgager
suffisamment du quotidien pour prendre de la hauteur de vue et pour assurer une bonne disponibilit.
Hlas, la dlgation est souvent ressentie par certains Managers peu srs d'eux comme une perte de
pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables dbords, et fiers de l'tre. Ils pensent donner
l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dpasss, mal organiss et
qui ne font pas assez confiance leurs collaborateurs !

Un autre frein la dlgation, c'est l'urgence. Il n'est pas possible de dlguer une tche que l'on sait
bien faire quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est press. Il faut dlguer en priode
calme pour que les gens soient efficaces ensuite. La dlgation ncessite une priode de formation et
d 'apprentissage : c'est un investissement.

La dlgation bien comprise s'accompagne d'un contrle des actions et d'un soutien la personne
qui on a confi le travail : deux tches essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

Le contrle implique une bonne connaissance de la ralit. En plus des compte-rendus qui lui seront
faits par ses collaborateurs, le Manager s'informera aussi par toutes les sources possibles et en
particulier par recueil d'informations sur le terrain (bureaux,labos,)

Grer
Grer, c'est s'occuper du quotidien, de l'avancement du travail,des problmes techniques,de la
disponibilit du personnel, des plannings et des cots.

C'est aussi s'occuper du personnel, des embauches, des dparts, des absences, des congs, des
conflits.

C'est souvent ce qui prend 100% du temps si l'on n'y prend pas garde !

Analyser
Le Manager doit " sortir le nez du guidon " pour analyser la situation avec une certaine hauteur de
vue.

Il doit se donner certains critres de mesure afin de dterminer la productivit du groupe, l'volution
des dlais, des cots et la situation du personnel.

Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-mme : comment gre-t-il son temps, quels
sont ses problmes relationnels, ses connaissances, ses aspirations,
Dcider
Le temps n'est plus o le chef tait celui qui dcidait de tout, mais la responsabilit du Manager est de
faire en sorte que les dcisions ncessaires soient prises.

En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son quipe dans les dcisions afin
que chacun se sente particulirement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un
large consensus sur les dcisions qui seront prises collectivement.

Malgr tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents au sein de l'quipe.
Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de convaincre les opposants de suivre la
dcision effectue.

Le pire viter est l'absence de dcision qui cre une situation d'incertitude et de manque d'objectif,
ce qui entraine une situation dmotivante.

Prvoir
" Gouverner,c'est prvoir ! " Cet adage bien connu s'applique videmment au Manager. Celui-ci doit
toujours avoir une longueur d'avance sur son quipe en terme de projection dans le futur.

Prvoir, c'est envisager l'volution du travail, du march, des clients. C'est estimer les
investissements, les moyens humains et matriels de demain, c'est planifier long terme. C'est aussi
penser l'volution de chacun : son travail, ses responsabilits, les promotions et augmentations
envisager.

C'est l'absence de prvision srieuse qui cre des situations de rupture, l'inadquation des besoins et
des moyens, les licenciements, les fermetures d'usine,C'est gnralement l'incomptence des
Managers en matire d'estimation et de prparation l'avenir qui gnre les graves problmes
sociaux.

4 Tches Techniques
Dans toutes les tches de Management que nous venons d'envisager, la Technique sera, bien sr,
omniprsente, puisque c'est l'objectif de l'quipe ou du Service.

C'est grce ses connaissances techniques que le Manager pourra comprendre les problmes de
ses collaborateurs, leur dlguer judicieusement le travail et contrler celui-ci.

Mais en plus, l'Ingnieur aura souvent raliser lui-mme un certain nombres de travaux techniques
(avant-projets, tches d'tude,..) qu'il devra grer au mme titre que les tches de ses collaborateurs

5 L'quilibre Technique-Management
L'Ingnieur doit acqurir trs tt les comptences en Management lui permettant de matriser toutes
les tches que nous avons envisages.
Ces comptences seront confortes par l'exprience qu'il accumulera au contact des ralits, mais
devront s'enrichir d'une rflexion approfondie sur les tches et les responsabilits du Manager.

Ainsi sa double comptence en Technique et en Management permettra l' Ingnieur-

Manager d'assurer le Management d'Equipes Techniques telles que quipe de Projet, quipe-produit,
service d'tude, groupe de production, service aprs-vente,, avec une efficacit assurant tout la
fois la satisfaction de ses Clients, de son Entreprise, de son Equipe,. et de lui-mme.