Modelo de Planeación Estratégica para La Empresa Multimodal

UNIVERSIDADE DE COSTA RICA
SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
Propuesta de modelo de planeacin estratgica para la

empresa Multimodal Operador Logstico S. A.
Trabajo final de graduacin sometido a la consideracin

de la Comisin del Programa de Estudios de Posgrado en
Administracin y Direccin de Empresas para optar al
grado y ttulo de Maestra Profesional en Gerencia
Sustentante: Luis Felipe Zamora Urea
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica

2015
Este trabajo final de investigacin aplicada fue aceptado por la Comisin del Programa de
Posgrado en Administracin y Direccin de Empresas de la Universidad de Costa Rica,
como requisito para optar por el grado y ttulo de Maestra Profesional en Gerencia.
MBA, Roque Rodriguez Chacn
Profesor Gua
MBA Maribell Varela Fallas, CPA
Lectora Acadmica
MBA, Jose Rodolfo Cattani Terneus
Lector de Empresa
Dr. Anbal Barquero Chacn
Director Programa de Posgrado en Administracin y Direccin de Empresas
Luis Felipe Zamora Urea
Sustentante
DEDICATORIA
Le dedico este proyecto a Dios, por la oportunidad de cumplir con una meta tan importante
en mi vida, como la culminacin de una carrera profesional, pues a travs de l he podido
tener la perseverancia, fuerza y determinacin necesaria para ir cumpliendo paso a paso
este gran reto.
A mis padres, por su amor, compresin, por su incondicional apoyo y motivacin en todo
este proceso, pues sin ellos definitivamente el vencimiento de todos los obstculos que
siempre se presentan en el camino, hubiese sido muy difcil de superar.
A mis hermanas mayores, Marielos y Natalia, porque a travs de ellas he logrado ver un
ejemplo de inspiracin, para cumplir y nunca abandonar las metas y sueos, a pesar de los
tropiezos.
A mi sobrina y ahijada, la pequea Ester Muoz que ha venido a traer luz, alegra y
esperanza a mi corazn.
A mi abuelita, Maria Ester Soto, que en paz descansa, por ser un ejemplo de fe y fuerza,
por ensearme a ver la vida siempre desde el lado positivo an en los momentos ms
difciles que podamos imaginar.
A aquellas personas que me han rodeado y me apoyado en todo este proceso, a los que
considero como mis amigos y amigas, que a pesar de la distancia por diversas razones
siempre los tendr en mis recuerdos y en mi corazn.
Luis Felipe Zamora U.

AGRADECIMIENTOS
Al Sr. Facundo Zamora Soto, Gerente General de Multimodal Operador Logstico S.A. por
permitirme realizar este trabajo final de graduacin en su empresa y cederme la
oportunidad de brindar el conocimiento adquirido para el fortalecimiento de la organizacin
que dirige.
De igual manera a agradezco al profesor y tutor; MBA Roque Rodriguez Chacn por la
paciencia y dedicacin, para con este proyecto adems del enriquecimiento que aport
atreves de todo su conocimiento y experiencia; a los lectores MBA Maribel Varela Fallas y
MBA Jose Rodolfo Cattani Terneus. por sus valiosas contribuciones, que ayudaron a mejor
este proyecto, sin duda alguna sin estos aportes este proyecto no se hubiese podido
terminar.
Finalmente deseo agradecer a todas las personas que de una u otra manera colaboraron en
el desarrollo de esta investigacin.

TABLA DE CONTENIDO
Captulo I. Contextualizacin de la industria de servicios logsticos

y aduaneros y perspectivas tericas referentes a la planeacin estratgica.
1.1 Historia y antecedentes de la logstica. 2

1.2 Logistica de cara al futuro... 8
1.3 Mercado actual de los Operadores Logsticos..... 11
1.4 Marco Terico...... 14
1.4.1 Generalidades del proceso de planificacin estratgica.. 14
1.4.2 Antecedentes... 14
1.4.3 Estrategia como concepto.... 18
1.4.4 Fases de la planeacin estratgica... 21
1.4.5 Elementos de la planeacin estratgica... 25
1.4.5.1 Misin ... 25
1.4.5.2 Visin........ 25
1.4.5.3 Valores organizacionales... 26
1.4.5.4 Objetivos estratgicos 26
1.4.5.5 Lineamientos estratgicos 27
1.4.6 Construccin de un sistema de administracin de la estrategia. 28
1.4.7 Mtodos de seguimiento y control de la estrategia 29
1.4.7.1 El Cuadro de Mando Integral (CMI)... 29
1.4.7.2 Implementacin del CMI 31
Captulo II. Generalidades y Diagnostico actual de la empresa

Multimodal Operador Logstico S.A.
2
2.1 Aspectos generales de la Compaa 33
2.1.1 Resea histrica de Multimodal Operador Logstico S.A.. 33
2.1.2 Situacin actual de la Compaa . 35
2.1.2.1 Clientes actuales 35
2.2 Elementos de la planeacin estratgica presentes... 38
2.2.1 Estilos de liderazgos.. 38
2.2.2 Estructura organizacional 39
2.2.3 Organigrama Multimodal Operador Logstico S.A 41
2.2.4 Definicin de Marco Estratgico 42
2.2.4.1 Descripcin del negocio (servicios).. 42
2.2.4.2 Perfil del cliente ideal 47
2.2.4.3 Definiciones estratgicas. 47
2.2.4.4 Anlisis del entorno. 50
2.2.4.5 FODA, Lineamientos estratgicos y Planes de accin 51
2.2.4.6 Mecanismos de mejoramiento y control establecidos. 52
3
Captulo III. Anlisis situacional y del entorno actual de

Multimodal Operador Logstico S.A.
3.1 Justificacin de la investigacin.. 56
3.2 Objetivos de la investigacin.. 57
3.3 Metodologa de la investigacin. 57
3.4 Poblacin de inters 59
3.5 Anlisis de datos 60
3.5.1 Anlisis del liderazgo y planificacin estratgica. 60
3.5.1.1 Liderazgo... 61
3.5.1.2 Anlisis de fortalezas y oportunidades (liderazgo). 62
3.5.2 Gobierno organizacional 68
3.5.2.1 Transparencia y rendicin de cuentas. 69
3.5.3 Planificacin estratgica.. 72
3.5.3.1 Proceso de la planificacin estratgica.. 72
3.5.3.2 Planificacin basada en datos.. . 74
3.5.3.3 Objetivos estratgicos y planes de accin. 76
3.5.4 Medicin, anlisis y mejora del desempeo organizacional 78
3.5.4.1 Medicin del desempeo organizacional... 78
3.5.4.2 Manejo de la informacin.. 80
3.5.5 Gestin de procesos de la Compaa 82
3.5.6 Estructura de procesos . 83
3.5.6.1 Procesos de creacin de valor y procesos de apoyo... 84
3.6 FODA de Multimodal Operador Logstico S.A.. 85
3.6.1 Fortalezas. 85
3.6.2 Debilidades. 86
3.6.3 Amenazas 87
3.6.4 Oportunidades.. 88
3.7 Anlisis del entorno Multimodal Operador Logstico S.A 89
3.8 Conclusin. 94
Captulo IV. Propuesta de un modelo de planeacin estratgica para la
empresa Multimodal Operador Logstico SA.
4
4.1 Justificacin de la propuesta. 95
4.2 Objetivo de la propuesta... 96
4.3 Propuesta de plan estratgica 96
4.3.1 Rendicin de misin y visin 97
4.3.2 Confirmacin de los valores organizacionales.. 98
4.3.3 Establecimiento de modelo de negocio. 99
4.3.3.1 Definicin de partes interesadas. 99
4.3.3.2 Definicin de factores crticos de xito.. 101
4.3.4 Definicin de objetivos estratgicos. 102
4.3.4.1 Definicin de perspectivas para los objetivos estratgicos 105
4.3.4.2 Mapa estratgico. 111
4.3.5 Desarrollo y seleccin de indicadores de gestin. 113
4.3.5.1 Definicin de indicadores perspectiva financiera... 113
4.3.5.2 Definicin de indicadores perspectiva clientes... 118
4.3.5.3 Definicin de indicadores perspectiva procesos internos 119
4.3.5.4 Definicin de indicadores perspectiva crecimiento y aprendizaje 121
4.3.6 Sistema de administracin de la direccin. 122
4.3.7 Presupuesto de implementacin. 125
4.3.8 Recomendaciones de implementacin 127
4.3.9 Conclusin.. 128
Captulo V. Conclusiones y Recomendaciones

1.1 Conclusiones.. 129
1.2 Recomendaciones.. 130
INTRODUCCIN
Multimodal Operador Logstico S.A. es una empresa de capital costarricense, con sede en el
cantn de Beln de la provincia de Heredia, dedicada a proveer servicios logsticos a sus
clientes, tales como: corredura aduanera, transporte internacional de carga, tanto de
importacin como de exportacin bajo cualquier modalidad, seguros de carga, transporte
local en general, adems de asesora y asistencia tcnica profesional necesaria para la
implementacin y ejecucin de sus proyectos en las actividades de comercio internacional.
Funciona en general como un gestor en los trmites y procesos de las operaciones
aduaneras de sus clientes. Posee sucursales operativas en los puertos de Limn y Caldera,
adems del puesto fronterizo de Peas Blancas, zonas donde transita el mayor intercambio
comercial del pas, cuenta con afiliaciones a importantes organizaciones como IATA
(Asociacin Internacional de Transporte Areo) la WCA (Asociacin Mundial de Agentes)
ambos por sus siglas en ingls.
Desde inicios en el ao 1999, ha buscado como visin principal brindar un servicio gil,
oportuno y muy profesional a sus clientes en materia de comercio internacional, por lo que
ha logrado una buena reputacin entre las empresas importadoras y exportadoras de Costa
Rica, situacin que precisamente le ha permitido mantenerse por 15 aos en el mercado y
lograr un crecimiento importante en volumen de negocios y representacin de cuentas de
grandes y reconocidos clientes nacionales e internacionales, logrando avanzar de dos
empleados en sus inicios (socios fundadores) a contar actualmente con una planilla de ms
de 40 colaboradores, desarrollando operaciones en todo el territorio nacional y
recientemente expandindose a Centroamrica, iniciando con Nicaragua.

Para los prximos tres aos, la visin de los socios y directivos es lograr una mejora
sustancial en el desempeo organizacional en las reas crticas del negocio, tomando as
una postura ms agresiva en la bsqueda de resultados y en el desarrollo de una cultura
organizacional enfocada en la calidad de los servicios, que le permita ser ms competitiva
en un mercado muy competitivo y agresivo, siguiendo una metodologa sistemtica,
ordenada y clara hacia el alcance de las metas futuras.
Con la elaboracin y desarrollo del presente Trabajo Final de Graduacin (TFG), se
pretende entregar a los socios y directivos de la empresa Multimodal Operador Logstico
S.A. una propuesta de Modelo de Planeacin Estratgica que les permita contar con una
perspectiva real de la actual propuesta de valor, adems de un adecuado modelo sobre
cmo lograr los objetivos organizacionales planteados de una forma ms tangible, ordenada
y controlada, es decir brindar a la direccin herramientas para llevar claridad de hacia
dnde caminar y que alcanzar en los prximos aos y los mecanismos para controlar y
calibrar el rumbo del proceso, como lo permite hacer un Cuadro de Mando Integral.
Esta propuesta sera el primer estudio de este tipo que se desarrollar en la empresa
Multimodal Operador Logstico S.A, lo cual le permitir la identificacin, jerarquizacin y
aprovechamiento de oportunidades, as como asignar de una forma ms eficiente los
recursos, integrar al equipo en un esfuerzo en comn y proveer las bases para clarificar la
responsabilidades individuales y sobre todo mejorar el control y seguimiento de los factores
claves del negocio de una forma sistemtica basada en metas cuantificables.

JUSTIFICACIN
La empresa Multimodal Operador Logstico S.A., es una organizacin de tipo familiar
dentro del mercado costarricense, el esfuerzo de sus socios fundadores ha hecho que la
compaa mantenga vigencia y relevancia en el sector por 15 aos, sin embargo la
compaa no ha logrado impulsar un crecimiento ordenado, equilibrado y adecuado para los
planes que tienen sus socios y directores hacia el futuro cercano, lo cual evidencia la
importancia de realizar formalmente un proceso de planificacin estratgica.
Las estrategias actuales han obedecido a esfuerzos y visin de sus lderes, en diferentes
etapas de la vida de la empresa, pero sin llegar a convertirse en lineamientos articulados de
un objetivo claro en comn con un adecuado control; que a pesar de estar en un entorno de
crecimiento, podran maximizarse los resultados positivos obtenidos, abordando esta
oportunidad de mejora detectada con la aplicacin de mecanismos ms adecuado y
eficientes, como el planteado en la presente investigacin.
Ante este panorama descrito anteriormente, se busca lograr impactar positivamente con el
conocimiento adquirido en el transcurso de la carrera de la Maestra de Direccin de
Empresas, en esta compaa, especficamente en temas de planeamiento estratgico,
administracin de la estrategia, administracin y gestin del cambio, gestin gerencial,
desarrollo de cultura organizacional, modelos de gestin, liderazgo organizacional,
mediante la presentacin de una propuesta de Modelo de Planeacin Estratgica en la
empresa Multimodal Operador Logstico S.A.

ALCANCES
El presente Trabajo Final de Graduacin tiene como alcance la elaboracin de una
Propuesta de Modelo de Plan Estratgico, que permita unificar esfuerzos y recursos en la
organizacin hacia un norte bien claro y definido. Dicho proceso se espera que llegue a ser
una excelente herramienta no solamente de planeacin, sino de gestin que permita
impactar positivamente en planes de mejora hacia el desempeo general esperado.
La propuesta cubrir: replanteamiento y redefinicin de valores empresariales, as como de
la misin y visin, anlisis del entorno para determinar amenazas y oportunidad, anlisis
interno para potencializar la fortalezas y mitigar debilidades, creacin de lineamientos
estratgicos, planes de accin junto con sus objetivos y metas para el seguimiento de la
gestin y medicin de alcances, en la oficina de Costa Rica de Multimodal Operador
Logistica Internacional S.A.
Adicionalmente se proporcionar junto con la propuesta el desarrollo de indicadores clave
para la organizacin con un objetivo derivado de la necesidad de un mayor control y
seguimiento de los factores crticos de xito para el negocio, es decir un Cuadro de Mando
Integral; la implementacin de dicha propuesta est a cargo de la administracin de la
empresa en investigacin.
LIMITACIONES
La investigacin se limita a toda la operacin y procesos de la oficina de Costa Rica, pues
la empresa cuenta con operaciones recientes en Nicaragua, la cual se excluir, de la
propuesta de la presente investigacin.
Algunos datos claves o mtricas definidas podrn ser omitidos dentro de la investigacin
debido a polticas de confidencialidad y proteccin de la informacin de la organizacin,
sin que esto afecte la efectividad de la propuesta definida anteriormente.
OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
Elaborar una propuesta de Modelo Plan Estratgico para la empresa Multimodal Operador
Logstico S.A., mediante la investigacin y establecimiento de una metodologa adecuada,
que le permita a la alta direccin contar con una prospectiva clara a mediano plazo de sus
negocios, un mayor control y un modelo de gestin para la mejora continua.

OBEJTIVOS ESPECFICOS
2. Describir la industria de servicios logsticos y aduaneros en Costa Rica y desarrollar
un marco conceptual que logre brindar una base teora respecto a la Planeacin
Estratgica, para la correcta realizacin de la propuesta planteada.
3. Elaborar una descripcin de la empresa Multimodal Operador Logstico S.A.,
identificando el modelo de negocio, propuesto de valor, principales competidores,
fuerzas internas y externas de su entorno, que funcionen como punto de partida para
la confeccin de la propuesta de modelo de planeacin estratgica.
4. Efectuar un anlisis situacional a la empresa Multimodal Operado Logstico S.A.
como medio para evaluar los elementos estratgicos, de competitividad y de control
con que cuenta la empresa que permita desarrollar una metodologa acorde para la
empresa que se ajuste a sus necesidades actuales.
5. Elaborar la propuesta de Modelo de Planeacin Estratgica de la empresa
Multimodal Operador Logstico S.A., que le brinde a la organizacin y a sus lderes
la capacidad reconocer e identificar los aspectos indispensables que requiere para la
competitividad, sobrevivencia, gestin de recursos, nuevas oportunidades,
generacin estratgicas y un adecuado control para un crecimiento ptimo, para
lograr la mejora en el despeo requerida.
6. Presentar las conclusiones y las recomendaciones respectivas derivadas la
investigacin realizada.
CAPTULO I
CONTEXTUALIZACIN DE LA INDUSTRIA DE SERVICIOS

LOGSTICOS Y ADUANEROS Y PERSPECTIVAS TERICAS
REFERENTES A LA PLANEACIN ESTRATGICA.
Hoy en da, la logstica presenta una importancia significativa, posicionndose como
un rea especfica para su anlisis y estudio. Durante las ltimas dcadas su
planteamiento ha ido evolucionando constantemente, desde el concepto de
distribucin como variable bsica del marketing mix o del sistema de comercializacin
de la empresa, hasta convertirse en una herramienta clave en la economa actual,
segn el enfoque global de los mercados.
Atendiendo a su origen y desarrollo, la logstica comenz meramente alineada con la
consecucin del producto concreto, en el sitio justo, en el tiempo oportuno y al menor
costo posible. En la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y
hoy en da son todo un proceso, en ocasiones, de alta complejidad.
Debido a estos requerimientos cada vez ms exigentes han surgido empresas expertas
y especialistas que buscan sufragar estas necesidades, generando valor agregado a
travs de su pericia en todas la latitudes y Costa Rica no es la excepcin, debido a que
es una nacin en la cual el intercambio comercial, la logstica internacional y local
juega un papel prepondrate para la economa nacional.
1
Fomentar entonces que las compaas prestatarias de este tipo de servicios sean cada
vez ms profesionales, mediante la aplicacin de las mejores prcticas
administrativas no solamente beneficia a la propia compaa y sus partes interesadas
sino que viene a impactar.
1.1 Historia y Antecedentes de la logstica
Se podra decir que la logstica inici desde el inicio de la humanidad, donde los
grupos humanos o personas guardaban comida en cuevas para consumirla en pocas
de invierno. Sin embargo, durante la primera y segunda guerra mundial, la logstica
jug un papel muy importante.
En las ltimas dcadas la logstica ha mostrado cambios y seguir evolucionando en
los prximos aos. A continuacin se describe cmo se ha manejado el concepto de
logstica y logros alcanzados en el pasado, y as entender fcilmente la situacin de
la logstica actual y lo que se espera de sta a futuro.
El trmino "Logstica" proviene de la raz griega Logis, que significa clculo, y del
latn Logstica, trmino con el que se identificaba en pocas de la Antigua Roma al
administrador o Intendente de los ejrcitos del Imperio.
Algunos de los principios de la Administracin de Empresas se originaron en las
Instituciones Militares, la logstica no es la excepcin. Esta se desarroll en el rea
militar con el fin de atender necesidades de las fuerzas militares, haciendo ms
eficientes los recursos y exigiendo al mximo la capacidad de las operaciones
2
logsticas para el cumplimiento de la misin u objetivo de la fuerza o nacin
interesada.
En el ltimo cuarto del siglo en los Estados Unidos y en Europa Occidental se dio
importancia a la actividad logstica. Durante 1870 se construy la infraestructura
bsica de transporte y comunicaciones como son los ferrocarriles y telgrafo, a pesar
de estos avances, la produccin y el consumo se dio de forma local, ya que los costos
del producto eran altos si se enviaban de un lado a otro. Los productores no
trasladaban sus productos al lugar de consumo, esto haca que los productos que las
personas deseaban no se encontraban en los sitios de consumo. Las Empresas o
fbricas almacenaban grandes cantidades de productos que posteriormente llevaran
a los puntos de consumo, de esta forma ahorraban costos de transporte. Esta
situacin llev a percibir el problema como un "problema logstico", ya que si
lograban costos logsticos bajos en el aprovisionamiento de materiales,
administracin de la produccin, almacenamiento y distribucin de productos llevara
a la especializacin productiva regional, es decir, que cada regin produjera los
bienes en los cuales era ms competitiva.
La solucin al problema planteado se logr con la mejora de la red de transportes y
comunicaciones, facilitando con esto la comercializacin de productos en aquellos
lugares lejanos. Al ser posible la distribucin de la mercanca, se inicio la produccin
a gran escala ampliando el mercado de ventas mediante agentes comisionistas y
distribuidores a bajos costos.
3
A finales del siglo XIX se reflejaron muchas mejoras. Las industrias deseaban
aumentar el tamao de la empresa, ya que para finales de siglo una empresa grande
tena mayores beneficios que las pequeas y podan ser ms competitivas en costos.
Se dieron mejoras en los transportes, en produccin, en aprovisionamiento de
materiales como materias primas, insumos, herramientas, tambin se dieron mejoras
en servicios de preventa y posventa.
A medida que se daba un crecimiento rpido en infraestructuras dentro las empresas,
crecan las necesidades organizacionales resaltando nuevamente el problema
logstico, ya que se requera de una coordinacin y gestin logstica acertadas para
la poca.
Como respuesta a esta situacin, se dieron mejoras en el rea administrativa que
permitan un desempeo ms ordenado y eficiente. Aquellas empresas que adems
de invertir en tecnologa e innovar, tambin lo hicieron en materiales y capacidad
para suplir necesidades de aprovisionamiento, produccin y distribucin lograron
posicionarse como lderes durante esta poca, logrando una reduccin de costos y
adquirieron ventajas competitivas al enfocarse en la gestin logstica.
Donald J. Bowersox realiz un anlisis en tres etapas, teniendo en cuenta el
desarrollo histrico en las funciones logsticas y de distribucin fsica. La primera
etapa es la que inicia en 1950 y termina en 1964, llamada "Origen y una nueva
direccin". Despus de las guerras las empresas buscaron mecanismos para controlar
4
los costos de distribucin, ya que se dieron dos fenmenos del mercado el aumento
de productos y la comercializacin desordenada de stos. As que se podra afirmar
que la distribucin fsica naci como una forma de reaccionar a los problemas del
mercado.
La logstica y distribucin no eran conceptos nuevos durante el perodo de 1950 -
1964, sin embargo, muy pocas empresas tenan una organizacin que les permitiera
aprovechar las oportunidades de la poca. A partir de 1960 se dieron avances
significativos en logstica y distribucin gracias a la dura crtica dada por el profesor
Drucker.
Despus del reto planteado por Peter Drucker las empresas y profesores se
comprometieron para mejorar la funcin logstica en las Empresas. Bowersox[1] se
refiere a la poca que empez en 1965 como "los aos de la maduracin del manejo
de materiales y distribucin fsica". Durante los aos posteriores a esta fecha se
destacan los siguientes aspectos:
Los administradores de la distribucin fsica comenzaron a tener importancia
en la toma de decisiones de forma propositiva, tambin, se reconoci que un
buen manejo logstico traa grandes beneficios en el flujo de efectivo y
cuentas por cobrar.
Un aspecto muy importante fue la incorporacin del servicio al cliente.
Integracin del manejo de materiales y la distribucin fsica.
5
Se reconoci la necesidad de coordinar los movimientos de productos e
informacin tanto dentro de sus propios lmites como fuera de ellos, y el
resultado fue una estructura de organizacin ms efectiva y con mayor
capacidad de respuesta.
La evolucin en las tecnologas de la informacin y la comunicacin, facilit
la toma de decisiones de los administradores en reas de distribucin fsica y
manejo de materiales.
Es necesario destacar cuatro acontecimientos en lo que se puede llamar la logstica
del presente. El primero de stos es que se lleg a un acuerdo en el significado de
logstica. El trmino "logstica" compagina los conceptos de manejo de materiales y
distribucin fsica, adems se incorpora el trmino "cumplir con los requerimientos";
aunque lo que se entienda por logstica cambia de una empresa a otra.
El segundo acontecimiento importante ocurri cuando se identificaron y analizaron
los roles alternativos de la logstica dentro de la empresa. Las cuatro etapas en el
desarrollo de una funcin logstica van desde la etapa uno, la ms simple, hasta la
etapa cuatro, la ms compleja.[2] Las Empresas que se encuentran en la etapa uno
son aquellas que ven la distribucin fsica o logstica como un rea de "control de
costos", no se toma a la logstica como un elemento clave en la toma de decisiones
globales.
6
Hoy da se reconoce a la logstica como una funcin de gran importancia estratgica,
no solo en la minimizacin de costos sino tambin para lograr que las empresas
desarrollen diferencias competitivas. Las funciones logsticas de hoy son mucho ms
amplias de lo que fueron en los aos anteriores y generalmente incluyen ms
actividades.
El tercer aspecto a resaltar es que los sistemas logsticos se han vuelto ms
integrados, se pueda evidenciar en:
La capacidad de la logstica de integrarse con otras importantes reas
funcionales de la empresa.
Cada vez ms empresas han mostrado capacidad y coordinacin en el manejo
de actividades logsticas simultneas.
La celebracin de convenios gana-gana con proveedores, clientes o entidades
externas.
Esta tendencia est claramente definida y apoyada por el hecho que ms y
ms empresas han adoptado enfoques de "canal total" en sus negocios y han
desarrollado vnculos con vendedores y clientes en un esfuerzo por tomar
decisiones logsticas que beneficien a todas las partes. Tambin se ha tenido
xito en el desarrollo de polticas de servicio al cliente y en la definicin de
fuentes y estrategias de abastecimiento para vincularse efectivamente con los
socios del canal.
7
Sin embargo, actualmente uno de los retos logsticos tiene que ver con los procesos
de integracin dentro y fuera de la empresa; algunas de las causas de la dificultad en
la integracin se debe a las fallas en las estructuras organizacionales, en el manejo de
inventarios, en los sistemas de informacin, comunicacin y medicin.
El cuarto aspecto se refiere a que se han creado y desarrollado programas acadmicos
relacionados con logstica. En el sector industrial se da prioridad a personas con
conocimientos en logstica y ha aumentado la calidad y puestos en administracin
logstica.
1.2 La logstica de cara al futuro
Se puede esperar que la logstica verdaderamente sea integral, en dos aspectos
principalmente:
El primero, el rea de calidad y de logstica tienen objetivos comunes, por lo tanto
puede trabajar de forma integrada con el fin de cumplir con los requerimientos de los
clientes.
El segundo es el avance en la habilidad para integrar los conceptos de "tiempo" y
"espacio". Las decisiones logsticas tradicionalmente han tenido en cuenta estos dos
conceptos, pero por separado y no grupalmente.
En el futuro, la logstica deber aprovechar las grandes oportunidades que ofrecer el
contexto internacional en esta disciplina y negocios internacionales.
8
Adems, la logstica se "especializar" es decir, se pondr en la consideracin de
"atributos logsticos" ms que en hacer continuamente referencia directa a "servicios
logsticos especficos". Desarrollo de "entidades externas", las empresas contratarn
a terceros para que se encarguen prcticamente de todo lo referente a la distribucin y
la funcin logstica.
Adems de que la logstica busque satisfacer exigencias de los clientes y lograr ser
ms competitivo, se utiliza para lograr que otras reas de la Empresa trabajen mejor,
por lo tanto en la medida que esto ocurra esa rea tendr mayor credibilidad en las
organizaciones.
[1] Bowersox, Donald J., "Emergiendo de la recesin: el rol de la administracin logstica", pp.24-27.
[2] Para una explicacin ms detallada de las etapas del desarrollo de la funcin logstica, ver Langley, C. John Jr. "Emergiendo
de la recesin: el rol de la administracin logstica
9
Tabla 1.1
Evolucin de los enfoques logsticos en los ltimos 50 aos
1950 Descubrimiento del gran potencial de la logstica integral y la concienciacin de los

costos totales.
El enfoque de costo como estructura sistmica.
Equilibrio costo-costo.
1955 La optimizacin del servicio al cliente a travs de un mejor desempeo de la logstica fue
propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva.
Ahora se trataba del "equilibrio costo-servicio".
1965 La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing.
1970 Inters en la integracin de las operaciones logsticas de la empresa.
La reduccin del costo de la tecnologa de informacin permiti a los gerentes

concentrarse ms en el mejoramiento de la calidad operativa.
1985 En esta etapa se modificaron las prcticas para el ordenamiento de pedidos Los
gerentes de logstica comenzaron a medir y reportar el desempeo operativo en trminos

financieros.
1995 Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, y se dio importancia a
establecer alianzas con los proveedores.
Se descubri que en el enfoque de negocios haba que reemplazar las actitudes de

competencia por las de colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la cadena de
suministros.
2000 en Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformacin en la

administracin para poder afrontar con xito la administracin logstica de la cadena de
adelante suministros.
Fuente: Elaboracin propia con base a la investigacin
10
1.3 El mercado actual de los Operadores Logsticos
Los operadores logsticos son actores importantes en la industria logstica y de eso no
hay duda. A modo general se definen como las empresas que soportan el transporte y
manejo de la carga desde el punto de salida en origen hasta el punto de entrega en
destino. Estas empresas han evolucionado ajustndose a los requerimientos de los
mercados globales, y el xito de cada uno de ellos radica en la capacidad de brindar
todos los servicios conexos con la cadena logstica de manera integrada.
Esta clara definicin nos refleja una de las caractersticas principales de este
mercado: La multiplicidad de servicios que ofrece un 3PL para satisfacer lo que el
cliente requiere para el funcionamiento de su respectiva operacin. Es as como se
seala que existen tantos operadores logsticos como servicios ofrecidos.
Este mercado lo podemos definir, como altamente competitivo y en fuerte
crecimiento, donde elementos como la tecnologa es altamente relevante para
alcanzar un nivel de especializacin como ventaja comparativa en la industria
Es as, como existe actualmente una transicin entre un proveedor de servicios en
sentido estricto, y un partner estratgico, o componente de la cadena logstica del
cliente. Esto se refleja fundamentalmente en tres elementos: multiplicidad de
servicios, que presenten una solucin completa y centralizada al cliente, la
personalizacin de las soluciones a los requerimientos del cliente (Customizacin), y
11
la sofisticacin de los servicios de valor agregado (ej: Vendor Management
Inventory).
La infraestructura resulta entonces fundamental en este tipo de empresas, hoy Los
profesionales en la materia concuerdan en que, actualmente, en vez de que las
empresas inviertan en bodegas, es mejor que apunten esos recursos a una nueva lnea
de produccin que les genere mayores volmenes de venta, lo que ha permitido que
el mercado vaya madurando y creciendo, adems la tecnologa aplicada estaba ceida
a mejores prcticas operacionales, ms que a una constante bsqueda de automatizar
procesos. Dado que en la actualidad, la informacin fresca es clave y se requiere
entregar respuestas en muy corto plazo.
Alcanzar un xito empresarial es, sin duda, el objetivo de toda compaa, ms an en
un mercado marcado por la competencia y el constante desarrollo y requerimientos.
En este sentido, la clave del xito de un Operador Logstico est en el tipo de relacin
que alcance con su cliente, por lo que La especializacin es una de las caractersticas
de valor de los operadores logsticos. El objetivo es diferenciarse de la competencia a
travs de servicios especializados, capaces de responder a la demanda especfica de
mercados verticales o de nicho.
Es as como existen operadores logsticos expertos en el mercado farmacutico, del
vino, de productos qumicos, de alimentos secos, refrigerados y congelados y de
carga peligrosa. Eso demanda del operador logstico una gran infraestructura en
12
sistemas y tecnologa, y genera las barreras de entrada necesarias para proteger este
mercado.
En Costa Rica, la tendencia no se ha quedado atrs y cada vez ms las empresas
tercerizan sus operaciones de logstica, hacia los operadores logsticos, tanto
empresas de corte transnacional como por ejemplo DHL, lder en el mercado que
cuenta con ms de 100,000 metros cuadrados, como nacionales.
Figura 1.1
Principales servicios de logstica provedos en Costa Rica
Administracin de inventarios.
1
Logistica inversa.
2
Distribucin y entregas a domicilio (a puerta).

3
Almacenaje seco o refrigerado.

4
Procesos aduanales en puerto, recinto fiscal o aeropuerto.

5
Transporte internacional de carga en todas su modalidaes

6
13
1.4 Marco Terico
1.4.1 Generalidades del proceso de planeacin estratgico
El planeamiento estratgico es una herramienta fundamental de la alta direccin en el
proceso de toma de decisiones para liderar una empresa; es sabido por muchos que:
Donde hay una empresa de xito, alguien tomo alguna vez una decisin valiente.
(Peter Drucker)
El proceso de toma de decisiones suele basarse en la informacin disponible y
apoyarse en la capacidad de sntesis que tenga la compaa, a partir de los sistemas
tecnolgicos de informacin y procesamiento de datos presentes, peor depende, en
ltima instancia, de la decisiones particulares que su lder o grupo gerencial vea como
factibles y prometedoras para la empresa, por ello se reconoce que: No podemos
cambiar las cartas que nos han sido dadas, pero si podemos jugar la partida. ( Randy
Pausch)
De la anterior aseveracin se derivan varias disyuntivas, que han sido incorporadas al
proceso de la planeacin estratgica desde dcadas atrs.
1.4.2 Antecedentes
El tema de planeacin estratgica ha sido constante en la escena de negocios, sin
embargo, en la historia occidental, se reconoce el amplio crecimiento y el giro de
14
negocios que dio el oriente durante la dcada de los 80s en trminos de crecimiento
y calidad del producto terminado.
Si se vuelca la mirada a lo sucedido y a la diferenciacin entre las polticas
estadunidenses y japonesas, como exponentes principales de cada bando, se puede
precisar que Estados Unidos, se avoc, hasta los ohentas, a cutomatizar el proceso de
planeacin estratgica, basado en el uso de modelos rigorosos y mecanonizando la
aplicacin de cada paso, en contraste con Japn, que lo hizo de una forma simple,
creativa e innovadora.
Dos ideas centrales haban permitido a los japoneses penetrar con xito los mercados
internacionales: el costo y la calidad (Jofr, A., 2000)
A partir de ese hallazgo, se incorpor al enfoque occidental, ambos parmetros, y se
estructur el sistema con el fin de completar los modelos tericos con la flexibilidad
del anlisis creativo de la situacin y el entorno de las empresas.
Desde la dcada de los noventa, como resultado de la experiencia acumulada sobre la
base de algunos xitos y muchos fracasos en el proceso de planeacin estratgica, se
dio un nuevo impulso a esta, liderado por analistas reconocidos en el campo de los
negocios, como Hamel y Prahalad.
Los enfoques gerenciales modernos aplicados a la planeacin estratgica, coinciden
en que para plantear una estratgica, la compaa debe concentrarse profundamente,
con sus fortalezas y debilidades, es preciso identificar el entorno, la oportunidades y
15
amenazas que ofrece y finalmente, buscar la mezcla general que incorpore y cree
sinergias de los factores determinados para impulsarla, minimizando aquellos que
podran ir en detrimento de la funcin de la empresa. Segn Jofr, esta tendencia
adoptada a partir de la dcada de los noventa se centra fundamentalmente en dos
puntos:
a) nfasis en el pensamiento estratgico y no en el formalismo: tomar una actitud
crtica al uso excesivo de las tcnicas y modelos que coartan la libertad de reaccin y
accin de las empresas. Buscar apertura para el pensamiento creativo y la innovacin,
tomando riesgos controlados y basados en anlisis flexible.
b) nfasis en la naturaleza competitiva de la planificacin: tener siempre como
premisa la naturaleza competitiva intrnseca en la planificacin estratgica, como fin
ltimo.
1.4.3 Estrategia como concepto
Segn Thompson A. et al (2008), la estrategia consiste en las medidas competitivas y
los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera
fructfera, mejoran el desempeo y hacen crecer el negocio, tiene que ver con
competir de manera diferente, hacer lo que los competidores no hacen o mejor an,
hacer lo que no pueden hacer.
Razn, por la cual se puede afirmar entonces que sobre la estrategia recae la
responsabilidad de guiar de forma coherente la compaa hacia el xito, con la
16
consecuente obtencin del retorno de la inversin, fin ltimo de los accionistas de una
empresa.
Una estrategia define el curso de accin y busca obtener resultados a largo plazo, pero
permite crear planes y objetivos a corto plazo para ir avanzado hacia un norte, que es
el fundamento de la estrategia.
De acuerdo con los conceptos de Thompson A. et al (2008), la estrategia de una
compaa debe basarse en aquello que la empresa hace extraordinariamente bien, es
decir, en aquella competencia o caracterstica inherente que pueda convertirse en una
ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva es aquella caracterstica de la empresa tal cual; gestin de
costos, de ventas, tecnologa de punta, recurso humano experto, entre muchas otras,
que puede brindarse a la compaa una operacin superior a la promedio de los
competidores en su sector de mercado y sobre ella puede cimentarse la estrategia de
la empres, si se determina que es difcil de copiar, y duradera.
Debido a la naturaleza cambiante de los mercados y de las empresas, la estrategia de
una compaa puede variar a los largo de su historia, y a medida de que se desarrollan
competencias solidas que brinden nuevas oportunidades en el mercado.
Autores como Gates y Mc Daniel (2005) afirman que la investigacin de mercados,
como parte de una estrategia corporativa, es vital para la toma de decisiones y puede
contribuir de una manera descriptiva, para la caracterizar el mercado, de forma
17
diagnstica para establecer el sitio y posicionamiento de la empresa propia y sus
productos o marcas, o predictiva, para analizar el curso de accin y pronosticar los
resultados esperables a futuro.
Las estrategias empresariales pueden ser fruto de la visin pionera y la iniciativa de la
administracin con miras a lograr un sitio de privilegio en el mercado o pueden nacer
como respuesta a las exigencias del entorno.
Una estrategia es exitosa cuando logra ajustarse a la situacin de la empresa,
contribuye a obtener ventajas competitivas permanentes y genera un mejor
desempeo de la organizacin. (Thompson A. et al ,2008)
Existen mltiples puntos de vista, de acuerdo con diferentes autores, pero todos ellos
coinciden en que el proceso de planificacin estratgica, se identifican dos momentos
claves: la definicin de la estrategia y la implementacin de la esta.
Una estrategia no solo debe disearse acorde con la situacin, con las caractersticas
de la empresa y el entono, sino que debe de efectuarse de forma tal que sea el hilo que
conjunte la operacin de cada departamento, para que logre generar sinergia y
consolide a la empresa en el sector en que se desempea.
Para la definicin de la estrategia competitiva es posible identificar modelos
genricos que encierren diferentes enfoques que son aplicables, segn la realidad y
las caractersticas de cada empresa. Michel Porter uno de los expositores ms
reconocidos sobre el tema, las subdivide en cinco grupos genricos, a saber:
18
Estrategia de costos bajos: busca competir a travs de la gestin de costos de
privilegio. Al ser costos inferiores a los competidores, es posible llegar a
mayor cantidad de clientes con precios menores a los de la competencia,
manteniendo mrgenes atractivos.
Estrategia de diferenciacin amplia: se basa en el ofrecimiento de servicios
o productos con un valor agregado alto, apreciado y valorado por los clientes
de manera que logra influenciar positivamente sobre la intencin de compra.
Estrategia de mejores costos: es ofrecer un producto con atributos similares
a los de la competencia a precios ms bajos que los competidores,
ofrecindoles al consumidor un mayor valor por su dinero.
Estrategia centrada o de nicho de mercado basada en costos bajos: se
concentra en elegir un segmento estrecho de compradores y en vencer a los
rivales al lograr bajos costos y atendiendo al nicho con precios ms bajos que
la competencia.
Estrategia centra o de nicho de mercado en la diferenciacin: se concentra
en elegir un segmento estrecho de compradores y en vencer a los rivales
incorporando caractersticas diferenciadoras al producto o al servicio que
inclinen a los compradores a preferir el producto de la compaa.
La eleccin del tipo de estrategia genrica que dicte un curso de accin es un proceso
complejo, pues debe basarse en el conocimiento suficiente de la empresa y su
entorno, para determinar el tipo de combinacin que permita obtener un resultado
19
satisfactorio y que sea suficientemente flexible para reaccionar ante los cambios
internos y los del entorno.
La estrategia es la concepcin de la idea genrica de lo que se quiere hacer, pero es el
resultado de un proceso de planeacin que busca concretar conceptos e ideas tericas
a planes a lago plazo y a su vez, examina tcitas a corto plazo que vaya acercado al
resultado final deseado, el xito del negocio. Por esta razn, se habla de una
metodologa sistemtica, un proceso ordenado llamado planeacin estratgica,
compuesto de fases definidas que permiten ordenar prioridades y esfuerzos para
asegurar una direccin eficiente en procura de los resultados desaseados.
Figura 1.2
Modelos genricos de las estrategias competitivas
Costos
bajos
Diferencia Nicho de
Modelos de
cin estrategias
mercado
amplia (centrada)
Mejores
costos
20
1.4.4 Fases de la planeacin estratgica
El proceso de planeacin estratgica se ejemplifica de una forma ms clara en la
siguiente figura.
Figura 1.3
Fases de la planeacin estratgica
Definicin de la
Anlisis Interno Anlisis Externo
Visin Estratgica
Seguimiento, control
Establecimiento de Implementacion de
y verificacin de la
la Estratgia la Estratgia
estratgia
Tal como se describe en la figura 1.3 la declaracin de la visin (el primer paso) es la
que define el norte de la estrategia y resume en pocas palabras su alcance; est ser el
motor que lleve a cada miembro de la organizar funcionar hacia un mismo objetivo.
21
Una visin busca responder a la pregunta Qu queremos llegar a ser?...Observe que
tiene una orientacin hacia el futuro, en el sentido de que representa un lugar hacia
donde se dirige la empresa y a dnde quiere ir (Ferrell, 2006).
No se podra lograr el desarrollo de una estrategia adecuada sin un serio anlisis del
entorno Segn Porter (1982), la esencia de la formulacin de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
El anlisis interno implica el conocimiento profundo de la empresa, sus capacidades,
sus fortalezas y debilidades, los recursos que posee y todo caracterstico que la defina
y que modifique su modo de funcionar.
Se debe conocer profundamente la estrategia actual y es preciso indagarse cmo
funciona sta, mantener claro cules son los recursos con que cuenta la empresa y
cules son sus carencias. Adems es necesario determinar la situacin referente a la
relacin costo-precio de los productos o servicios ofrecidos y la posicin general que
ocupa la empresa en el mercado donde se desempea, para finalmente establecer
cuales aspectos y problemas son prioriratios para la empresa.
Antes que los ejecutivos diseen una nueva estrategia, debe tener un conocimiento
comn de la posicin actual de la compaa (Mauborgne, R et al., 2005).
Por su parte, el anlisis externo comprende el estudio de mercado, la competencia,
realidad mundial en que se va a desenvolver la compaa; en resumen el marco
ambiente en el que se de desempea. Durante este anlisis deben determinarse las
22
caractersticas econmicas que mueven al sector de la industria. Otro factor
determinante identificado es la existencia de fuerzas competitivas y la intensidad de
estas, as como las fuerzas impulsoras que mueven el mercado.
No puede dejarse de lado los principales actores de la competencia y a la porcin de
mercado que se atiende, aunado con los posibles movimientos estratgicos que podra
realizar.
Pensando en el futuro, es necesario plantearse tambin cuales son los factores crticos
de xito segn las tendencias determinadas y si las perspectivas del propio sector son
atractivas y ofrecen oportunidades para la empresa.
Los Factores principales de xito son los elementos de la estrategia, los atributos del
producto y servicio, planteamientos operativos, recursos y capacidades competitivas
con el mayor impacto en el xito competitivo futuro en el mercado. (Thompson, A
et al, 2008).
Con esta informacin recopilada, se procede con el establecimiento de los objetivos
los cuales son ideales para que la organizacin se enfoque en poder lograr los
resultados deseados y caminar hacia la meta.
El propsito gerencial de establecer objetivos es convertir la visin y misin en
objetivos de desempeo especficos, los objetivos bien establecidos son especficos,
cuantificables y medibles y contienen un fecha lmite para su consecucin
(Thompson, A et al, 2008).
23
La eleccin de la estrategia a seguir es un paso de profunda importancia y debe ser
congruente con los objetivos propuestos. La estrategia planteada por la alta direccin
debe permear a los diferentes niveles de la organizacin de manera que la empresa
funcione como un equipo de consecucin de objetivos.
Durante el proceso de unir eslabones de la cadena jerrquica de la organizacin a
travs de la estrategia empresarial, deber traducirse en planes especficos conocidos
tambin como lineamientos estratgicos de acuerdo con el rol que desempean y con
los recursos disponibles asignados.
Una forma de pensar en el proceso de planeacin estratgica es imaginarla como un
embudo. En la parte superior se encuentran las decisiones corporativas relacionas con
la misin, visin y las metas de le empresa, as como la distribucin de los recursos
entre las unidades de negocio, estas decisiones hacen ms angosto el embudo en el
nivel de las unidades de negocios donde cada unidad debe traducir a su campo de
accin los planes para aportar a las pautas corporativas (Ferrell, O., 2006)
Una vez establecida la estrategia, con el nivel de detalle descrito, el paso siguiente
ser la implementacin, para finalizar con el control y verificacin de su efectividad a
travs de los indicadores de desempeo que respondan a los objetivos. En ese
momento, la direccin efecta el anlisis de su efectividad y podr realizar cualquier
ajuste que se considere conveniente, ya sea dentro de los lineamientos, o inclusive a
la estrategia global.
24
1.4.5 Elementos de la planeacin estratgica
Los elementos principales de la estrategia de una empresa son los siguientes:
1.4.5.1 Misin
La misin organizacional es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa
en trminos del producto y del mercado. La misin define el papel de la organizacin
dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razn de ser y de existir.
La misin de la organizacin est definida en trminos de la satisfaccin de alguna
necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto servicio (Kotler
P, 1991)
La misin debe ser una declaracin clara, que explique qu hace la compaa y que
pueda ser interiorizada por los empleados. De esta manera, se podrn identificar con
ella, pues es la que marca el sentido mismo de la creacin del negocio y del trabajo
conjunto para el xito de la empresa.
El segundo elemento que define la estrategia empresarial es la declaracin de visin.
1.4.5.2 Visin
La visin estratgica describe las aspiraciones de la administracin para el futuro y
bosqueja el curso estratgico y la direccin a largo plazo de la compaaSe
25
convierte en una herramienta para comprometer al personal con las acciones que le
llevan en la direccin que pretende (Thompson A, et. al 2008)
La visin de la compaa responde a la pregunta, para dnde va?, mediante esta
declaracin se fija el norte, dnde quiere ir y dnde quiere llegar.
1.4.5.3 Valores Organizacionales
Un patrn de supuestos bsicos compartidos que el grupo aprende en la medida que
resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que los ha
trabajado lo suficiente para ser considerados como vlidos y, por lo tanto, dignos de
ser enseados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relacin con esos problemas (Schein P, 1992).
Un elemento adicional complementario a la estrategia es la declaracin de valores,
estos proveen una base y un lenguaje comn para que las empresas puedan crecer y
prosperar en pocas buenas y pocas malas. Los valores organizacionales contribuyen
a la cultura y al xito final de las organizaciones.
1.4.5.4 Objetivos Estratgicos
Los controles ayudan a asegurar que las decisiones, acciones y resultados sean
consistentes con los planes, metas y objetivos. Ayudan a mantener o redirigir los
comportamientos o resultados reales. Proporcionan informacin para la toma de
26
decisiones y aseguran que los planes se ponen en prctica como se pretende.
(Hellriegel, D. et al 2005)
Con ellos deben de plasmarse acciones concretas para el avance paulatino hacia la
consecucin de la visin. Deben ser suficientemente amplios para que abarquen la
totalidad de la organizacin y puedan desgranarse en objetivos especficos para rea
funcional de la empresa. Al crea objetivos deben fijarse algn indicador que permita
la evaluacin del avance. Existen muchas herramientas para realizar esta tarea, entre
ellas tenemos el Cuadro de Mando Integral, el cual ha demostrado ser muy eficiente
para estos propsitos.
1.4.4.5 Lineamientos Estratgicos
Se trate de la determinacin de tareas especficas y de la asignacin de recursos para
el seguimiento y ejecucin de la estrategia. Se convierte en un manual para la
implementacin y una herramienta para el control del avance a lo largo de la
ejecucin.
Un plan de accin articula las metas y describe las medidas especificas que se usarn
para vigilar y evaluar el progreso hacia las metas proporciona un programa para la
puesta en prctica y la evaluacin. (Hellriegel, D. et al 2005)
27
1.4.6 Construccin de un sistema de administracin estratgica del
desempeo
Norton y Kaplan establecen que la ejecucin estratgica no es un proceso
administrativo aislado, sin que es un paso dentro de un proceso lgico y encadenado,
que va desde un nivel elevado como lo es la definicin de la misin de la
organizacin hacia un nivel operativo tal como el desempeo del personal de lnea de
atencin al cliente o de soporte administrativo. Como se puede observar en la figura a
continuacin, la herramienta del Cuadro de Mando Integral se puede situar dentro de
la estrategia, proveyendo la especificidad necesaria para que las declaraciones de la
alta direccin se vuelvan ms tangibles, medibles y operacionales para toda la
organizacin.
Accionistas Figura 1.4

Satisfechos
Construccin de la estrategia
Misin
Para qu existimos
Clientes
Encantados Valores
Lo que es importante para nosotros
Visin
Lo que queremos ser
Estrategia
Procesos Nuestro plan de juego, cmo vamos a crear valor
eficientes y
Mapa Estratgico
efectivos Traduccin de la estrategia
Cuadro de Mando Integral

Medicin y Enfoque
Fuerza Metas y Objetivos

laboral Lo que necesitamos hacer
motivada
28
1.4.7 Mtodo de seguimiento y control de la estrategia
Se han desarrollado en los ltimos aos mecanismos para el control gerencial de la
estrategia, de los cuales el cuadro de mando integral es el ms difundido desde su
presentacin en los aos noventa.
1.4.7.1 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral proporciona a la alta direccin un amplio marco que
traduce la visin y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de
indicadores de actuacin.
Los procesos de gestin alrededor del Cuadro de Mando Integral permiten que la
organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo
plazo. Utilizado de este modo el Cuadro de Mando Integral se convierte en los
cimientos para gestionar las organizaciones (Kaplan R. y Norton D., 2004)
El Cuadro de Mando Integral no es una herramienta para controlar los resultados
pasados, sino ms bien busca articular y comunicar estrategia empresarial,
coordinando las iniciativas individuales de la organizacin con el fin de conseguir los
objetivos en comn.
El Cuadro de Mando Integral no busca hacer que los individuos y las unidades de la
organizacin sigan un plan preestablecido, sino busca ser utilizado como un sistema
de comunicacin, informacin y de formacin.
29
El Cuadro de Mando Integral permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados,
y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves y subjetivas, est
integracin se basa en cuatro perspectivas: perspectivas financieras, perspectiva del
cliente, perspectiva del proceso interno y perspectiva de formacin y crecimiento
que logran la consecucin de una estrategia integrada.
a) Los indicadores
Los indicadores son parmetros utilizados para medir el nivel de cumplimiento de
una actividad o evento. Ellos permiten conocer avances y desviaciones en el
cumplimiento de los objetivos estratgicos, los proyectos, los servicios y la
satisfaccin que perciben los usuarios en relacin con una determinada empresa.
Asimismo, posibilitan detectar o prevenir desviaciones que puedan impedir el logro
de los objetivos, como tambin autoevaluarse y mejorar sus servicios en la operacin
diaria. Son una herramienta til a la comunidad sobre el cumplimiento de los
compromisos y los resultados de la gestin.
30
Figura 1.5
Caractersticas bsicas de los indicadores de un CMI
Pocos
Fciles de
Medibles
comprender
De causa y
Objetivos
efecto

1.4.7.2 Implementacin del CMI
Despus de que la alta direccin est comprometida con la implementacin del
Cuadro de Mando Integral, se debe incluir en de forma vital la comunicacin a toda
la organizacin los elementos estratgicos de la empresa, de forma tal que esta
permee a cada rincn de la empresa y todos los empleados sean capaces de
comprender para qu estn ocupando su puesto dentro de la empresa y cules son los
resultados que se esperan que aporte para el logro de la estrategia empresarial, de
forma tal que puedan actuar entonces de forma proactiva y no reactiva.
Es recomendable que el CMI y los indicadores de ms alto nivel se descompongan y
adapten a los niveles inferiores. Dado que uno de los propsitos de esta herramienta
31
es lograr que los colaboradores vean claramente de que forma la estrategia de la
empresa y sus metas generales afectan la operaciones de todos los das, es necesarios
que se realice de una forma tangible y comprensible, de este modo, an con los
objetivos sean idnticos para la organizacin, los indicadores que medirn la
contribucin de cada rea o individuo a su cumplimiento sern ms estratgicos para
los niveles superiores y ms operativos para los niveles de ejecucin.
Es fundamental dentro del proceso de implementacin del CMI lograr la integracin
con la plataforma tecnolgica de la compaa para el control sea ms eficiente y no
sea en exceso complicado obtener la mtricas. Es conveniente sealar que una buena
implantacin debe incluir una estrategia expresada en objetivos estratgicos,
indicadores de desempeo que permitan monitorear la consecucin de los objetivos
estratgicos, adems de los planes de accin, proyectos alineados a la estrategia que
contribuyan al objetivo final.
32
CAPTULO II
GENERALIDADES Y DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA

EMPRESA MULTIMODAL OPERADOR LOGISTICO S.A.
En este captulo se analizaran los aspectos generales de la empresa Multimodal
Operador Logstico S.A, basados en la informacin suministrada por la
administracin y el personal competente segn sea el requerimiento, tales como
antecedentes, modelo de negocio, elementos de la planeacin estratgica presentes en
la empresa, con el fin de diagnosticar la situacin actual que permita servir como base
para el alcance de los objetivos de este estudio de investigacin.
2.1 Aspectos generales de la Compaa
2.1.1 Resea histrica de Multimodal Operador Logstico S.A.
La compaa MULTIMODAL , inicia operaciones formalmente en el ao de 1998,
con el fin de llevar a cabo intermediacin aduanera principalmente con carga area de
exportacin e importacin, atendiendo desde el Aeropuerto Internacional Juan
Santamara, en esos aos la empresa contaba con un nombre comercial
AEROPORTUARIA, haciendo alusin precisamente de la atencin del nfasis en
la atencin de carga area.
Siguiendo una visin de crecimiento sus socios fundadores Sr. Alvaro Alpzar
Antilln y el Sr. Facundo Zamora Soto, deciden en el ao 2004 invertir en la compra
de una Agencia Aduanal, de nombre ABU, con el fin de lograr una mayor solidez y
33
formalidad a la sociedad, de la fusin de esta compaa adquirida y Aeroportuaria,
nace una nueva marca comercial: MULTIMODAL, la cual se mantiene hasta este
momento.
A partir de ese punto la compaa comienza a experimentar un crecimiento
importante en operaciones. Se llevan a cabo ampliaciones en la cobertura de
servicios, mediante la apertura de sucursales primero en Puerto Limn y dos aos
despus (2006) con la zona de Puerto Caldera y Frontera Norte. Junto con esta
expansin, se suman la cantidad de servicios que la compaa brinda, pues pasa de
ofrecer servicios de intermediacin aduanera para la carga area a manejar procesos
de importacin y exportacin, martima y terrestre, adems de los servicios de
mudanzas locales e internacionales
En el ao 2010 la empresa recibe un mencin honorifica por parte de la Cmara de
Industrias de Costa Rica, dentro de su programa de La excelencia empresarial por
una mejora significativa de su desempeo organizacional, mismo ao en el que logra
un certificacin de calidad ISO 9001 para todos sus servicios.
Para el ao 2011, ya la compaa contaba con 50 colaboradores, adems de
desarrollar soluciones logsticas integrales, agregando al servicio de corredura
aduanera, los servicios de transporte internacional de carga en todas sus modalidades,
actuando como agente de carga rea y consolidador de carga y mudanzas locales e
internacionales
34
2.1.2 Situacin actual de la Compaa
La compaa ha pasado por cambios a nivel societario pasando de ser una un empresa
conformado por dos socios en igualdad de condiciones a un socio mayoritario, con el
fin de buscar un mayor dinamismo en operaciones, fortalecer las operaciones
actuales, y desarrollar nuevos frentes y especializacin en las lneas de negocio,
mediante un ejercicio de toma de decisiones de una forma ms expedita y la
incorporacin de una visin ms clara y definida, segn el Seor Facundo Zamora,
Gerente General.
Sobre esta misma lnea la compaa ha apostado a apertura de oficinas en Nicaragua
y especializacin de la organizacin en Logistica de Tiempo Critico, especializndose
en industrias como la farmacutica y de productos precederos. Adems con planes de
crecimiento a nivel de infraestructura, mediante la apertura de un Almacn General y
Fiscal, que le permita cerrar el generar ms valor para sus clientes como planes a
mediano plazo.
2.1.2.1 Clientes actuales
MULTIMODAL cuenta con un listado de aproximadamente entre 90 a100 clientes,
de los cuales un alto porcentaje son compaas recurrentes en la utilizacin de los
servicios, es decir gran parte de sus ventas provienen de la recompra de sus servicios,
dentro de los principales clientes podramos destacar los siguientes:
35
a) Colgate Palmolive Costa Rica
Gran empresa de nivel mundial, reconocida por su gran variedad de productos para el
cuidado e higiene personal, con la cual la Compaa mantiene una importante
relacin comercial de ms de seis aos, la cual radica en la prestacin de servicios
tales como agenciamiento aduanero de importacin para los embarques que
provienen de Mxico y Guatemala, los cuales se nacionalizacin en el paso fronterizo
de Peas Blancas, adems del servicio de exportacin de muestras para todo la regin
de Centroamrica.
b) Electrodomsticos Mabeca S.A. (Atlas Industrial)
Empresa de nivel continental con una importante operacin a nivel de la regin
centroamericana y en Costa Rica el importador y distribuidor de toda la lnea blanca
Mabe y tambin a travs de una slida alianza es el importador y distribuidor
exclusivo de la reconocida marca General Electric. Recientemente adquiri la
Empresa Atlas Industrial. MULTIMODAL, representa este cliente hace ya casi 8
aos, colaborando en su cadena logstica con un in-plant (personal en planta) para
la coordinacin y trmite de toda la exportacin de esta compaa para el Caribe y
Centroamrica. Adems de prestar servicios profesionales en referencia a temas
aduaneros y de comercio internacional relacionados a estudios de reglas de origen,
clasificaciones arancelarias y aplicacin correcta de Tratados de Libre Comercio.
36
c) Laboratorios Stein S.A.
Empresa comercializadora a nivel regional de gran variedad de productos de la
reconocida casa farmacutica Stein, cuyo principal cliente es la Caja Costarricense de
Seguro Social (CCSS). La relacin entre esta empresa y MULTIMODAL tiene poco
ms de 9 aos, la cual contrata los servicios de despacho aduanero de su materia
prima y de empaque para su proceso productivo, principalmente carga area la cual es
desalmacenada desde el aeropuerto internacional Juan Santamara, estos servicios
incluyen el servicio aduanero propiamente (confeccin y tramite de la declaracin de
importacin) y el transporte local de la mercanca nacionalizada.
d) Joaqun J. R. Trejos Ltda.
Empresa instalada en Costa Rica dedicada a la comercializacin y distribucin a nivel
centroamericano de las reconocidas motocicletas Harley Davidson, y en otra divisin
se encuentra Mercury Marine dedicada a los Yates de Lujo. La relacin con este
cliente es de vital importancia pues ejemplifica el tipo de relaciones duraderas y de
largo plazo que busca establecer la empresa, pues la relacin comercial data desde
hace ms de 15 aos, prcticamente conocido como el primer cliente regular que
utiliz los servicios de la compaa.
e) Importadora Ditaires S.A.
37
Empresa lder a nivel nacional en la venta de ropa ntima y cosmticos por catlogo,
de prestigiosas marcas colombianas, similar al caso anterior est compaa representa
el origen las relaciones comerciales de MULTIMODAL, y como estas han sido
duraderas a travs del tiempo, basados en una profunda transparencia, honestidad y
sobre todo amistad. A este cliente emblemtico se le brindan servicios de despacho
aduanal desde el aeropuerto hasta sus bodegas, este servicio incluye todo el proceso
de registro y presentacin de requisitos necesarios para la importacin de productos
cosmticos.
2.2 Elementos de la planeacin estratgica y gestin empresarial

presentes en la empresa Multimodal Operador Logstico S.A.
En este apartado se describir la gestin empresarial de MULTIMODAL, enfocando
en los componentes de la planeacin estratgica, cartera de negocios, gestin de
control y proceso de toma de decisiones.
2.2.1 Estilo de liderazgo
MULTIMODAL, es una compaa de orden familiar que se caracteriza por tener un
liderazgo muy marcado en la figura de su socio fundador y Gerente General, Sr.
Facundo Zamora, sobre el cual recaen las decisiones ms importante de la
organizacin, si bien es cierto existen jefes y subgerentes en otras areas, su rango de
accin de limita a temas de carcter operativo y no participan en temas de ndole
estratgico o comercial.
38
La empresa cuenta con una Junta Directiva, compuesta por directores miembros de la
familia duea de la empresa, la cual funciona como un consejo directivo en el cual se
toman en consenso las decisiones que tienen que ver con procesos de inversin y
crditos y se rinden cuentas de lo actuado, sin embargo las estrategias, gestin y
polticas se establecen desde la Gerencia General.
Se manejan procesos de revisiones y auditorias externa tanto legales como contables
financieras, con el fin de verificar la correcta actuacin y manejos de ambos temas
por criterios de expertos, los cuales hacen sus informes anuales o semestrales segn
sea el caso y se presenta una carta gerencial como retroalimentacin de los procesos
culminados.
2.2.2 Estructura organizacional
La compaa, tiene dentro de su visin de funcionamiento tratar de mantener una
estructura plana, simple y liviana que le permita siempre mantener una adecuada
flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, sin perder el control y la adecuada
supervisin del personal y las tareas, as lo manifiesta el Gerente General.
Actualmente est mediana empresa costarricense cuenta con un promedio de 45
funcionarios divididos dos areas: Soporte y Operaciones / Produccin, ambas con
supervisin por una gerencia cada una, la primera rea es Soporte, la responsable de
los procesos de apoyo tales como, procesos de finanzas, comercial (ventas), recursos
humanos y administracin (proveedura, compras, seguridad, mantenimiento de
39
planta e infraestructura, tecnologa y soporte tcnico). La segunda rea se refiere a
Operaciones la cual maneja todo lo relacionado a la prestacin de los servicios
logsticos (Operaciones Aduaneras, Transporte de Carga, Documentacin, oficinas
regionales de apoyo etc.).
Como se podr notar en la figura del esquema del organigrama elaborado con base a
la informacin proporcionada, existe tambin un directorio de Junta Directiva, el cual
es el mximo rgano administrativo, responsable de marcar la pautas y direccin de
la empresa a travs de la ejecucin del Gerente General y bajo la tutela y supervisin
de la Auditora Externa y la Legal, que reporta directamente a la Junta Directiva de
forma independiente y no supeditada a la Gerencia General.
40
2.2.3 Organigrama Multimodal Operador Logstico S.A
Figura 2.1
Organigrama 2015 de la Empresa
Junta Directiva
Auditoria Externa
(Financiera y Legal)
Gerente General
Gerencia Gerencia
Operativa Administrativa
Servicio al
Cliente Finanzas Comercial
Operaciones
Aduaneras Administracin RR.HH.
Operaciones
Internacionales
Trasportes
Fuente: Elaboracin propia con base en la investigacin
41
2.2.4 Definicin del marco estratgico
La compaa MULTIMODAL en el proceso de la formulacin de su futuro, realiza
cada 5 aos con revisiones semestrales un Plan Estratgico en el cual participa
activamente la Gerencia General y un Comit Ejecutivo, en el cual se eligen
normalmente a los jefes de rea y miembros de los Junta Directiva, con el fin de
adaptarse a los constantes cambios del mercado, dar una correcta administracin a las
inversiones y proyectar a un plazo definido por reas los proyectos de trabajo,
identificndolos, desarrollndolos y evalundolos.
Durante este proceso de analizan y se revisan los siguientes temas:
2.2.4.1 Descripcin del negocio (servicios ofrecidos)
El proceso de planificacin estratgica en MULTIMODAL, inicia con una
descripcin de la cartera de negocios, para enmarcar cuales son los actuales servicios
que ofrece la compaa y cules son los secundarios que se encuentran en anlisis
para una posible implementacin, actualmente la cartera de negocios de la empresa se
basa en los siguientes servicios ordenados segn su volumen de negocios actual:
42
a) Corredura Aduanera
Operan como auxiliares de la funcin pblica aduanera autorizados por el Ministerio
de Hacienda para actuar, en su carcter de persona natural, con las condiciones y los
requisitos establecidos en el Cdigo Aduanero Uniforme Centroamericano y de la
Ley, en la presentacin habitual de servicios a terceros, en los trmites, los regmenes
y las operaciones aduaneras. (Art.33 Ley General de Aduanas). Atendiendo los
siguientes regmenes bajo el cdigo 076 de la Direccin General de Aduanas (DGA):
Definitivos: Importacin y Exportacin y sus modalidades.
Temporales: Trnsito Aduanero Nacional e Internacional, Transbordo,
Trnsito por Va Martima o Area, Depsito Fiscal, Servicio de Re empaque
y Distribucin en Depsito Fiscal, Importacin y Exportacin Temporal y
Provisiones de a Bordo.
Liberatorios de Pago de Tributos Aduaneros: Zona Franca, Reimportacin en
el mismo estado y Reexportacin.
De perfeccionamiento: Perfeccionamiento Activo y Exportacin Temporal
para el Perfeccionamiento Pasivo.
Devolutivo de derechos.
43
b) Transporte Internacional de Carga
La compaa tambin brinda servicios de transporte internacional de mercancas,
desde y hacia cualquier parte del mundo a travs de redes de agentes a nivel mundial,
como la W.F.O (Organizacin Mundial de Agentes de Carga, por sus siglas en ingls)
y la W. C. A (Alianza Mundial de Carga, por sus siglas en ingls) en todas sus
diversas modalidades. Adems de contar con bodegas en Miami, Los ngeles, y
China para el despacho de mercadera, bajo la modalidad de transporte consolidado.
Transporte Terrestre: Desde y hacia Centroamrica y Mxico
Transporte Martimo (Completo y Consolidado): teniendo como orgenes
principales Asia, Europa y Estado Unidos.
Transporte Areo de importacin y exportacin
c) Agentes de Carga Area
MULTIMODAL es una compaa autorizada por IATA (en ingls Asociacin
Internacional de Transporte Areo) para realizar embarques areos con todas las
lneas areas afiliadas a la asociacin problema, la empresa se especializa en envos
de exportacin tales como:
Mercancas consideradas como peligrosas.
Mercancas perecederas
Mercancas de alto valor y animales vivos
44
d) Agentes Navieros
Desde hace ya 5 aos la empresa se encuentra inscrito como Agente Naviero en el
Registro Martimo Administrativo de la Direccin de Navegacin y Seguridad del
Ministerio de Obras Pblicas y Transportes, por haber cumplido con los requisitos
establecidos en el artculo 20 del Decreto Ejecutivo N12568 T-S -H. Y
Lo que les permite actuar como representantes del Armador en un puerto
determinado, es por ello que su funcin primordial es la de representar a su cliente. El
cual ha delegado en su persona las funciones que este no puede realizar por s mismo,
por motivos de imposibilidad material de estar en cada puerto al cual arribe un buque
bajo su administracin.
e) Transporte Local/Entregas Domesticas
MULTIMODAL cuenta con una flotilla de vehculos y unidades caucionadas de
diferentes capacidades y caractersticas para brindar un servicio de transporte y
entrega de carga a cualquier parte del pas, especficamente se puede mencionar que
la empresa tiene capacidad para transportar:
Mercanca Peligrosa
Mercanca Refrigerada y Congelada
Mercanca Seca
Mercanca Sobredimensionadas
45
f) Mudanzas Locales e Internacionales (Servicios de Embalajes)
Como una mezcla de los servicios anteriores, la compaa presta el servicio a
empresas, diplomticos y clientes en general el servicio de recolocaciones y
mudanzas internacionales y locales, logrando de esta forma trasladar los artefactos de
una forma muy segura y sin complicaciones desde una vajilla hasta la mascota de la
casa.
g) Asesoras y Capacitacin en Comercio Internacional
MULTIMODAL tambin ofrece a sus clientes charlas, conferencias, seminarios,
cursos y programas de adiestramiento, capacitacin, formacin y actualizacin en
todas las reas del Comercio Internacional.
Particularmente en el segmento de Aduanas se tratan los siguientes temas:
Valoracin aduanera
Implementacin y administracin de regmenes especiales (zona franca,
perfeccionamiento activo, devolutivo de derechos).
Administracin de contingentes o cuotas de importacin
Criterios arancelarios
Estudios sobre normas de origen
Reclamos y recursos administrativos
46
Auditorias preventivas
2.2.4.2 Perfil de cliente ideal
Otro proceso que se lleva a cabo durante la planificacin estratgica es la definicin
de cliente ideal que segn su ltima actualizacin lo define como: Aquel que rene
las caractersticas adecuadas de operacin que permite explotar al mximo la
experiencia, conocimiento y habilidades. Adems son clientes que suman en
prestigio por su reconocida trayectoria como importadores o exportadores, en general
un cliente ideal es el que cumple con las siguientes caractersticas mnimas:
Alto volumen de trmites (facturacin importante frecuente)
Requiere la mayora de los servicios ofrecidos (al menos tres servicios
complementarios)
Margen mayor de rentabilidad
2.2.4.3 Definiciones Estratgicas
Considerado por el Gerente General como la parte ms relevante del proceso de
planificacin estratgica, se encuentran las definiciones estratgicas, punto en el cual
el grupo revisa los aspectos que van a marcar el rumbo de la estrategia por los
prximos aos, los que se analizan son:
47
a) Factores de xito
Una de las fases que la empresa lleva a cabo dentro de su proceso de planificacin
estratgica es la definicin de los factores principales que determinan el xito de la
organizacin en relacin con sus competidores.
La empresa ha determinado en su ltimo ejercicio actualizado los siguientes factores:
1. Ofrecer un servicio integral para el cliente

2. Alianzas estratgicas (recursos financieros, transportes, proveedores
internacionales, etc.)
3. Personal de alto desempeo y total enfoque al cliente.
4. Esquema de costos liviano y flexible (Permite tarifas competitivas)
b) Retos Estratgicos
Adicionalmente se llevan a cabo retrospecciones sobre cules son los retos

estratgicos venideros a criterio del consejo encargado de llevar a cabo el proceso,
que sirvan de base para posteriormente incorporarlos dentro de los planes de accin
son los siguientes:
1. Consolidar las alianzas estratgicas necesarias y nuevos servicios para ofrecer un

servicio integral de calidad mundial.
48
2. Desarrollar sistema para asegurar el alto desempeo del todo el personal, de
manera que se pueda asegura el crecimiento potencial de la organizacin en
tiempo.
c) Declaracin de Misin, Visin y Valores
La compaa MULTIMODAL , en el proceso de planeacin estratgica con la

participacin de las partes mencionadas anteriormente revisa tanto su misin como la
razn de ser de la empresa y la visin hacia donde queremos llegar, las
caractersticas que buscan sus directores son que sea corta, concisa y directa.
Hacer nuestras las necesidades de nuestros clientes, en cada embarque,

despacho y servicio., reza la misin empresarial
La visin empresarial se ha determinado como se nombra a continuacin:
Ser Lder de Soluciones efectivas en el proceso de logstica.
La organizacin tambin ha definido de una forma con la participacin de todos

colaboradores y con la revisin de la direccin los siguientes valores con su
interpretacin para que guen su accionar y que definen la cultura organizacional de
MULTIMODAL
a) Transparencia:
Exponer los procesos y procedimientos, instar para que la informacin circule de
forma libre entre el personal y los clientes.
b) Trabajo en Equipo:
49
Que todas las partes involucradas de un grupo se dirijan hacia una misma direccin
en pos de cumplir una misma meta.
c) Respeto:
Valorar a las dems personas, considerando su dignidad y cuidando sus intereses.
d) Apertura al Cambio:
Tendencia favorable a la aceptacin de nuevas ideas y actitudes que ayuden a mejorar
el desarrollo individual y el de la organizacin.
e) Esfuerzo:
Emplear enrgicamente las fuerzas fsicas, intelectuales o morales para lograr
objetivos o metas.
2.2.3.4 Anlisis del entorno
La empresa realiza un anlisis del entorno dentro de todo el ejercicio de planeacin
estratgica, y para esto toma en cuenta los siguientes elementos: Entorno
tecnolgico, entorno poltico, entorno social, entorno econmico.
El ejercicio consstete en realizar un anlisis durante un encerrona que permitir
desmenuzar basados en la experiencia, conocimiento e informacin del directorio
participante, cada uno de estos escenarios y as determinar cules de ellos son
relevantes, como se estn moviendo y de qu forma podran impactar en los
resultados del negocio tanto de forma negativa como positiva.
50
2.2.4.5 FODA, Lineamientos Estratgicos y Planes de Accin
Basados en los cambios del entorno, en la capacidad de la empresa y conocimiento
del negocio en general, segn la informacin del Gerente General, se busca
determinar dentro de este mismo proceso, cuales son las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que se deben de tomar en cuenta para reaccionar ya sea en
defensa y proteccin o en el caso contrario moverse rpido para aprovechar o
potencializar, de esta forma plasmar el anlisis FODA de MULTIMODAL
Por otro lado los lineamientos estratgicos se originan de acciones puntales para logar
sacar provecho de las oportunidades fortalezas o mejoras puntuales para sobrellevar
una debilidad o protegerse de las amenazas, estas acciones se plasman en una matriz
que permite tener una visibilidad y mejor visin de los datos.
Una vez que los datos se encuentran de forma correcta tabulada, agrupada y hasta
ordenados por relevancia, se procede a definir los lineamientos estratgicos que luego
se convertirn en planes de accin que permiten la implementacin de la estrategia.
Los planes de accin son el mecanismo de implementacin de la estrategia, en ellos
se plasma la forma en la cual se van a ejecutar los lineamientos asignando los
responsables, parmetros de control y meta cuantitativa adems de los recursos
requeridos para llevarlos a cabo.
51
2.2.4.6 Mecanismos de mejoramiento y control establecidos
a) Seguimiento de la implementacin de la estrategia
La compaa hace una evaluacin para verificar los avances en los planes de accin,
esto a travs de reuniones de rendicin de cuentas mensuales donde se verifica el
alcance de la meta, as como cualquier otro requerimiento adicional para el
cumplimiento de los objetivos, la Gerencia General se guarda la potestad de asignar
nuevos planes de accin determinados o actualizarlos en cualquier momento segn
sea la conveniencia del negocio
Adicionalmente de los planes de accin la empresa estn constantemente evaluados
los siguientes temas considerados por la administracin como relevantes:
b) Seguimiento del Cliente y el mercado
De la misma forma que los planes de accin el seguimiento del cliente en se lleva de
forma mensual llevando a cabo las siguientes evaluaciones, respondiendo a los
siguientes instrumentos utilizados.
1. Encuestas de Calidad de la satisfaccin de clientes
Con respecto a la medicin de la satisfaccin de nuestros clientes, Multimodal, a
travs de un Out Sourcing o la Jefatura Administrativa & Servicios Generales, que
aplica evaluaciones de la calidad de los servicios de manera cuatrimestral y de forma
52
aleatoria a los clientes con el fin principal de propiciar la mejora continua en los
procesos que se llevan a cabo. En este proceso se detectan oportunidades de mejora y
se reconocen los aspectos positivos por los cuales se aprecian y se utilizan nuestros
servicios, sin dejar de lado que gracias a estas evaluaciones tambin logran descubrir
oportunidades en relacin con el servicio que ofrece nuestra competencia a nuestros
mismos clientes, lo cual nos da como resultado brindar siempre un servicio de calidad
a nuestros clientes.
2. ndice de Satisfaccin de Clientes
Este instrumento tiene por naturaleza medir y comparar los ndices de satisfaccin de
cada uno de nuestros clientes. Mediante las visitas que son realizadas por el Ejecutivo
de Cuenta, este aparte de anotar en el Reporte de Visita al Cliente los comentarios
sobre el servicio en general, le solicita al cliente que en el rea de satisfaccin del
cliente, indique cual es el nivel de satisfaccin que muestra a la fecha entre las
calificaciones de: Muy Satisfecho, Satisfecho, Poco Satisfecho o Insatisfecho, que en
los dos ltimos en casos, se le da un tratamiento especial de respuesta inmediata a la
inquietud del cliente, estos reportes se recolectan con el fin de graficarlos y realizar
un anlisis completo de los indicadores que se obtienen.
53
3. Definicin de tarifas por servicios
La empresa cuenta con un departamento de anlisis de precios y tarifas dentro del
rea comercial, el cual tiene como objetivo primordial mantenerse competitivo dentro
del mercado, pero a la vez lograr la mayor rentabilidad en los servicios posibles.
Los servicios ofrecidos por la empresa son amplios y dependiendo del mismo as se
manejan las polticas de precios. Otro de los factores que afectan los precios son:
Volumen de compra
Riesgo del servicio ofrecido
Especializacin del servicio
Tipo de Pago ( crdito / contado)
Razn por la cual para este tipo de negocio cada producto y oferta se analiza de forma
individual y especfica para determinar los precios, no pudiendo entonces
estandarizar o masificar los mismos por la esencia de los servicios. Se analiza de
forma mensual comparativos con la competencia, adems del seguimiento diario a las
ofertas realizadas.
c) Seguimiento desempeo financiero
La direccin utiliza mtodos tradicionales para el control de los indicadores
financieros bsicos del negocio, los cuales se obtienen a partir de los cierres
contables, ponemos anotar los siguientes indicadores: nivel de apalancamiento,
54
rentabilidad sobre ventas, periodo medio de cobro, rentabilidad sobre el capital, nivel
de ventas y utilidad bruta.
De los indicadores mencionados anteriormente, el nivel de endeudamiento y capital
de trabajo son seguidos con particular rigor por parte de la organizacin, debido a que
dentro de su giro de negocio principal (agencia aduanal) tener la capacidad de
financiar a sus clientes, sin poner en riesgo su sostenibilidad financiera es
fundamental.
d) Seguimiento del recurso humano
La direccin realiza evaluaciones del desempeo a todos sus funcionarios de forma
trimestral con el objetivo claro de buscar la constante mejor de los integrantes de la
organizacin y de alguna forma ligarlo con la polticas de compensacin, que
actualmente no estn definidas formalmente pero si se realiza a criterio de la
direccin.
En general el diagnostico actual de la Compaa, muestra el abordaje de los
elementos de la planeacin estratgica de una forma formal en al menos los puntos
medulares, adems de procesos para el control del avance de esa estrategia, sin
embargo las metas no son presentan ninguna evaluacin, lo que conlleva a un
debilitamiento de la implementacin de la estrategia, tema que se abordar con mayor
detalle en los subsiguientes captulos de la presente investigacin.
55
CAPTULO III
ANALISIS SITUACIONAL Y ENTORNO ACTUAL DE

MULTIMODAL OPERADOR LOGISTICO S.A.
En este captulo tiene como objetivo desarrollar un anlisis situacional actual y real
de la empresa Multimodal Operador Logstico Internacional S.A, enfocado en las
reas del liderazgo, planeacin estratgica y metodologas de control. Est siguiente
anlisis no debe entenderse como una propuesta o conclusiones, pues las mismas se
presentaran en captulos subsiguientes.
Para el propsito de este captulo, se utiliz entrevistas y cuestionarios a una muestra
de la fuerza laboral de la empresa, as como sesiones de trabajo y cuestionarios
especficos a la Gerencia General y gerencias relacionadas, como herramientas para
recopilar informacin, informacin que se ampliar en la metodologa de la
investigacin.
3.1 Justificacin de la investigacin
La empresa Multimodal Operador Logstico S.A., ha experimentado un crecimiento
importante a nivel operativo en los ltimos 3 aos, esto ha implicado la incorporacin
de nueva fuerza laboral e inversin en tecnologa, as como ajustes estructurales
importantes con el fin de cubrir la demanda creciente, dicha circunstancia ha
generado que los principales esfuerzos gerenciales se hayan enfocado a la
operatividad de la compaa, rezagndola desde el punto de vista estratgico y del
56
control del desempeo organizacional, generando un crecimiento sin la estructuracin
debida.
Para poder continuar con una sostenibilidad del negocio a largo plazo y cosechar
resultados positivos es imperativo priorizar retomar los temas estratgicos siguiendo
mtodos funcionales y eficientes que logren aprovechar el gran potencial de la
organizacin, maximizando las oportunidades que brinda del entorno y reaccionando
en tiempo y forma a las amenazas.
3.2 Objetivos de la investigacin
El objetivo de esta investigacin es realizar un anlisis situacional a la empresa
Multimodal Operado Logstico S.A. como medio para evaluar los elementos
estratgicos, de competitividad y de control con que cuenta la Compaa que permita
desarrollar una metodologa de gestin gerencial acorde para la empresa que se ajuste
a sus necesidades actuales y le permita alcanzar el crecimiento deseado mediantes el
logro de los objetivos propuestos.
3.3 Metodologa de la investigacin
La presente investigacin se realiz con un enfoque mixto entre lo cuantitativo y lo
cualitativo, y para su desarrollo se requiri de actividades combinadas para
profundizar en el conocimiento de las areas de inters a saber: Planificacin
estratgica, Liderazgo, Gobierno organizacional, Desempeo organizacional y
Procesos
57
Para conocer y posteriormente analizar sobre las reas de Planificacin estratgica,
Gobierno organizacional, Desempeo organizacional y Procesos, se realizaron tres
sesiones de aproximadamente 3 horas de duracin en promedio donde se le aplic
una entrevista, utilizando un cuestionario de respuesta abierta con un ambiente muy
cordial y con caractersticas de apertura total al Gerente General: Sr. Facundo Zamora
S. y al Gerente Administrativo, Sr. Pablo Alvarez F. el cual inclua las aristas de la
siguiente matriz como criterios de investigacin:
Tabla 3.1
Matriz de criterios de investigacin
Gobierno organizacional
1.1.a. Transparencia y rendicin de cuentas
1.1.b. Comportamiento legal y tico
Planificacin estratgica
1.1.c. Proceso de planificacin estratgica
1.1.d. Planificacin basada en datos
1.1.e. Objetivos estratgicos y planes de accin
Medicin, anlisis y mejora del desempeo organizacional
1.1.f. Medicin del desempeo organizacional
1.1.g. Revisin, anlisis y mejora del desempeo organizacional
1.1.h. Manejo de datos e informacin para la toma de decisiones organizacional
Estructura de procesos
1.1.i. Definicin de la estructura de procesos de la organizacin
Procesos creacin de valor y procesos de apoyo
1.1.j. Identificacin, diseo y mejora de los procesos de creacin de valor y de
apoyo
Elaboracin propia con base a la investigacin
Adicionalmente se tuvo acceso a evidencia y datos preponderantes para esta
investigacin, tales como: ltimo plan estratgico, procesos administrativos, detalle
58
de indicadores existentes, registros de controles y seguimientos durante las sesiones
de trabajo.
En lo que respecta al anlisis del liderazgo se llev a cabo una entrevista confidencial
con el fin de evitar el sesgo en la investigacin a todos los empleados administrativos
de oficinas centrales, sin tomar en cuenta a los gerentes antes mencionados.
Dicha entrevista se realiz de manera electrnica y constaba de cinco preguntas de
caractersticas cerradas y cubra las siguientes aristas de la investigacin relacionadas
con el Liderazgo:
Valores y expectativas de desempeo organizacional

Establecimiento y refuerzo de la concesin de facultades, la innovacin y el
aprendizaje
Creacin y equilibrio de valor para los clientes y dems partes interesadas
3.4 Poblacin de inters
La poblacin en estudio est constituida por 100 % del personal administrativo, no
gerencial de las oficinas centrales (no incluye personal operativo ni de sucursales
regionales) de la empresa Multimodal Operador Logstico S.A., siendo un total de 16
personas.
59
3.5 Anlisis de datos
Con los datos de inters ya recopilados y analizados, se logr obtener la informacin
necesaria para cubrir a cabalidad los objetivos de la investigacin planteados. Se
presentarn a continuacin los resultados y anlisis de cada arista analizada de
acuerdo a su instrumento, para luego plantear finalmente un anlisis FODA y un
anlisis de entorno de Multimodal Operador Logstico S.A., que ser un insumo
fundamental en el desarrollo de la propuesta.
3.5.1 Anlisis de liderazgo y planificacin estratgica
Los lderes desempean un rol fundamental ya que definen la visin, la misin, los
valores y los objetivos de la organizacin y con su comportamiento y ejemplo guan a
la organizacin hacia la mejora continua. El proceso de planificacin estratgica
enfatiza la forma en que la organizacin implanta su misin y visin mediante una
estrategia claramente centrada en las partes interesadas y apoyada por polticas,
planes, objetivos, metas y procesos relevantes implementados en la organizacin a los
cuales se les da el seguimiento necesario para determinar el desempeo de la
organizacin por medio de la definicin y establecimiento de sistemas de medicin,
anlisis y mejora de desempeo que abarcan las distintas reas y categoras de
gestin.
Este anlisis hace nfasis en los procesos necesarios para desarrollar el liderazgo y la
planificacin estratgica, as como en la medicin y mejora del desempeo requerido
60
para demostrar el desempeo alcanzado en todas las aristas del criterio de evaluacin
por medio de resultados.
3.5.1.1 Liderazgo
En esta variable s examin cmo se establece el sistema de liderazgo de la
organizacin, basados en el anlisis de valores y expectativas de desempeo
organizacional, las cuales refieren a cmo los lderes establecen, comunican y aplican
de manera efectiva los valores y expectativas de desempeo de la organizacin,
incluyendo la misin y visin organizacional. Con base a la entrevista realizada al
personal de la compaa se logr determinar el siguiente resultado:
a) Misin: Al consultar a los colaboradores de MULTIMODAL, si haban sido
informados formalmente de la misin de compaa, queda demostrado que un
alto porcentaje (92,3%) dice haber sido expuesto a esta informacin, resultado
que demuestra y comprueba que los lideres dedican tiempo importante para
dar a conocer est informacin de manera muy formal, as lo confirma el
siguiente grfico.
61
Grfico 3.1
Conocimiento formal de la misin
Le ha sido informada formalmente la misin de la compaa?

7,7%
He sido informado formalmente
92,3%
NO he sido informado
formalmente
b) Visin: En el caso de la visin, sucede el mismo patrn que el anterior en la
misin, pues de nuevo un alto porcentaje (92,3%) asegura haber sido
informado de una forma formal sobre la visin de la compaa, mientras que
apenas el (7,7%) dice nunca haber sido informado de la visin, tal y como lo
demuestra la siguiente grfica:
62
Grfico 3.2
Conocimiento formal de la visin
Le ha sido informada formalmente la visin de la compaa?
NO he sido
informado
SI he sido informado
92,3%
Este resultado demuestra que la Compaa ha realizado una campaa correcta en
relacin a la entrega del mensaje estratgico, logrando una cobertura importante a los
empleados sobre el conocimiento de la misin y la visin. Segn la informacin
recopilada, esto se debe a acciones puntuales como: una buena y correcta induccin a
los nuevos empleados, rotulacin con la misin y visin en las instalaciones,
constantes recordatorios por medio de correos electrnicos y colocacin de la misma
en los fondos de pantalla de los monitores usados para las labores diarias.
63
c) Valores Organizacionales: Cuando analizamos los valores organizacionales
desde la perspectiva de su significado y como afectan estos al desempeo del
trabajo del personal los resultados muestran las siguientes tendencias.
Grfico 3.3
Conocimiento formal de los valores organizacionales
Que tan de acuerdo est con la siguiente afirmacin?: "Usted conoce

cuales son los valores de la compaa, su significado y como afecta
en el desempeo de sus labores"
0,0%
23,1%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
53,8% Parcialmente de acuerdo

En desacuerdo
23,1%
Un 53,8 % de la poblacin est totalmente de acuerdo en que los lideres comunican
y explican claramente cules son los valores, su significado y como afectan estos en
el desempeo de sus labores, mientras que un 23.1 % dice estar de acuerdo, con lo
que nuevamente se tiene un alto porcentaje de conocimiento (76.9%), marcando una
tendencia positiva en esta seccin, reconociendo que los lderes han sabido transmitir
64
de una forma adecuada los valores organizacionales y cul es su impacto las
funciones diarias de los empleados.
d) Expectativas del desempeo: Como parte del anlisis del liderazgo en
MULTIMODAL, se tomaron las expectativas de desempeo, las cuales se
refirieren a como los lideres comunican los objetivos y lo que se espera de los
colocadores de una forma congruente y clara. Segn la encuesta realizada al
personal, los resultados son los siguientes:
Grfico 3.4
Conocimiento formal de las expectativas del desempeo
Los lderes establecen, comunican y aplican de manera efectiva las

expectativas de desempeo y objetivos de su puesto de trabajo. Del
enunciado anterior que tan de acuerdo est usted?
7,7%
30,8%
Totalmente de acuerdo
38,5% De acuerdo
Parcialmente de acuerdo
23,1% En desacuerdo
Un 53,9% de la poblacin menciona estar de acuerdo en la forma en que se
comunican los objetivos y las expectativas de desempeo, sin embargo existe un 46.2
% que dice estar parcialmente de acuerdo o en desacuerdo en la forma como se llevan
65
a cabo, esto conduce a pensar que si bien es cierto se maneja de muy forma la misin
y visin organizacional, no ha sido posible permear a la organizacin de la misma
forma en cuanto a las expectativas de desempeo y objetivos claros.
Para reforzar el anlisis de las expectativas de desempeo se le consult tambin al
personal si se aplica algn mtodo para revisarlas mediante indicadores de
desempeo y las respuestas se muestran en el siguiente grfico:
Grfico 3.5
Conocimiento formal de los mtodos de evaluacin del desempeo
"Los lderes aplican algn mtodo para revisar regularmente los indicadores
de desempeo clave en su puesto y tomar acciones al respecto en procura
de la mejor continua" Que tan de acuerdo est usted?
7,7%
23,1%
15,4% Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de acuerdo
En desacuerdo
53,8%
Los resultados muestran que el 76,9% reconoce que ha sido parte de la aplicacin de
un proceso de revisin del desempeo regularmente, mientras que un 23.1% dice no
66
est muy claro sobre este tema. Si bien es cierto, la tendencia de la revisin mejora
cuando se compara con el grfico anterior (N4), se deben dirigir los esfuerzos a
seguir realizando mediciones sistemticas y que las mismas sirvan para aclarar y
explicar cada vez de mejor forma los objetivos y expectativas individuales, para
alcanzar total conciencia y sobre todo ejecucin y consecucin de los mismos.
3.5.1.2 Anlisis de fortalezas y oportunidades desde el punto de

vista del Liderazgo
Siguiendo con el anlisis de la situacin actual del liderazgo y con los resultados
obtenidos de acuerdo a la encuesta e investigacin realizada se muestran las
siguientes fortalezas y oportunidades de mejora en est arista especfica de la empresa
MULTIMODAL:
FORTALEZAS
La empresa ha incorporado en su gestin valores corporativos y organizacionales que ha promovido y comunicado en

todas las reas de la organizacin a travs de capacitacin buscando competencias tales como trabajo en equipo,
comunicacin asertiva y de liderazgo tanto personal como del equipo de Multimodal.
La empresa ha definido su misin y visin como base para el establecimiento de expectativas de desempeo a todos los
niveles de la organizacin.
Se han definido lineamientos de accin para orientar el desarrollo de las actividades de las distintas reas de la
organizacin.
La empresa ha establecido procesos orientados a enfocar sus actividades hacia la satisfaccin de los intereses de sus
clientes principalmente. Se han identificado algunos grupos comunitarios de inters y se han tomado acciones para
atender estos intereses.
Se promueve un faculta miento hacia el empleado orientado a la toma de decisiones relacionadas con el puesto de
trabajo, as como la innovacin y el aprendizaje de manera general.
Los lineamientos de accin establecidos han permitido a la organizacin fijar rumbos y orientar los esfuerzos por
medio de su despliegue desde los niveles gerenciales hasta el resto de departamentos de la empresa.
Se analizan los resultados generales de desempeo de la organizacin en reas financieras principalmente. Se recibe
apoyo de Rex Internacional en la revisin de aspectos como operaciones, servicio al cliente y clima organizacional.
Se han tomado decisiones orientadas a mejorar el desempeo de la organizacin.
67
OPORTUNIDADES
Por el tiempo que lleva en actividad la organizacin es importante que se continen y refuercen los esfuerzos que se
vienen realizando para consolidar las actividades relacionadas con la definicin, aplicacin y comunicacin de valores
y expectativas de desempeo.
Continuar promoviendo esfuerzos organizacionales orientados por los valores establecidos y la estrategia definida para
el crecimiento de la organizacin.
Fortalecer el enfoque de largo plazo para los esfuerzos de mejoramiento organizacional.
Establecer mecanismos para evaluar y mejorar la efectividad de los sistemas establecidos para establecer, comunicar y
aplicar valores y expectativas de manera regular.
Desarrollar procesos para identificar e integrar los intereses de las distintas partes interesadas de la organizacin con el
fin de crear y valor.
Evaluar la efectividad del proceso de creacin y equilibrio de valor para las partes interesadas.
Desarrollar procesos tendientes a apoyar sistemticamente la concesin de facultades, la innovacin y el aprendizaje.
Evaluar sistemticamente la efectividad de las acciones para promover la concesin de facultades, la innovacin y el
aprendizaje.
3.5.2 Gobierno Organizacional
Se entiende por gobierno organizacional el sistema por el cual una organizacin toma
e implementa decisiones con el fin de lograr sus objetivos. En esta variable se analiz
la forma en que la organizacin se gobierna para asegurar el compromiso con la
conformidad legal, reglamentaria y tica. La recopilacin de la informacin se llev
mediante el uso de un cuestionario al Gerente General de la compaa y revisin de la
evidencia mostrada.
68
3.5.2.1 Transparencia y rendicin de cuentas
a) Existen los procesos establecidos para manejar factores clave del sistema de
transparencia y rendicin de cuentas tales como: rendicin de cuentas de las
acciones gerenciales, rendicin de cuentas en el rea fiscal, transparencia en
las operaciones, transparencia en las polticas de seleccin de los lderes y
empleados, transparencia en las polticas de revelacin de informacin para
los lderes, auditoras internas y externas independientes, proteccin de las
partes interesadas y sus intereses segn sea apropiado.
- Fortalezas y oportunidades
Anualmente se realiza auditora externa financiera fiscal, la cual permite que
Gerente General y socios conozcan el cumplimiento con normas de control
interno y correcta aplicacin de normativa contable y tributaria.
Mensualmente se presentan a la Junta Directiva resultados financieros, de
satisfaccin del cliente, de avances de proyectos e indicadores financieros.
Para contratar personal (de direccin u operativos se define perfil y se analiza
si existe a lo interno quien cumple o se busca a lo externo).
Se protege a los accionistas con un exigente control de gastos que previene
gastos o inversiones excesivas innecesarias o que afecten la organizacin.
Se aplica poltica de puertas abiertas para cualquier parte interesada
(Gobierno, socios, clientes, etc.).
69
b) Mecanismos para evaluacin del desempeo de los lderes de la organizacin
y cmo se toman en cuenta en estas evaluaciones los criterios clave de
transparencia y rendicin de cuentas.
No se realiza una evaluacin de desempeo para lderes, la cual incluya sus
responsabilidades y el cumplimiento del lineamiento estratgicos en los que
tienen responsabilidades principales.
No existe establecidos criterios para evaluar a los lderes en cuanto a
transparencia informar sobre errores o mal desempeo de funcionarios- y
rendicin de cuentas y en sus responsabilidades de direccin (trato
igualitario).
c) Mecanismos para asegurar que los lderes usan estas revisiones del
desempeo para mejorar la efectividad de su liderazgo tanto de manera
personal como del sistema de liderazgo organizacional segn sea apropiado.
Al no haber evaluaciones no se realiza seguimiento sistemtico para asegurar
mejora en sistema de liderazgo personal y organizacional.
70
No se hallaron mecanismos para asegurar que la organizacin maneja y
anticipa cualquier impacto negativo o de carcter pblico en relacin con sus
productos, servicios y operaciones (en la actualidad y a futuro).
d) Comportamiento legal y tico Describa los procesos establecidos para
garantizar que la organizacin est en conformidad con las leyes, reglamentos
y prcticas ticas (tributarias, laborales, ambientales y otras).
Existe una auditora externa anual, en el aspecto contable y tributario de
manera que aseguro los que los procedimientos fiscales se lleven acorde a las
normas establecidas
Existe un reglamento interno de trabajo autorizado por el ministerio de trabajo
que asegura el cumplimiento de las leyes laborales.
Se cuenta con patentes comerciales en todas las oficinas regionales, que
asegura el cumplimiento con los gobiernos municipales
La figura del auxiliar de la funcin pblica, requiere cumplir con los
requisitos que aseguren su conformidad legal.
Se cuenta con la debida autorizacin del Ministerio de Salud
La organizacin cuenta con las denominadas Polticas de prcticas no
corruptas que se externa tanto a nivel interno (colaboradores) como externo
de la organizacin (cliente y proveedores), firma de contratos.
71
Poltica de puertas abiertas, la cual se refiere la actitud gerencial de no
ocultar informacin a las partes interesadas de la organizacin.
3.5.3 Planificacin Estratgica
En este apartado se analiza cmo se desarrolla el proceso de planificacin estratgica
en la organizacin. El proceso para desarrollar planes estratgicos se refiere al
enfoque de la organizacin (formal o informal) para prepararse para el futuro. Este
proceso podra utilizar varios tipos de pronsticos, proyecciones, alternativas,
escenarios u otros enfoques para visualizar el futuro para fines de toma de decisiones
y asignacin de recursos. En este proceso se podra involucrar a proveedores,
distribuidores, socios y clientes clave.
Para realizar el anlisis se realiz un cuestionario a la Gerencia General, con
consultas que cubren los diferentes aspectos de la planeacin estratgica.
3.5.3.1 Proceso de planificacin estratgica
En esta primera seccin se analiz cmo la organizacin desarrolla su proceso de
planificacin estratgica para desarrollar y desplegar un marco estratgico que oriente
la atencin de los retos estratgicos de la organizacin.
a) Revisin del proceso para el establecimiento y aplicacin de un proceso
formal, peridico y consistente para desarrollar planes estratgicos para
mejorar el desempeo en toda la organizacin.
72
La organizacin ha realizado un proceso de planeacin estratgica en
el ao 2010 de manera formal, dichos planes se actualizaron en el
2013, sin embargo es necesario establecer proceso formal, peridico y
consistente para desarrollar planes estratgicos con miras a mejorar el
desempeo en toda la organizacin y con horizontes de planeacin
apropiados.
Se ha logrado incorporar requisitos del cliente en los lineamientos
establecidos, as como el involucramiento y participacin de los
empleados en la definicin de los lineamientos de accin establecido.
b) Revisin de los mecanismos establecidos para determinar los retos
estratgicos de la organizacin.
No existe evidencia de un mecanismo formal para el
establecimiento de los retos estratgicos es necesario sistematizar y
mejorar el proceso de recoleccin de datos usados en el plan
estratgico para este propsito.
c) Anlisis de los mecanismos mediante se logra el involucramiento y
participacin de las principales reas de la organizacin en el proceso de
planificacin estratgica.
73
La organizacin ha diseado planes en su primer ejercicio de
planeacin estratgica, sin embargo no existe evidencia, del
seguimiento adecuado ni del involucramiento y participacin las
principales reas.
d) Revisin de los procesos llevados a cabo para desplegar el planeamiento
estratgico y difundirlo en los distintos niveles de la organizacin.
Se han realizado esfuerzos para propagar la visin estratgica de la
compaa, sobre todo a nivel de misin, visin y valores, sin
embargo no se han identificado procesos claros y definidos para
difundirlos a todos los niveles de la organizacin.
3.5.3.2 Planificacin basada en datos
Est segunda seccin busca describir la forma en que se basa el proceso de
planificacin estratgica en datos e informacin.
74
a) Anlisis los procesos establecidos para garantizar que la planificacin
estratgica considera datos e informacin generales y de desempeo.
En el proceso anterior de planificacin estratgica se tomaron en cuenta datos
como: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin,
adems de informacin oportuna sobre cambios de importancia en: la
tecnologa, el mercado, competidores o el ambiente regulatorio y
sostenibilidad y continuidad de la organizacin a largo plazo en caso de
emergencias.
Capacidad de la organizacin para ejecutar el plan estratgico, es un punto
indispensable que no se ha abordado, por lo que es necesario establecer
mecanismos claros para lograr una adecuada asignacin presupuestaria que
permita garantizar el cumplimiento de los objetivos y los lineamientos de
accin derivados.
b) Mecanismos usados para incorporar en el proceso de planificacin estratgica
los requisitos del cliente y otras partes interesadas, as como las oportunidades
de mejora identificadas en diversas reas de la gestin organizacional.
75
No se cuenta con un desarrollo de informacin que muestre los requisitos del
cliente y las partes interesadas, la informacin que se utiliza se basa en
experiencias anteriores del personal involucrado en el proceso de planeacin,
pero est no es documentada.
Se debe sistematizar y mejorar el proceso de recoleccin de datos usados en el
plan estratgico.
No existe definido datos relevantes para la planificacin estratgica y
formalizar la recoleccin de datos usados en el plan estratgico para todas las
reas de la empresa.
3.5.3.3 Objetivos estratgicos y planes de accin
Se analiz como parte de la investigacin si la organizacin cuenta con objetivos
estratgicos claros y planes de accin para lograrlos, los resultados al cuestionario y
las investigaciones son las siguientes:
a) Investigacin sobre el proceso para el desarrollo de objetivos estratgicos
basados en informacin y datos relevantes.
Se han desarrollado objetivos estratgicos basados en el anlisis del entorno
de la organizacin y en su situacin interna, herramientas como el FODA y la
priorizacin del anlisis han sido claves para determinar los objetivos
estratgicos actuales, es decir incluyen los retos y oportunidades de corto y
76
largo plazo, adems de asegurar la que se tomen en cuenta tambin las
oportunidades de innovacin para los productos y servicios, las operaciones y
el modelo de negocios de la organizacin.
b) Revisin de los mtodos para el despliegue de los objetivos estratgicos por
medio de planes de accin especficos, que se desarrollan y aplican en la
organizacin y que incluyen la definicin de variables relevantes y medibles
para la ejecucin de los objetivos.
No existe ningn mtodo claro para el despliegue de los objetivos, los mismo
existen pero el plan de accin no es claro.
No se han creado sistemas para el seguimiento del progreso de los planes y
para asegurar que estos refuerzan el alineamiento organizacional.
Falta el desarrollo de proyecciones de desempeo a lo largo del horizonte de
planeamiento.
No existen tampoco mecanismos para realizar la comparacin de las
proyecciones del desempeo con las metas, el desempeo pasado, la
competencia o modelos de referencia, segn sea apropiado, y para manejar las
brechas identificadas en relacin con dichas proyecciones.
77
3.5.4 Medicin, anlisis y mejora del desempeo organizacional
En esta variable se analiz la forma en que la organizacin identifica, selecciona,
recolecta y analiza datos e informacin que le permite dar seguimiento a los aspectos
claves del negocio con miras a mejorar su desempeo en relacin con sus retos y
objetivos estratgicos y sus planes de accin.
3.5.4.1 Medicin del desempeo organizacional
En esta seccin se revis los procesos mediante los cuales la organizacin garantiza
que se mide su desempeo con respecto a sus retos y objetivos estratgicos y sus
planes de accin, igual que en las secciones anteriores el anlisis se realiz mediante
una entrevista al Gerente General que contiene las siguientes preguntas:
a) Cul es el proceso mediante el cual se identifican, seleccionan, recolectan e
integran datos e informacin necesaria para dar seguimiento a las operaciones
cotidianas, as como al desempeo general de la organizacin, incluyendo su
progreso con respecto a los objetivos estratgicos y a los planes de accin
La empresa ha identificado una serie de datos importantes para esta categora
por ejemplo: visitas a empresas, movimientos de operaciones, facturacin,
movilizacin de vehculos, duracin de trmites, estos datos se analizan de
78
manera general, pero no sistemtico para medir el desempeo de la
organizacin.
b) Anlisis son los indicadores importantes para comprender el desempeo de la
organizacin y apoyar la toma de decisiones con respecto a sus retos y
objetivos estratgicos y sus planes de accin
La compaa, posee indicadores de sobre todo de carcter financiero, es decir
se analiza muy profundamente temas como: nivel de gasto/presupuesto, nivel
de endeudamiento, nivel de rentabilidad total, de forma mensual, nivel de
ventas de servicios, periodo medio de cobro.
Ocasionalmente se realizan estudios de satisfaccin de clientes y de clima
laboral
A nivel operativo se revisan tiempos de entrega, pero no de una forma
sistemtica.
c) Revisin de los mecanismos por medio de los cuales se asegura que el sistema
de medicin del desempeo de la organizacin identifica y reacciona
oportunamente ante cambios (organizacionales o externos).
79
No se logr identificar mecanismos para asegurar que los indicadores del
desempeo designados permitan reaccionar adecuadamente a los cambios en
el entorno.
3.5.4.2 Manejo de datos e informacin
En esta seccin se analiz los procesos mediante los cuales la organizacin garantiza
el manejo de datos e informacin para facilitar la toma de decisiones diaria.
a) Procesos mediante los cuales se dispone de los datos e informacin
necesarios y se facilita su acceso a empleados, proveedores, socios y
clientes segn sea apropiado.
La compaa no cuenta con un proceso formal para el acceso de los datos e
informacin, sin embargo si se cuenta con una estructuracin de polticas de
ingreso a los sistemas informticos que proveen de informacin en tiempo
real sobre temas contables y operativos.
80
b) Mecanismos para asegurar que los equipos y programas (hardware y
software) utilizados para el manejo de datos e informacin son confiables,
seguros y amigables para el usuario.
Por el tipo de negocio en el cual se desenvuelve la empresa debe de utilizar
sistemas operativos especficos, existe tambin un rea de soporte tcnico que
realiza revisiones peridicas de la seguridad de los sistemas.
c) Mecanismos por medio de los cuales se asegura la continuada
disponibilidad de datos e informacin, incluyendo la disponibilidad de
equipos y programas ante eventuales emergencias.
El rea de soporte tcnico posee un protocolo especial para realizar diferentes
niveles de aseguramiento de la informacin y los datos virtuales, teniendo
tambin claro el proceso en caso de emergencia.
81
d) Mecanismos para mantener actualizados los dispositivos que garantizan la
disponibilidad de datos e informacin, incluyendo los sistemas de equipo
y programas, segn las necesidades y directrices actuales del negocio, as
como los cambios tecnolgicos en el entorno en que opera la
organizacin.
Todos los sistemas funcionan en tiempo real, el departamento de soporte
informtico trabaja de la mano con los departamentos operativos y
administrativos para que cualquier falla sea corregida a la brevedad posible,
sin embargo no existe documentacin que respalde los mecanismos antes
mencionados.
3.5.5 Gestin Procesos de la Compaa
La gestin por procesos contribuye a mejorar el desempeo de las organizaciones, las
cuales se coordinan y controlan mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos,
interdependientes e interrelacionados. Estos procesos deberan implementarse y
mejorarse como parte de la rutina diaria de la organizacin. Se identifican e
implantan las medidas preventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos niveles
82
de confianza en los grupos de inters por medio de la mejora de los procesos y del
desempeo organizacional.
3.5.6 Estructura de procesos de la Compaa
Esta categora hace nfasis en los sistemas necesarios para estructurar los procesos de
la organizacin, desarrollar los procesos de creacin de valor y de apoyo, adems
examina el grado en que la organizacin ha desarrollado una estructura de procesos
clara e integrada, esto basado en las siguientes consultas:
a) Mencionar los sistemas mediante los cuales se promueve en la
organizacin la gestin por procesos.
Se defini y mejor el sistema de procesos de la organizacin (de creacin de
valor y de apoyo), la interaccin entre ellos (mediante entradas y salidas
proveedor cliente interno-), las actividades que los componen y los criterios y
mtodos necesarios para su operacin y control (la mayora de ellos
documentados), sin embargo no han sido actualizados y muchos de ellos
presentan grandes desfases de informacin, es decir no son procesos reales y
actualizados
83
Es requerido establecer sistemas para asegurar la implementacin y la gestin
de la estructura de procesos para fortalecer el desarrollo de las competencias
crticas de la organizacin y contribuir al xito, la rentabilidad y la
sostenibilidad de la organizacin.
3.5.6.1 Procesos creacin de valor y procesos de apoyo
Esta variable evala los aspectos relacionados con los sistemas establecidos para
garantizar la consistencia y el mejoramiento de los procesos de creacin de valor y de
apoyo.
b) Identificacin, diseo y mejora de los procesos de creacin de valor y
de apoyo
No se han establecido sistemas para mejorar los procesos de creacin de valor
y de apoyo de manera que se logre un mayor desempeo, reducir variabilidad,
minimizar costos, mejorar productos y servicios y mantener los procesos
alineados con las necesidades del negocio.
No se han establecido mtodos con los cuales se brinda estmulo a la
investigacin, la comparacin de prcticas, la innovacin y la creatividad para
mejorar procesos de creacin de valor y de apoyo
No se han establecido sistemas preventivos y correctivos mediante los cuales
se identifican problemas potenciales o reales y se definen acciones para
prevenirlos o corregirlos y evitar su ocurrencia.
84
Tampoco se pudo registrar mtodos claros mediante los cuales se comparte la
informacin y se minimiza la resistencia al cambio en relacin con el
mejoramiento de los procesos de creacin de valor y de apoyo con todas las
unidades relevantes de la organizacin.
3.6 FODA de Multimodal Operador Logstico S.A.
3.6.1 Fortalezas
- Amplio Recorrido: Experiencia en el sector de 16 aos, posicionamiento de

marca en segmentos atendidos, infraestructura completa (oficinas, sistemas,
personal, servicio personalizado, alianzas con bancos y otros proveedores
tales como: transportistas, almacenes fiscales, adems de una excelente
cobertura en las principales aduanas del pas.
- Infraestructura: La compaa cuenta con una capacidad de carga muy buena,
debido a la flotilla variada de sus unidades, as como el estado de
mantenimiento en que se encuentran. Toda la mercanca que se traslada se
encuentra con cobertura total por medio de plizas de seguro, adems de la
trazabilidad que se le pueden brindar va del sistema de posicionamiento
global (GPS).
- Capacidad Econmica: La compaa actualmente cuenta con un flujo de caja
holgado, adems de las lneas de crdito con las que cuenta y pueda acceder
85
permite son muy favorables en monto, plazo y condiciones, mejorando mucho
el margen de rentabilidad en el servicio, como la capacidad de demanda que
puede atender.
- Agentes Internacionales: La compaa ha ido tejiendo una red de contactos de
agentes internacionales a travs de afiliaciones a redes de renombre como
W.F.O (Organizacin Mundial de Agentes de Carga), por sus siglas en ingls
y la W.C.A (Alianza Mundial de Carga) lo que permite competir
directamente con transnacionales, adems de acreditaciones logradas como
IATA AGENT que ha permitido realizar exportaciones areas de forma
directa.
- El factor humano: resulta ser fundamental tambin, la compaa cuenta entre
sus filas profesionales en el rea de la logstica internacional con vasta
experiencia y academia suficiente.
3.6.2 Debilidades
- An no existe un departamento tcnico aduanero que permita profesionalizar
las funciones y evite errores y omisiones (en desarrollo) pero falta plan de
promocin y claridad respecto a cundo aplica o en qu situaciones y cmo
ofrecerlo.
- La flotilla actual solamente permite el transporte de producto en condiciones
secas, perdiendo una margen importante de utilidad al subcontratar para los
86
casos de transporte de mercanca refrigerada o congelada, adems de la
prdida de imagen y servicio que esto podra ocasionar.
- No se existe un proceso formal de otorgamiento de crdito ni gestin del
riesgo lo que podra provocar altas tasas de morosidad y posibles prdidas en
el futuro.
- La compaa no ha logrado an un posicionamiento adecuado en este
segmento, por lo cual el desarrollo no ha sido el ptimo, no se cuenta con un
plan claro para la promocin y aumento del volumen de carga que se maneja,
pues el poco volumen actual no permite mucha maniobra ni preferencias
especiales con las compaas grandes de transporte de carga.
3.6.3 Amenazas
- Se ha experimentado en los ltimos aos una competencia agresiva y
altamente informal e ilegal en algunos casos, provocando de esta forma
guerra de precios provocando de esta forma mantener un nivel ptimo de
equilibrio entre la calidad y los honorarios generados por los servicios.
- Al igual que el servicio de corredura aduanera existe un alto porcentaje de
informalidad y guerra de precios en el servicio estndar, lo que provoca
mrgenes muchos ms estrechos para las operaciones. Se deben contemplar
las alzas constantes en los combustibles y insumos vehiculares, as como las
cada vez ms abarrotadas carreteras del pas.
87
- Existencia de mucha volatilidad en el mercado financiero nacional a nivel de
riesgos cambiarios y alzas en tasas de inters, lo que podra desmejorar la
prospectiva de margen de este servicio en particular.
- La competencia es alta con volmenes muy altos, infraestructura superior y
muchas de corte transnacional como son los casos de: DHL, o Expeditor.
- Adicionalmente los clientes tienden a tener una alta sensibilidad por el precio
de los servicios provocando en algunos casos lograr el precio de mercado para
algunas rutas especficas de alto trnsito por ejemplo: Estados Unidos, va
Miami a San Jos, Costa Rica o las rutas de importacin asiticas.
3.6.4 Oportunidades
- El mercado continua en crecimiento constante y se ha determinado a travs de
estudios de l area de relaciones comerciales que existe un alto nivel de
insatisfaccin en un alto porcentaje de los clientes potenciales, principalmente
en temas de tiempos de respuesta y gestin.
- La compaa ha desarrollado un sistema de enfoque total en el ahorro en las
operaciones de los clientes.
- Existe grandes opciones de diversificacin del servicio sobre todo en
segmentos de especializacin, tales como transporte de mercanca de alto
valor, precederos, productos radiactivos, entre otros, cuyo nivel de
rentabilidad es mayor y el nivel de competencia por las barreras de ingreso
son menores,
88
- Por facilidad de operacin muchas compaas optan por el modelo del
financiamiento de impuestos, lo que genera una demanda importante del
servicio, sumado al buen margen, debido a que las tasas son particularmente
altas en este tipo de mercado con una sensibilidad baja de los clientes debido
al cortsimo plazo en el que se presta (entre 30 y 60 das mximo). Tambin
existe la particularidad que no todas la empresas competidores, sobre todo los
ms pequeos e informales puedan cubrir est creciente necesidad del
mercado.
- Los volmenes de carga se mantienen en crecimiento, adicionalmente existe
nichos importantes que ya se estn atendiendo con otros servicios que podran
integrar el servicio completo con la empresa y que no muestran total
conformidad sus proveedores actuales, adicional existe mercados muy
especficos desatendidos en industrias especficas que podran ser atendidos.
3.7 Anlisis del entorno de Multimodal Operador Logstico S.A.
Los factores externos a la organizacin pueden incidir en el logro de objetivos
positiva o negativamente, razn por la cual realizar un anlisis retrospectivo permite
anticiparse y reaccionar a tiempo segn sea la necesidad.
a) Tecnolgico: Los servicios logsticos se han apoyado cada vez ms en los
recursos tecnolgicos, brindndoles a la compaas ventajas comparativas con
89
respectos a sus competidores si se utilizan de una forma adecuada, elementos
que se deben de tomar en cuenta en este mbito son:
Publicidad va web (ad words): La interaccin de los posibles
clientes con la red de internet provoca que sea indispensable estar
visible en ese sitio, cada vez menos se utilizan mecanismos
tradicionales tales como directorios, o pginas amarillas.
Servicios web (seguimiento de cargas, consultas en lnea): Los
clientes requieren saber en todo momento donde se encuentra su carga,
es imperativo para el negocio de la logstica contar con herramientas
tecnolgicas que permtanla ubicacin de forma rpida y prctica de
los envos.
Comunicacin virtual: Se debe de buscar la interaccin constante
con el cliente, redes sociales, chat en lnea, video conferencias son
mecanismos tiles para estos casos.
Software o programas de administracin general (ERP): Contar
con informacin clave que facilite y acorte el tiempo en la toma de
decisiones es estratgico en cualquier tipo de negocio un ERP bien
implementado, logra este efecto en la compaa
Sistemas de administracin de clientes y ventas (CRM): La
tecnologa se vuelve un excelente aliado en cuanto a la relacin con el
90
cliente nos referimos, sistemas de administracin de relaciones con el
cliente, se vuelven en una ventaja comparativa en cuanto a la
administracin de las ventas y la gestin de nuevas oportunidades de
negocios.
Sistemas para la industria: Los sistemas que utiliza la compaa a
nivel de las industrias deben de cumplir con los requerimientos
gubernamentales y de paso generar un valor agregado a la operacin
facilitando y acortando cada vez ms los procesos.
b) Poltico: Desde el punto de vista entorno poltico en el cual se ve inmerso la
compaa se deben de anotar y analizar temas como:
Polticas Comerciales: La manera en que se conduce el pas en esta
materia se marca el camino del intercambio de mercancas de Costa
Rica con el resto del mundo, se debe de prestar principal atencin a la
implementacin de Tratados Comerciales, barreras comerciales y
arancelarias, salvaguardas y contingentes, entre otras polticas
acogidas por el gobierno.
Polticas Fiscales: El factor tributario afecta a todas las
organizaciones en actividad comercial, sin embargo en el negocio de
91
la corredura aduanera se debe de prestar mayor atencin a los planes
fiscales del pas y como estos pueden afectar el desarrollo del negocio.
Concesiones Portuarias e Infraestructura: La evolucin del
comercio internacional est ntimamente ligado a la capacidad de la
infraestructura local, sobre todo especficamente el tema de eficiencia
en costos y competitividad en general.
c) Social: El comportamiento de los individuos en lo colectivo puede significar
el potencializar un negocio o el declive del este, en este apartado del entorno,
se pueden recalcar elementos como:
Aumento en inseguridad: La violencia e inseguridad representa una
circunstancia que debe de evaluar en conjunto con el tipo de negocio
que se desarrolla o se pretende de desarrollar, pues repercute
directamente en los costos de implementacin de los proyectos.
Desempleo (por cierre o salida de empresas): Costa Rica, ostenta
una tasa nada halagadora de ms del 9% de desempleo, se deben de
tomar en cuenta las situaciones que pudieran rodear esta situacin
d) Econmico: El anlisis del componente macroeconmico del pas, resulta
fundamental sobre todo en temas tales como:
92
Riesgo cambiario: Por el tipo de organizacin se ve directamente
expuesta de forma sensible a las variaciones de tipo de cambio, sobre
todo si se mantienen deudas en dlares o parte de su facturacin o
tarifas est ligadas a esta moneda extranjera como es la prctica
comn en este tipo de negocio.
Alza de tasas de inters: Un negocio tan intensivo de capital como se
desarrolla el analizado, debe de vigilar de forma muy de cerca las tasas de
inters y cmo ests pueden impactar de forma muy directa la rentabilidad de
la compaa en el corto plazo.
Acceso al financiamiento: La empresa debe de asegurarse de contar con el
capital para llevar a cabo su negocio y cubrir sus necesidades al corto,
mediano y largo plazo, ser bancable y tener asegurado de buena forma el
crdito es un imperativo.
Desaceleracin del crecimiento de la produccin nacional: El crecimiento
de la compaa est muy relacionado al crecimiento del negocio, si las
perspectivas de crecimientos son bajas y las metas de crecimiento son altas
deben de tomarse de una forma muy detallada est variable.
93
3.8 Conclusin
La investigacin realizada en el presente captulo ha permitido analizar los aspectos
claves de la gestin empresarial de Multimodal Operador Logstico, haciendo nfasis
en la planeacin estratgica, el liderazgo, el tipo de gobierno organizacional, los
procesos y los mecanismos de control del desempeo.
Los resultados de este anlisis sern claves para la realizacin de una propuesta de de
Modelo de Planeacin Estratgica de la empresa Multimodal Operador Logstico
S.A., que le brinde a la organizacin y a sus lderes la capacidad reconocer e
identificar los aspectos indispensables que requiere para la competitividad,
sobrevivencia, gestin de recursos, nuevas oportunidades, generacin estratgicas y
un adecuado control para un crecimiento ptimo, para lograr la mejora en el despeo
requerida.
94
CAPTULO VI
PROPUESTA DE UN MODELO DE PLANEACIN

ESTRATGICA PARA LA EMPRESA MULTIMODAL
OPERADOR LOGSTICO S.A
En este captulo se proceder a desarrollar la propuesta de un modelo de planeacin
estratgica para la empresa Multimodal Operador Logstico S.A. como producto de la
informacin adquirida, recopilada y analizada de los captulos anteriores, dicha
propuesta se ver complementa con el desarrollo de una herramienta de control y
medicin de la mejora organizacional; un Cuadro de Mando Integral (CMI).
4.1 Justificacin de la propuesta
Esta propuesta de modelo constituye una herramienta que contribuye a la alineacin
de la estrategia y la consistencia de los planes, procesos, informacin, decisiones de
asignacin de recursos y anlisis que soportan las metas de la organizacin, logrando
as entendimiento comn de la misin y visin, as como de los objetivos, metas y
actividades para alcanzarlas, preparando a la organizacin para un crecimiento y
sostenibilidad a largo plazo.
De forma complementaria con la herramienta de control (CMI), se contribuye a la
organizacin dotndola de una alta capacidad de seguimiento, anlisis y mejora a
nivel de la organizacin, sus procesos y sus unidades de trabajo.
95
4.2 Objetivo de la propuesta
El objetivo de la propuesta consiste en desarrollar una proposicin de mejora en la
gestin y el desempeo organizacional de Multimodal Operador Logstico S.A.
mediante la aplicacin de un nuevo y mejorado modelo de planeacin estratgica, con
sus respectivos indicadores de desempeo y mecanismos de control.
4.3 Propuesta de Plan Estratgico
El desarrollo de la propuesta se guiar siguiendo la frmula para la construccin de la
estrategia presentada en el Cuadro N3 del Captulo I, para recapitularla se presenta el
resumen de la acciones en la siguiente tabla:
Tabla 4.1
Propuesta de Plan Estratgico
FASES DE LA PROPUESTA CONTEDIDO DE LAS FASES
1. Redefinicin (si aplica) de Definicin de la visin estratgica de la
Misin, Visin y Valores. compaa
2. Establecimiento de modelo de a) Definicin de los factores claves de
negocio xito
b) Definicin de partes interesada
96
a) Establecimiento de objetivos
3. Establecimiento de la estrategia estratgico.
b) Estrategias claves / Planes de
accin
c) Definicin de perspectivas.
4. Propuesta de mtodos de Desarrollo y seleccin de indicadores de
control, seguimiento de metas y gestin del Cuadro de Mando Integral,
verificacin de la estrategia con sus metas de acuerdo a cada una de
sus perspectivas, para el seguimiento y
anlisis constante de la estrategia.
Fuente: Elaboracin propia con base en la investigacin.
4.3.1 Redefinicin de misin y visin
La misin y visin actual de la compaa, es la segunda que versin que se ha
realizado, sin embargo producto de la investigacin se ha generado una propuesta de
cambio, generando as una tercera versin tal y como se describe a continuacin.
97
a) Propuesta de Misin
Somos una firma especialista en comercio internacional y aduanas que busca crear
soluciones innovadoras, eficientes e integrales a la cadena logstica de nuestros
clientes.
b) Propuesta de Visin
Ser la empresa lder por profesionalismo, innovacin y seguridad de servicios
integrados de logstica en Costa Rica y Nicaragua.
4.3.2 Confirmacin de los valores organizacionales
Para la determinacin de los valores corporativos de la empresa, se conservarn los
ya enunciados.
De esta manera los valores corporativos y su significado se confirman quedando de
esta forma:
T Trabajo en equipo
T Transparencia
R Respeto
A Apertura al cambio
E Esfuerzo
98
4.3.3 Establecimiento de modelo de negocio.
4.3.3.1 Definicin de partes interesadas
El modelo propuesto de planeacin estratgica contempla tambin las interrelaciones
y qu es lo que valoran las diferentes partes interesadas y como se debe proveer valor
consecuentemente a cada una de ellas.
El anlisis y priorizacin de los intereses de las partes interesadas coadyuva a
establecer estrategias acordes al poder o potencial de cada parte interesada de manera
que se establezcan condiciones de colaboracin, mitigacin o defensa ante impactos,
participacin, creacin de capacidades, garantizar intereses, seguimiento, entre otros.
La empresa actualmente no posee una definicin, por lo que es necesario su
definicin, para ellos se establece la siguiente propuesta de forma priorizada, con sus
intereses particulares, basadas en la investigacin realizada y los criterios
profesionales del personal clave de la organizacin.
a) Parte interesada 1 (PI1): Socios-Directores
Intereses:
Rentabilidad
Crecimiento
Conformidad legal y reglamentaria
Adecuada gestin del riesgo
Informacin clara y veraz
99
b. Parte interesada 2 (PI2): Personal
Intereses:
Remuneracin acorde al puesto (responsabilidades, carga de trabajo)

Buen clima organizacional
Reconocimiento y motivacin
Desarrollo personal y profesional (incluyendo capacitacin)
Recursos necesarios para desempearse adecuadamente
Beneficios e incentivos adicionales
c. Parte interesada 3 (PI3): Clientes
Intereses:
Servicio eficiente y eficaz

Excelente trato
Tarifa balanceada (costo-calidad)
Relaciones de confianza
d. Parte interesada 4 (PI4): Proveedores
Intereses:
Oportunidad de Negocio (Crecimiento en compras)

Cumplimiento de los acuerdos (tarifas, plazos de pago)
e. Parte interesada 5 (PI5): Gobierno-Estado
Intereses:
Pago y recaudacin de impuestos correspondientes
100
Generacin de empleo
Encadenamiento productivo
1. Parte interesada 6 (PI6): COMUNIDAD
Intereses:
Empresa socialmente responsable

No contaminar o afectar (ruido, basura, obstruccin de vas)
Eficiencia.
4.3.3.2 Definicin de factores crticos de xito

generales de la industria
La industria de los servicios logsticos se ha vuelto altamente competitiva y reida

por lo que es necesario la clarificacin de los factores crticos de xito (FCE) para
prosperar y tener el xito deseado en el mercado, particularmente para la empresa se
ha definido los siguientes factores:
1. Factor crtico de xito FCE1: Seguridad de la mercanca (cuido, manejo
adecuado, puntualidad).
2. Factor crtico de xito FCE2: Eficiencia (en el servicio y en la
administracin)
3. Factor crtico de xito FCE3: Profesionalismo (tica, competencia,
compromiso, ejecutividad).
4. Factor crtico de xito FC4: Informacin constante exacta y oportuna.
5. Factor crtico de xito FC6: Innovacin.
101
4.3.4 Objetivos estratgicos
De la exposicin de los resultados de los anlisis de la matriz FODA y anlisis del

entorno y otros de los captulos anteriores junto con la Gerencia General se definieron
los siguientes objetivos junto con su estrategia clave para lograr implementarlo en el
mediano plazo, segn la priorizacin de la administracin.
1. Objetivo estratgico 1 (OE1): Convertir a la compaa en una empresa

enfocada al cliente y al mercado.
Estrategias claves:
a) Disear herramientas y procesos que permitan asegurar conocimiento y

seguimiento sobre los clientes y sus necesidades.
b) Dar seguimiento a la satisfaccin experimentada por los clientes que
utilicen los servicios y su retroalimentacin, que permitan desarrollar
planes de mejora continua.
c) Definir las norma, estndares y protocolos de servicio (tiempos de
respuesta, manejo de quejas, tarifas competitivas, etc.).
d) Innovar constantemente y de manera positiva la forma en la que se prestan
los servicios para generar cada vez ms valor agregado a los clientes
2. Objetivo estratgico 2 (OE2): Mantener un crecimiento sostenido en

ingresos por venta de servicios logsticos.
Estrategias claves:
a) Desarrollar planes de trabajo formales de mercadeo y ventas que incluya

el desarrollo y posicionamiento de la imagen corporativa acertada,
102
estrategias de mercadeo y comunicacin (enfocada a ahorro en los costos
logsticos, profesionalismo, seguridad, experiencia), desarrollo de nuevos
servicios, con el fin de atraer nuevos clientes.
b) Generar plan para la fidelizacin de clientes, con el fin de desarrollar

relaciones que perduren en el tiempo.
3. Objetivo estratgico 3 (OE3): Mejorar la productividad atreves de la

idoneidad en los puestos de trabajo y el desarrollo del personal (crear cultura
de alto desempeo)
Estrategias claves:
a) Realizacin del plan de desarrollo profesional integral para el personal

para atender necesidades del mercado (fortalecer cultura de servicio al
cliente).
b) Asegurar la correcta seleccin del personal de acuerdo a las necesidades,
mediante el desarrollo de perfiles de puestos acordes y procesos bien
dirigidos que incluyan pruebas de idoneidad
c) Implementar una cultura de alto desempeo mediante el anlisis peridico
del desempeo a todo nivel de la organizacin.
d) Desarrollar planes de retencin del conocimiento mediante el
mantenimiento de una alta motivacin a los colaboradores y liderazgos
adecuados.
4. Objetivo estratgico 4 (OE4): Asegurar el uso racional y adecuado de los

recursos financieros (gestin presupuestaria y de costos)
103
Estrategias claves
a) Establecer gestin de presupuesto y control de gastos e inversiones para

toda la organizacin.
b) Crear un sistema de costeo para los servicios ofrecidos que permita
mantener mrgenes adecuados de utilidad y mejorar la gestin de costos.
5. Objetivo estratgico 5 (OE5): Lograr mayor y mejor acceso a las opciones

de financiamiento disponibles.
Estrategias claves:
a) Crear plan de accin para mejorar las relaciones con entes financieros y
permita mejorar las condiciones del crdito actuales. (investigar crditos
de entidades especiales y extranjeras)
c) Realizar un estudio de la situacin actual de crditos otorgados a clientes,
para mitigar el riesgo mediante un inicio de proceso de formalizacin de
estos y lograr determinar bien la relacin entre el riesgo y la tasa que se
cobra.
6. Objetivo estratgico 6 (OE6): Normalizacin de los procesos de logstica y

servicio al cliente.
a) Definir claramente los procesos de logstica los cuales permitan asegurar la

calidad, eficiencia y eficacia de la ejecucin del servicio, en cuanto al tiempo
y seguridad como principales requisitos.
104
4.3.4.1 Definicin de perspectivas para los objetivos
estratgicos y reas de resultado claves (ARC)
a) Perspectiva financiera
Desde la perspectiva financiera, se tiene como finalidad establecer controles

financieros que permitan el manejo eficiente de los recursos financieros de la
Compaa. Los controles en las reas de resultado claves de la organizacin por su
giro del negocio y los ligados a los objetivos estratgicos permiten llevar el
seguimiento adecuado para asegurar las sostenibilidad econmica a largo plazo y
alcanzar los objetivos planteados.
La siguiente tabla permite identificar las areas de resultado claves definidas para la
perspectiva financiera:
Tabla 4.2
Areas de resultado clave y su impacto (financiera)
ARC Impacto en Multimodal
Liquidez Por el tipo de negocios resulta preponderante medir
la capacidad para saldar las obligaciones a corto
plazo que se han adquirido a medida que stas se
vencen. Se refieren no solamente a las finanzas
totales de la empresa, sino a su habilidad para
convertir en efectivo determinados activos y pasivos
corrientes.
Eficiencia Medicin del nivel de ejecucin de los procesos, se
concentran en el cmo se hicieron las cosas y
miden el rendimiento de los recursos utilizados por
un proceso.
Productividad La productividad est asociada a la mayor produccin
por cada hombre dentro de la empresa y al manejo
razonable de la eficiencia y la eficacia.
Diagnostico financiero Se construyen no solamente a partir de las cuentas
105
del Balance General sino adems de cuentas del
Estado de Resultados, Flujo de Caja y de otras
fuentes externos de valoracin de mercado. Esto
conlleva a que sus conclusiones y anlisis midan en
trminos ms dinmicos, y no estticos, el
comportamiento de una organizacin en trminos de
rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos.
Fuente: Elaboracin propia basada en la investigacin
Tomando en consideracin los objetivos estratgicos de la seccin 4.3.4 los

vinculados a la perspectiva financiera y que posteriormente servirn para crear la
herramienta de control propuesta (CMI) son los ilustrados de acuerdo al siguiente
esquema:
OE2
Perspectiva OE4
Financiera
OE5
b) Perspectiva de clientes
En esta perspectiva, se identifican los segmentos de cliente y mercado donde se va a

competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados.
Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y
rentabilidad con el fin de alinear en este caso concreto los servicios con las
preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y
son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, y
servicios.
106
La siguiente que se presenta a continuacin permite identificar las areas de resultado
claves definidas para la perspectiva de clientes:
Tabla 4.3
Areas de resultado clave y su impacto (clientes)
Satisfaccin del cliente Beneficiar con la capacidad que tiene la
organizacin de prestar los servicios a satisfaccin del
cliente, es decir llenando todas su expectativas al
momento de la decisin de compra
Retencin de clientes Lograr aumentar la capacidad de la empresa en
lograr mantener la relaciones comerciales en el
tiempo, generando recompras peridicas, aumenta la
rentabilidad pues el costo de la adquisicin de
clientes nuevos resulta ser mucho ms costosa que el
mantenimiento.
Crecimiento en ventas Generacin de nuevos ingresos por servicios ya sea
por clientes recurrentes, clientes nuevos o negocios
espordicos
Al vincular los objetivos estratgicos definidos con la organizacin se determina que

sobre esta perspectiva, se relacionan los siguientes, con el fin de darle seguimiento y
determinar sus indicadores posteriormente en esta propuesta.
OE1
Perspectiva
de Clientes
OE2
107
c) Perspectiva de procesos internos
Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la

cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos estratgicos,
para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de
cliente.
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues,
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes,
destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros
procesos suelen ser complementarios ("de soporte"), siendo el principal el
seleccionado en cada caso.
Para el caso en este caso se han definido como reas de resultado claves las
siguientes, para posteriormente complementar con los objetivos estratgicos y cual se
relaciona con esta perspectiva.
Tabla 4.4
Areas de resultado clave y su impacto (procesos internos)
Tiempos de Servicio Tiene que ver con la capacidad que tiene la
Errores o omisiones Capacidad de la empresa en lograr mantener la
relaciones comerciales en el tiempo, generando
recompras peridicas, aumenta la rentabilidad pues
el costo de la adquisicin de clientes nuevos resulta
ser mucho ms costosa que el mantenimiento.
Reclamos de clientes Generacin de nuevos ingresos por servicios ya sea
espordicos
108
Tomando en consideracin los objetivos estratgicos de la seccin 4.3.2.3 los
vinculados a la perspectiva financiera son los ilustrados de acuerdo al siguiente
esquema:
Perspectiva de OE6
Procesos
d) Perspectiva de crecimiento y aprendizaje
En esta perspectiva se destaca la cualidad de alineamiento de las capacidades de los

miembros de la Empresa con la estrategia de la Empresa. Y analiza estas capacidades
para llevar a cabo los procesos de mejora continua.
Se obtienen los generadores necesarios para lograr resultados en las anteriores

perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados,
las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir
la motivacin y las iniciativas del personal.
Para el caso en este caso se han definido como reas de resultado claves las
siguientes, para posteriormente complementar con los objetivos estratgicos y cual se
relaciona con esta perspectiva.
109
Tabla 4.5
Areas de resultado clave y su impacto (crecimiento y aprendizaje)

Clima organizacional Tiene que ver con la capacidad que tiene la
Capacidad de la empresa en lograr mantener la
relaciones comerciales en el tiempo, generando
recompras peridicas, aumenta la rentabilidad pues
el costo de la adquisicin de clientes nuevos resulta
ser mucho ms costosa que el mantenimiento.
Desempeo del personal Generacin de nuevos ingresos por servicios ya sea
espordicos
Rotacin del personal Mide la capacidad que tiene la empresa de retener el
personal clave dentro, la fuga de talento representa
un costo alto para cualquier organizacin.
Tomando en consideracin los objetivos estratgicos de la seccin 4.3.2.3 los

vinculados a la perspectiva financiera son los ilustrados de acuerdo al siguiente
esquema, con el fin de facilitar la compresin en la propuesta de indicadores.
Perspectiva de crecimiento OE3

y aprendizaje
110
4.3.4.2 Mapa Estratgico
La implementacin de las estrategias depende de la accin de la direccin con las

acciones especificas diseadas para esto y con la supervisin constante que dichas
acciones vayan acercndonos cada vez ms a la meta planteada, ests estrategias de
derivan de los objetivos especficos designados por la empresa, forman el mapa
estratgico de MULTIMODAL.
El siguiente mapa estratgico resume los objetivos propuestos anteriormente, para

cada una de las perspectivas del CMI. Adems ilustra la forma las estrategias
necesarias para alcanzar los objetivos estratgicos y las areas funcionales de la
empresa a cargo de la implementacin, de forma que resulta ms sencillo visualizar
los objetivos y los responsables directos del cumplimiento de los planes y estrategias.
Se agregan tambin la areas funcionales de la Compaa que son responsables de
ejecutar las acciones ah designadas, esto porque de acuerdo al tipo de empresa as
variar quien o quienes son los que deben poner en marcha el proyecto de acuerdo a
sus funciones.
El fcil acceso y el rpido entendimiento mejora la capacidad de ejecucin de dichas

estrategias pues logra aterrizar la teora en una herramienta practica de ejecucin, lo
que es precisamente el objetivo de esta tabla resumen presentada a continuacin.
111
Tabla 4.5/Mapa Estratgico
MAPA ESTRATGICO MULTIMODAL
rea Responsable de
Obejtivo Estrategico Estrategias Claves Perspectiva del CMI
Implementacin
Disear herramientas y procesos que permitan
asegurar conocimiento y seguimiento sobre los
1.1. clientes y sus necesidades.
Dar seguimiento a la satisfaccin experimentada

por los clientes que utilicen los servicios y su
1.2
retroalimentacin, que permitan desarrollar
S
planes de mejora contina. .
TE
Convertir a la compaa en una empresa Definir las norma, estndares y protocolos de
OE1 Comercializacin y Ventas
EN
enfocada en el cliente y el mercado. servicio (tiempos de respuesta, manejo de
quejas, tarifas competitivas, etc.), tomando
LI
1.3
como referencia a los competidores y las
C
necesidades actuales para garantizar la
competitividad.
Plan para innovar constantemente y de manera

positiva la forma en la que se prestan los
1.4
servicios para generar cada vez ms valor
agregado a los clientes.
Desarrollar planes de trabajo formales de

mercadeo y ventas que incluya el desarrollo y
posicionamiento de la imagen corporativa
C &
acertada, estrategias de mercadeo y
A
2.1
comunicacin (enfocada a ahorro en los costos
R
N ES
IE
Mantener un crecimiento sostenido en logsticos, profesionalismo, seguridad,
OE2 Comercializacin y Ventas
FI NT
ingresos por venta de servicios logsticos. experiencia), desarrollo de nuevos servicios, con
A
el fin de atraer nuevos clientes.
E
LI
Generar plan para la fidelizacin de clientes, con
C
2.2 el fin de desarrollar relaciones que perduren en el
tiempo.
Realizacin del plan de desarrollo profesional

integral para el personal para atender
3.1
necesidades del mercado (fortalecer cultura de
servicio al cliente).
Asegurar la correcta seleccin del personal de
D O&
JE
acuerdo a las necesidades, mediante el
3.2 desarrollo de perfiles de puestos acordes y
A
EN NT
Mejorar la productividad atreves de la procesos bien dirigidos que incluyan pruebas de
IZ
idoneidad en los puestos de trabajo y el idoneidad
PR IE
OE3 desarrollo del personal (crear cultura de Recursos Humanos
A IM
alto desempeo) Implementar una cultura de alto desempeo
EC
3.3 mediante el anlisis peridico del desempeo a
todo nivel de la organizacin.
R
C
Desarrollar planes de retencin del conocimiento
mediante el mantenimiento de una alta
3.4
motivacin a los colaboradores y liderazgos
adecuados.
Establecer gestin de presupuesto y control de

4.1
gastos e inversiones para toda la organizacin.
Asegurar el uso racional y adecuado de
OE4 los recursos financieros (gestin
Crear un sistema de costeo para los servicios Contabilidad & Finanzas
presupuestaria y de costos)
ofrecidos que permita mantener mrgenes
4.2
adecuados de utilidad y mejorar la gestin de
costos.
ra
ie
Crear plan de accin para mejorar las relaciones

nc
con entes financieros y permita mejorar las

5.1
condiciones del crdito actuales. (investigar
na
crditos de entidades especiales y extranjeras)

Fi
Lograr mayor y mejor acceso a las

OE5 opciones de financiamiento disponibles. Contabilidad & Finanzas
Realizar un estudio de la situacin actual de
crditos otorgados a clientes, para mitigar el
5.2 riesgo mediante un inicio de proceso de
formalizacin de estos y lograr determinar bien la
relacin entre el riesgo y la tasa que se cobra.
R S
Definir claramente los procesos de logstica los

S
TE SO
O
Normalizacin de los procesos de cuales permitan asegurar la calidad, eficiencia y

N
OE6 6.1 LOGISTICA

IN E
logstica y servicio al cliente. eficacia de la ejecucin del servicio, en cuanto al

C
O
tiempo y seguridad como principales requisitos.

PR
112
4.3.5 Desarrollo y seleccin de indicadores de gestin
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se

puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar, y es exactamente a travs
de los indicadores de gestin del CMI, que se puede llevar a cabo este proceso pues a
travs de un indicador, su busca cuantificar la efectividad de la organizacin, el cual
sirve como medida aproximada de algn componente. Un sistema de indicadores
relacionados, permite efectuar comparaciones, analizar tendencias, predecir cambios
y formular juicios al respecto.
Los indicadores que se presentan en esta seccin como propuesta, son producto del
desarrollo en conjunto con el nivel superior y el nivel funcional operativo todo sobre
la base objetivos estratgicos de la compaa y las reas claves de resultado (ARC)
A continuacin se detallan los indicadores para los objetivos estratgicos propuestos,

lo cuales tienen como funcin, medir el cumplimiento y determinar las relaciones
causa-efecto, para establecer un balance entre la cuatro perspectivas
4.3.5.1 Definicin de indicadores perspectiva

financiera
- Indicadores de liquidez
Para la administracin es clave mantener controlada la liquidez por el tipo de

negocio, el cual se caracteriza por ser capital intensivo, donde el flujo de caja juega
un papel relevante en el proceso de la prestacin del servicio, para esta variable se
han determinado llevar los siguientes indicadores:
113
a) Razn Corriente: Capacidad de la empresa de cumplir con la obligaciones
financieras a corto plazo, se obtiene bajo la siguiente frmula:
RC= Activo corriente total / Pasivo corriente total
b) Capital de trabajo: Indica la cantidad de activo disponible para inversiones y

dems actividades que decidida los socios una vez que se ha canceladas la
deudas totales
CT= Activo corriente total - Pasivo corriente total
- Indicadores de Eficiencia
Estos indicadores miden el logro de los objetivos propuestos por parte de la

administracin, nos indica si se hicieron las cosas que deban de hacer, desde el punto
de vista operativo, pero con repercusin en resultados financieros.
a) Margen bruto de utilidad: Mide cuanto por cada coln vendido, se genera
para cubrir los gastos operacionales y no operacionales, se obtiene bajo la
siguiente frmula:
MB= Utilidad Bruta / Ventas Netas X 100
114
b) Rentabilidad sobre ventas: Es la relacin que existe de las utilidades
despus de ingresos y egresos no operacionales e impuestos, que pueden
contribuir o restar capacidad para producir rentabilidad sobre las ventas, se
obtiene bajo la siguiente frmula:
RV= Utilidad Neta / Ventas Netas X 100
c) Rentabilidad sobre patrimonio: Refleja el rendimiento tanto de los aportes

como del supervit acumulado, se obtiene bajo la siguiente frmula:
RP= Utilidad Neta / Patrimonio
- Indicadores de desempeo
Es un instrumento valioso para la compaa desde el punto de vista que sirve como
instrumento de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de
los objetivos y que a su vez constituyen una expresin cuantitativa.
a) ndice de crecimiento en ventas: Mide el avance de las metas de ventas,

debe ser coherente con el crecimiento de los activos y con el rendimiento en
volumen y precios, se obtiene bajo la siguiente frmula:
Ventas del ao corriente

iCV=
Ventas del ao anterior x 100
115
b) ndice de desercin de clientes: Mide la imagen de los clientes ante los
clientes, se obtiene bajo la siguiente frmula:
Cantidad de clientes aos corriente

iDC=
Cantidad de clientes ao anterior -1
- Indicadores de diagnostico financiero
El diagnostico financiero es un conjunto de indicadores que, a diferencia de los

indicadores de anlisis financiero, se construyen no solamente a partir de las cuentas
de Balance General, sino adems de las cuentas de Estado de Resultado, Flujo de
Caja, y otras fuentes.
a) Endeudamiento: Por cada coln invertido en activos cuanto est financiado

por terceros y que garanta est presentado la empresa a los acreedores, se
obtiene bajo la siguiente frmula:
Pasivo total con terceros

E=
Activo Total
b) Autonoma: Mide el grado de compromiso del patrimonio de los asociados

con respecto a los acreedores, como tambin el grado de riesgo de cada uno
de las partes que financian la operacin, se obtiene bajo la siguiente frmula:
Pasivo total con terceros

Aut=
Patrimonio total
116
c) ndice de Gasto Financiero: Mide en qu grado se ha aumentado o
disminuido el gasto por financiamiento de terceros, se obtiene bajo la
siguiente frmula:
Gasto financiero ao corriente
Gasto financiero ao anterior
d) EBITDA(EarningsBefore Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization):

Determina las ganancias o la utilidad obtenida por una empresa o proyecto sin
tener en cuenta los gastos financieros, los impuestos y dems gastos que no
implican salida de efectivo como las depreciaciones y amortizaciones, el
clculo es el siguiente:
Utilidad Operativo + Depreciacin +

EBITDA=
Amortizacin + Provisiones
4.3.5.2 Definicin de indicadores perspectiva de

clientes
a) Satisfaccin y fidelidad del cliente
Mediante la implementacin de una encuesta de servicio al cliente se puede

establecer un medio para cuantificar este indicador. La encuesta debe incluir un valor
promedio ponderado numrico que permita a la Empresa identificar el nivel de
satisfaccin despus de la compra.
117
La medicin del valor se efectuar a travs del resultado numrico de la encuesta
efectuada a cada cliente y debe de evaluar conformidad en variables como:
El precio
La calidad
El valor percibido
La imagen
La confianza
b) Volumen de clientes nuevos
Dentro de los objetivos estratgicos de la direccin se encuentra, se encuentra el

lograr un crecimiento sostenido en ventas el cual se logra mediante un aumento en el
ingreso de nuevos clientes, los indicadores propuestos serian;
% Ingresos provenientes de nuevos servicios

% nuevos clientes / clientela total
% ingresos de clientes nuevos
c) Fidelizacin (retencin de clientes)
Para la empresa el nivel de afinidad con los servicios es clave para el crecimiento del
negocio, por lo que es necesario medir el establecimiento de vnculos slidos y el
mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes, para ello se proponen los
indicadores:
% Lealtad del cliente:
Recompra / Cambios en el volumen

Recomendaciones a otros clientes potenciales
118
Tiempo medio de retencin del cliente: Mide el tiempo en que el cliente forma
parte de la clientela activa de la empresa

procesos internos
a) Conformidad de entrega
La rapidez y seguridad de la carga es un atributo indispensable en el negocio y

ampliamente valorado por el cliente, cumplir con estos requisitos asegurarn la
satisfaccin del cliente y aumentar la posibilidad de re compra, los indicadores
seleccionados para esta variable son:
% Cumplimiento de tiempos de servicio

% Cumplimiento de entregas en buen estado
b) Errores u omisiones:
Los errores u omisiones en el proceso conllevan posibles prdidas o insatisfacciones

de clientes, registrarlos y tabularlos permitir aplicar las medidas correctivas y
preventivas necesarias para evitar que se repitan y socaven la imagen de la empresa
frente a sus clientes, como indicador para tenemos:
% de errores o omisiones registrados
c) Reclamos de Clientes
Los reclamos de los clientes son un sntoma que alguna fase del proceso no est bien
estructurada o faltan controles adicionales en los procesos operativos, pueden estos al
igual que los anteriores desmejorar el nivel de satisfaccin de los clientes e inclusive
119
generar prdidas econmicas por reposicin de prdidas o daos causados en
perjuicio del cliente, los indicadores son:
Sumatoria de quejas y reclamos registrados

Sumatoria de monto de reclamos (perdidas)

crecimiento y aprendizaje.
a) Calidad del entorno laboral
Mejorar la productividad del personal, es un objetivo claro de la administracin de la

empresa y es exactamente en este punto donde la calidad del entorno laboral juega un
papel preponderante, pues un buen clima laboral, logra que sus trabajadoras y
trabajadores sientan orgullo de pertenecer a la Empresa, adems de una
autoexigencia, entrega y disciplina en su lugar de trabajo, todo esto acompaado de
un deseo de asumir nuevas tareas y responsabilidades. Todo esto confluye en que los
y las trabajadores/as se sientan ms felices y ms comprometidos con su
organizacin, aumentando la productividad de la empresa.
El indicador seleccionado es el porcentaje de satisfacan laboral, a travs de un

estudio de colima laboral, el cual se considera como un insumo clave para detectar
puntos crticos y de esta forma poder corregir factores que puedan afectar su
motivacin o desempeo, as como tambin efectuar intervenciones en las estructuras
organizacionales en conjunto con una planificacin estratgica, mejorando los
sistemas de comunicacin.
% de satisfaccin general laboral
120
b) Formacin y retencin del personal clave
Para cumplir con los objetivos trazados por la empresa, se requiere de empleados
calificados, que tomen decisiones claves y aporten valor a la organizacin, sin ser
necesariamente puestos de liderazgo, pero que desempean funciones claves para la
organizacin y que su salida puede perjudicar enormemente la organizacin, por lo
que resulta indispensable formar constantemente y cuidar este personal para que la
empresa sea competitiva de forma sostenida en el tiempo.
% de rotacin del personal

Cantidad de horas de formacin
c) Desempeo y cumplimiento
La empresa requiere comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos

a nivel individual y grupal, mediante una medicin sistemtica, objetiva e integral de
la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas
son, hacen y logran), adems de su contribucin con la productividad y cual es el
valor agregado que aportan a la empresa, para tener claro estos factores se ha
desarrollado los siguientes indicadores:
Costos salariales / Ventas Netas

Promedio de tasa de desempeo global
% de alcance de metas
121
4.3.6 Sistema de administracin y direccin
Con el desarrollo y seleccin de indicadores de gestin finalizada, se propone la

utilizacin del Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual permitir guiar el desempeo
actual y futuro, mediante la canalizacin de energas, habilidades y conocimientos
especficos en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas a corto y largo
plazo.
Para su implementacin es requerida la formulacin de metas, debido a que cada

indicador por s solo no es representativo. Es vital tener una mtrica para cada uno y
realizar el seguimiento y anlisis constante que permitir determinar si las metas van
a ser alcanzadas en el tiempo establecido.
La tarea de este seguimiento de esta herramienta corresponde a la Gerencia General.

Seguidamente presentamos el modelo de CMI con sus perspectivas, variables,
indicadores y metas establecidas para el periodo econmico 2015 y 2016 de la
empresa Multimodal Operador Logstico S.A.
122
Tabla 4.7
Propuesta de CMI
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Objetivo Objetivo
Perspectiva Variable N Nombre del Indicador Frecuencia
2015 2016
1 Razon corrriente Mensual

1.95 2.05
Liquidez
2 Capital de trabajo Mensual
546.8 615.7
3 Margen bruto de utilidad Mensual

12.4% 15.6%
Eficiencia 4 Rentabilidad sobre ventas Mensual

58% 62%
5 Rentabilidad sobre Patrimonio Mensual

FINANCIERA
7.8% 8.2%
6 ndice de crecimiento de en ventas Mensual

8.2% 10%
Desempeo
7 ndice de desercin de clientes Mensual
0.5% 0.5%
8 Endeudamiento Mensual
0.49 0.44
9 Autonoma Mensual
Diagnostico 1.23 1.09
Financiero
10 ndice de gasto financiero Mensual
17.4% 14%
11 EBITDA Mensual
17.4 23.5
Satisfacin del
12 ndice de satisfacin del cliente Trimestral
Cliente
87% 92%
13 Nivel de ventas clientes nuevos Mensual

7.5% 8%
Volumen
CLIENTES
14 Relacin de clientes nuevos Mensual

5% 5%
15 Recompra / Cambios de volumen de negocio Mensual
Fidelizacin
16 Tiempo medio de retencin del cliente Mensual 123
3.7 4.0
17 Cumplimiento de Tiempos de Servicio Mensual
Conformidad de 86% 90%
entrega
PROCESOS INTERNOS
18 Cumplimiento de entregas en buen estado Mensual

86% 90%
Errores u
19 Porcentanje de errores registrados Mensual
Omisiones
5.7% 4.5%
20 Sumatoria de quejas y reclamos Mensual

4 2
Reclamos
21 Sumatoria monto de reclamos (econmicos) Mensual
1.4% 1%
Entorno Laboral 22 ndice de satisfacin laboral Trimestral

85% 90%
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
23 Rotacin del personal Mensual

Retencin personal 7.5% 5%
clave
24 Horas de formacin promedio Mensual
5 10
25 Costos salariales / Ventas Netas Mensual

24% 20%
Desempeo y
26 Desempeo promedio Trimestral
Cumplimiento
85% 90%
27 Nivel de cumplimiento de metas y planes Mensual

90% 95%
*Objetivos mensuales y trimestrales mnimos, segn la frecuencia de medicin
124
4.3.7 Presupuesto de implementacin
La implementacin de esta propuesta, conlleva un despliegue de recursos econmicos

que permitan ejecutar las estrategias planteadas. Estos recursos se invertirn en llevar
a cabo mltiples actividades como asesoras tcnicas especializadas en cada una de
las reas que desarrolla esta propuesta, planes de capacitacin que colaboren a los
involucrados a desarrollar las destrezas y competencias necesarias para cumplir con
los objetivos adems del desarrollo de herramientas y metodologas nuevas de
trabajo de forma interna.
El cuadro de presupuesto de implementacin que se presenta a continuacin es un

resumen de la inversin econmica estimada en dlares americanos para la puesta en
marcha de cada una actividades propuestas, con un detalle global final.
125
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIN
Horas Monto de Costo por
Horas Horas
Implementaciones consultor Capacitacin
Encargados de Implementacin implementacin de
rea por actividad Objetivo
Disear herramientas y procesos que permitan

1.1. asegurar conocimiento y seguimiento sobre los 5 3 10 $ 2.460,00
clientes y sus necesidades.
Dar seguimiento a la satisfaccin experimentada

por los clientes que utilicen los servicios y su
1.2 2 3 4 $ 864,00
retroalimentacin, que permitan desarrollar
planes de mejora contina. .
Definir las norma, estndares y protocolos de

$ 5.320,50
servicio (tiempos de respuesta, manejo de
quejas, tarifas competitivas, etc.), tomando
1.3 8 3 15 $ 1.637,50
como referencia a los competidores y las
necesidades actuales para garantizar la
competitividad.
Plan para innovar constantemente y de manera

positiva la forma en la que se prestan los
1.4 3 0 4 $ 359,00
servicios para generar cada vez ms valor
agregado a los clientes.
Desarrollar planes de trabajo formales de

mercadeo y ventas que incluya el desarrollo y
posicionamiento de la imagen corporativa
acertada, estrategias de mercadeo y
2.1 15 6 25 $ 3.087,50
comunicacin (enfocada a ahorro en los costos
logsticos, profesionalismo, seguridad,
experiencia), desarrollo de nuevos servicios, con $ 4.252,50
el fin de atraer nuevos clientes.
Generar plan para la fidelizacin de clientes, con

2.2 el fin de desarrollar relaciones que perduren en el 4 3 10 $ 1.165,00
tiempo.
Realizacin del plan de desarrollo profesional

integral para el personal para atender
3.1 10 6 15 $ 2.427,50
necesidades del mercado (fortalecer cultura de
servicio al cliente).
Asegurar la correcta seleccin del personal de

acuerdo a las necesidades, mediante el
3.2 desarrollo de perfiles de puestos acordes y 4 3 8 $ 1.128,00
procesos bien dirigidos que incluyan pruebas de
idoneidad
$ 5.621,50
Implementar una cultura de alto desempeo
3.3 mediante el anlisis peridico del desempeo a 3 3 8 $ 1.033,00
todo nivel de la organizacin.
Desarrollar planes de retencin del conocimiento

mediante el mantenimiento de una alta
3.4 3 3 8 $ 1.033,00
motivacin a los colaboradores y liderazgos
adecuados.
Establecer gestin de presupuesto y control de

4.1 6 4 10 $ 1.555,00
gastos e inversiones para toda la organizacin.
Crear un sistema de costeo para los servicios $ 3.490,00

ofrecidos que permita mantener mrgenes
4.2 10 4 10 $ 1.935,00
adecuados de utilidad y mejorar la gestin de
costos.
Crear plan de accin para mejorar las relaciones

con entes financieros y permita mejorar las
5.1 2 3 8 $ 938,00
condiciones del crdito actuales. (investigar
crditos de entidades especiales y extranjeras)
$ 1.799,50
Realizar un estudio de la situacin actual de
crditos otorgados a clientes, para mitigar el
5.2 riesgo mediante un inicio de proceso de 1 3 9 $ 861,50
formalizacin de estos y lograr determinar bien la
relacin entre el riesgo y la tasa que se cobra.
Definir claramente los procesos de logstica los

cuales permitan asegurar la calidad, eficiencia y
6.1
eficacia de la ejecucin del servicio, en cuanto al 15 6 20 $ 2.395,00 $ 2.395,00
tiempo y seguridad como principales requisitos.
126
91 53 164 $ 22.879,00
4.3.8 Recomendaciones para la implementacin
Para la puesta en marcha de esta propuesta se requiere de un deseo de la alta gerencia

para el cambio, conociendo impacto positivo que puede generar.
Este deseo del cambio se debe traducir en el despliegue de los recursos necesarios
para la recopilacin de datos de forma contante, mediante la aplicacin de
herramientas y tcnicas aqu descritas, adems de la supervisin constante
Importante conocer que el modelo propuesto evoluciona y se adapta a las necesidades

de la compaa en el tiempo, con el desarrollo continuo de nuevos objetivos,
reconociendo que ste se puede evaluar, replantear y modificar segn las necesidades
de la empresa; siempre y cuando no se pierda su esquema general
Resulta indispensable un continuo mantenimiento, alimentacin y fomento de la base

del CMI. Esto implica establecer normas y procesos empresariales para que las
operaciones del CMI sean eficaces y se coloquen a las personas idneas en los
puestos adecuados, a fin de que puedan extender la transicin a este nuevo modelo de
gestin gerencial.
4.3.9 Conclusin
Con la propuesta desarrollada, se le entrega a la direccin de la compaa un

herramienta ajustada a los requerimientos y objetivos de le investigacin, adems del
desarrollo de una metodologa que permite una respuesta gran capacidad de ajuste y
adaptacin en el futuro ante cambios en el macro o micro entorno, marcando as una
pauta importante para el logro del crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo, desea
por la Gerencia General.
127
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente

flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de
responder a las cambiantes circunstancias. El planeamiento estratgico es una
herramienta que brinda perspectiva a largo plazo, resulta ser la respuesta a la
pregunta de En dnde necesita estar la empresa en un momento especfico
del futuro para desempear su visin, misin y estrategias? El Planeamiento
Estratgico es importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes
ventajas:
- Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente
- Asigna prioridades en el destino de los recursos.
- Optimiza los procesos en las reas al traducir los resultados en logros
sinrgicos.
- Contribuye a la creacin y redefinicin de valores corporativos
Multimodal Operador Logstico S.A. es una mediana empresa costarricense

con gran potencial de crecimiento. Su estructura administrativa y operativa ha
contribuido a mantener un buen servicio y fidelidad de sus clientes, Sin
embargo no ha logrado el continuo crecimiento deseado por la administracin
y requerido para mantener una sostenibilidad a largo plazo. Evidenciado la
necesidad de la implementacin de un mtodo de gestin y control gerencial
adecuado.
128
Finalizado el anlisis situacional de la empresa, se determin que el
Multimodal Operador Logstico S.A, cuenta con una adecuada comunicacin
de su misin y visin y valores organizacional a lo interno de la organizacin,
sin embargo no ha logrado permear est visin a acciones concretas que
permitan traducirla en estrategias y planes de accin que la impulsen y
generen un crecimiento sostenible en el tiempo.
Se determin tambin que posee fortalezas muy importantes que son

fundamentales para impulsar el crecimiento, como lo son la solidez financiera
que ha desarrollado en el trascurrir de su operacin, factor que contribuye a
que puedan destinarse recursos para mitigar las debilidades y adems
aprovechar las oportunidades que se presentan.
La propuesta desarrollada en la presente investigacin se encuentra

fundamentada en el estado actual de la empresa haciendo nfasis en su
madurez y capacidad de ejecucin as como las necesidades y visin de la
Gerencia General, dotndola de una herramienta que establezca el norte en
primera instancia, y luego convertir est en estrategias y planes para lograrla,
adicionando adems los mecanismos de control (atreves del CMI) para
asegurar el cumplimiento y la capacidad de corregir alinear si fuese necesario
la acciones de acuerdo a los resultados obtenidos, convirtiendo la herramienta
es una propuesta flexible idnea para la necesidades de la compaa.
129
a. Recomendaciones
Se recomienda para Multimodal Operador Logstico S.A. implementar la

propuesta del modelo de planeacin estratgica planteada a fin de establecer
las bases para un desarrollo organizacional asegure la continuidad del negocio
al largo plazo.
Es importante considerar, que todo proceso de cambio genera resistencia. Por

eso en todo proceso de cambio planeado y dirigido, el rol de los lderes, mejor
dicho; el proceso de liderazgo es fundamental, por lo que resulta fundamental
el compromiso de estos con la causa propuesta y esto solo ser posible cuando
haya una apertura y un nivel de comunicacin horizontal y abierta. He all la
importancia del planeamiento estratgico, como modelo y como instrumento
de gestin que responde a los retos organizacionales de estos tiempos.
Se debe recurrir a un plan de implementacin que al cumpla al menos con los

siguientes aspectos bsicos:
- Capacitacin del personal, sobre todo de los lderes que no estn

familiarizados con el modelo de gestin
- Comunicacin clara y asertiva a toda la organizacin, sobre lo que se busca
con este cambio de gestin y cules son los beneficios
- Desarrollo de una agenda gerencial de reuniones con el los responsables de las
areas funcionales de la organizacin donde se evaluarn los resultados
mensuales
130
- Designar un responsable. Pocas cosas ocurren si no existe alguien a cargo.
Dependiendo de las caractersticas propias de la organizacin, en este caso
podr ser una persona, un comit que asegure la correcta recoleccin de los
datos requeridos para la evaluaciones del CMI
Se recomienda exponer a toda la organizacin los datos y resultados obtenidos

por la empresa mes a mes, y buscar para fomentar la competitividad y el
sentido de pertenencia.
Se aconseja crear un plan de incentivos y beneficios a los colaboradores por

alcanzar las metas planteadas, de forma que se logr involucrar y
comprometer an ms a todo el equipo con el xito empresarial.
Con esta sumatoria de conclusiones y recomendaciones damos por concluida la

investigacin sobre la Empresa MULTIMODAL.
131
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134

Modelo de Planeación Estratégica para La Empresa Multimodal

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UNIVERSIDADE DE COSTA RICA

SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO

Propuesta de modelo de planeacin estratgica para la

Trabajo final de graduacin sometido a la consideracin

Sustentante: Luis Felipe Zamora Urea

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica

MBA, Roque Rodriguez Chacn

MBA Maribell Varela Fallas, CPA

MBA, Jose Rodolfo Cattani Terneus

Dr. Anbal Barquero Chacn

Director Programa de Posgrado en Administracin y Direccin de Empresas

Luis Felipe Zamora Urea

en mi vida, como la culminacin de una carrera profesional, pues a travs de l he podido

tener la perseverancia, fuerza y determinacin necesaria para ir cumpliendo paso a paso

este gran reto.

siempre se presentan en el camino, hubiese sido muy difcil de superar.

difciles que podamos imaginar.

siempre los tendr en mis recuerdos y en mi corazn.

Luis Felipe Zamora U.

permitirme realizar este trabajo final de graduacin en su empresa y cederme la

oportunidad de brindar el conocimiento adquirido para el fortalecimiento de la organizacin

el desarrollo de esta investigacin.

Captulo I. Contextualizacin de la industria de servicios logsticos

1.1 Historia y antecedentes de la logstica. 2

Captulo II. Generalidades y Diagnostico actual de la empresa

Captulo III. Anlisis situacional y del entorno actual de

Captulo V. Conclusiones y Recomendaciones

cantn de Beln de la provincia de Heredia, dedicada a proveer servicios logsticos a sus

clientes, tales como: corredura aduanera, transporte internacional de carga, tanto de

importacin como de exportacin bajo cualquier modalidad, seguros de carga, transporte

local en general, adems de asesora y asistencia tcnica profesional necesaria para la

implementacin y ejecucin de sus proyectos en las actividades de comercio internacional.

Funciona en general como un gestor en los trmites y procesos de las operaciones

(Asociacin Internacional de Transporte Areo) la WCA (Asociacin Mundial de Agentes)

ambos por sus siglas en ingls.

Rica, situacin que precisamente le ha permitido mantenerse por 15 aos en el mercado y

lograr un crecimiento importante en volumen de negocios y representacin de cuentas de

grandes y reconocidos clientes nacionales e internacionales, logrando avanzar de dos

de 40 colaboradores, desarrollando operaciones en todo el territorio nacional y

recientemente expandindose a Centroamrica, iniciando con Nicaragua.

sustancial en el desempeo organizacional en las reas crticas del negocio, tomando as

una postura ms agresiva en la bsqueda de resultados y en el desarrollo de una cultura

organizacional enfocada en la calidad de los servicios, que le permita ser ms competitiva

en un mercado muy competitivo y agresivo, siguiendo una metodologa sistemtica,

ordenada y clara hacia el alcance de las metas futuras.

Con la elaboracin y desarrollo del presente Trabajo Final de Graduacin (TFG), se

pretende entregar a los socios y directivos de la empresa Multimodal Operador Logstico

perspectiva real de la actual propuesta de valor, adems de un adecuado modelo sobre

y controlada, es decir brindar a la direccin herramientas para llevar claridad de hacia

Multimodal Operador Logstico S.A, lo cual le permitir la identificacin, jerarquizacin y

aprovechamiento de oportunidades, as como asignar de una forma ms eficiente los

responsabilidades individuales y sobre todo mejorar el control y seguimiento de los factores

claves del negocio de una forma sistemtica basada en metas cuantificables.

La empresa Multimodal Operador Logstico S.A., es una organizacin de tipo familiar

compaa mantenga vigencia y relevancia en el sector por 15 aos, sin embargo la

compaa no ha logrado impulsar un crecimiento ordenado, equilibrado y adecuado para los

importancia de realizar formalmente un proceso de planificacin estratgica.

etapas de la vida de la empresa, pero sin llegar a convertirse en lineamientos articulados de

crecimiento, podran maximizarse los resultados positivos obtenidos, abordando esta

oportunidad de mejora detectada con la aplicacin de mecanismos ms adecuado y

eficientes, como el planteado en la presente investigacin.

conocimiento adquirido en el transcurso de la carrera de la Maestra de Direccin de