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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

JOS SIMEN CAAS

MAESTRA EN CIENCIA POLTICA

GESTIN PBLICA

MTRO. JAIME VALLE

DESCRIPCIN Y APLICACIN DE LOS SUBSISTEMAS DE GESTIN DE


RECURSOS PARA EL FONDO SOLIDARIO PARA LA SALUD (FOSALUD).

PRESENTADO POR:

CRUZ, JOLENE 00203105

LPEZ, CSAR 00814793

QUINTANILLA, JAIME 00352013

SARMIENTO, ALEJANDRA 00179509

SAN SALVADOR, 11 DE OCTUBRE DE 2017


Contenido
Introduccin..................................................................................................................................................................... i

Objetivos ............................................................................................................................................................................ i

Objetivo General ........................................................................................................................................................ i

Objetivos Especficos ............................................................................................................................................... i

Justificacin ..................................................................................................................................................................... ii

Captulo I: Marco descriptivo ................................................................................................................................... 1

1.1. Fondo Solidario para la Salud (FOSALUD) ...................................................................................... 1

1.2. Introduccin a los Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos. ................................ 4

Captulo II: Marco Analtico ...................................................................................................................................... 8

2.1. Identificacin de los Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos en FOSALUD 8

2.2. Anlisis de las relacin entre subsistemas y hallazgos dentro de la Gestin de


Recursos Humanos en FOSALUD.................................................................................................................... 13

Conclusiones ................................................................................................................................................................ 17

Referencias ................................................................................................................................................................... 18

Anexos ............................................................................................................................................................................ 20
Introduccin
El Fondo Solidario para la Salud- FOSALUD- fue creado mediante el Decreto No. 538 de
la Ley especial para la Constitucin del Fondo Solidario para la Salud, el diecisis de diciembre
del ao dos mil cuatro publicada en el Diario Oficial No. 236 Tomo No. 365, el da 17 de
diciembre del 2004. El Reglamento de Normas Tcnicas de Control Interno Especficas de EL
FOSALUD en el Artculo 8, establece que El Consejo Directivo, Direccin Ejecutiva, gerencias y
jefaturas, desarrollarn y mantendrn un estilo de gestin que permita una disposicin a
minimizar los riesgos institucionales, a travs de la apertura y disposicin a la medicin del
desempeo institucional y una actitud positiva hacia la mejora continua de procesos de
control, a travs de su Plan Estratgico, planes operacionales y manuales de procesos. Es
decir, contar con una definida, eficiente y eficaz Gestin de Recursos Humanos.
La Gestin de Recursos Humanos, por su parte implica el desarrollo del capital
humano permitiendo a la organizacin operar de acuerdo a su Plan estratgico y a su filosofa
expuesta mediante su Misin, Visin y Valores institucionales. El Modelo Integrado de Gestin
Estratgica de Recursos Humanos incorpora las orientaciones de la Gestin de Recursos
humanos, este modelo incorpora subsistemas bsicos de la gestin de Recursos Humanos y
que permiten establecer conexiones con la finalidad de orientar las polticas y prcticas de la
Gestin de Recursos humanos y ponerlos a disposicin de la estrategia organizativa.
En ese orden de ideas, en la presente investigacin se desarrolla un anlisis y
aplicacin de los subsistemas de Gestin de Recursos Humanos enfocado a FOSALUD,
institucin autnoma que cuenta con una planilla actual de alrededor de 3,000 empleados. De
esta forma la investigacin se divide en dos gruesos captulos; el Captulo del Marco
Descriptivo y el Captulo del Marco de Analtico.
En el primer Captulo se destaca una narrativa del Fondo Solidario para la Salud,
destacando sus inicios y su filosofa institucional, as mismo, se da a conocer como est
conformado el consejo directivo y la direccin jerrquica que opera la institucin. Tambin, en
este captulo se realiza una introduccin a los subsistemas de Gestin de Recursos Humanos,
en el cual se define en que consiste cada uno de ellos para luego proceder con el segundo
Captulo; en el cual se identifica como operan cada uno de los subsistemas dentro de la
institucin y, posteriormente, se realiza un anlisis de las relaciones ms importantes entre
subsistemas y se va destacando dentro de cada uno, algunos hallazgos o aspectos encontradas.

Objetivos
Objetivo General

Adaptar los Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos propuestos en el Modelo


Integrado de Gestin Estratgica de Recursos Humanos a la Gestin de Recursos Humanos
dentro de FOSALUD.
Objetivos Especficos

Describir al Fondo Solidario para la Salud destacando sus caractersticas fundamentales


y estructuracin organizativa.
Identificar los Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos en la institucin
Establecer las relaciones existentes entre los subsistemas de FOSALUD.

i
Justificacin
Es conocido que los estados son la mxima instancia de articulacin de las relaciones
sociales entre grupos con distintas visiones y necesidades. Por lo anterior se debe de trabajar
en la gobernabilidad, la reduccin de las desigualdades sociales y econmicas, todo esto con el
fin de mantener una sociedad que avance en los temas de desarrollo humano.
El estudio del estado, exige tambin un riguroso anlisis de la profesionalizacin de las
funciones pblicas, lo cual se convierte en una necesidad imperiosa si el Estado no posee esta
profesionalizacin, esto nos llevara a tener un mayor tiempo en la salida de los niveles de
mediocridad de recursos humanos que actualmente algunos Estados pobres poseen. Se deben
definir, medir, gestionar una serie de atributos tales como capacidad, vocacin al servicio
pblico, el mrito y la eficacia en el desempeo de las funciones.
Como grupo de estudio, consideramos que el estudio de la aplicacin de parmetros
cientficos organizativos en FOSALUD, nos posibilita el poder conocer herramientas
metodolgicas, jurdicas, organizativas y tcnicas desde el punto de vista de Gestin de
Recursos Humanos y esto nos ayudan a tener un criterio ms amplio (y no solo el poltico) del
manejo de la institucin.
En estos tiempos de caos social en nuestro Pas, ha sido de suma importancia conocer
una institucin que posee un sistema de Gestin de Recursos Humanos, bastante completo,
que ayuda a mantener una eficacia aceptable en la prestacin de un servicio de vital
importancia en la sociedad Salvadorea.

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Captulo I: Marco descriptivo
1.1. Fondo Solidario para la Salud (FOSALUD)
El Fondo de Solidaridad para la Salud de El Salvador (FOSALUD), fue fundado en 2005,
como una institucin pblica, de duracin indefinida, de carcter tcnico, con patrimonio
propio, con plena autonoma financiera, administrativa y presupuestaria en el ejercicio de sus
funciones. La institucin naci como parte de una reforma fiscal desarrollada en El Salvador
en el ao 2004. La idea fundamental fue la creacin de un Fondo que fuera alimentado por
medio de impuestos a productos considerados nocivos para la salud como el tabaco, el alcohol
y las armas y, tambin, que sirviera para mejorar y ampliar la atencin mdica brindada a la
poblacin en las unidades de salud (FOSALUD, S.F.)
FOSALUD es una institucin adscrita al Ministerio de Salud (MINSAL) y fue fundado
para brindar servicios de salud a las personas ms vulnerables de El Salvador. Mediante el
Decreto Legislativo No. 538 (Asamblea Legislativa, 2004), se estableci la Ley especial para la
Constitucin del Fondo Solidario para la Salud; en la cual se detalla que los objetivos
fundamentales de FOSALUD son:

Velar por su sostenibilidad financiera, as como la eficiencia y eficacia institucional.


Propiciar la creacin de programas especiales para ampliar la cobertura en los servicios
de salud para la atencin al usuario y de los habitantes en general; y en particular de
aquellas que an no tienen acceso a los servicios bsicos de salud, buscando ampliar la
cobertura a mujeres, nios y discapacitados.
Formular y ejecutar programas integrales que atiendan las necesidades bsicas de salud
de la poblacin ms vulnerable del pas; en coordinacin con el Ministerio de Salud
Pblica y Asistencia Social, priorizando la atencin en aquellas locaciones geogrficas
estratgicas, en donde se encuentren asentamientos que se vieren amenazados o
pudieran ser objetos de catstrofes provenientes de la accin de la naturaleza o de la
accin del hombre;
Fomentar campaas de educacin de salud, a fin de prevenir enfermedades derivadas
del uso y consumo de sustancias nocivas y peligrosas para la salud de las personas; y,
Cualquier otra accin que sea necesaria para el cumplimiento de los objetivos
anteriormente sealados.
Asimismo, tal como se mencion los fondos institucionales provienen de productos
considerados nocivos, de acuerdo a su Ley, el monto de los recursos de FOSALUD incluyen el
35% de los ingresos en concepto de recaudacin referidos a los impuestos establecidos en la
Ley reguladora de produccin y comercializacin del alcohol y de las bebidas alcohlicas, ley
de impuestos al producto de tabaco y ley de gravmenes relacionados con el control y
regulacin de armas de fuego, municiones, explosivos y artculos similares. Se establece que
su recaudacin no podr ser inferior a veinte millones de dlares de los Estados Unidos de
Amrica (Asamblea Legislativa, 2004). Para conocer un poco ms acerca de la filosofa
institucional, la imagen 1 describe la Misin, Visin y valores institucionales.

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Imagen 2: Filosofa Institucional del FOSALUD: Visin, Misin y Valores.

Fuente: tomado del Informe de Labores 2016 2017, FOSALUD (2017a).

En relacin a su estructura organizativa, FOSALUD tiene un Consejo Directivo que se


encarga, entre otras cosas, de establecer los programas especiales que se consideren
necesarios y estratgicos, para complementar los esfuerzos del Ministerio de Salud en materia
de salud preventiva y curativa as como en atencin de emergencias, que lleven a ampliar la
cobertura de los servicios de salud a nivel nacional y velar por que ingresen oportunamente al
FOSALUD los recursos que le corresponden y ejercer las acciones conducentes para ello.
Dicho consejo, se encuentra integrado por la Ministra de Salud Pblica y Asistencia
social, el Coordinador Nacional del Programa Social del Gobierno, un representante del
Ministerio de Hacienda, un representante de la Cruz Roja Salvadorea y un representante del
Instituto Salvadoreo del Seguro social. El Consejo Directivo, se ubica a la cabeza de la
organizacin institucional, tal como se muestra en la imagen 1 (Asamblea Legislativa, 2004).
Especficamente, hoy por hoy, el Consejo Directivo est conformado por:
Licda. Vernica Villalta, Secretaria del Consejo Directivo y Directora Ejecutiva de
FOSALUD,
Dra. Violeta Menjvar, Presidenta del Consejo Directivo y Ministra de Salud,
Dr. Julio Robles Ticas, Viceministro de Servicios de Salud y representante del Ministerio
de Salud,
Dr. Ricardo Cea Rouanet, Director General del Instituto Salvadoreo del Seguro Social
(ISSS) y propietario representante del ISSS,
Arq. Juan Francisco Melndez Ramrez, propietario representante de Casa Presidencial,
Dr. Benjamn Ruiz Rodas, propietario representante de la Cruz Roja Salvadorea, y
Dr. Carlos Ernesto Mndez, propietario representante del Ministerio de Hacienda.

2
Imagen 2: Organigrama del Fondo Solidario para la Salud.

Fuente: tomado del Informe de Labores 2016 2017, FOSALUD (2017a).

De acuerdo a la Imagen 1, la cadena jerrquica, indica un seguimiento por parte de la


Direccin Ejecutiva, la cual tiene una disposicin mecnica semi-piramidal y funge como la
cabeza de toda la institucin. La Direccin Ejecutiva cuenta con el apoyo y trabajo de 6
unidades o denominado equipo de Direccin o Staff y las cuales son la Unidad de
Comunicaciones y Relaciones Pblica, Unidad de Movilizacin de Recursos, Unidad de Acceso
a la Informacin Pblica, Unidad de Planificacin, Unidad Jurdica y Unidad de Seguridad. El
Staff, tiene una estructura mecnica integrada por dos niveles de supervisin, el Consejo
Directivo a quin reporta directamente la Direccin Ejecutiva, y la unidad de Auditora
Interna. A este mismo nivel, reportan directamente a la Direccin Ejecutiva las cuatro
gerencias: Tcnica, Financiera, Talento Humano y Administrativa (FOSALUD, 2017b).

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A su vez, las Gerencias forman parte de un modelo de sub-equipo y se estructuran de la
siguiente manera:

Gerencia Tcnica: est conformada por la Unidad de Gestin de Programas, la


unidad de Gestin del Conocimiento, la unidad de Gestin de Normas y Polticas, y la
unidad de Monitoreo y Evaluacin. Cada uno de los componentes de este equipo se
interrelaciona entre s para generar estrategias de desarrollo y posicionamiento
institucional.
Gerencia Financiera: est compuesta por la cuatro unidades: Unidad de
Presupuesto, Unidad de Tesorera, Unidad de Contabilidad y Unidad de Costos. Cada
una de estas reas se desarrolla como un equipo de trabajo en el que la persona que
funge como gerente es el centro de apoyo y de unificacin.
Gerencia de Talento Humano, quien es responsable del funcionamiento de la Unidad
de Reclutamiento del Talento, Unidad de Relaciones Laborales, la Unidad de
Desarrollo de Competencias y la Unidad de Compensaciones.
Gerencia Administrativa: est compuesta por la Gerencia Administrativa, la cual
tiene a su cargo la administracin de la siguientes unidades: La Unidad de
Seguridad, la Unidad de Almacenes, la Unidad de Servicios Generales, la Unidad de
Sistemas informticos, Unidad de Medicamentos e insumos y la Unidad de
Adquisicin y Contratacin Institucional.
Es importante reconocer que FOSALUD forma parte del Sistema Nacional de Salud
(SNS) y en el territorio provee sus servicios en los establecimientos de las Redes Integrales e
Integradas de Salud (RIIS). En funcin del ordenamiento interno y la integracin de la
institucin a las RIIS. FOSALUD se ha fortalecido en los servicios de emergencia pre-
hospitalaria y en los de cesacin del consumo de sustancias nocivas a la salud (FOSALUD,
2017a).
En el presente quinquenio, el Plan Estratgico Institucional (PEI) 2014-2019, est en
funcin de las lneas estratgicas del Plan Quinquenal de Desarrollo 2014-2019, y orienta las
acciones de la institucin de acuerdo al pensamiento filosfico planteado en la misin y visin
institucional; y que para su efectivo alcance, es necesario que, tanto la institucin como cada
miembro de su talento humano, compartan una misma identidad, adopten prcticas de
servicio a la poblacin y conductas acordes con los valores institucionales.

1.2. Introduccin a los Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos.


El Modelo de Gestin de Recursos Humanos (GRH), es un sistema integrado de gestin y
sirve para orientar el anlisis en torno a la adecuacin de las personas a la estrategia de la
organizacin. Este modelo est compuesto por subsistemas bsicos, y segn Longo (2006)
estos cumplen con las caractersticas de:

Ser operativo: donde existe un conjunto mnimo coherente de polticas y prcticas de


personal que permitan inferir racionalmente su existencia y racionalidad.
Producir interconexiones: los subsistemas deben funcionar interconectados para su
propia funcionalidad y operatividad.
Existir coherencia estratgica: deben aparecer como aplicaciones de una estrategia de
recursos humanos, que a su vez deriva de la estrategia organizativa.

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De acuerdo a Longo, los subsistemas son un conjunto de prioridades o finalidades
bsicas que orientan las polticas y prcticas de GRH, para poner al servicio de la estrategia
organizativa (2003, citado por Oyarce, 2010). Y su estructuracin obedece a la representada
en la Imagen 2:

Imagen 2: Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos.

Fuente: tomado Longo (2006) adaptado del modelo de Serlavs.

El esquema manifiesta cada uno de los subsistemas que son: Planificacin, Organizacin
del Trabajo, la Gestin del Empleo, Gestin del Rendimiento, Gestin de la Compensacin,
Gestin del Desarrollo y Gestin de las relaciones humanas y sociales. Se presenta a
continuacin, una breve descripcin terica de los subsistemas de la Gestin de Recursos
Humanos, lo cual se considera fundamental para el proceso de anlisis posterior.
i. Planificacin
Mediante la Planificacin de Recursos Humanos se realiza un estudio de necesidades,
tanto cualitativas como cuantitativas de recursos humanos durante el transcurso del tiempo.
La Planificacin permite contrastar las necesidades en las que incurre la institucin con la
capacidad interna de la misma, identificando, de esta manera, las acciones que deben
implementarse para suplir dichas necesidades y cubrir las diferencias (Longo, 2002).
La Planificacin, constituye la puerta de entrada en un sistema integrado de Gestin de
Recursos Humanos, porque conecta las prioridades de la organizacin y facilita la coherencia
de estratgicas de las diferentes polticas y prcticas. Asimismo, en este subsistema se pueden
distinguir diferentes procesos: i) anlisis de necesidades brutas de recursos humanos, que
consiste en la previsin de las necesidades cuantitativas y cualitativas para hacer realizar
actividades y que momento realizarlas; ii) anlisis de las disponibilidades, actuales y futuras,
que consiste en identificar la situacin previsible en el campo que es objeto de anlisis bajo el

5
supuesto de no actuar en el sentido corrector de los recursos existente; iii) anlisis de las
necesidades netas de recursos humanos, resulta de la diferencia del anlisis de necesidades
brutas y anlisis de las disponibilidades, actuales y futuras; y finalmente, iv) programacin de
medidas de cobertura, a travs de la cual se identifican y prev las acciones que debern
realizarse para satisfacer las necesidades netas detectadas y que pudieran afectar a cualquier
subsistema (dem).

ii. Organizacin del trabajo


Este subsistema integra el conjunto de polticas y prcticas de GRH destinadas a definir
las caractersticas y condiciones de ejercicio de las tareas, as como los requisitos de
idoneidad de las personas llamada a desempearlas. En este subsistema se contemplan dos
procesos; el primero es el diseo de puestos de trabajo, que implica el describir las actividades,
funciones, responsabilidades y finalidades que la organizacin asigna al puesto, y que
conjuntamente, configuran el marco en el que el ocupante del mismo deber desarrollar su
contribucin y obtener resultados esperados. Y el segundo, es la definicin de los perfiles lo
que consiste en la identificacin de las competencias bsicas que los ocupantes al cargo
debern cumplir y reunir (Longo, 2006).

iii. Gestin del empleo


De acuerdo a Longo (2006) el objetivo de la Gestin del empleo es incorporar el
conjunto de polticas y prcticas de personal destinadas a gestionar los flujos mediante los
cuales las personas entran, se mueven y salen de la organizacin. Dentro de este subsistema
se distinguen tres reas de gestin: i) gestin de la incorporacin: esta rea comprende las
polticas y prcticas referentes al acceso de las personas al puesto de trabajo como
reclutamiento, seleccin y recepcin o inclusin; ii) gestin de la movilidad: esta rea afecta la
movilidad de las personas entre puestos de trabajo de la organizacin y puede ser de tipo
funcional o geogrfica; y iii) gestin de la desvinculacin: esta rea integra las polticas y
prcticas de la gestin de recursos humanos relacionada con la extincin de la relacin de
empleo.

iv. Gestin del rendimiento


Este subsistema tiene como propsito influir sobre el rendimiento de las personas en el
trabajo, para alinearlo con las prioridades de la organizacin, y mantenerlo en el nivel ms
alto posible. De esta forma se logra una mejora sostenida en la contribucin de los empleados
para alcanzar los objetivos de la organizacin, as como obtener informacin valiosa para la
toma de decisiones en los diferentes campos de la gestin de recursos humanos (Longo,
2006).
La gestin de rendimiento es un ciclo que cumple con cuatro etapas: i) la planificacin
del rendimiento, la cual se traduce en la definicin de pautas o estndares de rendimiento
acordes con la estrategia y objetivos de la organizacin, la eficaz comunicacin de dichas
expectativas a los empleados y el logro de sus aceptacin y compromiso para adaptar su
rendimiento a aquellas; ii) el seguimiento activo del rendimiento, el cual permite observar el
desempeo de las personas; iii) la evaluacin del rendimiento, en donde se contrastan pautas y

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objetivos de rendimiento con los resultados; y iv) la retroalimentacin, al empleado y la
elaboracin de planes de mejora de rendimiento, que enlaza con el siguiente ciclo en su etapa
de planificacin (dem).

v. Gestin de la compensacin
Hace referencia al conjunto de compensaciones retributivas y no contributivas que la
organizacin satisface a sus empleados, en concepto de contraprestacin a la contribucin de
stos a los fines de la organizacin y que es expresado mediante su trabajo.
Existen 5 procesos que se incorporan dentro de este subsistema: i) diseo de la
estructura salarial, ya sea retributiva fija o bsica, el logro de la equidad salarial obliga a
desarrollar la valoracin de los puestos y la clasificacin de los puestos. Este diseo implica
elegir el concepto que se retribuye; ii) beneficios extra salariales, son compensaciones no
monetarias y se vinculan con una estrategia retributiva global; iii) Diseo de mecanismos de
evolucin, la cual supone la compensacin mediante evolucin global y evolucin individual;
iv) administracin de salarios, que implica definir polticas que afectan bsicamente al grado
de centralizacin/descentralizacin de las decisiones sobre retribuciones y al grado de
transparencia/opacidad de los salarios y, finalmente, v) reconocimiento no monetario, el cual
incluye las polticas e instrumentos definidos y aplicados por la organizacin, en su caso, para
reconocer logros, sin efectos salariales (Longo, 2006).

vi. Gestin del desarrollo


Longo (2006) seala que el propsito de este subsistema es el estimular el crecimiento
profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando los aprendizajes
necesarios y definiendo itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades organizativas
con los diferentes perfiles individuales. Esta gestin engloba dos reas bsicas de poltica de
Gestin de Recursos humanos: i) polticas de promocin y carrera, que articulan los procesos
por medio de los cuales las personas progresan tanto en su aportacin como en el
reconocimiento organizativo de la misma; y, ii) polticas de formacin, destinadas a garantizar
los aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades
organizativas, desarrollando las competencias de los empleados y estimulando su progresin
profesional.

vii. Gestin de las relaciones humanas y sociales


Este subsistema se encarga de gestionar las relaciones que se establecen entre la
organizacin y sus empleados en torno a las polticas y prcticas de personal cuando estas
adquieren una dimensin colectiva en un contexto determinado. Los procesos dentro de este
subsistema se dividen en tres reas de gestin: i) gestin del clima organizativo: donde se
ubican las polticas y prcticas de comunicacin, en sentido tanto ascendente como
descendente ii) gestin de las relaciones laborales, incluye la negociacin colectiva de los
salarios y las condiciones de trabajo; iii) gestin de las polticas sociales, ocupando un lugar
preeminente las de salud laboral y se extienden al conjunto de polticas y prcticas cuyo
objeto es facilitar beneficios colectivos y ayuda a individuos o grupos especialmente
necesitados, dentro del colectivo de empleados.

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Captulo II: Marco Analtico
2.1. Identificacin de los Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos en
FOSALUD

a) Planificacin:
La Gerencia de Talento Humano, dentro de FOSALUD, tiende dentro de sus atribuciones
el promover a la institucin con el personal idneo, segn objetivos del plan estratgico;
tambin el administrar el talento humano de la institucin. Mediante la Gerencia de Talento
Humano, FOSALUD cuenta con un desarrollo adecuado de los procesos que forman parte del
sistema. De acuerdo al Manual de Polticas y Procedimientos de la Gerencia de Talento
Humano, la aplicacin de polticas y prcticas claras, con procedimientos equitativos y
transparentes, es una herramienta indispensable no slo para crear mecanismos confiables y
estables, capaces de atraer talento humano eficiente, sino para promover la responsabilidad
en la gestin y uso de efectivo de los fondos pblicos (FOSALUD, 2012).
En consecuencia, este subsistema, esquematizado a travs de la Gerencia de talento
humano, indica que la institucin cuenta con polticas e instrumentos de planificacin que se
utilizan y permiten optimizar los recursos, entre ellas se encuentran el Reglamento Interno
del Personal, el Manual de Funciones y puestos, el Manual de Polticas y procedimientos de la
Gerencia de Talento Humano, Manual de desempeo, entre otros. Mediante la implementacin
de este subsistema se logra, entre otras cosas, velar por que se mantenga actualizado el
Reglamento Interno de Personal, velar por que los manuales de Funciones de puestos y otro
se mantenga en constante revisin y actualizacin, diagnosticar y controlar los programas de
mejora de clima organizacional y seguridad ocupacional, implantar y mantener las normas
laborales segn el rgimen laboral aplicable designado por el Consejo Directivo de la
institucin, dirigir, coordinar y supervisar todo lo concerniente a presentaciones, derechos y
obligaciones de los empleados del FOSALUD (FOSALUD, 2017b)
As mismo, la Gerencia de talento Humano posee un sistema de informacin sobre el
personal que le facilita tener razn cuantitativa y cualitativa de los recursos humanos
existentes en la institucin. Esta Herramienta denominada Sistema de Administracin del
Talento Humano (SATH) permite desarrollar un sistema de motivacin, reconocimiento y
balance vida-trabajo orientado a un clima laboral saludable y a la retencin del talento; con
esta herramienta informtica se logra una mejor administracin del personal de FOSALUD. El
SATH tiene como ncleo el expediente laboral, el cual cada persona puede actualizar
accediendo a la intranet institucional (FOSALUD, 2017a).
b) Organizacin del trabajo
El FOSALUD cuenta con un Manual de Descripcin de Cargos el cual tiene como objetivo
general definir, describir y ubicar las funciones de las diferentes unidades organizativas para
delimitar su esfera de control de manera formal y real, as como los tramos de control y

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responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una funcionalidad
administrativa institucional. Los objetivos especficos establecidos en el Manual son el definir
la estructura orgnica formal y real del FOSALUD que establezca los niveles jerrquicos, lneas
de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional; y Definir,
describir y ubicar las funciones de las diferentes unidades organizativas para delimitar su
esfera de control (FOSALUD, 2016).
El Manual de Descripcin de Cargos es una herramienta necesaria porque ayuda a
definir los diferentes niveles de autoridad y responsabilidades asignadas a cada empleado/a,
y as lograr la mxima eficiencia dentro de los planes operativos y objetivos formulados para
la institucin. Para ello, en FOSALUD se utiliza la metodologa del Anlisis Funcional o Mapa
Funcional el cual permite identificar las competencias requeridas por la Institucin a travs
de una estrategia deductiva.
El Reglamento de Normas Tcnicas de control interno especficas del Fondo Solidario
para la Salud (Corte de Cuentas, 2007) establece en su Artculo 7 que el rea de Recursos
Humanos ser la responsable de dotar a la Institucin del personal idneo, cuyos perfiles e
adapten a las necesidades que demandan los diferentes puestos de trabajo. En este sentido, la
Gerencia de Talento Humano se encarga de que el Manual de descripcin de cargos se
encuentre en constante actualizacin de acuerdo al recurso necesitado por la institucin para
ello requiere de los jefes de reas quienes solicitan un estudio y revisin a Presidencia.
De acuerdo al Manual de Descripcin de Cargos, cada Jefe y Gerentes deben poseer este
manual de manera que les permita administrar y supervisar el cumplimiento de las labores
asignadas a cada rea de la Institucin. El Manual ofrece una clara estructuracin de Puestos y
perfiles determinados por la Gerencia de Talento Humano (Ver ejemplo Cargo y Perfil dentro
del Manual de Descripcin de Cargos de FOSALUD, Anexo 1)
c) Gestin del empleo
La Unidad de Seleccin y Contratacin dentro de FOSALUD es la encargada de gestionar
y administrar el proceso de reclutamiento del talento humano de la Institucin, de acuerdo a
polticas y lineamientos de la Gerencia de Talento Humano, reglamento interno y cdigo de
trabajo. Esta Unidad trabaja muy de la Mano con la Gerencia de Talento Humano para la
Elaboracin de Perfil de Puestos (FOSALUD, 2017b).
Mediante esta Unidad, al generarse una vacante dentro de la institucin se procede a
revisar el banco de talento externos dando preferencia a quienes se encuentran
desempleados. Cuando la plaza generada lo permita se promueve un concurso interno para el
personal actual, cuya seleccin se realizar en base a los resultados de la evaluacin del
desempeo. Por su parte, las personas aspirantes a desempear cargos dentro de la
Institucin pasan por una revisin curricular par la precalificacin, posteriormente se
evaluarn mediante prcticas, mtodos y tcnicas de administracin de talento Humano
(FOSALUD, 2012)

Para dar inicio al proceso de reclutamiento y seleccin la Unidad de Seleccin y


Contratacin hace uso del Formulario para la Descripcin del Puesto de Trabajo, establecido
previamente junto con la Gerencia de Talento Humano, el cual se tiene como gua para

9
identificar al futuro funcionario ms idneo para la institucin (Ver ejemplo de Formulario en
Anexo 2)

Es importante destacar que actualmente, se implementan los lineamientos girados


desde Casa Presidencial para la utilizacin de la plataforma de Empleos Pblicos en El
Salvador, con la cual el Gobierno de la Repblica de El Salvador busca estandarizar y
propiciar una transparente y eficiente gestin de los procesos de dotacin, seleccin y
ascensos, donde el mrito, la idoneidad, la igualdad de oportunidades y la no discriminacin
sean los elementos fundamentales (FOSALUD, 2017a).

d) Gestin del rendimiento:


En FOSALUD, la Evaluacin del Desempeo se encuentra a cargo de la Unidad de
Desarrollo de Competencias. De acuerdo al Manual de Polticas y Procedimientos de la
Gerencia de Talento Humano, la evaluacin del desempeo contar con una instrumento base
para la evaluacin, esta forma parte de la estabilidad laboral y de la posibilidad de promocin
en las condiciones de trabajo de las trabajadores y trabajadores de la institucin (FOSALUD,
2012). La evaluacin de desempeo tiene como objetivo:

Determinar la eficiencia o rendimiento de las trabajadoras y los trabajadores en


relacin con las funciones propias del trabajo exigido para el puesto.
Identificar fortalezas y debilidades que permitan potencias aquellas y superar
estas.
Identificar la apropiacin e identidad con la misin y los objetivos institucionales,
as como el conocimiento y la mstica institucional; si se est compartiendo
objetivos e intereses.
La herramienta de evaluacin permite a los empleados el que puedan conocer su
contribucin realizada al perodo anterior. La herramienta denominada Evaluacin del
Desempeo laboral Perodo x (Ver Anexo 3) pretende evaluar aquella actividades, funciones
o caractersticas que contribuyen al cumplimiento de la misin, visin e imagen institucional,
de acuerdo a criterios clasificados del 0 al 10 y se subdividen en Deficiente (0-2), Regular (3-
5), Bueno (6-7), Muy Bueno (8-9) y Excelente (10). La herramienta institucional se divide en
dos reas a evaluar:

Evaluacin de Funciones: en este apartado se describen algunas funciones y/o


actividades principales relacionadas con las descritas en el perfil del puesto, y,
adicionalmente se agregan funciones y/o actividades adicionales que desarrolla en
base a las necesidades del cargo y lugar de trabajo. Estas funciones y o actividades se
califican del 0 al 10 por el empleado y por el jefe inmediato. Posteriormente se
renen el empleado y jefe y establecen junto un puntaje consensuado.
Evaluacin de Competencias: incluye competencias institucionales relacionadas con
las habilidades, actitudes y los valores que son requeridas en el puesto, estas al igual
que la anterior se califica del 0 al 10 por parte del empleado y del jefe inmediato, y
posteriormente, se califique cada una de ellas del 0 al 10, y luego se procede a
establecer entre ambos el puntaje consensuado. Las competencias que se evalan
son: Planificacin y organizacin, liderazgo, autonoma, comunicacin, integridad,

10
orientacin al usuario/a, relaciones humanas, disciplina, autocontrol, creatividad e
iniciativa.
Posteriormente, se establece los comentarios y compromisos para ambas evaluaciones.
Y finalmente se plantea un apartado de Plan de Mejora, con el cual el empleado debe ir
desarrollando el prximo perodo. As mismo, se establecen Necesidades de capacitacin, lo
cual contribuye al subsistema de Gestin de Desarrollo, valorando aquellas capacitaciones
requeridas para el empleado.

e) Gestin de la compensacin
FOSALUD mantiene unas bandas salariales, que se describe en el Manual de poltica
salarial, este Manual contiene un conjunto de directrices a seguir para poder ponderar al
empleado de acuerdo al desempeo que tenga dentro de la institucin, busca servir de base al
FOSALUD en cuanto a la fijacin de tasas salariales se refiere, tomando en cuenta los salarios
existentes dentro y fuera de la institucin, con el objeto de estimular al empleado a aumentar
su rendimiento a travs de los programas retributivos. As mismo, contiene el proceso de
evaluacin de las polticas que sirve para evaluar la efectividad de las polticas salariales,
teniendo como punto de partida lo dispuesto en el artculo doce de la Ley de Creacin del
FOSALUD, referente a la forma de financiar el quehacer de la institucin y el techo
presupuestario que en la misma se define (FOSALUD, 2014b). El Manual de Poltica Salarial de
FOSALUD, tiene tres objetivos importantes:

Desarrollar el mtodo de pagos de salarios individuales con el fin de establecer formas


de retribuir al personal que labora en el FOSALUD.
Establecer tarifas salariales tomando en cuenta los factores internos y externos del
mercado, buscando retener a los empleados ms eficaces y disminuir la rotacin del
personal.
Proporcionar programas de compensacin, de prestaciones a los empleados y
reconocimientos a los empleados.

La aplicacin de este Manual se hace efectiva a travs de la Unidad de Compensaciones,


la cual tiene entre sus actividades elaborar el Plan de Compensaciones de acuerdo al Plan
estratgico de la institucin y presupuesto y tambin elaborar Planilla de Remuneraciones y
otras de acuerdo a Normas Internas de Control, Leyes Aplicables y Poltica salariales
(FOSALUD, 2014a).
Es importante destacar que dentro del Manual se menciona que dentro del mismo se
proponen las polticas salariales necesarias para la institucin tomando en cuenta la
descripcin de puestos y evaluacin del desempeo que servirn de base para determinar el
rango salarial y movimientos de promocin en la institucin. Luego se presentan el rango
salarial que toma en cuenta el salario actual, el mnimo y el mximo que debera tener los
empleados. Por lo tanto FOSALUD cumple en la mayora de la valoracin de puestos as como
la clasificacin de los puestos por niveles (FOSALUD, 2014b).

f) Gestin del desarrollo

11
La Unidad de Desarrollo de Competencias es la responsable dentro de la institucin de
planificar, coordinar y desarrollar actividades de formacin y evaluacin del personal, de
conformidad con las necesidades previamente identificadas con cada jefatura de las distintas
reas y planes operativos (FOSALUD, 2014a).
Es importante destacar que la institucin administra un plan de formacin continua, el
cual que cada ao permite integrar al personal de los servicios de salud y administrativo a las
capacitaciones, con el objetivo de fortalecer las competencias inherentes al estndar de
calidad del servicio que proveen. Las competencias estn referidas al protocolo de la atencin,
los conocimientos especializados que deben dominar, las habilidades y las actitudes
necesarias para un desempeo de alto valor para resolver las necesidades de atencin de la
poblacin usuaria de los servicios y de acuerdo a las necesidades administrativas
institucionales (FOSALUD, 2017a).

Adicionalmente, FOSALUD cuenta con un Aula virtual la cual fortalece la calidad de formacin
y mayor acceso por parte del personal. El Aula Virtual FOSALUD est disponible para los
empleados que realizarn capacitaciones o cursos y es un lugar de estudio, donde se encuentra
material didctico y recursos educativos con los cuales se van desarrollando cada uno de los
mdulos de la capacitacin o curso elegido. El Aula virtual FOSALUD tiene como objetivo poner a
disposicin del empleado un sistema de capacitacin y proyecto educativo en el cual desarrollar un
rol laboral eficiente. As mismo, con este sistema implementado se busca brindar una herramienta
para que los empleados puedan mejorar da a da y ser un mejor profesional (FOSALUD, 2015).

g) Gestin de las relaciones humanas y sociales

A este respecto, FOSALUD, ha gestionado de manera adecuada clima laboral, ya que conoce
de manera ntegra evalundolo peridicamente; adems su eficacia de la comunicacin se denota en
mantener mecanismos informales como formales para proporcionar las opiniones de la base de
empleados como de los directivos o jefaturas. Dentro de la institucin la Unidad de Relaciones
Laborales es la encargada de asesorar y atender problemticas de carcter laboral segn
requerimientos institucionales, desarrollar estrategias de prevencin y resolucin de conflictos
segn normas de trabajo interno de la institucin, entre otras atribuciones (FOSALUD, 2014a).

No obstante, en cuanto al anlisis de las relaciones laborales con empleados miembros


de sindicatos, estas se encuentran a cargo de la Unidad Jurdica, que tiene dentro de sus
atribuciones el vigilar que la institucin cumpla las normas aplicables del derecho laboral, vigilar
el cumplimiento de las polticas y lineamientos de transparencia, anticorrupcin, rendicin de
cuentas y tica gubernamental, colaborar en la asesora a las demandas en contra del FOSALUD,
entre otras. As, de acuerdo a lo dialogado con Marelo Marquelli1 (Comunicacin Personas, 10
de octubre de 2017) existen dos sindicatos y entre amos tiene cerca de dos mil afiliados de
tres mil cien empleados y empleadas, es decir, las condiciones estn dadas para poder exigir a
la patronal en cualquier momento la negociacin de un contrato colectivo. El sindicato
mayoritario, SITRAFOS, tiene el 53% de los afiliados, es un sindicato exclusivo de la
Institucin y su existencia legal data del ao 2010; SITRAFOS es una organizacin legalmente
establecida y registrada en el ministerio de trabajo y ha sido reestructurada con el fin de
acompaar a los y las trabajadoras en general del FOSALUD en sus problemticas y la defensa
de los derechos laborales. El otro sindicato pese a que tuvo una trasformacin en sus estatutos

1
Jefe de la Unidad Jurdica del Fondo Solidario para la Salud FOSALUD, de septiembre de 2009 a la fecha.

12
en el ao 2014 por la naturaleza de empleados pblicos que representa data desde los aos
80, este ltimo tiene el 17% de los afiliados y es un sindicato de empresa aunque con su
reforma pretende ser exclusivo de la institucin.

La relacin entre el patrono y el sindicato en FOSALUD es de mutuo respeto con


delegacin de responsables para la negociacin de problemas, existe un mecanismo directo de
comunicacin con la Direccin si la delegacin n funciona o no resuelve la problemtica. Hay
acuerdos paramentes sobre mesa de dilogo y permisos sindicales; sin embargo se tiene
tambin conflictos que se han dirimido en sedes judiciales sin que ello afecte las vas de
comunicacin definidas para el abordaje de las situaciones que normalmente se discuten en la
mesa laboral (Marquelli, Comunicacin Personas, 10 de octubre de 2017).

2.2. Anlisis de las relacin entre subsistemas y hallazgos dentro de la Gestin


de Recursos Humanos en FOSALUD

Mediante la imagen 3 se establece visualmente las relaciones entre los subsistemas de


la Gestin de Recursos humanos en FOSALUD, y, posteriormente, se procede a realizar el
anlisis de las conexiones con otros subsistemas, as como a describir algunos hallazgos
dentro de los mismos.

Imagen 3: Subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos dentro de FOSALUD

Fuente: Elaboracin propia, adaptado al Modelo de Serlavs, retomado en Longo (2006).

En virtud de la Imagen 3 se puede mencionar:


La Planificacin de los Recursos Humanos en FOSALUD logra identificar a travs de la
Gerencia de Talento humano, la existencia de Polticas que permiten visualizar la gestin del

13
Personal en tanto a necesidades y requerimientos institucionales, con la finalidad de
optimizar el personal en virtud de los recursos presentes. As mismo, dentro de la institucin
se promueve la responsabilidad en la gestin y uso de efectivo de los fondos pblicos, lo que
concuerda con el parmetro razonable y compatible con los fondos destinados a la institucin
de acuerdo al presupuesto nacional lo cual es establecido por Longo (2006).
De igual forma, el autor seala que las previsiones de la planificacin de personal se
desprenden ordinariamente de prioridades y orientaciones estratgicas de la organizacin, es
por ello que el recurso humano de la institucin responde a su propia y especficamente en
reconcomiendo a su misin de proporcionar servicios accesibles y de calidad que contribuya
al goce pleno de la salud de la poblacin. As entre los hallazgos, en vista de lo expuesto, se
encuentra que La fuerza laboral de FOSALUD ha estado conformada durante este perodo por
3,042 personas. El 91 % trabajando directamente en la provisin de servicios de salud y el 9
% en actividades de logstica, seguridad, transporte y administracin. (FOSALUD, 2017a:
101).
En consecuencia, de acuerdo a lo planteado por Longo (2006) la existencia de la
planificacin se relaciona de manera determinante con los otros subsistemas para que las
polticas y prcticas de personal respondan a prioridades y objetivos previamente definidos, y
no a comportamientos meramente inerciales o reactivos. Y, en este caso especfico, se
responde al Plan Estratgico Institucional (PEI) 2014-2019, el cual est en funcin de las
lneas estratgicas del Plan Quinquenal de Desarrollo 2014-2019, y orienta las acciones de la
institucin de acuerdo al pensamiento filosfico planteado en la misin y visin de la
institucin. En base a ello, de acuerdo a su Memoria de labores 2016 - 2017, en este
quinquenio, las actuaciones del FOSALUD apuntan a que la poblacin reconozca su efectiva
contribucin al goce pleno de su salud y para ello es necesario que, tanto la institucin como
cada miembro de su talento humano, compartan una misma identidad, adopten prcticas de
servicio a la poblacin y conductas acordes con los valores institucionales.
Para el subsistema de Organizacin del Trabajo se identific que existe un proceso
establecido a travs del Manual de Descripcin de Cargos el cual define el puesto y perfil del
elemento humano necesario cuya contribucin es idnea a la finalidad de la institucin. El
Manual se puede verificar lo descrito por Longo (2006); es decir, que los puestos estn
descritos de manera precisa y en forma que la estructura de responsabilidad se encuentre
establecida claramente
En relacin a la Gestin del Empleo, tal como indica Longo (2006) este subsistema
trabaja estrechamente con el de Organizacin de trabajo, es FOSALUD esto se observa en la
elaboracin de puestos y perfiles designados por la Gerencia Tcnica y de los cuales la Unidad
de Seleccin y Contratacin debe garantizar el personal idneo. Es por ello que la
construccin de perfil y puesto por parte de la Gerencia constituye la base para esta unidad.
A travs del uso de la plataforma Empleos Pblicos de El salvador, se cumple con el
criterio establecido por el mismo autor quien seala que el reclutamiento para la provisin de
los puestos de trabajo es abierto, de derecho y de hecho, a todos los candidatos que renan los
requisitos exigidos, entre los datos encontrados a este respecto fue que para el periodo 2016
2017, la institucin logr publicar 17 plazas vacantes obteniendo la participacin de 764
personas, adjudicando el 88% de las plazas ofertadas. Adems, se realizaron otros 30

14
procesos que involucraron a 221 personas y permitieron la contratacin de 54 plazas y la
promocin de 19 personas a puestos de ms tiempo o responsabilidad (FOSALUD, 2017a).
As mismo es posible identificar dentro de este subsistema el proceso de la gestin de
movilidad geogrfica, que de acuerdo a Longo (2006) implica la existencia de mecanismos de
movilidad que permiten responder con flexibilidad a las necesidades de redistribucin de
efectivos, as se encontr de acuerdo a datos recientes que durante el perodo 2016 - 2017,
tambin se ha beneficiado a 49 empleados permanentes con traslados a otras dependencias,
lo cual ha contribuido a la mejora en las condiciones del personal, al permitirles la
oportunidad de laborar en un establecimiento de salud ms cercano a su lugar de residencia.
En el caso de la Gestin del Rendimiento, esta es realizada por la Unidad de Desarrollo
de Competencias y debe realizarse como mnimo una vez al ao. As, esta evaluacin se refiere
a la idoneidad en el cargo que desempea el evaluado/a, as como los conocimientos
requeridos para el puesto y actitud para la apropiacin de objetivos, fines y misin de la
Institucin. Esto se relaciona con lo establecido por Longo (2006) quien plantea que la
evaluacin del rendimiento de las personas debe ser contrastada con los estndares de
rendimiento esperado; as mismo, se visualiza que los objetivos de rendimiento se fijan en el
marco de planes de mejoras (Longo, 2006) lo que resulta de la misma herramienta de
evaluacin, en el apartado de Plan de Mejora de la Evaluacin de FOSALUD.
En FOSALUD el subsistema de Gestin de la Compensacin mantiene una
concatenacin con los subsistemas de Organizacin del trabajo; al definir claramente el diseo
de los puestos de trabajo, as como con el subsistema de Gestin del Empleo al definir gestin
de la incorporacin, la movilidad y desvinculacin. Mediante el Manual de Polticas Salariales
se puede visualizar la crtica establecida por Longo (2006) quien menciona que la estructura
salarial y las polticas de retribucin responden a un conjunto de prioridades y objetivos,
vinculados a la estrategia organizativa, y no a meras prcticas inerciales o de respuesta
reactiva a reivindicaciones y conflictos laborales; en este sentido, tenemos como ejemplo las
retribuciones variables ligadas al rendimiento, las cuales existen por diversas retribuciones,
tales como: Pago del 100% del aguinaldo, liquidacin anual, uniformes, permisos para estudio,
formacin continua, entre otras. Tambin, el mismo manual regula una parte de las
retribuciones, y cumplen con lo establecido por el autor como reconocimiento no monetario
estableciendo: el estmulo que el FOSALUD podr entregar a los empleados que hayan
sobresalido en el desempeo de sus funciones, estmulo que se har de forma pblica,
estableciendo el mrito destacado (FOSALUD, 2014b).
Entre los hallazgos que podemos notar se destaca que los manuales de Poltica Salarial,
Manual de organizacin y Manual de Polticas y procedimientos de la Gerencia del Talento
Humano, permiten a la institucin gestionar de manera sistmica y justa la retribucin
mediante el logro de: i) Poseen una estrategia de compensacin: ya que su estructura salarial
y las polticas de retribucin han respondido a un conjunto de prioridades y los objetivos se
vinculan con las estrategias organizativas, y muy poco se basa en aspectos de respuestas
reactivas; ii) La equidad interna, se gestiona de manera cientfica, ya que en base a los
manuales antes citados, y las percepciones de los empleados sobre que sus compensaciones
son acordes a su contribucin; existen manuales y polticas que velan y dan rumbo a que lo
equitativo tenga un anclaje sistmico, iii) La administracin de los salarios es de manera
coherente, y no existe arbitrariedad en ese manejo, y iv) Las compensaciones extra salariales,

15
tambin estn bajo cobijo de manuales y polticas, lo que le da una gestin estratgica de este
recurso.
En FOSALUD la Gestin del Desarrollo trabaja en estrecha vinculacin con la gestin de
rendimiento, y ambas ilustraciones de subsistemas estn a cargo de la Unidad de Desarrollo
de Competencias, es por ello que hay una retroalimentacin inmediata en relacin a las
necesidades de aprendizaje. En este sentido, de acuerdo a Longo (2006) se puede afirmar que
en FOSALUD los empleados gozan de capacitaciones para complementar su formacin
apoyando el desarrollo y aprendizaje principalmente de los mdicos que componen la
mayora del personal de la institucin. De acuerdo a su Memoria de Labores en el perodo de
junio 2016 a mayo 2017, la Gerencia de Talento Humano imparti ms de 50 cursos de
formacin en diversos temas de acuerdo a las prioridades identificadas por cada unidad
organizacional, reflejadas en el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (FOSALUD,
2017a). Asimismo, actualmente en el Aula Virtual FOSALUD se encuentran disponibles: Taller
de participacin Ciudadana, Curso de Electrocardiografa MINSAL 2017, Curso de buenas
prcticas de atencin a personas con discapacidad, Curso Bsico en Metodologa de la
Investigacin 2017, Actualizacin de Normativas 2017, Medicina Preventiva con Aplicaciones
Clnicas y Conceptos Bsicos de Emergencias Mdicas 2017.
En cuanto al Subsistema de Gestin de las Relaciones Humanos y sociales Es uno de
los subsistemas que posee relacin con todos los subsistemas de la GRH, en FOSALUD y como
consecuencia de tener los documentos y manuales necesarios, este subsistema se convierte en
captador de la mayora de las decisiones que emanen de dichos documentos. En los manuales
de Poltica Salarial, Manual de organizacin y Manual de Polticas y procedimientos de la
Gerencia del Talento Humano, se ha gestionado el clima organizativo, desde una comunicacin
ascendente y descendente. El mismo caso se encuentra el sistema de la gestin de las
relaciones humanas donde se incluye negociaciones colectivas de salarios y condiciones de
trabajo.
Finalmente, respecto a la relacin con sindicatos, de acuerdo a Marquelli (2017) existe
una comisin permanente de negociacin integrada por representantes patronales y por los
directivos sindicales, se sesiona una vez al mes en la cual se definen los puntos previamente a
su discusin en una agenda de trabajo, para llegar a su abordaje y busca soluciones o las
aclaraciones al respecto; excepcionalmente es acude a terceros imparciales par que asistan a
las reuniones en carcter de mediadores o testigos en algunos caso ha sido la Procuradura
para la Defensa de los Derechos Humanos, la procuradura General de la Repblica y el
Ministerio de Trabajo (Marquelli, Comunicacin Personas, 10 de octubre de 2017).

16
Conclusiones

En el Manual de descripcin de cargo, se puede concluir que se cuenta con un buen


diseo de puestos as como la definicin del perfil del personal necesario para cubrir
estos puestos, mencin especial es decir que en el Manual de Poltica Salarial, se
encuentran de manera explcita y definida las bandas salariales y son consistentes con
las planteadas en el Manual de Polticas y procedimientos de la Gerencia de Talento
Humano, as como con el Manual de descripcin de cargos.

Se puede mencionar que se ha realizado una mejora sustancial en los procesos y se han
desarrollado herramientas de automatizacin de planificacin, lo que incluye el Recurso
Humano, y se han actualizado los manuales necesarios para apoyar esta gestin.

Segn el informe de labores, el 91 % del personal est dedicado directamente a la


prestacin de servicios de salud, , por lo que la gestin eficiente es un aspecto
estratgico para FOSALUD, para ello se han implementado mejoras en los procesos de
administracin del personal que permiten contar con una plataforma que facilite la
coordinacin necesaria para garantizar la continuidad de la atencin en los
establecimientos de salud.

El sistema GRH y sus subsistemas, es aplicado en todas sus fases en la institucin


FOSALUD, de manera coherente y estratgica.

En uno de los subsistemas de la GRH, como es el de la Gestion del Desarrollo, podemos


concluir que FOSALUD posee un plan de formacin continua que cada ao permite
integrar al personal de los servicios de salud a las capacitaciones, con el objetivo de
fortalecer las competencias inherentes al estndar de calidad del servicio que proveen.
Las competencias estn referidas al protocolo de la atencin, los conocimientos
especializados que deben dominar, las habilidades y las actitudes necesarias para un
desempeo de alto valor para resolver las necesidades de atencin de la poblacin
usuaria de los servicios

17
Referencias
Asamblea Legislativa de El Salvador. (2004). Decreto No. 538. Ley especial para la
constitucin del Fondo Solidario para la Salud. Publicada en Diario Oficial No. 236, Tomo
No. 365 de fecha 17 de diciembre de 2004. San salvador. [En lnea] Recuperado de:
https://www.asamblea.gob.sv/eparlamento/indice-legislativo/buscador-de-
documentos-legislativos/ley-especial-para-la-constitucion-del-fondo-solidario-para-la-
salud

Corte de Cuentas de la Repblica (2007) Decreto de Corte de Cuentas No. 109, Reglamento de
Normas Tcnicas de Control Interno especficas del Fondo Solidario para la Salud
(FOSALUD). Publicada en Diario Oficial No. 51, Tomo 378 de fecha 13 de marzo de 2008.
San Salvador. [En lnea] Recuperado de:
http://www.transparencia.gob.sv/institutions/fosalud/documents/manuales-basicos-
de-organizacion

Fondo Solidario para la Salud FOSALUD- (S.F.) FOSALUD en Acerca de la Institucin. [En
lnea] Recuperado de: http://www.fosalud.gob.sv/quienes-somos/

18
Fondo Solidario para la Salud FOSALUD- (2012) Manual de Polticas y Procedimientos de la
Gerencia del Talento Humano. [En lnea] Recuperado de:
http://www.transparencia.gob.sv/institutions/fosalud/documents/manuales-basicos-
de-organizacion

Fondo Solidario para la Salud FOSALUD- (2014a) Manual de organizacin del Fondo Solidario
Para La Salud (FOSALUD) [En lnea] Recuperado de:
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Fondo Solidario para la Salud FOSALUD- (2014b) Manual de Poltica Salarial del FOSALUD
[En lnea] Recuperado de:
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Fondo Solidario para la Salud FOSALUD- (2015) Bienvenido al Aula Virtual en Aula Virtual
FOSALUD [En lnea] Recuperado de para usuarios: http://aulavirtual.fosalud.gob.sv/

Fondo Solidario para la Salud FOSALUD- (2016) Manual de descripcin de cargos 2016. [En
lnea] Recuperado de:
http://www.transparencia.gob.sv/institutions/fosalud/documents/manuales-basicos-
de-organizacion

Fondo Solidario para la Salud FOSALUD- (2017a) Informe de Labores 2016 - 2017. [En lnea]
Recuperado de: http://www.fosalud.gob.sv/inicio/informes-y-documentos-fosalud/

Fondo Solidario para la Salud FOSALUD- (2017b) Estructura Orgnica 2017. [En lnea]
Recuperado de:
http://www.transparencia.gob.sv/institutions/fosalud/documents/organigrama

Longo, F. (2002). Marco Analtico para el diagnstico institucional de sistemas de servicio civil.
Barcelona: Banco Interamericano de Desarrollo e Instituto de Direccin y Gestin
Pblica.

Longo, G. (2006). Marco Analtico para el diagnstico institucional de sistemas de servicio civil
en Informe sobre la situacin del servicio civil en Amrica Latina. Washington, D.C.: Koldo
Echebarra. [En lnea] Recuperado de:
https://publications.iadb.org/handle/11319/5895

Oyarce, H. (2010). Panorama de los Subsistemas de Recursos Humanos en Amrica Latina y


el Caribe. Santiago de Chile: Instituo Latinoamericano y del Caribe de Planificacin
Econmica y Social (ILPES) y CEPAL. [En lnea] Recuperado de:
https://www.cepal.org/ilpes/panorama/documentos/INFORME_HECTOR_OYARCE.pdf

19
Anexos
Anexo 1: Ejemplo de Cargo y Perfil: Cargo Encargado de Fondo Circulante

20
21
22
Anexo 2: Ejemplo de Formulario para la Descripcin del Puesto de trabajo: Caso
Jefe de Unidad de Seleccin y Contratacin de Talento Humano.

Gobierno de la Repblica de
El Salvador

Formulario para la Descripcin del Puesto de Trabajo

1. Identificacin y Ubicacin Organizativa


Jefe (a) de Unidad de Seleccin y
24-
Ttulo del puesto: Contratacin de Talento Humano Fecha:
08-16
(USCTH)
Institucin: Fondo Solidario para la Salud - Fosalud

Unidad Superior: Gerencia de Talento Humano

Unidad Inmediata: Gerencia de Talento Humano

Puesto Superior Inmediato: Gerente de Talento

2. Misin
Coordinar la gestin de los procesos de dotacin y movimientos de personal, apoyar la
induccin y revisar el reporte de remuneracin de personal temporal y de nuevo ingreso
en la Institucin, monitoreando y controlando cada etapa de la seleccin y contratacin de
personal se adaptan al perfil profesional y ocupacional requerido; garantizando el
conocimiento institucional para el desarrollo de sus funciones, as como la remuneracin
conforme al cargo contratado, siguiendo lo establecido en las polticas, procedimientos y
lineamientos vigentes de la Gerencia del Talento Humano, para garantizar el ingreso y la
ubicacin del personal idneo a la institucin.

3. Supervisin Inmediata
Ttulo del Puesto Misin
Gestionar y apoyar el proceso de dotacin y movimientos de
personal de la Institucin, mediante la atraccin de
candidatos, evaluacin de las caractersticas y
circunstancias de los mismos, y la seleccin de aquel que
se adapte al perfil profesional y ocupacional que la
Colaborador Administrativo De institucin requiera; adems de los procesos de
Unidad De Reclutamiento Del contratacin, induccin, elaboracin de nmina y planilla del
Talento personal nuevo y temporal, as como la gestin de la
legalizacin de movimientos de personal, siguiendo lo
establecido en el manual de procedimientos y los
lineamientos de la Gerencia del Talento Humano, para
garantizar el ingreso y la ubicacin del personal idneo a la
institucin.

23
4. Funciones Bsicas
Coordinar la gestin de los procesos de dotacin y movimientos de personal, monitoreando y
revisando las convocatorias para la atraccin del talento, verificando el proceso de entrevistas y
evaluacin de los postulantes, consolidando y presentando las ternas de postulantes finalistas
que cumplen el perfil profesional requerido, con la finalidad de garantizar controles de calidad y
aplicacin de lineamientos y procedimientos institucionales vigentes.
Apoyar el proceso de induccin del personal temporal y de nuevo ingreso a la institucin,
planificando y coordinando con las jefaturas y reas involucradas, el cumplimiento de dicha
actividad para garantizar el conocimiento bsico requerido sobre la institucin y el cargo a
desempear.

Monitorear el pago efectivo de las remuneraciones del personal temporal y de nuevo ingreso,
revisando y analizando nminas de personal y reporte para planilla mensual, garantizando las
remuneraciones convenidas segn contrato, polticas y lineamientos vigentes.

Planificar las actividades de la unidad de seleccin y contratacin del talento humano, revisando y
consolidando las acciones a desarrollar peridicamente, coordinando con otras reas
involucradas, definiendo indicadores y resultados medibles para la institucin, con la finalidad de
garantizar la eficiencia y eficacia de las asignaciones de la unidad.
Administracin de sistemas informticos para la gestin del personal

5. Contexto del Puesto de Trabajo

5.1. Resultados Principales

5.2. Marco de Referencia para la Actuacin

Plan Estratgico Institucional


Plan Operativo Anual
Reglamento Interno de Trabajo
Manuales de procedimientos de la Gerencia de Talento Humano

6. Perfil de Contratacin

6.1. Formacin Bsica


No es indispensable un nivel de formacin acadmica

Grado Acadmico I D Especialidades de Referencia


Educacin Bsica (6 Grado)
Educacin Bsica (9 Grado)
Bachiller General
Bachiller Tcnico Vocacional
Tcnico
Tecnlogo
Profesor
Estudiante Universitario (1 a 3 aos)
Estudiante Universitario (4 aos +)
Egresado de Carrera Universitaria
Graduado Universitario
Maestra
Doctorado

24
Si para el desempeo del puesto se requiere el dominio de uno o ms idiomas extranjeros,
indquelo a continuacin, al mismo tiempo que especifique si es (I) indispensable o (D)
deseable y explique porqu se requiere.

Idioma I D Por qu?

6.2. Conocimientos Especficos


Conocimiento I D

6.3. Experiencia Previa

+ de
Hasta 1a2 +2 a 4 +4 a 6
Puesto / Especialidad de Trabajo Previo 6
1 ao aos aos aos
aos

7. Otros Aspectos

Elabor
Visto Bueno
Titular del Puesto
Jefe Inmediato del Puesto

Anexo 3: Evaluacin de desempeo laboral de FOSALUD

EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL


Perodo: Noviembre de 2016
En este formulario usted realizar su Evaluacin del Desempeo. Lea las indicaciones de cada parte y
proceda con su evaluacin ingresando la informacin que se le solicita.
INFORMACIN GENERAL DEL EVALUADO/A
Nombres: Apellidos:
Establecimiento: Cargo:
N de Expediente: Fecha de Ingreso:

25
1- TABLA DE VALORACIN
Anote la calificacin que describa su desempeo, de manera objetiva, marcando del 0 al 10 la
puntuacin que corresponda a su desempeo, tomando en cuenta los criterios siguientes:
CATEGORA DEFINICIN NIVEL
Deficiente No cumple con la funcin o la cumple muy por debajo de lo esperado 0-2
Regular Cumple su funcin por debajo de lo esperado 3-5
Bueno Cumple su funcin dentro de lo esperado o promedio 6-7
Muy bueno Cumple su funcin por encima de lo esperado o promedio 8-9
Excelente Cumple su funcin muy por encima de lo esperado o promedio 10

2- EVALUACIN DE FUNCIONES
A continuacin se describen algunas funciones y/o actividades principales relacionadas con las
descritas en su perfil de puesto, por favor agregue las funciones y/o actividades adicionales que
desarrolla en base a las necesidades de su cargo y lugar de trabajo, las cuales contribuye al
cumplimiento de la misin y visin institucional. Luego califique cada una de ellas, del 0 al 10 segn
corresponda.
Calificacin
N Funciones/Actividades Puntaje Puntaje Puntaje
Empleado Jefe consensuado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

3. EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Las competencias institucionales descritas a continuacin, estn relacionadas con las habilidades,
actitudes y los valores requeridos para el puesto, con las cuales contribuye al cumplimiento de la
misin, visin e imagen institucional. Califique cada una de ellas del 0 al 10, segn corresponda.
Calificacin
COMPETENCIA DESCRIPCIN Puntaje Puntaje Puntaje
Empleado Jefe consensuado
El/la trabajador/a tiene la capacidad para planificar,
Planificacin y
organizar y prioriza de forma correcta su trabajo de
Organizacin
acuerdo a los objetivos y metas de su cargo.
El /la trabajador/a orienta e inspira a sus
compaeros/as a travs de la escucha,
Liderazgo
responsabilidad, motivacin y el ejemplo, para
alcanzar el objetivo institucional.

26
El /la trabajador/a realiza su trabajo adecuadamente
de acuerdo a normativa institucional, mostrando
Autonoma
capacidades en la toma de decisiones sin necesidad
de supervisiones o correcciones constantes.
El /la trabajador/a comprende correctamente los
mensajes que le son transmitidos, realiza una
retroalimentacin oportuna y se expresa de forma
Comunicacin
clara, lgica y concisa en sus comunicaciones
verbales y escritas, con su equipo de trabajo y
jefaturas.
El /la trabajador/a demuestra poner en prctica los
valores institucionales (Compromiso,
Integridad
responsabilidad, sensibilidad social, calidad y calidez,
equidad, transparencia).
El/la trabajador/a se interesa por detectar las
Orientacin al necesidades y dificultades del usuario/a (interno/a o
usuario/a externo/a) y las atiende con calidad y calidez y
respetando sus derechos.
El /la trabajador/a mantiene buenas relaciones
Relaciones
interpersonales con sus compaeros de trabajo y sus
Humanas
superiores
El /la trabajador/a cumple el reglamento interno de
trabajo, y dems disposiciones de la institucin (Ej.
horarios, uso de uniformes, tiempos de
Disciplina
alimentacin, instrucciones de superiores) y las
normas generales de convivencia social (Ej. Saludo,
respeto a los dems, tolerancia, decoro, etc.).
El /la trabajador/a tiene capacidad de mantener las
Autocontrol propias emociones y controlar las reacciones
negativas ante provocacin o situacin de estrs.
El /la trabajador/a identifica necesidades u
Creatividad e obstculos anticipadamente y genera soluciones
iniciativa novedosas para resolverlos, a beneficio del equipo
de trabajo.

4. RESUMEN DE EVALUACIN
A continuacin se pide que defina acuerdos, conclusiones y compromisos, como resultado de la
evaluacin.

Se recomienda que el resumen se plasme en un ambiente de retroalimentacin con la finalidad de


fortalecer el desempeo del evaluado/a con la orientacin y apoyo del Evaluador/a.
COMENTARIOS DE EVALUADOR/A
EVALUACIN DE FUNCIONES:

COMENTARIOS DE EVALUADOR/A

27
EVALUACIN DE COMPETENCIAS:

Firma del Evaluador: Fecha:

5. PLAN DE MEJORA

COMPROMISOS FECHA DE CUMPLIMIENTO

6. NECESIDADES DE CAPACITACIN
NOMBRE DE LA CAPACITACIN OBJETIVO

Nombre y firma del/a evaluado/a Fecha de llenado formulario por evaluado/a

Nombre y firma del/a evaluador/a Fecha de llenado formulario por evaluador/a

rea organizativa del evaluado/a:

28

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