Parcial Cultura Corporativa

Qu es la cultura corporativa?

Hay ms de 150 definiciones de cultura y otras tantas de cultura corporativa, estas son
algunas:

- La cultura es la tela en la que se van bordando los significados, las interpretaciones que
se construyen a partir de las experiencias.Y eso va guiando las acciones colectivas.
Clifford Geertz.
- Cultura como modelo global del comportamiento humano dependiente de la capacidad
del individuo para aprender, transmitir conocimientos a otros y reaccionar antes
situaciones dadas, utilizando su capacidad de abstraccin. Roni Lessem
- La cultura comprende los artefactos, los comportamientos aprendidos, las ideas, las
costumbres, los valores que se transmiten socialmente. No se puede comprender
realmente la organizacin social sino como parte de la cultura Malinowski
- Cultura como denominador comn, hilo conductor que entrelaza nuestros
comportamientos fundados en cosas que nos van pasando en el tiempo y dan sustento a
cada modo de pensamiento/accionar. Edgard Schein
- Cultura como promotora del xito financiero - Peters y Waterman
- No es un patrimonio innato. Kroeber

La cultura corporativa es el conjunto de valores, creencias, actitudes y costumbres que

tienen un significado especial para los miembros de una organizacin y que la distinguen
de otra organizacin.

Elementos sobre la cultura corporativa

- Delimitia el qu cosa hacer, cmo nos vamos adaptando y construyendo

hacerla y por qu se hace
- Todas las acciones estarn condicionadas
por las normas culturales, siendo la
familia el primer centro del aprendizaje
cultural, seguidas por la escuela, el
grupo de pares, las instituciones a las
que el sujeto pertenece y tambin a su
grupo social de referencia.
- Aprendida
- Compartida
- Dinmica: la vida es dinmica, eso
plantea cambios constantes a los cuales
nuevos patterns de accin.
- Sistmica: es todo lo que no se ve del
iceberg
- Simblica: verbal o no verbal, las
personas creamos sentido a cada smbolo
y lo que representa para nosotros.
- La cultura se ve cuando el jefe no est
- La cultura es evaluable en funcin de
tres variables:
1. La ideologa corporativa
2. La orientacin estratgica de la
compaa
3. La dinmica de la cultura corporativa

Por qu es importante la cultura corporativa?

- Dilemas (marco comn de referencia) - Culturas donde la confianza es norma:
- La cultura juega un rol clave en promueve comunicacin e intercambio
continuidad, desarrollo y crecimiento
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 de ideas, se toman riesgos como - Motivacin
oportunidades y no amenazas. - Activo intangible (gran paradoja)
- Flexibilidad dentro de un marco - Estabilidad
- Sostenibilidad - Compromiso (si no se vacan de
- Identificacin (Forbes) contenido las funciones)
- Integracin - Gestin de crisis

La cultura corporativa - Justo Villafae

El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si aquella se opone

al desarrollo de este, debe ser el punto de partida, el grado cero, de cualquier estrategia
corporativa actual.

Edgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como un modelo de

presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna-
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser sealadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones bsicas, dice Schein, operan
inconscientemente y definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la empresa
tiene de s misma y de su entorno

Para Gramendia la nocin de cultura corporativa nace de la interseccin de la teora

antropolgico-funcionalista de la cultura (la organizacin se percibe como el principio
bsico para consecucin de objetivos) y de una concepcin relativista y dialctica de la
propia organizacin (concebida de forma flexible y adaptativa), interseccin a partir de la
cual surgen las tres conceacpciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor:
cultura como cristalizacin del entorno, cultura como diseo estratgico interno y cultura
como autoimagen de la organizacin.

Las organizaciones al igual que las personas, poseen una suerte de psique corporativa que
alberga todo tipo de materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias, rituales)
algunos de los cuales se manifiestan expresamente, son observables, se puede actuar
fcilmente sobre ellos, constituyen lo que podramos denominar la conciencia corporativa.
Otros, sin embargo, slo se manifiestan implcitamente o lo hacen a travs de
comportamientos manifiestos que encierran significados y actitudes latentes, son slo
observables de manera releja, se alojan en fin, en el inconsciente corporativo. Ambos tipos
de materiales configuran la cultura de una organizacin.

1. La organizacin

Qu es una organizacin?

- Las organizaciones son entes con los que las personas se relacionan en las distintas
etapas de la vida
- Quienes van a administrarlas deben conocer lo interno y el entorno, en definitiva: toda
organizacin apunta a la prosperidad y el crecimiento

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- Son entidades dinmicas y complejas (dos o ms personas juntas que trabajan y
cooperan)
- Las organizaciones implementan la divisin de trabajo y la especializacin y se apoya en
las funciones administrativas de coordinacin y control.
- Tienen lmites reconocimos, es decir, se dedican a actividades determinadas, y las
personas tienen funciones especficas que desarrollar.
- Son estructuras que apuntan al cumplimiento de objetivos

El Carcter Organizacional Goffee-Jones

Hoy ms que nunca, es fundamental poder afinar y transformar la cultura de una

organizacin para adaptarse al mercado. Esto sucede porque virtualmente toda fuerza en el
mundo de los negocios actual tiende a desintegrar a las empresas.

- La globalizacin est escindiendo a las organizaciones, con divisiones, departamentos,

unidades de negocio e incluso equipos que trabajan independientemente unos de otros
para poder responder a las demandas de los mercados locales.

- El advenimiento de la tecnologa de la informacin, con Internet como su ms popular

herramienta, permite a un creciente nmero de organizaciones operar de modo virtual.
As, el contacto humano se convierte cada vez ms en un bien cada vez ms escaso.

- Una intensa competencia por la rentabilidad ha forzado a muchas empresas a reducir su

tamao, eliminar capas jerrquicas y acudir a los servicios de personal externo, dando
lugar a compaas en las que sus empleados no se conocen particularmente bien, o peor
an, no confan entre ellos.

- La personalizacin masiva ha eliminado la cohesin que suele darse en las compaas

que producen y venden un tipo de producto en concreto.

Si estas cuatro dinmicas se estn combinando para romper el sentido de comunidad en la

organizacin, otras fuerzas refuerzan esta tendencia:

- Las empresas se mantenan unidas a travs de normas y procedimientos. Hasta cierto

punto, hoy lo estn pero no son los mismos que en eras empresariales pasadas.
- Cada vez se aplican menos normas y procedimientos en las empresas porque impiden la
creatividad, innovacin y flexibilidad.
- Las empresas se basaban en la jerarqua y en la carrera para sostenerse. Hoy, la jerarqua
es un factor menos relevante. Lo que cuenta son las ideas inteligentes y su rpida
implementacin, y ambas cada vez estn ms recompensadas por las organizaciones y
mercados. En cuanto a la carrera, las personas han sido libradas de la obligacin de tener
que labrar su identidad exclusivamente a partir del trabajo. Lo que se ha perdido en el
proceso es la tradicin de tener a personas trabajando en un mismo sitio durante muchos
aos, construyendo relaciones personales y redes de conexiones humanas.

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Ronnie Lessem - Gestin de la Cultura Corporativa

Cultura y espritu: La gran organizacin comenz a surgir como la organizacin dominante

en la sociedad a principio de siglo. Las principales diferencias entre las instituciones
orientales y las de Occidente es que la nuestra se volc en la estructura organizativa y en
los sistemas formales para hacer frente a los desafos. En contraste, las instituciones
orientales, si bien avanzaban, hasta hace poco, ms despacio en la reflexin sobre las
formas de organizacin y los sistemas formales, prestaban mucha ms atencin a los
medios sociales y espirituales.

El papel del espritu en la vida de la organizacin ha adquirido de repente una nueva

preeminencia en los crculos de direccin empresarial. El estudio de cultura corporativa que
ms ha hecho para promocionar lo que poda llamarse enfoque metafsico de la gestin
empresarial es Harrison Owen. l se ha interesado en particular por el espritu de una
organizacin, incluyendo la forma en la que se crea y se transforma. Su punto de partida es
el mito. Este es la historia que representa el pasado, presente y futuro de una organizacin.
El ritual lo constituyen los medios sociales y tangibles por lo que este mito se vuelve a
representar de forma regular.

Nuestra intencin no es que las organizaciones se hagan ms espirituales, sino ms bien

que las organizaciones en esencia, son espritu, y luego, seguir con la importante tarea de
cuidar con inteligencia y a conciencia sus elementos ms crticos y esenciales.

La cultura de base metafsica abarca el espritu de la organizacin, cubriendo as sus mitos

y rituales, incluyendo las historias de su creacin y resurreccin a travs de la cual la visin
se vuelve accin y viceversa.

La ampliacin de la capacidad comunicativa - Lucas Marn

Para intentar buscar las bases para el estudio de la comunicacin, se puede partir de la
importancia creciente de la transmisin de signos y smbolos de nuestra sociedad. La
comunicacin es el corazn de la existencia humana. El desarrollo del habla y el lenguaje
separ al hombre de Croman de otros homnidos y de otras especies animales cercanas.
Con la habilidad de pensar, razonar y comunicarse por caminos complejos, la especie
humana invent la escritura, luego la imprenta y en los tiempos modernos nuestros
sofisticados medios electrnicos. Desde la segunda mitad del siglo XX estamos
profundamente inmersos en lo que hemos llamado Sociedad de la Informacin, porque
gastamos ms esfuerzo elaborando y transmitiendo informacin que en los procesos
productivos.

Desde otro punto de vista, la ampliacin de la capacidad comunicativa puede verse como
una tendencia de la evolucin histrica impulsada por la tcnica, con unas etapas claras:
- aparicin de la ciudad
- difusin de la letra impresa
- difusin de libros
- empleo generalizado de los medios electrnicos

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El reciente advenimiento de la electricidad ha hecho posible la Galaxia Marconi, donde
primero la radio y el cine y posteriormente la televisin han ampliado nuevamente las
posibilidades de comunicacin. Ahora estamos introducindonos en la Galaxia electrnica,
impulsada por la computadora y con unos lmites de intercambio y acumulacin de
mensajes sin fronteras.

Podemos ver la ampliacin de la capacidad comunicativa en sus aspectos ms cuantitativos:

- mayor nmero de emisores
- nmero superior de receptores
- ms mensajes

Esta ampliacin, que ha multiplicado los mensajes disponibles gracias a la utilizacin de las
tecnologas informticas, ha conducido a problemas nuevos por la limitada capacidad de los
receptores, que ante la saturacin a que parecen abocados es de suponer que no tendrn
ms remedio que poner unos filtros para solucionar lo que les interesa. Por otra parte, se
exigen nuevas frmulas para aumentar la bidireccionalidad y que no tenga que pensarse en
el ciudadano normal como un sujeto pasivo.

Aspectos cualitativos de esta ampliacin:

- creciente importancia de la opinin pblica
- aumento de la movilidad psquica que proporcionan los medios de comunicacin social a
los individuos en la sociedad moderna: Con los medios de comunicacin de masas la
movilidad psquica producida es general e inmediata; permite a casi todos los sujetos
experimentar, aunque sea vicariamente, multitud de roles antes difcilmente asequibles a
la mayora de las personas.

Hablamos de Sociedad de la Informacin por que la informacin es nuestro recurso crucial.

La informacin:
- se expande - es transportable
- no es un recurso escaso - es difusiva. tiende a ser permeable
- es sustituible. puede reemplazar de - es compartible
forma creciente al capital, al trabajo y
los materiales fsico.

Podemos referirnos a un cambio fundamental: en la era industrial las organizaciones estn

centradas fundamentalmente en el control de recursos tangibles y en la nueva era de la
Informacin, los recursos - el conocimiento- son difcilmente controlables y fcilmente
compartibles.

Antecedentes de la cultura organizacional

Para analizar el concepto de cultura organizacional con una mirada contempornea hay
que buscar la relacin entre la cultura y la estrategia de las organizaciones, desde una
perspectiva histrica.

Elton Mayo (1880-1949) se interes por investigar los factores que inciden en el
desempeo del trabajador.
Diversas empresas, buscando mejorar su productividad, le encargan investigaciones
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 Estudi el ambiente de trabajo y su incidencia en su percepcin emocional/ motivacional.
Los anlisis llevaban aos, requeran financiacin - (ej.: Rockefeller)

Durante los aos 30, Mayo:

Observ que la aplicacin de mtodos rigurosos y mecnicos sometan al trabajador a un
trato inhumano, que derivaba en protestas - huelgas, sindicatos, sabotaje de produccin,
ausentismos, etc.
Empresarios encomiendan a Mayo, resolver este problema que desencadenaba bajas en la
produccin.
Realiz un memorable experimento en la empresa Western Electric, analiz aspectos de
las condiciones de trabajo como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relacin con la
productividad.

En el perodo de entreguerras los gobiernos militaristas dan paso a gobiernos

democrticos.
Surgen como consecuencia los Sindicatos
Gobiernos implementan 1eras regulaciones al trabajo anti-abuso: jornadas laborales,
enfermedades, seguridad laboral, indemnizaciones
La Escuela de la Relaciones Humanas comienza a estudiar el factor humano.
Descubren que las pautas sociales y el entorno afecta los resultados.
Mayo crea que la remuneracin estaba en un 2do lugar comparado con el
reconocimiento de su grupo/del esfuerzo, en materia de motivacin.

Mayo concluye que:

El trabajo debe ser grupal, no individual.

El operario no reacciona como individuo aislado.
Se deben formar jefes democrticos, capaces de comprender y comunicar, ser persuasivos
y simpticos.
La persona es motivada por la necesidad de estar junto a de ser reconocida, recibir
adecuada comunicacin y no es slo por dinero que se motiva (homo-econmicus), como
mencionaban Mecanicistas/Tayloristas.
Comprender las necesidades psicolgicas del trabajador.

A partir de 1985, comienza el nacimiento de una nueva era marcada por el lanzamiento de
Windows, por Bill Gates que ayud a eliminar las fronteras y a hacer ms rpidas las
comunicaciones, y trajo aparejados otros avances tecnolgicos y comunicativos.

Al aparecer la Ciencia Administrativa a principios del siglo XX, se abre un nuevo espacio
para el estudio de la Cultura Organizacional, ms holstico y sistmico, llevando no slo a
propuestas tericas, sino tambin a trascender el discurso cientfico y nutrirse de la accin.
Nace desde las perspectivas de la Economa y la Administracin.
Se encuentra en la Cultura Organizacional una herramienta que puede ser usada para
incrementar las ganancias/resultados contables.

Cules de las Ciencias Sociales interactan? Los aportes de mayor trascendencia vienen
de la Antropologa, la Sociologa, la Psicologa Social y la Economa.

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Se comprende que las conexiones entre personas y los vnculos con otros, inciden
directamente el los resultados y la productividad (Mayo).

Teora de los sistemas y la organizacin - Ludwig Von Bertalanffy

Dijo que las organizaciones eran sistemas, y estos, un conjunto de partes interdependientes
con un objetivo en comn.

- Primera contribucin de Bertalanffy: Interdependencia de las partes

Dentro del concepto de la interdependencia de los rganos se encuentra la palabra
Sinergia. Visin holstica de la organizacin: conjunto es ms que la suma de las partes.

- Segunda contribucin de Bertalanffy: Sistemas abiertos vs. Sistemas cerrados

Cerrado: este tipo de sistema es una teora, porque todos los sistemas humanos funcionan
dentro de un contexto, una realidad. No considera al cliente

Abierto: conjunto de partes interdependientes que sufre influencias y que influye.

Estas dos contribuciones son el origen del marketing

Existen 3 axiomas fundamentales que son bsicos para el estudio de los sistemas humanos:
1. estudiar fenmenos como un sistema total y no como entidades aisladas.
2. centrar estudio en las distintas interrelaciones, tanto entre los elementos del sistema
como entre los distintos sistemas
3. ser humano es un sistema dinmico en interaccin con su entorno.

Lo que le importa a la Teora de los Sistemas no es el contenido de la comunicacin per se,

sino el aspecto relacional de esa comunicacin.

Caractersticas de los sistemas:

- Entropa - Equifinalidad: los sistemas son

- Feedback: positivo o negativo conservadores, tienden a cerrarse
- Cambio: Desde una modificacin

Todos los sistemas humanos son conservadores, tienden hacia la clausura. Cualquier
cambio que ponga en duda su preservacin, no es bienvenido. Ah la paradoja. Sin cambios
no hay continuidad.
La estabilidad del sistema implica que las reglas de la relacin slo se definen en funcin de
su estado actual, independientemente de cmo se originaron. Una relacin de amistad
pudo tener su origen en una clase en la universidad. Las condiciones iniciales de la relacin
se definan por el contexto de estudio. Pero seguramente la amistad que continu tiempo
despus cambi...aunque siempre se remita a la relacin que lo origin.

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Stakeholders vs. Shareholders:

A veces los intereses de unos y otros coinciden, pro distintas razones, y a veces son
distintos.

Shareholders: Su definicin es relativamente simple, son los accionistas de una empresa.

Stakeholders: Su definicin es ms compleja.

Cualquier grupo o individuo que pueda afectar el logro de los objetivos de una
organizacin. La organizacin es dependiente de este grupo o individuo para su
supervivencia. Grupos de inters, grupos de protesta, agencias gubernamentales,
asociaciones de comercio.
Tambin puede definirse como cualquier grupo o individuo identificable respecto del cual la
organizacin es dependiente para su supervivencia (empleados, segmentos de clientes,
ciertos proveedores, agencias gubernamentales claves, accionistas, ciertas instituciones
financieras).
Todos los grupos de personas que tienen algn tipo de inters compartido con respecto a
una organizacin y que pueden afectar el funcionamiento o el logro de los objetivos de la
compaa.

Capriotti propone un mapeo de stakeholders que consiste en asignarles un puntaje de

acuerdo con su nivel de influencia y de control de la informacin. En el primer grupo
estn aquellos que tienen ms capacidad de influir activamente en la organizacin a travs
de sus opiniones acerca de productos/servicios. Y alude a la habilidad de un stakeholder de
motivar opiniones/acciones/vnculos positivos o negativos con otros pblicos. A su vez, su
importancia vara segn los temas sobre los que se discuta y el momento o situacin en que
se encuentre la organizacin.

Sociedad del conocimiento

La tecnologa digital, surge inicialmente para el manejo de datos. Los datos a su vez,
constituyen la base de la informacin porque la tecnologa, computadoras y redes de
telecomunicacin e internet, lo permitieron. Se acumularon ms datos de los necesarios y
generaron ms informacin de la solicitada. No slo gener una nueva disciplina, la
Cognitiva Science (1950s) sino que la gestin del conocimiento tiene que ver tambin con
la creatividad tecnolgica, la innovacin y la competitividad de las empresas, porque
adoptando estrategias basadas en los conocimientos se pueden crear empresas ms
rentables y mucho mejores en trminos de relaciones humanas.

Esto le interesa a las empresas porque la creatividad tecnolgica, la investigacin, el

desarrollo de productos y la innovacin representan ms negocios. Desde hace aos, las
empresas basan en esas actividades gran parte de su potencial de xito. Por eso buscan
entre sus empleados aquellos con talentos para las gestiones, las ventas, la negociacin o la
creacin de estrategia.

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Cognitive Science:
- Filosofa - Psicologa cognitiva
- Neurociencia - Computer Science (AI)
- Lingustica

La Sociedad del Conocimiento es la ciencia interdisciplinaria que estudia cosas como:

- La mente - Qu nos emociona

- Procesos de pensamiento - Proceso de aprendizaje
- La cognicin - Qu recordamos
- Qu nos llama la atencin

Hablamos de Sociedad de la Informacin ya que la informacin (datos organizados,

refinados en conocimientos y combinados en sabidura) es ahora nuestro recurso crucial.

Innovacin: Es la puesta en el mercado de un producto o servicio nuevo es mejorado

atendiendo a las demandas de la sociedad (novedad, aplicacin)

Tipos de innovacin:
- De producto
- De procesos
- Organizacional
- De marketing: La finalidad de las innovaciones en marketing es afrontar mejor las
necesidades de los clientes, abrir nuevos mercados, introducir un nuevo producto en el
mercado, etc., con el objetivo de incrementar las ventas de nuestra organizacin. La
diferencia entre una innovacin en marketing con otras actividades de marketing
llevadas a cabo en nuestra organizacin es que la primera implica la puesta en marcha de
mtodos no utilizados previamente.

Multiculturalidad: La presencia en el mismo lugar de culturas diferentes que no tienen

relacin entre ellas o que pueden tener una relacin de conflicto.

Interculturalidad: Es un proceso de acercamiento entre diferentes culturas. Busca

establecer vnculos ms all de la cultura misma.

La organizacin en tiempos inestables.

La teora de la modernidad lquida de Zygmunt Bauman, intenta explicar desde la

sociologa el funcionamiento moderno de la sociedad y acua el trmino lquido para
referirse a la maleabilidad de dicha sociedad, para explicar que nada de lo que se construy
desde la segunda guerra mundial hasta ahora, es slido. Ahora es cambiante, por lo tanto
es lquido.

Bauman habla de los efectos de la sociedad lquida en el trabajo, ya que ste era una de las
fuentes de seguridad de muchas personas (junto al estado), y hoy en da ha pasado a ser
todo lo contrario, una de las fuentes de preocupacin de la mayora. Esto se produce
porque el cambio de la sociedad ha sido ms rpido que el cambio mental de quienes la
formamos.
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Alrededor del concepto de la sociedad lquida se han generado modelos de organizacin
que aprovechan los cambios, la adaptabilidad a las nuevas posibilidades que brinda la
tecnologa para hacer que la funcin, que el objetivo a conseguir, tenga ms peso que la
forma.

Las organizaciones lquidas estn plenamente centradas en su funcin, su misin es lo

nico que da sentido a su existencia. En el caso de una empresa una organizacin lquida
puede ser aquella que cuando recibe un proyecto (su funcin) cuenta con los profesionales
de cada campo (independientes) para concluir de la mejor manera ese proyecto. Al variar
ese proyecto tambin variaran los profesionales que lo deban realizar.

Si nuestra organizacin puede tener este tipo de estructura, las personas que trabajen all
encontrarn ms fcilmente su sitio, y algunos dentro de la seguridad del trabajo fijo y
otros mediante la colaboracin del trabajo lquido irn y vendrn entre diferentes
organizaciones en funcin de sus necesidades y de las organizaciones, acercndose a que
cada trabajador pueda escoger su modo de relacionarse con la organizacin.

2. La cultura de la organizacin:

El Carcter Organizacional Goffee-Jones

La cultura es quizs la ms potente fuerza de cohesin en el seno de la organizacin

moderna. Y los lderes puede influir sobre la manera en que las culturas evolucionan,
posicionado a sus organizaciones para aprovechar ventajas competitivas sostenidas, porque
las culturas no son fciles de copiar rpidamente.

La cultura engloba diferentes aspectos: los valores comunes, los smbolos, creencias y
comportamientos de una organizacin, sea sta de una corporacin, una divisin o un
equipo. La cultura es una forma comn de pensar, lo que produce una forma de accin
comn en el lugar de trabajo o en la fabricacin de un producto en una planta.
Normalmente estas asunciones, creencias y valores compartidos no son explcitos sino
implcitos. Y a pesar de no explicitarse, pueden marcar la diferencia entre las compaas
que ganan y las que pierden, y para el individuo, marcan la diferencia entre compromiso y
desafeccin, entre un trabajo placentero y una tarea desagradable.

La cultura trata entonces acerca de la sostenibilidad. Una empresa puede disear un gran
producto, fabricarlo sin errores, comercializarlo originalmente y lanzarlo de forma rpida.
Pero hacer esto ao tras ao es una cuestin de cultura: la arquitectura social subyacente
en la organizacin. Actualmente est reconocido que un elemento prima sobre los dems en
cuanto a la esencia de las empresas: la naturaleza de las relaciones dentro de la
organizacin, la manera en que la gente se comporta con ella, el capital social de la
organizacin.

La cultura puede ser un concepto abstracto y amorfo. Frecuentemente significa aspectos

diferentes para personas diferentes. Y cuanto ms tiempo formes parte de una cultura, ms
difcil resultar ser objetivo acerca de sus caractersticas.

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Adems, la cultura de una empresa est a menudo tan profundamente escondida en sus
ritos, asunciones, actitudes y valores que se torna transparente para los miembros de la
organizacin cuando, por alguna razn, aquella cambia.
Las palabras y frases utilizadas pueden ser ligeramente diferentes entre las empresas, pero
los asuntos y los conceptos no lo son. Las reglas nunca son expresadas en trminos de
cultura. Son expresadas en trminos de comportamientos, asunciones y valores, es decir,
los componentes subyacentes de la cultura.

Sociabilidad:
Una medida de amigabilidad entre los miembros de una comunidad. A veces ocurre
naturalmente. Las personas suelen mostrarse amables con los otros porque quieren, es
decir, no hay obligaciones, ni tratos para que eso sea as. Las relaciones con alta
sociabilidad tienen valor en s mismas.

Est alrededor nuestro en nuestra vida. La sociabilidad florece entre personas que
comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes.
Tambin existe en el trabajo. De hecho, el nivel de sociabilidad en una compaa, es lo
primero que suele percibir un empleado.

Ventajas:
- Mayora de los empleados estn de acuerdo en que trabajar en un entorno laboral
agradable es un placer; estimula la moral y espritu de equipo.
- Favorece el trabajo en equipo
- Los empleados trabajan ms duro

Desventajas:
- La amistad puede hacer que se tolere el bajo rendimiento
- Preocupacin exagerada por consenso: el mejor compromiso es el que se aplica a los
problemas, y no la mejor solucin.
- La sociabilidad extrema puede derivar en camarillas y redes informales ocultas que
pueden socavar los procesos establecidos en las organizaciones.

Solidaridad:
Est basada ms en la mente que en el corazn. Las relaciones de solidaridad se basan en
tareas comunes, interese mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que
benefician a las partes involucradas. Ej. Sindicatos.

Ventajas:
- Puede ser dinmica muy positiva

Desventajas:
- Demasiado nfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser daino u
opresivo para aquellos individuos que estn en medio.
- La solidaridad extrema

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Tipos de cultura organizacional

Cuando se analizan los conceptos de sociabilidad y solidaridad, se puede plantear el

cuestionamiento de que si son mutuamente excluyentes, es decir que cuando una cultura
organizacional est fuertemente caracterizada por uno de ellos, el otro esta ausente. La
respuesta es no, en la forma en que se establecen las relaciones humanas en una
organizacin se dan diferentes niveles de sociabilidad y solidaridad, dando lugar a la
distincin de cuatro tipos de cultura diferentes u ocho si se considera los aspectos positivos
y negativos de estas:

Las culturas comunales: caracterizadas por un alto grado de sociabilidad y solidaridad,

sus comportamientos tienen niveles elevados de intimidad, respeto y amabilidad entre sus
miembros, pero la elevada solidaridad exige que se coloquen los objetivos organizacionales
primero, aunque signifique separar empleados con rendimiento deficiente. El mantener el
equilibrio de las dos clases de relaciones requiere de una direccin exhaustiva y meticulosa.
Esta sera la explicacin porque se dan en organizaciones pequeas con la presencia de un
lder carismtico que puede modelar estos comportamientos. Este tipo de cultura es efectiva
cuando el entorno de trabajo est dispuesto y la coyuntura competitiva lo exige. La mayora
del espacio es compartido. Hay pocas separaciones entre departamentos o funciones.

Las culturas en red: caracterizadas por alto grado de sociabilidad y bajo grado de
solidaridad pueden ser poderosas con entornos competitivos con gran demanda de
flexibilidad y creatividad. Donde los individuos sienten que su lugar de trabajo es un
entorno abierto que acepta ideas innovadoras para ser compartidas por colegas que apoyen.
En donde el flujo libre de informacin es un factor crtico de xito. Abunda la conversacin
y sobre todo fuera de los sistemas formales.

Las culturas mercenarias: caracterizadas por bajo grado de sociabilidad y alto grado de
solidaridad. Se benefician, con una visin centrada en prioridades objetivos y estrategias,
las empresas que estn bajo presin competitiva, con cambios rpidos y virulentos, pues le
permite moverse rpidamente, mejorando la productividad y el rendimiento de los
empleados. En estas situaciones el tiempo del debate, la construccin de consenso y el
sostener las relaciones puede resultar altamente negativo. El espacio es distribuido con la
finalidad de que el trabajo se haga de manera efectiva. Est unido al logro. Comunicacin
directa y centrada en el trabajo. Se desincentiva la expresin de problemas personales en el
mbito laboral.

Las culturas fragmentadas: caracterizadas por una baja sociabilidad y solidaridad.

Aunque se perciben como desagradables, existen situaciones en donde son beneficiosas.
Este tipo de cultura funciona de manera positiva cuando existe poca interdependencia entre
las actividades y para cuando la innovacin y el aprendizaje es el resultado de la actividad
individual. Este tipo de cultura fragmentada ofrece a los empleados un alto nivel de
libertad personal, lo que supone un atractivo para ciertas profesiones o actividades. No es la
baja solidaridad en si misma un aspecto positivo, simplemente no se considera importante
para este tipo de organizaciones. El espacio favorece el trabajo individual sin interrupcin.

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Thevenet

Cultura - Enfoque como solucin

Manejo de la cultura como bsqueda de soluciones nuevas a los problemas de las empresas.
Soluciones internas: buscar lo que antes le dio ms resultado.
Soluciones nuevas: porque las anteriores no funcionaron. Luego de probar cambios en
estructuras, estrategias, debo ir ms profundo, a la manera de hacer las cosas y a los
supuestos que las guan.
Soluciones que respondan al equilibrio entre: Demandas del entorno Vs Mantenimiento de
la eficacia y cohesin internas.

Cultura: es el paradigma, lo que explica el por qu de las prcticas de management de una

empresa.
Las soluciones desde la cultura, ,contrariamente a las que provienen del management (ms
instantneas, recetas universales), son particulares y propias de la misma org.
La cultura, ms all de las modas del management, se pregunta sobre la personalidad de la
empresa que es duea de sus estrategias y funcionamiento ms all de las recetas
universales.

Beneficios
La cultura de la empresa es un beneficio solo cuando ayuda a la misma a resolver sus
problemas de adaptacin al medio y de organizacin interna.
- Identidad: Cada empresa tiene una identidad que la diferencia de otras, esto cobra
importancia cuanto ms competitiva y similar en tecnologa y productos sea el entorno.
La ident debe ser descrita y definida, siendo no a nivel superficial sino el fundamento de
los sistemas de gestin reales por que se los considera ms eficaces para ellos, ms all de
las recetas o best practices del management.
- Coherencia: Generalmente las reglas y modas de management tienden a ser imitativas,
esto Gralm. Fracasa en muchas empresas. En el enfoque cultural no existen modelos a
imitar sino una coherencia que mantener entre las decisiones y resultados, con la cultura
e identidad de la organizacin.
- Cultura e inmovilidad: La cultura tiende a rigidizar a las org frente a cambios necesarios,
los rasgos dominantes de la cult no impiden pero si dificultan la evolucin. Lo que es un
beneficio para la cohesin, existencia, etc, puede convertirse en clave para problemas de
supervivencia en el tiempo.
La cultura se construye en funcin de las reacciones de la empresa ante las nuevas
situaciones a las que se enfrenta.

Lmites
- Riesgo de aislamiento - la voluntad de mantener lo que se considera una identidad
indeformable conduce al fracaso y desaparicin por no poder adaptarse al entorno.
- Riesgo de egocentrismo El estudio e la cultura de una empresa puede conducir al
egocentrismo, una postura narcisista que exagera valores y justifica conductas. Que mire
demasiado hacia adentro y no vea lo que pasa afuera o crea que las recetas son
inaplicables por ser especial.
- Cultura slida o buena es cuando existe un fuerte sistema de valores sobre los
comportamientos y management, existe coherencia entre stos y los valores y con
13
 frecuencia son originales a esa organizacin. Una cultura fuerte o slida no basta, sino
que sta debe servir a la organizacin para obtener resultados.

Master Dircom

Las empresas necesitan reencontrar su identidad profunda, que es la matriz de su potencial

desarrollo, de su propio y exclusivo modo de ser y, pro tanto, de su diferencia esencial
imponindose en un entorno saturado y competitivo.

Identidad: signo que diferencia los productos/servicios de sus competidores, y certifica su

origen. la diferenciacin y la fuente son los fundamentos de la identidad. Es nica,
exclusiva y distintiva. Es ms universal en el leguaje y la accin de la empresa.

- identidad verbal: nombre de la empresa o marca. signo verbal identitario

- identidad visual: naturaleza visual y grfica. logotipos, smbolos y colores. fcilmente
recordados. para ser percibidos.
- identidad cultural: los servicios son las personas interactuando con personas. prestar un
servicio es implcitamente asumir una conducta relacionada directamente con el cliente.
la conducta del empleado representa la conducta corporativa. es una parte de su
identidad. el cliente vive as la conducta y el estilo de la empresa en primer persona y en
directo. vive la calidad de la empresa cara a cara.
- identidad objetual: cuando los productos y los objetos se reconocen de un vistazo por su
forma, su estilo y su esttica formando una familia.
- identidad ambiental: uno de los signos identitarios de la empresa o de la marca es e lugar
mismo donde est. implica la sensorialidad global del ser y tambin las emociones y las
sensaciones ldicas que apelan a la imaginacin.

La cultura es un componente de la identidad de la empresa, y por eso mismo, un factor de

cambio y de diferenciacin, tanto en el interior de la organizacin entre grupos, como en el
exterior, entre empresas y ante el mercado y la sociedad. La cultura es el vehculo de la
tica, la calidad, la personalidad y el estilo de ella empresa en la formacin de valor.

La cultura permite funcionar a las (grandes) empresas, pues ella hace predecible - por la
interiorizacin de normas y valores - el comportamiento de los diversos individuos que han
integrado la cultura.

Endoculturacin: es el proceso por el cual la generacin mas antigua transmite sus formas
de pensar, conocimientos, costumbres y reglas a la generacin mas joven.

Aculturacin: se refiere al resultado de un proceso en el cual una persona o un grupo de

ellas adquiere una nueva cultura(lo aprovecha de la misma).

Induccin y socializacin: Las organizaciones contratan a las personas que encajen en

ella, acepten sus valores, normas y costumbres, mientras que descartan a quienes podran
oponerse al sistema.

Tres etapas de socializacin: Influyen en la productividad del individuo, su aceptacin

personal y de los objetivos de la empresa y en su decisin de permanecer en ella.
14
1. Antes del ingreso: cada individuo trae consigo un conjunto de valores, actitudes y
expectativas. Comprende todo el aprendizaje antes de ser contratado.
2. El encuentro: ve la empresa por cmo realmente es. cuando difieren las expectativas de
la realidad, el nuevo empleado ha de ser sometido a un proceso de socializacin.
3. Metamorfosis: El individuo termina sintindose cmodo en la empresa y en su trabajo.
Ya internaliz los valores y conoci al grupo.

Uno de los mayores bienes de las organizaciones es el nuevo trabajador debidamente

inducido. Un buen inicio significa un mnimo de tiempo invertido y un incalculable
porcentaje de inters a futuro. Aumenta la productividad, la eficiencia y eficacia por lo que
reduce las sustituciones o rotaciones de personal en las organizaciones. Como repercusin
negativa se presenta la frustracin, que afecta al estado psicolgico del trabajador y se
origina cundo el trabajo se realiza como algo obligatorio, sin tener satisfaccin alguna, o
por situaciones de rechazo en el medio ambiente de trabajo. El proceso de induccin puede
comenzar cuando se dan las entrevistas en la etapa de seleccin, Sin embargo uno de los
aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar el primer da de labores, el
cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Mientras que la Socializacin se da no
solo al inicio sino que durante el tiempo laboral para crearles el sentido de pertenencia
(forman parte de la empresa).

Knowledge Management: La gestin del conocimiento (del ingls knowledge

management) es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el
conocimiento desde el lugar donde se genera hasta el lugar en dnde se va a emplear
(Fuentes, 2010),1 e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las
organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para valorarlo y
asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.

Cultura formal e informal - Lucas Marn

La comunicacin interna: estabilidad y crecimiento

Lucas Marin presenta un esquema que permite visualizar con claridad los distintos tipos de
comunicacin que se dan dentro de una organizacin desde dos perspectivas; la
comunicacin formal y la informal.

Organizacin formal
Organizacin real
=

Estructura de posiciones Necesidades

La comunicacin formal

Es la que sigue las lneas del organigrama, que nos da una visin clara de los cauces de
traslado de informacin planeados para la organizacin.

La organizacin formal no slo est formada por personas, sino por un conjunto de
posiciones sociales ocupadas ocasionalmente por ellas.
15
Esta combinacin es organizacin formal y tiene siempre el carcter de voluntaria e
intencional.

Descendente Horizontal Asendente

Formal Con los subordinados Con los colegas Con los jefes

Informal Con los seguidores Con los amigos Con los lderes

- El criterio definitorio de la organizacin formal es la existencia de procedimientos segn

los cuales se movilizan y coordinar esfuerzos que diversos subequipos, por lo general
especializados, realizan para alcanzar objetivos conjuntos.
- Las relaciones sealadas son impersonales, de tipo ideal e incluidas en sistemas
cooperativos ms amplios.

Aspectos fundamentales:
a) el que se deriva de la divisin del trabajo, que da lugar a una diferenciacin de
funciones denominada organizacin funcional.
b) las diferentes esferas de autoridad y poder, repartidas de arriba abajo en toda la
empresa, que hacen necesaria una organizacin jerrquica, llamada tambin de
subordinacin.

La estructura planificada para el funcionamiento eficaz de la organizacin es la que

presenta los canales de comunicacin formal, que son imprescindibles para coordinar y
estructurar las actividades basadas en su naturaleza piramidal.

La organizacin formal funcional se basa pues, en la divisin del trabajo, en la necesidad

existente en cualquier organizacin moderna de que se realicen separadamente diferentes
tareas para conseguir un funcionamiento ptimo. Es consecuencia de unas necesidades
tcnicas.

- La organizacin funcional nos lleva, de la consideracin de la organizacin como una

unidad, a progresivas divisiones que terminan en la definicin de los puestos de trabajo a
ocupar por los individuos concretos.
- Con esta organizacin funcional se destaca la exigencia de cooperacin entre las distintas
partes, considerando que todas las funciones son importantes.
- Se la denomina tambin horizontal por la forma en que parece en el organigrama.
- a travs de ella se puede analizar una parte fundamental y decisiva de las formas de
comportamiento de la empresa y de las relaciones sociales de sus diversos grupos.
- sirven para promover el desarrollo de las tareas productivas, su coordinacin y
cumplimiento.

La organizacin jerrquica, se refiere a que las diferentes posiciones tienen previsto un

orden prioridad formal en las tareas de responsabilidad, mando y comunicacin.

- Es continua en la empresa de arriba a abajo, desde el director general al ltimo pen

ejecutante de la tarea ms sencilla.

16
- facilita una descripcin de la comunicacin tcnica y humana a travs de las lneas de
autoridad.
- deja ver las vas de ascenso personal, facilitando a los individuos interesados informacin
suficiente sobre el proceso a seguir y los escalone previsibles.
- a las relaciones normales entre superior y subordinado recto se les llama relaciones en
lnea.
- esta organizacin permite establecer una lnea directa entre la posicin que est en la
cspide de la organizacin y cada uno de los realizadores de tareas concretas.

Dificultades:
- de comunicacin debido a la segmentacin.
- distorsin de lo comunicado
- se rompen los grupos de trabajo

La organizacin formal es la consecuencia exacta del cruce de la organizacin funcional con

la jerrquica y su planeacin grfica es el organigrama.

- proporciona una visin fra y racional de la empresa, sealando una red de relaciones
sociales estables, equilibradas y delicadas.
- nos permite analizar los componentes y cmo se administra la comunicacin entre esas
divisiones.
- es en esa conexin que juegan su rol los temas culturales y sociales.
- las contradicciones que puedan surgir en la lgica de la direccin puede acentuar las
separaciones naturales y complicar los planes estratgicos y la eficacia, aumentando los
problemas internos.

Tipos de comunicacin interna

- Horizontal: se da entre personas consideradas iguales en la jerarqua de la organizacin.

Funcin: facilitar la coordinacin de tareas, es un medio para compartir informacin
relevante, es un canal adecuado para la resolucin de problemas y permite que los
colegas se apoyen mutuamente
- Vertical:
Descendente: va desde la direccin a los dems miembros. Es la forma natural o
espontnea de transmitir informacin.
Funciones: enviar rdenes, informacin sobre el trabajo, resumen del trabajo realizado,
lograr que los miembros internalicen los objetivos
Ascendente: va desde los miembros de ms bajo nivel hacia los de ms alto. Ej: buzones de
sugerencia, concurso de ideas, etc.
Funciones: le da a los directores un feedback acerca de problemas actuales de la empresa,
estimula la participacin y el compromiso de todos.

Organizacin informal y comunicacin

Definida:
- Negativamente: est al margen de la racionalidad planeada para conseguir los fines
propuestos.

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- Positivamente: se considera organizacin informal a la fundada en relaciones
espontneas de simpata, que dan lugar a una interrelacin persona de naturaleza
afectiva y duradera.

Cmo son los agrupamientos informales:

1. por razn de permanencia 4. por razn de conocimientos o de
2. por igualdad de posicin jerrquica intereses comunes fuera de la empresa.
3. por razn de posiciones de igual
prestigio

Aportacin positiva de los grupos informales a la organizacin:

- factor de integracin
- disminuyen la monotona, aburrimiento y fatiga
- facilitan las comunicaciones, creando otra vas diferentes a las formales
- ofrecen posibilidades de ganar prestigio
- hacen mejor ajen el trabajo al dar un factor emotivo de integracin en la empresa.

Aportaciones disfuncionales:
- rumores: se facilitan canales numerosos e incontrolado de comunicacin por los que es
fcil hacer llegar comunicacin inexacta, inconveniente o imprecisa.
- problema del frenado de la produccin.

Sin la existencia de los grupos informales, las comunicaciones en las organizaciones serian
muy pobres.

Comunicacin no formal, al margen de la organizacin

es espontnea, est al margen de lo establecido
surge de relaciones de simpata y afinidad
no tiene objetivos definidos ni una estructura elemental. tiene normas de conducta pero
no son conscientes

Comunicacin informal
La comunicacin informal aporta informacin al personal, sobre lo que se esta haciendo y
sobre los caminos que se estn produciendo a los miembros de la organizacin.
Informacin que les interesa realmente conocer, para entender el funcionamiento de la
organizacin y para dirigir estratgicamente sus propias tareas.
Permite mayores posibilidades de feedback que los canales de comunicacin formales por
lo que la informacin canalizada informalmente sufre menores distorsiones al no
encontrarse con tantas barreras.

- Tipologas definidas por autores

Tipologas:

1. Por estructura: organizaciones definidas segn el tipo de estructura que tienen

- Mecanicista - los distintos departamentos de la organizacin operan con reglas,
normativas, divisin clara de tareas, etc.

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- Orgnica - Ligada al concepto de vida. Porque la vida pasa por constantes mutaciones, es
dinmica, se modifica. Es tpico de las organizaciones de pequeo porte, o start ups, son
estructuralmente simples, flexibles y adaptables. Generalmente, en estas organizaciones
el dueo est presente y participa.

2. Por poder: el objetivo de la organizacin es lo que define el tipo funcionamiento

adecuado.
- Coercitiva - La base de poder est en la fuerza, lo punitivo.
- Utilitaria - Cuando se hacen cosas pensando en un objetivo final, por ejemplo, objetivos
comerciales, de lucro.
- Normativa - Toda organizacin tiene sus normas, pero en este caso, se trata de org. que
se sustentan en algn tipo de norma tica o moral o religiosa.

3. Por beneficio: toda organizacin va a beneficiar a alguien. Define quines son los
beneficiados.
- Miembros -
- Accionistas -
- Clientes -
- Pblico en general

Tipologas definidas por autores:

1. R. Harrison c. Cultura de apuesta: Riesgo alto y

a. Orientacin al poder: se valora la
dominacin
b. Orientacin al rol: se valora la legalidad
y burocracia
c. Orientacin a la tarea: se valora la
buena ejecucin del trabajo y
resultados.
d. Orientacin al personal: se valora
satisfacer las necesidades del personal y
que identifiquen.
2. Handy
a. Zeus: Orientada al poder, sobre todo al
interior
b. Apolo: Orientacin al rol, al orden
c. Atenea: Orientada a la obtencin de
resultados
d. Dionisos: Orientacin al personal
3. T.E. Deal y Kennedy
a. Cultura Macho: Riesgo alto y respuesta
rpida (polica)
b. Cultura de trabajo y juego duro: bajo
riesgo y respuesta rpida (industria
automvil)
respuesta lenta (fondos de inversin)
d. Cultura de proceso: Riesgo bajo y
respuesta lenta (Adm. pblica)
4. C. Pumpin y Echevarra
a. Orientacin al cliente
b. Orientacin al personal
c. Orientacin a los resultados y
prestaciones
d. Orientacin a la innovacin
e. Orientacin a los costes
f. Orientacin a la empresa
g. Orientacin a la tecnologa
5. Hofstede
a. Orientacin a procesos vs. orientacin a
resultados
b. Orientacin al empleado vs. tareas
c. Estilo parroquial / profesional
d. Estilo sistema cerrado / abiero
e. Control laxo / rgido
f. Estilo normativo / pragmtico
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Cultura y sub-culturas organizacionales

Thevenet

Cultura externa
Existen nexos entre la cultura regional y local con las distintas organizaciones y la facilidad
de adaptacin de stas al medio. No solo los valores locales influyen, sino las caractersticas
socioculturales y filosficas del momento que se estudie, as como el origen del fundador.
Las motivaciones, liderazgo y estructura organizacional dependen en gran medida de la
cultura del pas. Estableci para demostrarlo una lista de factores que permiten apreciar y
medir la cultura: distancia de poder, reaccin ante la incertidumbre, individualismo vs
colectivismo, masculinidad vs feminidad.

Subculturas de la empresa
La empresa es un entramado de subgrupos que tienen su propia identidad en relacin al
trabajo, la empresa, supuestos, percepciones y experiencias comunes.
Las subculturas no se construyen a priori, sino que resultan de la agrupacin en torno a
similitudes y formas comunes y son inherentes a la definicin de grupo en cuanto se dan
normas internas, experiencias comunes y por lo tanto una identidad propia.
La cultura es entonces el resultante de un proceso de seleccin de normas y maneras de
pensar y hacer y es mucho ms identificable en los grupos reducidos. Las culturas
comunitarias estn antropolgicamente ligadas a la existencia de grupos limitados,
entonces hoy stos se encuentran en las empresas o grupos de trabajo sometidos a un
marco vital pequeo en el que trabaja un grupo reducido sometido a influencia de factores
familiares y naturales.
La existencia de subculturas no responde a una programacin de la direccin de la
empresa, no es algo controlado por las estrategias internas de la misma. A su vez, la cultura
empresarial no es la de los directores, si bien generalmente es la dominante, no es la nica
y el contraste entre sta y las otras es un dato importante en una auditora. La subcultura
no solo agrupa a individuos que tienen funciones en comn o pertenecen a un mismo grupo
de trabajo, sino que puede ser respecto a igual percepcin de la realidad por: formacin
(cultura de los profesionales, corporativismo universitario); actitud frente al
trabajo( inters tcnico o por un producto, mayor o menor apego a la organizacin o a un
grupo restringido dentro de ella, etc.); Localizacin geogrfica, historia comn (ej. Los
pioneros o en torno a un proyecto especial)

La cultura como marco de conductas.

Organizacin como sistema de normas y valores

3. Elementos de la cultura corporativa:

Smbolos, modelos, normativas, tcnicas, entre otros.

Ritos: Costumbres, elementos vitales, poderosos y complejos en la vida de cualquier grupo

u organizacin. Reflejan o expresan la cultura organizacional. Para la celebracin de
acontecimientos notables, momentos crticos emocionalmente significativos

Hroes: si estn vivos son referentes.

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Smbolos: cosas tangibles e intangibles (uniformes, decoracin, etc.). resumen un
sentimiento que la empresa estima importante y representativo de aquello en lo que cree,
de sus formas de funcionamiento o de su identidad

Valores: es lo que la empresa considera que es el bien o el mal.

Mitos: existen en cada empresa mitos que recuerdan un suceso importante, real,
magnificado o simplemente legendario.

Aspiraciones. Misin, visin y prioridades: Qu son? Cmo identificarlas?

Cultura y valores de una empresa

Los valores son los ejes de la conducta de la empresa y estn ligados ntimamente con los
propsitos de ella, considerados como interacciones planeadas por la alta direccin para
que los empleados en todos sus niveles, asuman los objetivos bsicos de la empresa.

Forman al corazn de la cultura, normalmente son implantados por los hroes de la

organizacin y constituyen la base de la cultura empresarial. Sin embargo, no son visibles,
o al menos suelen ser poco evidentes y difciles de identificar por los propios empleados de
la organizacin.

Valores esenciales: honestidad, respeto, participacin, responsabilidad, equidad,

solidaridad. Estos valores o principios se traducen en tres aspectos visibles de la cultura
observables a diario en la organizacin: ritos, hroes y smbolos.

La empresa tiene que mantener permanentemente unos valores slidos en los que basar sus
planeamientos y actuaciones, que no se alteren circunstancialmente y que se apliquen.

Misin y visin

Cada empresa enmarca sus actividades en un entorno con muchas dimensiones, todas
pueden quedar incluida en el concepto general de cultura. En ese entorno, la empresa
posee una misin, debe ser rentable para llevarla a cabo.
Elementos de una cultura corporativa: imagen, identidad, espacio fsico, misin, visin,
valores, etc.

La misin, la visin, los objetivos de la organizacin, los valores y la cultura son el contexto
dentro del cual las personas trabajan y se relacionan dentro de las organizaciones. La
organizacin tratar de envolver a las personas para que se adapten a este contexto.

La cultura de una empresa configura su identidad a travs de la definicin de una misin

adecuada a los principios y valores de la organizacin. Se entiende, entonces, que la cultura
condiciona la definicin de su misin y es susceptible de ser comunicada al exterior, los
diferentes pblicos, mediante el empleo de diversas tcnicas y procedimientos de
comunicacin.

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La cultura define el estilo de vida de la organizacin, la manera de actuar, la interaccin
entre sus miembros y la relacin de estos son la organizacin, tomando como referencia el
conjunto de ideas, normas y valores que posee la organizacin.

Este conjunto de presunciones est conformado, entre otros, por los valores, creencias y
mitos de la organizacin. Es importante que exista unidad entre la misin y los valores de la
organizacin.

Visin: Establecer una situacin imaginaria en el tiempo aparentemente imposible, capaz

de motivar y satisfacer el sentido de existencia, desarrollo y trascendencia personal y
colectiva. Representa una situacin altamente deseada y reconfortante a mediano y largo
plazo. Marca el camino de al empresa, es el ideal que se pretende alcanzar.

Misin: Motivo o razn de la existencia de la organizacin. Es lo que se pretende realizar

para lograr la satisfaccin de los pblicos objetivos, del personal, de la competencia y de la
comunidad en general. Es el horizonte.

Valores: Son el conjunto de creencias que la organizacin tienen sobre determinadas

conductas especificas y sobre los fines u objetivos de su existencia. Son los principios
bsicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa organizacin. Aparece el
cmo. Forma el corazn de la cultura, normalmente son implantadas, por los hroes de la
organizacin y constituyen la base de la cultura, son poco evidentes y difciles de identificar
por los empleados.

Rituales: Son elementos vitales, poderosos y complejos en la vida de cualquier grupo u

organizacin. Reflejan y expresan la cultura organizacional.

Liderazgo
El liderazgo no es una cosa, existe solo en relacin con algo y en la imaginacin y
percepcin de las partes de una relacin. Estamos ante un trmino difuso y controversial.
Los lderes ms que influir por la fuerza y la seduccin lo hacen a travs de la persuasin.
La tarea del lder consiste no en conseguir lo que l quiere, sino en potenciar, facultar y
capacitar a la gente para que haga lo que ella quiere.
El liderazgo tambin es diferente de la gerencia, si bien muchas veces tienden a
confundirse. Se puede ser lder sin ser gerente y muchos gerentes no podran ser lderes ni
de un grupo de nios.
Los lderes piensan a ms largo plazo que el gerente, miran ms all de su unidad de
trabajo o departamento, hacia un mundo ms amplio.
El liderazgo siempre es situacional y relacional y que los lderes no siempre son la fuerza
ms poderosa para el cambio y la mejora. Consiste fundamentalmente en na interrelacin
entre los lderes y sus seguidores.

La relacin es interactiva: los lderes influyen y a su vez son influidos por sus seguidores. Se
trata de un proceso sutil de influencia mutua, el cual mediante la fusin de pensamientos,
emociones y acciones genera un esfuerzo colectivo al servicio de los propsitos y valores
comunes del lder y sus seguidores.

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