Professional Documents
Culture Documents
Introducere
In Marea Britanie, Australia si Noua Zeelanda s-au implementat primele schimbari majore in
managementul public din perspectiva sistemului de valori cunoscut in literatura romana1 si straina2 de
specialitate sub numele de Noul Management Public (NMP).
1
Androniceanu A, Noutati in managementul public, Ed. Universitara, Bucuresti, 2007.
2
Christensen, T. and Lgreid, P, New Public management: the transformation of ideas and practice, Aldershot,
Ashgate, 2001.
Abordarea lui Osborne si Gaebler contine cateva diferente importante fata de abordarea
generala a NMP. Ei exprima increderea in actul de guvernare si apreciaza ca privatizarea nu este
singura, si, de multe ori, nici cea mai potrivita modalitate de transformare a sectorului public. in unele
cazuri, sustineau ei, birocratiile functioneaza mai bine (de ex. in siguranta sociala). In afara acestei
diferente, sunt multe valori comune cu privire la NMP care au fost sustinute de majoritatea
specialistilor, asa cum se poate observa in tabelul de mai jos.
Avand in vedere elementele prezentate in tabelul de mai sus se poate aprecia ca acestea sunt
componentele esentiale ale NMP, care ar putea fi impartite in doua grupe distincte. In prima grupa
sunt valorile care pun accentul pe reforma manageriala si pe restructurarea organizationala si in a
doua grupa sunt valorile care pun accentul pe piete si pe concurenta. Cu toate acestea, ar trebui
subliniat faptul ca in practica manageriala din institutiile publice valorile din cele doua grupe se
regasesc deopotriva iar in statele OECD aceste categorii se suprapun in practica. Asadar, NMP ar
trebui perceput ca un ansamblu de valori care variaza de la managerialism accentuat la un capat (de
ex : decentralizarea si managementul hands-on profesional) catre o inclinare mai mare asupra pietei si
a concurentei la celalalt capat.
Dupa cum a specificat si Hood (1991), cele doua orientari ale NMP sunt explicate prin
combinarea elementelor din cele doua grupe de abordare (vezi si Mellon, 1993). Asa cum se poate
observa, prima pune accentul pe managerialismul de genul afacerilor in sectorul public si pe libertatea
de a conduce, si se naste din traditia miscarii stiintifice de management (Hood, 1991:6-7; Ferlie et al.,
1996:11). Aceasta miscare neo-taylorista (Pollitt, 1993) a fost condusa de o continua cautare a
eficientei si, conform lui Hood:
a generat o serie de doctrine administrative bazate pe ideea de expertiza manageriala
profesionalasuperioara expertizei tehnice, solicitand competente decizionale speciale pentru
imbunatatirea rezultatelor organizationale. dar si pentru dezvoltarea culturilor specifice si
masurarea activa si ajustarea capacitatilor organizationale (1991:6). Dupa cum a fost mentionat mai
sus, sustinatorii NMP considera modelul birocratic Weberian ca fiind rigid, constrans de reguli,
generator de birocratii care se misca incet si sunt costisitoare, ineficiente si care nu reactioneaza in nici
un fel la nevoile celor care le folosesc.
Pe scurt, adeptii NMP considera ca limitele dintre sectorul public si cel privat se vor diminua
sau vor fi estompate, si, in timp, in ambele sectoare vor fi gasite aceleasi practici pentru un bun
management. Dupa cum au subliniat si Turner si Hulme (1997:232), sustinatorii modelului NMP au
lansat cu multa convingere pe piata valorile esentiale ale acestuia si au convins potentialii adepti de
avantajele sale, cateodata sustinandu-le cererile cu dovezi concrete de economii substantiale facute in
cheltuielile publice de investitie si in serviciile publice (vezi, de ex., Miranda, 1994a, 1994b).
Dupa cum s-a mentionat si mai sus, valorile NMP au inceput sa fie aplicate prin intermediul
unor puternice organizatii internationale si Bancii Mondiale. Care a fost experienta practica rezultata
din implementarea NMP? Urmatoarea sectiune ia in atentie acest subiect, folosind practici ale NMP
care reprezinta tendintele manageriale si de marketing in abordarea noului management public in
procesul reformei. Acestea includ cateva aspecte. Unul din cele mai importante, din perspectiva NMP,
este descentralizarea managementului public.
Acceptiuni diverse cu privire la continutul NMP
Tabelul 1
Pe scurt, adeptii NMP considera ca limitele dintre sectorul public si cel privat se vor diminua
sau vor fi estompate, si, in timp, in ambele sectoare vor fi gasite aceleasi practici pentru un bun
management. Dupa cum au subliniat si Turner si Hulme (1997:232), sustinatorii modelului NMP au
lansat cu multa convingere pe piata valorile esentiale ale acestuia si au convins potentialii adepti de
avantajele sale, cateodata sustinandu-le cererile cu dovezi concrete de economii substantiale facute in
cheltuielile publice de investitie si in serviciile publice (vezi, de ex., Miranda, 1994a, 1994b). Dupa
cum s-a mentionat si mai sus, valorile NMP au inceput sa fie aplicate prin intermediul unor puternice
organizatii internationale si Bancii Mondiale. Care a fost experienta practica rezultata din
implementarea NMP? Urmatoarea sectiune ia in atentie acest subiect, folosind practici ale NMP care
reprezinta tendintele manageriale si de marketing in abordarea noului management public in procesul
reformei. Acestea includ cateva aspecte. Unul din cele mai importante, din perspectiva NMP, este
descentralizarea managementului public.
2. Descentralizarea managementului public
Descentralizarea managementului, deconcentrarea si redimensionarea serviciilor publice sunt
coordonate ale NMP derivate din managerialism (Mellon, 1993; Hood, 1991; Ferlie et al., 1996).
Tendinta catre descentralizarea managementului in serviciile publice face parte din incercarea de a
debirocratiza serviciile publice (Ingraham, 1996:255). Principala preocupare a teoreticienilor este sa
descopere daca institutiile publice ar putea deveni eficiente in conditiile in care managerii publici ar fi
lasati liberi sa le conduca. (Mellon, 1993:26; vezi si Hood, 1991:5-6). Pornind de la aceste aspecte s-a
intensificat din ce in ce mai mult preocuparea managerilor publici de a-si intari rolul in indeplinirea
misiunii si telurilor propuse. In acest context accentele se pun din ce in ce mai mult pe autonomia
manageriala si economico-financiara intr-un mediu foarte complex si putin previzibil.
2.1 Eliminarea birocratiilor in agentiile guvernamentale
Exista mai multe coordonate legate de descentralizarea managementului public care pot fi
extrase din continutul NMP. Prima coordonata si cea mai importanta este aceea ca birocratiile publice
traditionale, monolitice uriase care, in noul context, se restructureaza, desfiintand functii si/sau
descompunandu-se in mai multe componente autonome sau agentii executive (Pollitt, 1994; Pollitt and
Summa, 1997; Kanter, 1989). Aceasta transformare implica o delimitare clara a unui nucleu politico-
strategic de mijloacele ample operationale ale guvernarii care sa aiba o autonomie manageriala ridicata
(Phippard, 1994; Greer, 1994). Agentiile trebuie sa isi dezvolte relatiile dintre ele si relatiile lor cu
departamentele centrale pe baza unui contract, si nu prin intermediul unei ierarhii traditionale. Astfel,
agentiile guvernamental au o mai mare flexibilitate manageriala in alocarea de resurse umane in
schimbul responsabilitatii crescute si obtinerii de rezultate. Dupa cum au afirmat si Jervis si Richards,
ideea agentiei executive a luat nastere din :
dorinta de a indeparta cadrul guvernarii in serviciile publice din scena politicilor
democratice disputate. Prin plasarea serviciilor publice la acelasi nivel cu politicienii s-a vrut sa le fie
oferit managerilor publici suficient spatiu pentru a se familiariza cu managementul in cadrul larg
acordat serviciilor publice. (1995:10-11).
2.2 Calcularea bugetului si controlul financiar
Cele doua activitati reprezinta cea de a doua coordonata a descentralizarii managementului
public si un important element in decizia cu privire la infiintarea de agentii executive. Solutiile cele
mai frecvente constau in crearea de centre de buget sau unitati de plata. Calcularea bugetului si
controlul partii financiare se bazeaza pe acceptarea unei libertati corespunzatoare acordata managerilor
care presupune nu numai administrarea libera a veniturilor dar si acordarea unui control sporit asupra
bugetului, de care managerii publici sunt considerati responsabili. (Kaul, 1997; Walsh, 1995). Potrivit
afirmatiilor lui Flynn (1993:111), procesul britanic de planificare a cheltuielilor publice, in 1993, a
integrat 2.500 indicatori de performanta pentru fiecare pozitie organizationala in parte.
2.3 Diviziunea organizationala
Aceasta este cel de-al treilea element al descentralizarii manageriale. Presupune aplatizarea
organizatiilor integrate vertical, de ex, inlocuirea ierarhiilor inalte, traditionale, cu structuri plate si mai
eficiente. (Ferlie et al., 1996; Pollitt, 1994).
2.4 Reorganizarea
Walsh subliniaza (1995) cateva implicatii in ceea ce priveste capacitatea manageriala derivata
din procesul reformelor potrivit NMP, printre care:
Capacitatea de a dezvolta proceduri de monitorizare si de inspectie, pentru a verifica daca
managerii publici si unitatile acestora isi ating tintele si lucreaza conform strategiilor
prestabilite, cat si pentru verificarea cadrului si a rezultatelor monitorizarii;
Capacitatea de a dezvolta un sistem informational, care sa ofere suportul corespunzator
managerilor de la toate nivelele, pentru a dezvolta un sistem de control bugetar al
costurilor administrative, si pentru a dezvolta indicatori de performanta si sisteme de
masurare a acestora.
Capacitatea de a intretine relatii intre departamente si reteaua de corpuri non-
departamentale prin intermediul carora sunt furnizate serviciile.
Capacitatea de a administra intr-un mod eficient programele de investitii.
Capacitatea de a coordona activitatile unitatilor pentru asigurarea armoniei si
imbunatatirea responsabilitatii.
Experienta tarilor dezvoltate sugereaza ca introducerea de agentii executive presupune
existenta unui sistem credibil pentru monitorizarea controlului asupra finantarilor si sistemului de
furnizare a serviciilor. Acolo unde aceste sisteme de control sunt slabe, subdezvoltate sau lasate la
voia intamplarii, conduita nu poate fi verificata, iar prin introducerea unei si mai mari flexibilitati
manageriale se poate ajunge doar la un comportament arbitrar si corupt. (World Bank, 1997:20;
Nunberg, 1995). Problema capacitatii nu este limitata numai la agentiile centralizate, dar este inca si
mai puternica la nivelul agentiilor descentralizate. Planificarea, bugetul, sistemele de management in
cadrul unitatilor descentralizate sunt adeseori insuficient de bine proiectate si structurate, iar resursele
umane si financiare la acest nivel adesea lipsesc. (Larbi, 1998b:384).
Daca raportam subiectul acestui articol la coordonatele administratiei publice din Romania,
pot fi identificate multe schimbari ce trebuie initiate de catre managerii publici in cadrul unui proces
de durata, coerent, amplu si sistematic de transformare a managementului public si care constituie o
nevoie urgenta de transformare, fara de care nici una din organizatiile publice din Romania nu poate
merge bine inainte.
Bibliografie:
1. FREDERICKSON, H. G., 1996, Comparing the Reinventing Government Movement with the
New Public Administration, in Public Administration Review, Volume 56 Number 3, May/June,
pp. 263-270
2. MIERLO, J. G. A. Van, 1991a, Ambtelijke posities en rollen in verandering: een overzicht, in
A.F.A. Korsten, F.Kluytmans, T.W.P.M. van der Krogt en A. Sorber (red), 1991,
Overheidsmanagement en de menselijke factor, Congrespublicatie 1991 van de Vereniging voor
Bestuurskunde, 's-Gravenhage 1991, pp. 157-181.
3. MIERLO, J. G. A. Van (red.), 1991, Particulier Initiatief in de Gezondheidszorg, Assen/Maastricht.
4. MIERLO, J. G. A. Van, 1993a, Ambtelijk ondernemerschap als innovatieve managementstrategie
in de publieke sector, Research Memorandum 93-007, Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht.
5. MIERLO, J. G. A. Van, 1993b, Ambtelijk ondernemerschap in contacten met klantgroepen en
belangengroepen, in A. J. G. M. Bekke, F. van Dijk, A. P. M. Schrijvers, N. Wijma en G. Wijnen (red.),
Handboek Management in Overheidsorganisaties, Alphen aan den Rijn 1993, pp. A3140-1 - A3140-26.
6. OSBORNE, D. and T. GAEBLER, 1992, Reinventing Government. How the Entrepreneurial
Spirit is Transforming the Public Sector, Reading MA.
7. WALSH, K., 1995, Public Services and Market Mechanisms. Competition, Contracting and the
New Public Management, Basingstoke and London.