El Liderazgo Sostenible Siete Principios para El L... - (Introducción Sostenibilidad e Insostenibilidad. Las Opciones de Cambio)

Introduccion_MAQUETA.
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Ttulo captulo 15
Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad

Las opciones de cambio
Ha llegado la hora de reconocer las ideas del desarrollo sostenible, la democracia

y la paz.
Wangari MAATHAI, asesora del Ministro de Medio Ambiente, Recursos Naturales y
Flora y Fauna de Kenia. Discurso de aceptacin del Premio Nobel de la Paz.
Oslo, 10 de diciembre de 2004
Liderazgo y cambio
El cambio en la educacin es fcil de proponer, complicado de llevar a la prc-
tica y extraordinariamente difcil de sostener. Los proyectos piloto parecen pro-
metedores, pero raras veces se convierten en un cambio de xito y que incida en
todo el sistema. Las innovaciones atraen pronto a los primeros entusiastas, pero
ms difcil es convencer a los educadores ms escpticos para que se unan a la
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dura labor de hacer realidad el cambio. Las escuelas modelo y las escuelas faro
pueden brillar intensamente, pero a menudo hurtan a los profesores destacados,
e incluso a los mejores alumnos, de las escuelas de sus alrededores, dejando a
stas en la sombra del anonimato. Las grandes reformas en la enseanza bsica
de la lengua y las matemticas alcanzan unos primeros resultados, pero pronto
llegan a un tope. El esfuerzo extraordinario y la presin extrema pueden sacar a
las escuelas de peor rendimiento de la zona del fracaso pero, cuando el esfuerzo
se agota y cesa la presin, pronto retornan a ella.
La mejora sostenible depende de un buen liderazgo. Pero hacer que ste sea
sostenible tambin es difcil. Los dirigentes carismticos pueden situar sus cen-
tros a unos niveles impresionantes, pero la labor que ellos desarrollan suele ser
grande para quienes los suceden. Cuando los grandes lderes se van a otros
sitios a afrontar nuevos retos, se suelen ver tentados a llevarse consigo a las
mejores personas, con lo que ponen en peligro todo lo que ellos consiguieron. Los
dirigentes heroicos pueden alcanzar grandes cosas mediante la completa dedi-
cacin de tiempo y energa pero, a medida que pasan los aos, tal fuerza rara-
nEdiciones Morata, S. L.
Hargreaves, Andy, and Dean Fink. El liderazgo sostenible: siete principios para el liderazgo en centros educativos innovadores, Ediciones
Morata, S. L., 2008. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=3218240.
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16 El liderazgo sostenible
mente es inagotable y, al final, muchos de estos lderes y de las personas que tra-
bajan con ellos se queman.
Una educacin de mejor calidad y un liderazgo que beneficie a todos los
alumnos y perdure requieren que se aborde su sostenibilidad bsica. Si el primer
reto del cambio es asegurar que sea deseable, y el segundo, hacerlo factible,
entonces el mayor de los desafos es hacerlo duradero y sostenible. Qu signi-
fica la sostenibilidad? Qu exige? Qu trabajo estratgico hay que realizar
para conseguirla? En este libro nos ocupamos de estos temas fundamentales del
liderazgo y el cambio educativos.
La necesidad de la sostenibilidad
Nuestro libro sobre el liderazgo sostenedor y sostenible aparece en el ao en
que Naciones Unidas lanza su Dcada de la Educacin para el Desarrollo Soste-
nible (2005-2014). En palabras de una conocida activista naturalista y ecologista,
Jane GOODALL, es el momento de frenar las ansias de consumo, de reconocer
que nuestro apetito provoca la extincin, porque no slo agotamos los recursos
naturales hasta el punto de que no se puedan renovar, sino que tambin minamos
los cimientos de ecosistemas completos y de la propia biodiversidadi1.
La importancia y la urgencia de tener que pensar en preservar la sostenibili-
dad de nuestro entorno y de comprometerse con ella, subraya la necesidad de
fomentarla en otros muchos mbitos de nuestra vida. Entre stos ocupan un lugar
destacado el liderazgo y la educacin, donde nuestra obsesin consumista de
alcanzar niveles cada vez ms y ms elevados en la educacin en lo bsico en lo
que a la lengua y a las matemticas se refiere, en unos plazos progresivamente
ms cortos, agota a nuestros profesores y directivos, reduciendo as y dificultando
la renovacin de la fuente de recursos de la que beben los mejores educadores, y
convirtiendo inmensos espacios del entorno de aprendizaje de las humanidades
que nos rodea, de la educacin para la salud, y de las artes, en tierras yermas,
pues casi toda la fuerza para la mejora y el rendimiento de las personas se cana-
liza hacia otras partes.
Cuando alejamos nuestros pensamientos de la playa, el supermercado o el

coche deportivo, empezamos a captar qu significa para el medio ambiente el
ecosistema y el mundo que nos da la vida, el hecho de centrarnos en la sosteni-
bilidad. En las fbricas, el campo y el consumo de alimentos, mayor y ms alto en
realidad significan, la mayora de las veces, demasiado, en ocasiones hasta el
punto de que el consumo parece obsceno, muchsimo ms que suficientei2. Ms
rpido, ms deprisa, hoy tambin raramente significan mejori3. Estas palabras
expresan la exigencia inmoderada y casi infantil de una gratificacin inmediata, y
no las apetencias ms contenidas del adulto maduro. No podemos consumir de
1nJ.
GOODALL (13 de octubre de 2004), Curbing our appetites, Globe and Mail, Toronto, A27.
2nB.
MCKIBBEN (1989), The end of Nature, Nueva York: Random House.
3nJ. GLEICK (1999), Faster: The acceleration of just about everything, Nueva York: Pantheon
Books; C. HONOR (2004), In praise of slowness: How a worldwide movement is challenging the cult of
speed, Nueva York: HarperCollins.
Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 17
forma impune, sin pensar en el mundo que vamos a dejar a nuestros hijos. No
podemos batallar por conseguir un producto interior bruto siempre superior (como
hacen muchos economistas), sin que nos pasen factura la pureza del aire, el
agua y la tierrai4. Y no podemos seguir recogiendo, cultivando ni produciendo ms
y ms cosas que satisfagan las ansias de nuestro apetito sin considerar la vida y
las formas de ganrsela de las personas que sufren la amenaza de los residuos
qumicos que vertemos en sus ros, la lluvia cida que cae sobre sus lagos, y las
condiciones de trabajo que privan a los nios de los pases en vas de desarrollo
de sus derechos humanos bsicos.
Rachel CARSON, innovadora periodista cientfica e icono de la fundacin del
actual movimiento ecologista, entendi todo esto cuando desvel los efectos txi-
cos globales y de larga duracin de pesticidas como el DDT, a principios de la
dcada de 1960. Seal que el problema esencial de nuestra poca es la con-
taminacin de todo el entorno de la persona con sustancias que se acumulan en
los tejidos de las plantas y los animales, e incluso penetran en las clulas germi-
nales para hacer aicos o alterar el propio material hereditario del que depende
la configuracin de nuestro futuroi5.
Nuestro impulso a producir ms y a controlar, dominar y estandarizar la natu-
raleza tal como lo hacemos, deca Rachel CARSON, es un problema de interrela-
ciones e interdependencia: Envenenamos la mosca trichoptera de los ros, y el
salmn mengua y muere. Envenenamos los mosquitos de un lago y el veneno
pasa de eslabn a eslabn de la cadena alimenticia, y no tarda mucho en que las
aves de los mrgenes del lago se conviertan en sus vctimas. Fumigamos los
olmos y en las primaveras siguientes ya no se oye el trino del petirrojoi6. La lle-
gada de tales primaveras silenciosas al mundo de la educacin, como veremos,
constituye tambin un peligro en ciernes, a medida que la reforma educativa
estandarizada y voraz deja tras s una plaga de educadores exhaustos y de un
aprendizaje carente de alegra.
Pese a que las advertencias de los ecologistas actuales son desalentadoras
y apremiantes, esta situacin no los sumerge en una desesperacin lamentable,
sino que los empuja a la accin restauradora. Esto se traduce a veces en bata-
llas drsticas contra las empresas madereras o los grandes contaminadores.
Pero la mayor parte de la energa que se emplea en la sostenibilidad medioam-

biental, como el mayor cambio importante en general, se manifiesta en los pe-
queos esfuerzos de muchos, ms que en las acciones heroicas de unos pocos:
cambiar nuestra forma de comportarnos, lo que compramos, ver de dnde
provienen los productos que consumimos. Como ocurre con todo cambio y to-
do liderazgo, la bsqueda de la sostenibilidad medioambiental empieza en uno
mismoi7.
4nR. L. NADEAU (2003), The wealth of nature: How mainstream economics has failed the environ-
ment, Nueva York: Columbia University Press; H. E. DALY (1996), For the common good: Redirecting
the economy toward community, the environment, and a sustainable future, Boston: Beacon Press.
5
nR. L. CARSON (1962), Silent spring, Boston: Houghton Mifflin, 189. (Trad. cast., Primavera silen-
ciosa, Editorial Crtica, 2005.)
6
nCARSON (1962), pg. 189.
7nD. SUZUKI y A. MCCONNELL (1997), The sacred balance: Rediscovering our place in nature,
Seattle: Mountaineer Books.
La sostenibilidad medioambiental es un imperativo moral del que depende la

calidad de nuestra vida y el futuro de nuestro planeta. El movimiento ecologista y
su compromiso con la sostenibilidad, a pesar de su carcter dispar y sus diferen-
cias internasi8, nos dan lecciones bsicas sobre cmo alcanzar la sostenibilidad
en los organismos educativos y de otro carcter: el valor de la rica diversidad fren-
te a la estandarizacin fra e impersonal, la necesidad de ver las cosas a largo
plazo, el sentido comn de ser sensatos en la conservacin y la renovacin de los
recursos humanos y econmicos, la obligacin moral de considerar los efectos
que nuestros esfuerzos por mejorar producen en las dems personas de nuestro
entorno, la importancia de actuar de forma urgente en favor del cambio al tiempo
que esperamos con paciencia los resultados, y la prueba de que cada uno de
nosotros puede ser un activista y que todos podemos marcar una diferencia.
La sostenibilidad en la empresa
La sostenibilidad en el mundo empresarial es tan esencial y deseable como la
del entorno natural de cuya degradacin tan a menudo se culpa a las empresas.
Aquellas que funcionan de forma sostenible demuestran obtener unos beneficios
y un xito mayores y ms duraderos que los de las que no lo hacen. Jim COLLINS y
George PORRAS, en su pionero estudio, que ha sido todo un best seller, sobre die-
ciocho compaas de renombre, de larga tradicin y mucho xito (a las que com-
paran de forma sistemtica con un grupo de control de dieciocho compaas de
menor xito), demuestran que las empresas que se crean para que perduren:
nAnteponen los fines al beneficio.

nConservan los objetivos a largo plazo en su bsqueda del cambio.
nEmpiezan despacio y avanzan de forma constante.
nNo dependen de un nico lder con visin de futuro.
nCultivan su propio liderazgo en vez de importar a grandes personajes.
nAprenden de la diversa experimentacini9.
Las empresas sostenibles no son una simple quimera; en la prctica prospe-

ran. Invertir a largo plazo en empresas socialmente responsables, que se preo-
cupan de lo que producen, de cmo tratan a sus trabajadores en casa y en el
extranjero, y del impacto que producen en el entorno y en su comunidad, condu-
ce a mejores rendimientos en la bolsa, en comparacin con las carteras tradicio-
nalmente equilibradas. En The Soul of Capitalism, William GREIDER seala que el
10 por ciento que suponen las empresas rentables del ndice de sostenibilidad
Dow-Jones superan en un 2-3 por ciento a las del ndice global ms amplio de
todas las empresas relacionadas en el Dow-Jones. Asimismo, una cartera diver-
sificada de empresas con elevados ndices de valor ecolgico, desde la perspec-
8nM.
CASTELLS (1997), The power of identity, Malden, MA: Blackwell.
9
nJ. COLLINS y G. PORRAS, 2002, Built to last: Successful habits of visionary companies (ed. rev.),
Nueva York: Harper Business Essentials, 2. (Trad. cast., Empresas que perduran: principios bsicos
de las compaas con visin de futuro, Ediciones Paids Ibrica, S.L., 1996.)
tiva de su actitud hacia los trabajadores y el impacto medioambiental real, consi-

gue una puntuacin entre 1,5 y 2,4 superior a la de carteras comparables de
empresas con bajos ndices de valor ecolgicoi10. Invertir en empresas social-
mente responsables es una de las estrategias de gestin de fondos que ms se
imponen en todo el mundoi11.
David BATSTONE resume la experiencia de las compaas que buscan un cami-
no moralmente defendible y sostenible en ocho principios para generar integridad
y rentabilidad:
1. Responsabilidad de directores y ejecutivos en la tarea de asegurar la via-

bilidad de la empresa.
2. Transparencia, de manera que los ejecutores sean visibles y se puedan
examinar las opiniones.
3. Comunidad, con la que la compaa tiene obligaciones y compromisos.
4. Honradez en la representacin de los productos y la forma de llevar las
transacciones.
5. Consideracin en el trato a los trabajadores, incluso con la participacin
de stos en la toma de decisiones de la empresa.
6. Sostenibilidad en las actitudes y la forma de entender el medio ambiente,
y en la reduccin del impacto negativo sobre ste.
7. Diversidad, tanto como equilibrio e igualdad en la gestin de todas las
relaciones.
8. Humanidad, manifestada en el respeto a los derechos de los trabajadores
y los ciudadanos de todas las sucursales del globo y todos los socios.
Las compaas que asumen estos principios, dice BATSTONE, despegan eco-
nmicamente a largo plazoi12. El dinero y la moralidad pueden ir de la mano.
Obtener beneficios sin renunciar a unos principios se puede conseguir de
muchas formas. Los pioneros del capitalismo natural en la agricultura y la indus-
tria, por ejemplo, crean redes de interdependencia entre los productores de dife-
rentes mercancas, en las que los residuos de cada empresa sirven de materia
prima para la siguiente, lo cual se traduce en una cadena de conservacin y de
ahorro de costes que reducen los residuos casi a ceroi13. En unos pocos aos,
estos primeros experimentos en el capitalismo verde han pasado a formar parte
de la prctica empresarial tradicional, con lo que la imagen de las empresas se ha
perfilado de nuevo, y los costes empresariales se han reducido. La coalicin de
las ms de 150 compaas que componen el World Business Council for Sustai-
nable Development (Consejo Empresarial Internacional para el Desarrollo Soste-
10
nW. GREIDER (2003), The soul of capitalism: Opening paths to a moral economy, Nueva York:
Simon & Schuster, pgs. 117-118.
11
nI. JACKSON y J. NELSON (2004), Profits with principles: Seven strategies for delivering value with
values, Nueva York: Doubleday.
12nD. BATSTONE (2003), Saving the corporate soul and (who knows?) maybe your own, San Fran-
cisco: Jossey-Bass, pg. 11. (Trad. cast., Salvar el alma de la empresa: principios para defender la
integridad sin renunciar al xito, Empresa Activa, 2004.)
13nP. HAWKEN, A. LOVINS y L. H. LOVINS (1999), Natural capitalism: Creating the next industrial
revolution, Nueva York: Little, Brown.
nible) fomenta lo que ella misma llama la eco-eficacia: la oferta de bienes y ser-
vicios a un precio competitivo, que satisfagan las necesidades humanas y apor-
ten calidad a la vida, al tiempo que reducen progresivamente la intensidad del
impacto ecolgico en todo el ciclo de la vida, y en un grado que est al menos en
consonancia con la capacidad de carga estimada de la Tierrai14.
Otro avance medioambiental importante es el movimiento de la comida len-
ta. Desde sus inicios en el norte de Italia, se ha extendido hasta sitios tan aleja-
dos como Minneapolis y Portland, Oregn, alentando los negocios entre los
cultivadores y distribuidores locales, fomentando para ello la comida sana de ali-
mentos cocinados en casa y que se compran en la misma zona en que se pro-
ducen y durante la estacin que corresponde. Esta prctica reduce los costes de
mano de obra que suponen el almacenaje durante mucho tiempo, el transporte
a largas distancias, y la oferta de una comida rpida a base de unos ingredien-
tes producidos en masa, en masa consumidos y mucho menos sabrososi15. Los
movimientos de la comida lenta, las ciudades lentas (ms uso del transporte
pblico) e incluso el sexo lento, afirman que mejor no siempre significa ms rpi-
do, mayor ni ms.
Muchas compaas no siempre se han sentido con ansias de asumir la res-
ponsabilidad medioambiental, pero la presin del movimiento ecologista conduce
cada vez a ms de ellas a implicarse en el cambio adaptativo, y as prestar una
atencin progresivamente mayor a la ecologai16. Por ejemplo, Kraft Foods, como
reaccin a las iniciativas de xito de Green Mountain Coffee Roasters y de Star-
bucks Coffees de producir y comercializar un caf producto del comercio justo,
anunci, en noviembre de 2004, que iba a producir y comercializar su propio caf
de Desarrollo Sostenible, a travs de su marca Kenco, en un esfuerzo por prestar
ms ayuda a los pequeos productores y responder a su mercado, sensible a los
problemas del medio ambientei17.
Sin embargo, por slidas que puedan ser estas seales de xito y de sostenibi-
lidad, gran parte de los lderes empresariales se siguen comportando de forma muy
distinta. Son demasiadas las empresas que no slo hacen del beneficio lo ms
importante, sino que a l supeditan sus objetivos. Lo nico que cuenta es el balan-
ce final. Las fusiones, adquisiciones, reestructuraciones y reducciones de costes y
plantilla son producto ms de la codicia personal que de la intencin de fomentar el

bien comn. La posibilidad de satisfacer el hambre insaciable de los accionistas
de obtener unos mayores beneficios cada trimestre, supone socavar la inversin
a largo plazo en la formacin, el desarrollo del liderazgo y la infraestructura nece-
saria para la investigacin que produce un crecimiento duradero y sosteniblei18.
Se hace uso de los recursos medioambientales como si su existencia y disponi-
bilidad nunca fueran a terminarse, con lo que no se contemplan de forma sufi-
14nCitadoen JACKSON y NELSON (2004), pg. 64.

15
nHONOR (2004).
16nR. A. HEIFETZ y M. LINSKY (2002), Leadership on the line: Staying alive through the dangers of
learning, Boston: Harvard Business School. (Trad. cast., Liderazgo sin lmites: manual de supervi-
vencia para mnagers, Ediciones Paids Ibrica S.A., 2003.)
17
nS. BOWERS (22 de noviembre de 2004), Forget Maxwel House. Would you like a cup of Ken-
co Sustainable? The Guardian, Manchester, U.K., pg. 1.
18nW. HUTTON (2002), The world were in, Nueva York: Little, Brown.
ciente en los planes de desarrolloi19. Los costes medioambientales se omiten tan-

to en las estrategias como en los clculos econmicos nacionalesi20. Las empre-
sas llevan a cabo expedientes de regulacin de empleo, con lo que desperdician
la inversin que en su da hicieran en la formacin y el desarrollo de sus trabaja-
doresi21. Inician y continan una sucesin cada vez ms apresurada de lderes
supuestamente milagrosos, a quienes se les concede slo unos meses para que
den la vuelta a la situacin de la empresa y, cuando no lo consiguen, se los sus-
tituye de inmediato. Y como vimos en el desplome de la bolsa, o lo que CASSIDY
denomina la catstrofe dot coni*, los contables y ejecutivos intentan proteger su
imagen de competitividad y aplacar la abrumadora demanda de resultados inme-
diatos, con una rendicin de cuentas creativa que, vergonzosamente, se hunde
en espiral, hasta llegar al mismsimo fraude empresariali22. La microgestin, la
estandarizacin, los objetivos a corto plazo, el agotamiento del personal, los inter-
minables procesos de cambio de liderazgo, y la presentacin interesada o inclu-
so fraudulenta de resultados: ste es el legado mancillado que la gestin
empresarial insostenible ha dejado al sector pblico en general, y a la educacin
pblica en particular.
Una parte exageradamente grande del mundo de los negocios se ha conver-
tido en insostenible e irresponsablei23. Segn el especialista en gestin Eric ABRA-
HAMSON, tal circunstancia se puede observar con toda claridad en el sndrome del
cambio repetitivo, que tiene dos componentes:
Sobrecarga de iniciativas: la tendencia de los organismos a lanzar ms iniciativas

de cambio de las que se pueden gestionar razonablemente.
Caos relacionado con el cambio: el permanente estado de agitacin que se pro-
duce cuando en el organismo se han dado tantas oleadas de iniciativas que casi nadie
sabe cules se estn llevando a la prctica, ni por qu, lo cual lleva, a su vez, a una
prdida de la memoria del organismoi24.
El reto para el liderazgo y el cambio educativos no est en desdear las prc-

ticas del mundo empresarial, sino en aprender de las empresas que tengan
mayor xito y sean ms sostenibles. No hay que tratar la educacin pblica como
si fuera un negocio temporal que pretende obtener compensaciones de inmedia-

to y unos beneficios inacabables. Al contrario, a la educacin, como proceso casi
universal que conforma las generaciones del futuro, habra que tratarla como a
una de las empresas ms duraderas de todas. Debera aprender del movimiento
ecologista y de los principios y las prcticas que las empresas de mayor xito y
19
nMCKIBBEN (1989).
20nNADEAU (2003); DALY (1996).
21
nD. REINA y M. REINA (1999), Trust and betrayal in the workplace, San Francisco: Berrett-Koehler.
*nPunto estafa (por punto com), en referencia a la burbuja burstil de Internet. (N. del T.)
22nJ. CASSIDY (2003), Dot con!: How America lost its mind and money in the Internet era, Nueva
York: Perennial Press.

23nM. BREWSTER (2003), Unaccountable: How the accounting profession forfeited a public trust,
Hoboken, NJ: Wiley.

24nE. ABRAHAMSON (2004), Change without pain: How managers can overcome initiative overload,
organizational chaos, and employee burnout, Boston: Harvard Business School, pg. 2-3.
duraderas utilizan para conseguir y perpetuar una mejora y un liderazgo sosteni-

bles. La sostenibilidad no es simplemente una imagen tomada de la ciencia
medioambiental. Es un principio fundamental para acrecentar y preservar la
riqueza y la interconexin de toda la vida, y el aprendizaje est en la misma base
de una vida de alta calidad.
Liderazgo y cambio educativos insostenibles

Durante la dcada pasada y aun antes, se ha visto que la reforma y el movi-
miento de los niveles educativos caen en picado hasta las profundidades de la
insostenibilidad, arrastrando consigo el liderazgo educativo. La idea constructiva
y convincente de los niveles que el aprendizaje precede a la enseanza, y que
deberamos ser capaces de saber y demostrar cundo se ha producido ha
degenerado en una obsesin compulsiva por la estandarizacin (un programa de
alfabetizacin lingstica o matemtica para todo el mundo, una forma de ense-
arlo, una talla que siente bien a todos), y en una bsqueda despiadada de la
competencia en el mercado (nuestros niveles van a ser superiores que los de
ustedes, cueste lo que cueste).
El movimiento de los niveles ha sido una burbuja como las de la bolsa y la
inmobiliaria. La de los niveles empez con buenas intenciones: mejorar el rendi-
miento de todos los alumnos y reducir la brecha entre los ms ricos y los ms
pobres. Pero, del mismo modo que las noticias iniciales de unas estrategias de
inversin de xito pueden provocar una consiguiente especulacin econmica
frentica, las primeras o excepcionales seales de xito de que suben los niveles
educativos rpidamente se traducen en la suposicin y la insistencia colectivas
de que los niveles pueden y deben subir para todo el mundo, en todas partes y en
todo momento. No se deben tolerar los resultados de un pobre rendimiento. No
cabe el fracaso. Si los resultados se quedan cortos, la respuesta est en endure-
cer el control de los profesores y el currculum, cambiar al lder o cerrar la escue-
la. Cambio rpido. Arreglo inmediato. Sin lmites.
Las burbujas del mercado de valores, como la de Internet, alcanzan su punto
de mayor tensin cuando las empresas no crean beneficios ni productos; cuando

a los trabajadores y a los directivos se les exige ms all de sus posibilidades;
cuando se inflan los beneficios, se retrasan los pagos y las cifras se deslizan de
una columna a la siguiente. Aunque pueda parecer o se pueda percibir que no es
as, la burbuja de los niveles educativos tambin tiene que ver con la tensin. De
hecho, en varios lugares Reino Unido, Australia y muchas partes de Canad
la situacin ya ha llegado a ese punto.
Las seales estn por doquier. En el Estado de Nueva York y en Ontario,
Canad, hemos estado trabajando con nuestros colegas en la investigacin de
las experiencias de reforma y cambio educativos de casi 250 profesores y lderes
de ocho institutos durante las tres ltimas dcadas del siglo XX. Desde mediados
de la dcada de 1990 e incluso antes del impacto que produjeron las leyes de No
children left behind (Ningn Nio Dejado Atrs) de Estados Unidos, los educa-
dores de ambos pases han declarado que la extensin rpida, sin tregua y omni-
presente de la estandarizacin en la reforma educativa ha tenido los siguientes
efectos:
Provoc una crisis de la graduacin inminente entre los alumnos de educa-

cin profesional y especial, porque no podrn alcanzar los niveles poco rea-
listas y cargados de contenidos que se les han impuesto.
Restringi el currculum y destruy la creatividad en el aula que es esencial
si se quiere que todos los alumnos aprendan a contribuir y a competir en la
compleja economa dirigida por los conocimientos que el Banco Mundial,
la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos y otros
fomentan en todo el mundo.
Limit en las escuelas innovadoras su peculiar capacidad de conectar el
aprendizaje con la vida de sus diversos alumnos, e hizo que tales centros
progresivamente dejaran de distinguirse de los centros convencionales de
su alrededor.
Ensanch la brecha de aprendizaje entre los centros educativos de lite y
los dems, porque los niveles basados en asignaturas y cargados de con-
tenidos se definen y disean de tal forma que benefician a los favorecidos y
penalizan al resto.
Foment las estrategias impdicas y calculadas para subir las puntuaciones
en los tests, enseando para ello nicamente lo que va a aparecer en el exa-
men, o concentrando la mayor parte de la energa docente slo en aquellos
alumnos que se sitan justo por debajo de la nota de corte en los pre-tests,
y de los que, con una atencin y unos deberes extra, se puede conseguir
que superen tal nota.
Socav la confianza y la competencia del profesor, pues el ritmo y las prio-
ridades de la reforma han dejado al profesorado sin tiempo ni flexibilidad
para atender las necesidades de sus alumnos, y ni siquiera para calificar su
trabajo en un tiempo adecuado.
Erosion la comunidad profesional, pues los profesores han seguido con la
cabeza baja, y nicamente se han preocupado de cumplir con la fatigosa
diversidad de exigencias del currculum, los exmenes y la reforma.
Precipit la aparicin de mayores ndices de estrs, dimisiones y abandono,
incluso entre el profesorado ms joven, pues el proceso de reforma les ha
oprimido, desilusionado y restado respetabilidad.
Investig y ampli la resistencia al cambio entre los profesores que se

encuentran en los inicios o hacia la mitad de su carrera profesional, y que
se han cansado del sndrome del cambio repetitivo y, como reaccin a su
amargado sentido del presente, se han refugiado a la defensiva en un pasa-
do nostlgico.
Cre y aceler una sucesin de lderes, con unos directores que seguan un
camino rotatorio de entrada y salida de los centros educativos, con una sen-
sacin cada vez mayor de desesperacin y pnico, adems de abandonos
prematuros de unos directores progresivamente desilusionados con la pro-
fesin en su conjuntoi25.
En Estados Unidos, la National Association of Secondary School Principals
(Asociacin Nacional de Directores de Centros de Educacin Secundaria) se ha
25nA. HARGREAVES (2003), Teaching in the knowledge society: Education in the age of insecurity,
Nueva York: Teachers College Press. (Trad. cast., Ensear en la sociedad del conocimiento, Edicio-
concienciado del efecto que estas tendencias han producido en la contratacin

de directivos. A partir de datos de diversos estudios, la asociacin concluye que
el fracaso en atraer lderes de calidad se ha debido a un mayor estrs laboral,
una financiacin inadecuada de los centros, el equilibrio entre la gestin del
centro y el liderazgo de la instruccin, los niveles del nuevo currculum, la educa-
cin de una poblacin de alumnos cada vez ms diversa, tener que cargar con
la responsabilidad que en su da corresponda a la familia o a la comunidad,
para despus enfrentarse al cese si los centros no muestran unos resultados
inmediatosi26.
En Ontario, el 85 por ciento de los profesores de seis institutos de secundaria
con los que hemos trabajado en iniciativas de mejora escolar decan que, como
consecuencia de las reformas del gobierno, se lo pensaran mejor antes de pro-
ponerse llegar a cargos directivosi27.
Hace muchos aos que tales resultados son evidentes en otras partes del
mundo, donde las reformas basadas en niveles y luego estandarizadas se inicia-
ron mucho antes que en Amrica del Norte. Por ejemplo, en Inglaterra, la tan nor-
mativa y omnipresente National Literacy and Numeracy Strategy (Estrategia
Nacional para la Alfabetizacin en Letras y Ciencias), que supona una hora dia-
ria de clase de lengua y otra de matemticas para todos los alumnos de primaria,
ciertamente produjo unas mejoras iniciales en las notas obtenidas en los exme-
nes, pero esas calificaciones alcanzaron un tope al cabo de cuatro aos, y no es
fcil atribuir las mejoras de los dos primeros aos al programa. Es posible incluso
que las mejoras no fueran resultado directo de la estrategia, sino que se hubiesen
producido igualmente a partir de notas ms bajas en los primeros aos como
consecuencia de que los profesores no se sentan familiarizados ni suficiente-
mente preparados para ensear el nuevo programai28.
En Inglaterra, y a partir de la estrategia de alfabetizacin en letras y ciencias,
de la cultura de los objetivos y los exmenes, y de los quince aos de implacable
inspeccin, intervencin administrativa y reforma impuesta, salieron a la superfi-
cie otros temas en la primavera de 2004i29:
nes Octaedro S.L., 2003); I. F. GOODSON (2004), Professional knowledge, professional lives: Studies
in education and change, Buckingham, U.K.: Open University Press; A. HARGREAVES e I. GOODSON
(2006), Educational change over time? The sustainability of three decades of secondary school chan-
ge and continuity, Educational Administration, 42(1); D. FINK y C. BRAYMAN (2006), School leadership
succession and the challenges of change, Educational Administration Quarterly, 42(1); C. GILES y A.
HARGREAVES (2006), The sustainability of innovative schools as learning organizations and professio-
nal learning communities during standardized reform, Educational Administration Quarterly, 42(1); M.
BARKER y M. FOOTE (2006), Changing spaces: Urban school interrelationships and the impact of stan-
dards-based reform, Educational Administration Quarterly, 42(1); I. GOODSON, S. MOORE y A. HAR-
GREAVES (2006), Teacher nostalgia and the sustainability of reform: The generation and degeneration
of teachers missions, memory and meaning, Educational Administration Quarterly, 42(1).
26nNational Association of Secondary School Principals (2001), The principals shortage, Reston, VA.
27nHARGREAVES (2003).
28nL. EARL, B. LEVIN, K. LEITHWOOD, M. FULLAN y N. WATSON (2003), Watching and learning (Vol. 3),
Londres: Department for Education and Skills.

29nA. HARGREAVES (5 de marzo de 2004), Drop the standards, London Times Educational Sup-
plement, 14.
La National Association of Headteachers (Asociacin Nacional de Directo-

res) inform de que muchos padres de clase media sacaban a sus hijos de
la educacin pblica, no porque pensaran que los niveles fueran demasia-
do bajos, sino porque la estandarizacin del currculum, en el que se exa-
geraba el nfasis en lo bsico y los pesados exmenes, haca que sus
jvenes hijos no sintieran ilusin alguna por la experiencia de aprender.
Las tasas de obesidad se dispararon entre los pequeos cuando en los
centros se redujo el tiempo dedicado a la educacin fsica, para emplearlo
en enseanzas ms bsicas y en exmenes.
Un informe de la agencia de inspeccin educativa nacional de Inglaterra
(OFSTED)i* sealaba la cada de los niveles en artes y humanidades debi-
da, en parte, a que se presionaba a los profesores para que insistieran sin
descanso en lo bsico.
Un estudio de tres mil centros de secundaria demostraba que, inmediata-
mente despus de que pasaran la inspeccin peridica, intensiva y muy
determinante de la Ofsted, el rendimiento bajaba una media del 2 por cien-
to en cuanto cesaba la presin.
Durante ese perodo, los problemas de contratacin y especialmente de

retencin de profesores y directivos, alcanzaron proporciones propias de una cri-
sis, pues la educacin pblica pareca cada vez menos atractiva como carrera
profesional. Despus de quince aos, la reforma educativa estandarizada se
haba convertido en el paciente inglsi** del pas, con dificultades para respirar y
enfermo de muerte.
Las pruebas de los efectos de una reforma educativa impuesta con firmeza,
sin resquicios en su obligatoriedad y llevada a cabo de forma impaciente en Am-
rica del Norte y por todo el mundo, son consistentes y persuasivas. A pesar de
sus evidentes xitos iniciales, o tal vez gracias a ellos, la estandarizacin impues-
ta a corto plazo acaba por ser insostenible. Como veremos en el captulo que cie-
rra este libro, aqu es donde discrepamos abiertamente de las ideas de mejora de
nuestro colega y amigo Michael FULLAN, quien est a favor de las imposiciones
desde arriba de unos objetivos a corto plazoi30.
Los resultados alcanzan un tope cuando la rapidez importa ms que la sus-

tancia. La presin es una forma de volver del revs las escuelas de bajo rendi-
miento, pero cuando la presin cesa las cosas vuelven a su situacin inicial. Los
centros educativos no pueden compartir sus conocimientos con otros centros en
una cultura del aprendizaje si la competitividad que impone el balance final los
obliga a arreglrselas solos. El nfasis excesivo en lo bsico produce un dao
colateral en el entorno del aprendizaje ms creativo, crtico y fsicamente saluda-
ble. Despus de los primeros xitos, el pesticida poltico de la estandarizacin de
los exmenes del profesor lo nico que hace es aumentar la oposicin a largo pla-
zo al cambio repetitivo entre los profesores a los que afecta. Los esfuerzos de los
*nOffice for Standars in Education. (N. del E.)

**nPor referencia a la novela de Michael Ondaatje, en la que se bas la pelcula dirigida por An-
thony Minghella. (N. del E.)
30nM. FULLAN (2005), Leadership and sustainability: System thinkers in action, Thousand Oaks,
CA: Corwin Press.
profesores y directores excepcionales por subir los niveles entre sus alumnos
desfavorecidos son admirables, pero con demasiada frecuencia exigen tanta
energa por su parte, en un entorno de reforma poco acogedor, que profesores y
directores acaban por agotarse y quemarse. Dadas todas estas pruebas de
insostenibilidad, ha llegado el momento de construir algo de mayor fuerza sus-
tentatoria y ms sostenible, una obra que muchos pases ya han iniciado.
Hacia el cambio sostenible

Fuera de Estados Unidos, y a veces dentro, se va ms all de la estandariza-
cin y se empieza a comprender y a asumir los elementos esenciales de la mejo-
ra y el liderazgo sostenibles; para ello se emprenden las siguientes acciones:
Reducir el exceso de pruebas estandarizadas. En Gales se han suprimi-

do todas las pruebas externas para alumnos de 14 aos o menos. A fina-
les de 2004, Inglaterra plane permitir que los nios de 7 aos hicieran
sus exmenes en un momento del ao en que estuvieran individualmente
preparados, en un contexto en que se diera mayor peso a las evalua-
ciones desarrolladas por el profesor, porque los propios estudios del
gobierno descubrieron que estas prcticas conducen a unas mejoras ms
slidas en el rendimiento del alumnoi31. Hace muchos aos que la provin-
cia de Manitota, de Canad, pone el acento en las evaluaciones que dise-
an los profesoresi32.
Ser menos punitivo ante el bajo rendimiento de la escuela. Por ejemplo,
Ontario, Canad, mantiene las expectativas claras y firmes de que los cen-
tros que se esfuercen van a cambiar radicalmente su situacin, pero dentro
de un sistema de decidido apoyo y de aceptacin voluntaria de tal ayuda
por parte de los centros, ms que mediante la impertinente inspeccin y las
severas sanciones.
Restablecer la diversidad educativa. Inglaterra ha reducido su currculum
nacional en ms del 30 por ciento de su alcance original. Ontario, junto al
fomento de unos mayores niveles de competencia en lengua y matemticas,

dedica tiempo a las artes. Finlandia, que encabeza la mayora de las tablas
de rendimiento del alumnado que realiza la OCDE, atribuye gran parte de su
xito al empleo de profesores muy cualificados (muchos con el ttulo de
maestro o profesor), y a la oferta de un esbozo de currculum que les da un
amplio margen de decisin profesional, que les permite ajustar lo que ense-
an y cmo ensean a los alumnos, a quienes conocen mejor que nadiei33.
La United Kingdoms Specialist Schools Trust (Fundacin de Escuelas Espe-
cializadas del Reino Unido) alienta a casi todos los centros de secundaria a
31nW.MANSELL y P. WHITE (12 de noviembre de 2004), Stop test drilling, primaries warned, Lon-
don Times Educational Supplement, 1.
32nB. LEVIN (2005), Governing education, Toronto: University of Toronto Press.
33nC. ALPHONSO y K. HARDING (8 de diciembre de 2004), Finland and Alberta spawn star stu-
dents, Globe and Mail, Toronto, 5.
que escojan uno de los once tipos de especializacin como objetivo de sus
esfuerzos por mejorari34.
Poner mayor empeo en atraer y conservar a profesores de alta calidad
durante un perodo de gran cambio demogrfico en la profesin. Teachers
Matter (Los profesores importan), el influyente informe de la OCDE, des-
taca y aboga por una amplia diversidad de estrategias polticas nuevas que
ofrecen mayor reconocimiento, respeto y recompensas, adems de un apo-
yo al aprendizaje para profesores de veintids pasesi35. Entre estas es-
trategias estn la de desarrollar y aplicar sistemas claros de niveles
profesionales; la de respaldar las comunidades profesionales de aprendiza-
je slidas y basadas en la escuela, y cuyos profesores mejoran juntos con
el examen de los datos y las pruebas sobre la prctica de xito; y la de crear
redes profesionales en las que los centros educativos aprenden unos de
otros y se apoyan mutuamente en sus esfuerzos por mejorar. Cada vez son
ms los sistemas educativos de todo el mundo que empiezan a alejarse de
los tiempos de la estandarizacin para incorporarse a los de la diversidad y
la sostenibilidad, planteando con ello nuevos retos al liderazgo en todos los
niveles.
Dar mucha importancia al liderazgo en iniciativas visibles que apoyan y
prestigian el liderazgo y a todos los lderes en la educacin a lo largo de su
carrera profesional. Por ejemplo, Inglaterra ha creado el National College for
School Leadership (Escuela Nacional de Liderazgo Escolar), que orquesta
toda la formacin en liderazgo y desarrollo en todo el pas. En Estados Uni-
dos, la Wallace Foundation ha hecho esfuerzos importantes por desarrollar
unos lderes y un liderzazo educativos.
El liderazgo escolar sostenible

El trmino sostenibilidad lo acu por primera vez, en el campo del medio
ambiente, Lester BROWN, fundador del Worldwatch Institute, a principios de la
dcada de 1980. Defina una sociedad sostenible como aquella que es capaz de
satisfacer sus necesidades sin por ello reducir las posibilidades de que las gene-
raciones futuras satisfagan las suyasi36. La definicin clave y ms ampliamente
usada de la idea un tanto distinta, pero en gran medida afn de desarrollo soste-
nible, apareci en el Informe Brundtland, de la World Commision on Environment
and Development (Comisin Internacional del Medio Ambiente y el Desarrollo),
en 1987: La humanidad tiene capacidad para alcanzar un desarrollo sostenible:
satisfacer las necesidades del presente sin hipotecar la capacidad de las genera-
34nW MANSELL y R. BUSHBY (26 de noviembre de 2004), Schools must join the crowd, London
Times Educational Supplement, pgs. 112-113; C. TAYLER (2004), What makes a good school, Lon-
dres: David Fulton.
35nOrganization for Economic Cooperation and Development (2005), Teachers matter: Attracting,
developing and retaining effective teachers, Pars.

36nPara ms detalles sobre la obra de LESTER BROWN, El Worldwatch Institute y la idea de sos-
tenibilidad, vase D. SUZUKI (2003), The David Suzuki reader: A lifetime of ideas from a leading acti-
vist and thinker, Vancouver, Canada: Greystone Books.
ciones futuras para satisfacer las suyasi37. La Agenda 21 de la Conferencia de

Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, celebrada en Ro de Ja-
neiro en 1992, haca un uso repetido de la idea de desarrollo sostenible, y la cum-
bre de Naciones Unidas celebrada en Johannesburgo en 2002 traduca esa agenda
en un serie de objetivos ms prcticosi38.
Son muchas las falsas interpretaciones de la idea de sostenibilidadi39, pero
bsicamente se refiere al desarrollo y la conservacin de lo que importa, se
extiende y perdura, de forma que se creen unas conexiones y un desarrollo posi-
tivos entre las personas, y no se perjudique a los dems en el presente ni en el
futuroi40. En el mbito de la educacin, Michael FULLAN define la sostenibilidad
educativa como la capacidad de un sistema de implicarse en las complejidades
de una mejora continua coherente con los profundos valores del fin de la perso-
nai41. Nuestra propia definicin se asienta en la que utilizamos cuando empeza-
mos este libro hace algunos aos:
El liderazgo y la mejora educativas sostenibles preservan y desarrollan el aprendi-

zaje profundo para todo lo que se extiende y perdura, de forma que no se perjudique a
quienes nos rodean y se genere un autntico beneficio para ellos, hoy y en el futuroi42.
A diferencia del pensamiento sistmico o de la teora de la complejidad, la

idea de sostenibilidad es inherentemente moral. Uno de nosotros tiene un parien-
te lejano que en su da se dedicaba a robar bancos. Durante meses, rob bancos
dentro de su propia comunidad, uno despus de otro. Al cabo de unos cuantos
atracos, cay en manos de la polica. Despus de un par de aos en la crcel, vol-
vi a su comunidad y tambin a robar en los bancos donde haba iniciado su
carrera delictiva; un cambio que nada tuvo de inteligente. En comparacin, en la
pelcula The Planman, un abogado escocs de mediana edad, de xito pero desilu-
sionado, que interpreta Robbie COLTRANE, utiliza un libro titulado El arte del pensa-
miento sistmico para planear el atraco perfecto. Sentado con su cmplice en lo
alto de las gradas de un estadio de ftbol de Glasgow, expone los beneficios de
disponer de una imagen del partido a gran escala o a vista de helicptero; el mis-
37nWorld Commission on Environment and Development (1987), Our common future, Nueva
York: Asamblea General de Naciones Unidas.
38nNaciones Unidas (26 de agosto de 2002), Report of the world summit on sustainable develop-
ment, Nueva York.

39nW. L. FILHO (2000), Dealing with misconceptions of the concept of sustainability, Internatio-
nal Journal of Sustainability in Higher Education, 1(1), pgs. 9-19.

40nExisten una importante bibliografa y una serie de iniciativas sobre la forma en que la educa-
cin para el desarrollo sostenible puede mejorar el medio ambiente en su conjunto, por ejemplo,
mediante las iniciativas de educacin global en el desarrollo del currculum, la construccin de edifi-
cios escolares ms respetuosos con el medio ambiente y con los que se puedan conservar mejor los
recursos, y la implantacin de programas de la UNESCO y otras organizaciones para incrementar la
conciencia y la responsabilidad medioambientales en pases menos desarrollados. Son intervencio-
nes de suma importancia, pero este libro aborda los temas de la sostenibilidad en la educacin y el
liderazgo en un sentido ms genrico.
41nFULLAN (2005).
42nA. HARGREAVES y D. FINK (2003), Sustaining leadership, Phi Delta Kappan, 84(9), pgs. 693-700.
mo tipo de perspectiva que va a dar lugar al atraco perfecto. Los ladrones de estos
dos ejemplos difieren mucho en su capacidad para utilizar el pensamiento sist-
mico pero, a fin de cuentas, ambos siguen siendo ladrones. El pensamiento sis-
tmico avanzado es tan til en la industria tabaquera como en los sistemas de
control de la contaminacin, y tan valioso para un gobierno totalitario como para
uno plenamente democrtico. No tiene un fin moral inherente. La sostenibilidad,
en cambio, y por su propia esencia, aborda el valor y la interdependencia de toda
la vida, como medio y como fin. Es, por definicin, un concepto moral y una prc-
tica moral.
Nuestro libro recurre directamente a la bibliografa sobre la sostenibilidad y el
desarrollo sostenible empresariales y medioambientales, adems de a nuestros
estudios detallados, que examinan el cambio educativo a lo largo de perodos
extensos, para ofrecer unas estrategias concretas para comprender siete princi-
pios de la sostenibilidad en el liderazgo y el cambio en los centros y los sistemas
educativosi43.
Siete principios de la sostenibilidad

Los siete principios de la sostenibilidad en el cambio y el liderazgo educativos
son los de profundidad, duracin, amplitud, justicia, diversidad, iniciativa y con-
servacin.
1.NProfundidad
El liderazgo sostenible es importante. En la educacin debemos preservar,
proteger y fomentar aquello que en s mismo se sostiene como un enriqueci-
miento de la vida: el fin moral fundamental del aprendizaje profundo y amplio (y
no el comprobado mediante pruebas superficiales y unos logros definidos de for-
ma muy limitada) para todos, en los compromisos con los dems y en las relacio-
nes de atencin perdurable con ellos. El primer principio del liderazgo sostenible
es el liderazgo para el aprendizaje y el que se preocupa por los dems y junto con
ellos.
2.NDuracin
El liderazgo sostenible perdura. Preserva y fomenta los aspectos ms valio-
sos de la vida a lo largo del tiempo, ao tras ao, de un lder al siguiente. Como
recuerdan COLLINS y PORRAS: Todos los lderes, sean cuales fueren su carisma y
su visin de futuro, al final se muereni44. Los retos de la sucesin en el liderazgo,
de dirigir entre los dirigentes individuales y ms all de ellos a lo largo del tiempo,
estn en la base del liderazgo sostenible y el cambio educativo.
43nHARGREAVES
y GOODSON (2006).
44nCOLLINS y PORRAS (2002), 31.
3.NAmplitud
El liderazgo sostenible se extiende. Sostiene el liderazgo de los dems a la
vez que depende de l. En un mundo complejo, ningn lder, ninguna institucin
ni pas alguno pueden ni deben controlarlo todo. El liderazgo sostenible es un
liderazgo distribuido, lo cual es tanto una descripcin precisa de cunto liderazgo
ya se ejerce en un aula, en el centro educativo o en un sistema escolar, como la
ambicin que engloba aquello que el liderazgo, de forma ms deliberada, puede
llegar a ser.
4.NJusticia
El liderazgo sostenible no daa su entorno, sino que lo mejora de forma acti-
va. No se lleva los mejores recursos de los alumnos y profesores destacados de
los centros prximos. No prospera a expensas de otros centros educativos. No
perjudica, y busca activamente formas de compartir los conocimientos y los recur-
sos con las escuelas de su entorno y con la comunidad local. El liderazgo soste-
nible no se centra en s mismo; es socialmente justo.
5.NDiversidad
El liderazgo sostenible fomenta la diversidad cohesiva. Los ecosistemas sli-
dos son biolgicamente diversos. De igual forma, los organismos slidos pro-
mueven la diversidad y evitan la estandarizacin. El alineamiento perpeta la
dependencia jerrquica en unos sistemas lineales que son quebradizos y se rom-
pen. El liderazgo sostenible, por el contrario, impulsa la diversidad en la ense-
anza y el aprendizaje y aprende de ellos y, para que las cosas avancen, genera
cohesin y estructuras reticulares entre sus componentes, ricamente variados.
6.NIniciativa
El liderazgo sostenible desarrolla los recursos materiales y humanos; no los
agota. Reconoce y recompensa, ms pronto que tarde, las dotes de liderazgo de
quienes las muestren en su carrera profesional. Se preocupa de sus directivos, y
para ello procura que sean ellos quienes cuiden de s mismos. Renueva la ener-
ga de las personas. No agota a sus lderes con una sobrecarga de innovacin o
con unos plazos poco realistas para que lleven a cabo el cambio. El liderazgo sos-
tenible es prudente, y no malgasta ni el dinero ni a las personas.
7.NConservacin
El liderazgo sostenible respeta lo mejor del pasado y aprende de ello, para
crear un futuro an mejor. En medio del caos del cambio, se mantiene inquebran-
table en la preservacin y renovacin de los fines establecidos con mucha ante-

rioridad. Gran parte de la teora y de la prctica del cambio slo apunta hacia
delante; es un cambio sin pasado ni memoria. El liderazgo sostenible repasa y
revive los recuerdos del organismo, y respeta el saber de los portadores de la
memoria, como forma de aprender del pasado y preservarlo, para luego superar
lo que tuviera de mejor.
***
El compromiso con el liderazgo sostenible debe llevarnos ms all de la micro-

gestin y la estandarizacin, la gestin de la crisis del sndrome del cambio repe-
titivo, y la corrosiva obsesin por unos niveles de rendimiento cada vez ms y ms
altos y a cualquier precio, para adentrarnos en un mundo en el que podamos con-
seguir para todos los alumnos y alumnas unas mejoras y unos logros de importan-
cia, que se extiendan y perduren. El liderazgo sostenible acta de forma ejecutiva,
aprende del pasado y de la diversidad, es fuerte cuando se le presiona, espera
pacientemente los resultados, y no desgasta a las personas. Es un liderazgo justo
y moral que beneficia a todos, hoy y en el futuro. La sostenibilidad funciona en una
gestin medioambiental sana y en las mejores prcticas empresariales; ya es hora
de que lo haga tambin en la educacin.
Estudiar la sostenibilidad
Antes de ocuparnos con detalle de los siete principios, es importante decir
unas palabras sobre la base de pruebas de nuestro trabajo. Para nosotros, la sos-
tenibilidad no es simplemente una palabra de moda. Si slo es una manera de
hacer que todo un surtido de ideas gire de forma aleatoria, lo que har ser agu-
dizar el problema de la insostenibilidad. Por esto, en cada captulo nuestro anlisis
se enraza en una slida comprensin y exposicin de la literatura medioambien-
tal y empresarial, donde hay que buscar la teora, la prctica y la base de pruebas
de la sostenibilidad. Queremos unos educadores que usen las palabras sostener,
sostenedor y sostenible no como simples sinnimos de mantener, mantenedor y

mantenible, sino con autntica profundidad y finalidad, sabedores de lo que real-
mente significan. Los orgenes y los cimientos de la idea de sostenibilidad tienen
gran importancia; le confieren su sustancia moral, su precisin conceptual y su
poder estratgico.
Nuestra forma de entender la sostenibilidad es fruto de quince aos de traba-
jo conjunto en los que, con otros colegas, nos hemos dedicado a investigar el
cambio educativo a lo largo de extensos perodos, y a trabajar en conjuncin con
los centros y los distritos educativos para conseguir una mejora duradera duran-
te perodos de, al menos, cinco aos. Partimos de forma particular de un estudio
a gran escala, financiado por la Spencer Foundation de Estados Unidos, sobre el
cambio educativo a lo largo de tres dcadas en ocho institutos del Estado de Nue-
va York y de Ontario, Canad, visto a travs de los ojos de los profesores y direc-
tivos que trabajaban en esos centros en las dcadas de 1970, 1980 y 1990. Este
estudio, llevado a cabo junto con Ivor GOODSON y un equipo de catedrticos y anti-
guos alumnos de la Universidad de Rochester y de la Universidad de Toronto, se
basa en ms de 250 entrevistas exhaustivas a profesores y lderes actuales y

antiguos de esos diversos institutos, as como en la informacin obtenida con la
observacin, y el completo archivo y las pruebas demogrficas de cmo las
escuelas han cambiado o no a lo largo del tiempo.
En vez de ofrecer una exposicin sistemtica de las conclusiones de nuestra
investigacin, este libro se basa en pruebas y ejemplos de los centros y los distri-
tos educativos de nuestros estudios, para exponer anlisis, reflexiones y cierta
orientacin prctica para los profesionales y los responsables polticos que viven y
trabajan a diario al borde de la sostenibilidad, y tambin para los estudiosos que
quieran ahondar ms en el tema. Para los lectores que deseen ampliar informacin
sobre esta investigacin, al final del libro hay un apartado de Fuentes de la Inves-
tigacin que contiene una lista de libros, informes y artculos revisados para su
publicacin, en los que se documentan el diseo, la metodologa y los resultados.
Hemos empleado seudnimos para todos los centros educativos, distritos
escolares y personas que han intervenido en nuestro estudio, y para uno o dos
ejemplos ms, dado lo delicado de sus circunstancias. Se han mantenido los
nombres originales en el caso de Noumea Primary School de Australia y su anti-
gua directora, Jenny LEWIS, y tambin en el caso de la Autortidad Educativa de
Knowsley, de Inglaterra, y su antiguo director, Steve MUNBY.
Conclusin
El cambio y el liderazgo educativos sostenibles son tridimensionales: tienen
profundidad, amplitud y longitud (duracin). En los tres captulos siguientes se
expone e ilustra el carcter tridimensional fundamental de la sostenibilidad, y se
desarrollan otros cuatro principios que completan el pleno significado de la sos-
tenibilidad y sus retos para el liderazgo en los centros educativos. En el ltimo
captulo se abordan la interrelacin esencial de todos los siete principios y la
necesidad de tratarlos como una comida de men fijo, no a la carta. Tambin se
establecen algunos principios clave de la accin para dar vida a la sostenibilidad
y hacer que sea real en tres mbitos esenciales del liderazgo sostenible: los cen-
tros educativos, los municipios y las naciones o estados.

El Liderazgo Sostenible Siete Principios para El L... - (Introducción Sostenibilidad e Insostenibilidad. Las Opciones de Cambio)

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El Liderazgo Sostenible Siete Principios para El L... - (Introducción Sostenibilidad e Insostenibilidad. Las Opciones de Cambio)

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Introduccion_MAQUETA.

qxd 10/09/13 20:18 Pgina 15

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad

Ha llegado la hora de reconocer las ideas del desarrollo sostenible, la democracia

Cuando alejamos nuestros pensamientos de la playa, el supermercado o el

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 17

Pero la mayor parte de la energa que se emplea en la sostenibilidad medioam-

Seattle: Mountaineer Books.

La sostenibilidad medioambiental es un imperativo moral del que depende la

nAnteponen los fines al beneficio.

Las empresas sostenibles no son una simple quimera; en la prctica prospe-

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 19

tiva de su actitud hacia los trabajadores y el impacto medioambiental real, consi-

1. Responsabilidad de directores y ejecutivos en la tarea de asegurar la via-

revolution, Nueva York: Little, Brown.

plantilla son producto ms de la codicia personal que de la intencin de fomentar el

14nCitadoen JACKSON y NELSON (2004), pg. 64.

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 21

ciente en los planes de desarrolloi19. Los costes medioambientales se omiten tan-

Sobrecarga de iniciativas: la tendencia de los organismos a lanzar ms iniciativas

El reto para el liderazgo y el cambio educativos no est en desdear las prc-

si fuera un negocio temporal que pretende obtener compensaciones de inmedia-

York: Perennial Press.

Hoboken, NJ: Wiley.

duraderas utilizan para conseguir y perpetuar una mejora y un liderazgo sosteni-

Liderazgo y cambio educativos insostenibles

de mayor tensin cuando las empresas no crean beneficios ni productos; cuando

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 23

Provoc una crisis de la graduacin inminente entre los alumnos de educa-

Investig y ampli la resistencia al cambio entre los profesores que se

concienciado del efecto que estas tendencias han producido en la contratacin

Londres: Department for Education and Skills.

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 25

La National Association of Headteachers (Asociacin Nacional de Directo-

Durante ese perodo, los problemas de contratacin y especialmente de

Los resultados alcanzan un tope cuando la rapidez importa ms que la sus-

*nOffice for Standars in Education. (N. del E.)

CA: Corwin Press.

Hacia el cambio sostenible

Reducir el exceso de pruebas estandarizadas. En Gales se han suprimi-

fomento de unos mayores niveles de competencia en lengua y matemticas,

dents, Globe and Mail, Toronto, 5.

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 27

El liderazgo escolar sostenible

developing and retaining effective teachers, Pars.

ciones futuras para satisfacer las suyasi37. La Agenda 21 de la Conferencia de

El liderazgo y la mejora educativas sostenibles preservan y desarrollan el aprendi-

A diferencia del pensamiento sistmico o de la teora de la complejidad, la

ment, Nueva York.

nal Journal of Sustainability in Higher Education, 1(1), pgs. 9-19.

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 29

Siete principios de la sostenibilidad

Introduccin: Sostenibilidad e insostenibilidad 31

table en la preservacin y renovacin de los fines establecidos con mucha ante-

El compromiso con el liderazgo sostenible debe llevarnos ms all de la micro-

sostenedor y sostenible no como simples sinnimos de mantener, mantenedor y

basa en ms de 250 entrevistas exhaustivas a profesores y lderes actuales y

tros educativos, los municipios y las naciones o estados.

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