Principios de la

Gestin Pblica
para Resultados
Juan Cristbal Bonnefoy
jbonnefoy@iadb.org
Curso-Seminario Polticas Presupuestarias
y Gestin Publica por Resultados
Santiago de Chile, Noviembre de 2006
 Estructura de la Presentacin
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pblica
2. Reformas estructurales de la
Gestin
3. Principios orientadores para la
accin

2
 Pilares del Modelo de Gestin
Burocrtico-Tradicional

control de los cumplimiento logro de

insumos (nmero detallado de productos
de funcionarios, normas y (nmero de
gastos procedimientos inspecciones,
autorizados, etc.) definidos viviendas o
centralmente atenciones) 3
 La creciente importancia otorgada a las polticas sociales
en los pases de la regin elev la participacin del gasto
social dentro del PIB.

AMRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PASES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991,
1996-1997 Y 2002-2003
(En porcentajes)
30.0
29.2
Gasto pblico social como porcentaje del PIB

1990-1991 1996-1997 2002-2003

25.0
20.9
20.0 18.6 19.1 19.4
17.3
14.8 15.1
15.0 13.1 13.5 13.6 13.1
11.7
10.5
10.0 8.0 8.8 9.0 9.6
7.4
6.5 7.1
5.5 5.7
5.0

0.0
Repblica Dominicana
Trinidad y Tabago

Nicaragua
Paraguay

Uruguay
Guatemala

Venezuela
Honduras

Panam
El Salvador

Argentina
Jamaica

Promedio ponderado
Ecuador

Costa Rica
Mxico

Bolivia

Cuba
Brasil
Colombia

Chile
Per

Promedio simple

4
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de informacin proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisin. Las cifras estn
actualizadas al segundo trimestre del ao 2005.
 Ello se expres en un importante aumento del gasto social por habitante.
Como promedio en la regin aument cerca de 40% entre 1990-1991 y
2002-2003

AMRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PASES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CPITA EN 1990-1991,
1996-1997 Y 2002-2003
Gasto pblico social por habitante (dlares de 2000)

(En dlares de 2000)

1800

1600 1990-1991 1996-1997 2002-2003

1400 1283

1200 1071
1000
763 774 782
800 676 683
600 610
600 488 481
395
400 267 300
180
200 76 109 114 126 136 149 170
68
0

Promedio simple
Rep. Dominicana

Promedio ponderado
Trinidad y Tabago
Guatemala

Colombia

Panam

Costa Rica
Jamaica
Nicaragua

Mxico

Cuba
Per

Chile
El Salvador
Ecuador

Paraguay

Honduras

Uruguay
Brasil
Bolivia

Venezuela

Argentina
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de informacin proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisin. Las cifras estn actualizadas al
5
segundo trimestre del ao 2005. La ltima cifra de Colombia corresponde al promedio 2000-2001.
De dnde surge la Nueva Gerencia Pblica?
(New Public Management)

1992, Michael Barzelay: resumi el

paradigma burocrtico en una serie de
principios normativos:
las organizaciones burocrticas estn ms enfocadas en sus
propias necesidades y perspectivas, as como en los roles y
responsabilidades de sus partes;
se define a s misma por la cantidad de recursos que controla
y por las tareas que desempea;
se asienta en la rutina;
lucha por posiciones de poder;
insiste en seguir procedimientos estandarizados;
anuncia polticas y planes;
presenta una separacin entre la tarea del pensar de aquella
del hacer. 6
 Pilares del Modelo de Gestin
de Nueva Gerencia Pblica

Medicin de Dimensiones
Resultados Cualitativas de la
Gestin

Ciudadanos
Participacin pueden evaluar
Ciudadana y calidad, cantidad y
Transpa- oportunidad de los
rencia bienes y servicios
recibidos
7
 A partir de la experiencia, en qu
consiste Nueva Gerencia Pblica?
(New Public Management)

La Nueva Gerencia Pblica busca

trasladar la cultura de orientacin a
los resultados a las organizaciones
del sector pblico mediante la
introduccin de algunas reformas
estructurales en la gestin.

8
 Estructura de la Presentacin
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pblica
2. Reformas estructurales de la
Gestin
3. Principios orientadores para la
accin

9
Experiencia prctica de la
modernizacin del Estado
I. Gobierno Abierto
II. Asegurar el Desempeo
III. Modernizar los sistemas de
responsabilidad y de control
IV. Reestructuracin y
Reasignacin de Funciones
V. Uso de mecanismos de mercado para
proveer bienes y servicios
VI. Organizar y Motivar a los Servidores
Pblicos
10
I. Gobierno Abierto
1. Transparencia
Mayor escrutinio pblico
Leyes de acceso a la informacin
2. Accesibilidad
Cartas del ciudadano
Reducir burocracia
Eliminar barreras de acceso
3. Respondabilidad (responder a nuevas
demandas, ideas y necesidades)

11
II. Asegurar el Desempeo
4. Informacin de Desempeo

5. Presupuesto por Resultados

6. Gestin para Resultados

12
 Introduccin de medicin de
resultados
50%

40%
40.7%
37.0%
Percentage of Responses

30%

20%

14.8%
10%

7.4%
0%
More than 10 years 5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilot
ago phase
Fuente: Teresa Curristine, Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to 13
Delegated Public Spending, Antigua Guatemala, Outubro 2005.
 III. Modernizar los sistemas de
responsabilidad y de control
7. Mudanza de controles exante a expost

8. Reforzar el control interno

9. Cambios en criterios contables

(devengado) y clasificacin del gasto
pblico

14
 IV. Reestructuracin y
Reasignacin de Funciones
10. Devolucin de autoridad, mayor
flexibilidad
11. Reorganizacin en base a temticas
nuevas (medio ambiente, comercio, etc)
12. Privatizaciones
13. Fortalecimiento de las funciones de
gobierno en el centro.

15
V. Uso de mecanismos de mercado para
proveer bienes y servicios

14. Outsourcing
15. Alianzas pblico-privadas (PPPs)
16. Cupones de servicios
17. Desarrollo de la competencia y la
eleccin

16
 VI. Organizar y Motivar a los
Servidores Pblicos
18. Modernizacin del Empleo Pblico
19. Downsizing
20. Cambio en la naturaleza del servicio
civil
21. Aumento de la flexibilidad gerencial
22. Cambio en el rol de las oficinas
centrales de RRHH
23. Contratos de desempeo individuales y
salario vinculado al desempeo
24. Manejo de gerentes pblicos
17
Actividad Individual/Grupal 1

En base a la experiencia de su organizacin:

1. Identifique en forma individual 4 cambios

relativos a los 6 reformas estructurales que en
los ltimos 5 aos han registrado
transformaciones sustantivas (escribirlas).
2. En grupos de tres personas reflexionen acerca
de las transformaciones identificadas y
comparen sus experiencias de cambio
institucional.
18
 Informe sobre la situacin del servicio
civil en Amrica Latina
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocum
ent.aspx?docnum=737337
Doing Business, Banco Mundial
http://espanol.doingbusiness.org/

19
 Estructura de la Presentacin
1. Contexto en que surge la Nueva
Gerencia Pblica
2. Reformas estructurales de la
Gestin
3. Principios orientadores para la
accin

20
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el dilogo, en todas sus fases, en los
resultados para los pases prestatarios, agencias de
desarrollo y otros involucrados.
Casos de Enfoques Integrados:
Programa brasileo de proteccin social Bolsa
Familia
Sistema de Control Administrativo y de
Presupuestacin Orientada a la Consecucin de
Resultados de Chile.

21
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el dilogo, en todas sus fases, en los
resultados para los pases prestatarios,
agencias de desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programacin,
monitoreo y evaluacin con los resultados
acordados.
Casos de alineacin:
El Salvador: Gestin orientada a la consecucin
de resultados para la evaluacin de polticas
pblicas

22
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el dilogo, en todas sus fases, en los
resultados para los pases prestatarios, agencias de
desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programacin, monitoreo y
evaluacin con los resultados acordados.
3. Mantener el sistema de generacin de informes de
resultados lo ms sencillo, econmico y fcil de usar
como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar
los recursos para lograr los efectos deseados
(outcomes)

23
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de
acomodar los recursos para lograr los efectos
deseados
Herramientas a nivel nacional
Informes semestrales y anuales sobre el progreso alcanzado
para los lderes ministeriales/sectoriales
Informes anuales de desempeo para los rganos legislativos,
funcionarios elegidos y/o donantes externos
Boletas anuales de calificaciones pblicas para la sociedad civil
Herramientas a nivel sectorial
Revisiones de programas sectoriales
Informes de monitoreo externos e internos
Hitos tcnicos vinculados a los calendarios de desembolso
financiero: Bolsa Familia de Brasil vincula los hitos
Auditoras de desempeo o financieras
Boletas de calificaciones o informes de actividades peridicos
Evaluaciones de mitad de perodo del impacto social y/o
evaluaciones de resultados sectoriales/temticos
24
Principios de Marrakech (2004)
1. Centrar el dilogo, en todas sus fases, en los
resultados para los pases prestatarios, agencias de
desarrollo y otros involucrados.
2. Alinear las actividades de programacin, monitoreo y
evaluacin con los resultados acordados.
3. Mantener el sistema de generacin de informes de
resultados lo ms sencillo, econmico y fcil de usar
como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar
los recursos para lograr los efectos deseados
(outcomes)
5. Usar la informacin de resultados para el aprendizaje
de gestin y toma de decisiones, as como para la
generacin de informes y rendicin de cuentas
(accountability).
25
Gestin Pblica por Resultados
1. Identificacin clara de objetivos (resultados) medibles
2. Seleccin de indicadores para medir progreso hacia
objetivos (resultados)
3. Identificacin de metas especficas para cada
indicador
4. Desarrollo de sistema de indicadores de progreso
5. Revisin, anlisis e informes de resultados realmente
alcanzados, vs. las metas
6. Integracin y utilizacin de evaluaciones
complementarias a la informacin de seguimiento
7. Utilizacin de informacin de progreso para la gestin
de rendicin de cuentas (accountability), aprendizaje,
toma de decisiones y reporte a los involucrados.
26
 Modelos Lgicos
Marco de Resultados
Impacto
(Impact-End Outcomes)

Efecto Mediano Plazo

(Intermediate Outcomes)

Productos
(Outputs)

Procesos
(Activities)

Insumos
(Inputs)
La lgica subyacente de la gestin
basada en resultados
...desde... ...hacia..

LINEAL NO LINEAL
Conocimiento
IMPACTO
y aprendizaje
EFECTOS

RESULTADO Hiptesis
INSUMO
Realidad
cambiante
28
 Conclusiones
1. Todas las instituciones pblicas en
Amrica Latina se mueven en la misma
direccin
2. Pero parten de puntos de partida
diferentes y con velocidades diferentes
3. Tomar ms tiempo en las instituciones
que son ms reacias al cambio y/o que
tienen una tradicin burocrtica
enraizada
29
 Conclusiones
4. La modernizacin institucional depende
del contexto, no hay recetas. La
historia, cultura y estadio de desarrollo
da distintas caractersticas y prioridades
5. El problema es cmo organizar el sector
pblico para que se adapte a las
cambiantes necesidades de la Sociedad
6. Los enfoques gerenciales requieren dar
una renovada atencin a conectar el
inters pblico con los valores y
motivaciones individuales.
30