Capitulo 10 Milgrom and Roberts

Economa, Organizacin y Gestin de la Empresa
PARTE V
EMPLEO: CONTRATOS, RETRIBUCIONES Y CARRERAS
10
POLTICA DE EMPLEO Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
El enfoque (de la teora econmica clsica) del contrato laboral y de la gestin del personal encierra un
grado de abstraccin muy alto, tan alto en realidad que deja sin explicacin los hechos empricos ms
llamativos que observamos en el mundo real.
Herbert Simon
En las economas avanzadas, las rentas del empleo suponen normalmente alrededor de dos tercios de la
renta nacional. En el sector de servicios, que constituye una fraccin creciente de la actividad econmica,
los gastos de personal son, proporcionalmente an ms importantes. Al mismo tiempo, la participacin de
los gastos de personal directos en los costes totales de las industrias modernas ha cado en relacin con
los modelos ms antiguos. No obstante, el esfuerzo, la preparacin, el conocimiento, la creatividad y la
dedicacin de los empleados son tal vez ms cruciales en la industria de nuestros das que en el pasado.
Disear e implementar polticas eficaces para atraer y retener al mejor personal, ayudarlo a desarrollar
tolo su potencial, utilizar su preparacin y conocimientos, y mantenerlo informado, motivado y
recompensado, son entonces unas de las funciones ms importantes de los gerentes. Las polticas de
recursos humanos y el modo en que son gestionadas tienen un tremendo efecto tanto sobre el xito de la
organizacin como sobre la calidad de vida de sus miembros.
Nuestro enfoque de las cuestiones relativas a los recursos humanos y su retribucin es el que hemos
mantenido a lo largo de este libro, suponemos que el comportamiento es racional y dirigido, en gran
medida, por el propio inters; presuponemos que la gente busca soluciones eficientes a los problemas a
los que se enfrenta, examinamos las explicaciones que la eficiencia ofrece para las instituciones y las
prcticas que observamos y, finalmente, buscamos costos de transaccin identificables para explicar las
situaciones que se apartan de la eficiencia. En gran parte del anlisis aadimos la simplificacin adicional
de ausencia de efectos de riqueza y aplicamos, entonces, el principio de maximizacin del valor.
Este enfoque puramente econmico puede parecer seriamente incompleto cuando se aplica a los
problemas de recursos humanos. Despus de todo, se trata de personas y de las relaciones entre ellas. La
gente obtiene satisfacciones de su empleo y del trabajo bien hecho y frecuentemente se autodefine en
trminos de su trabajo, se identifica con su empresa y juzga su vala personal segn su xito en el trabajo.
Las relaciones entre la gente en el trabajo son sociales, no slo econmicas. Suponer un clculo
econmico tan fro puede parecer una mala caricatura del comportamiento de las personas, cuya
utilizacin podra tergiversar severamente la interpretacin de las relaciones laborales reales y conducir a
polticas equivocadas.
Todas estas objeciones pueden ser correctas pero, como veremos en ste y en los siguientes
captulos, el enfoque econmico tiene el enorme valor de contribuir a organizar los temas, a comprender
los fenmenos y a imponer disciplina en el anlisis.
1
LA TEORA CLSICA DEL EMPLEO, LOS SALARIOS Y EL CAPITAL HUMANO
El estudio del mercado del trabajo, del empleo y de los salarios es un elemento prominente de la
teora econmica neoclsica estndar. Aunque su enfoque tiene serias deficiencias que le impiden
explicar muchas de las prcticas reales, es provechoso repasar algunas de sus principales caractersticas.
Salarios Y Nivel De Empleo
En el anlisis econmico clsico las condiciones de la oferta y la demanda determinan, en todo

momento, el nivel de empleo y los salarios. Las empresas no tienen en ese mundo ningn poder sobre los
salarios que pagan a sus trabajadores, sino que aceptan los salarios determinados por las condiciones del
mercado para los diferentes tipos de trabajadores y, en consecuencia, deciden cuntos contratar de cada
clase. Como se ilustra en la figura 10.1, la poltica ptima para una empresa es contratar trabajadores
adicionales de cada clase hasta que el producto marginal del ltimo de ellos (el ingreso adicional que la
contratacin de ese trabajador produzca a la empresa) sea igual al salario pagado. Hasta que este nivel de
empleo sea alcanzado la contribucin de los trabajadores adicionales a los ingresos es mayor que su coste
y, as, es beneficioso contratar a ms gente.
Las decisiones de contratacin que toman todos los compradores de mano de obra se combinan para
determinar una curva de demanda para los trabajadores de cada tipo. Las decisiones de los trabajadores
de buscar empleo a los salarios corrientes, determinados por el mercado, o ir a estudiar, quedarse en casa
para atender a la familia, viajar, iniciar un negocio, o realizar cualquier otra actividad sin relacin laboral,
determinan las correspondientes curvas de ofertas. Los salarios de mercado para cada tipo de trabajador
se fijan mediante la interaccin habitual de las curvas de oferta y demanda.
Salario / output Producto

marginal
N N Trabajadores contratados
FIG.10.1 En el modelo econmico clsico, la empresa contrata trabajadores hasta que el salario pagado al ltimo de ellos
sea igual al producto marginal de ese trabajador. El descenso de los salarios incita a la empresa a contratar ms
trabajadores.
En un mundo como el descrito por este modelo los trabajadores tendran una gran movilidad,
permaneciendo con un empresario slo s ste les ofreciera una mejor combinacin de las condiciones
globales (tales como el salario, el horario laboral y la localizacin del lugar de trabajo), de lo contrario se
iran (posiblemente cada da) a un empleo en el que su capacidad y esfuerzo sean ms valorados. Las
empresas subiran y bajaran, sus niveles de empleo con notable frecuencia, pues las variaciones en la
demanda de sus productos modificaran los productos marginales de los trabajadores. Los salarios y el
empleo fluctuaran con las cambiantes condiciones del mercado, estando en continuo ajuste para que el
2
producto marginal de cada tipo de trabajador fuera siempre igual al salario que recibiera.
El Capital Humano
La productividad de los trabajadores no slo es una funcin de su fuerza, destreza e inteligencia

innatas y de la cantidad y calidad de los recursos fsicos de que dispongan, sino tambin de su capital
humano. Por capital humano nos referimos al conocimiento y la formacin adquiridos por una persona y
que incrementan sus capacidad de realizar actividades de valor econmico. Son ejemplos de capital
humano tanto la capacidad de un carpintero de construir una silla, como los contactos y el conocimiento
del funcionamiento de la administracin y el gobierno que tiene una persona influyente. El capital
humano es normalmente adquirido mediante la experiencia y de la formacin a cargo de otros que ya
tienen la capacitacin requerida. Es el factor que diferencia la fuerza bruta de trabajo de la capacidad del
experto en alguna funcin o tarea y es un determinante fundamental de la productividad.
Es til distinguir entre el capital humano especfico para una empresa y el general o inespecfico.
Aqul incluye especialidades y conocimientos que son valiosos en el contexto de una empresa particular,
mientras que ste encierra una formacin y conocimientos que aumentan la productividad de la persona
cuando trabaja para cualquier empresa dentro de una amplia gama. Son ejemplos de capital humano
especfico para una empresa: el conocimiento de la idiosincrasia de la empresa o de su sistema contable,
de la terminologa y los procedimientos de decisin utilizados en ella y de las necesidades de sus clientes.
Entre los ejemplos de capital humano general puede incluirse el conocimiento de cmo manejar un tipo
de mquina o preparar un balance, la familiaridad con la terminologa y los procedimientos
habitualmente empleados en los negocios o una formacin general en marketing y ventas.
En un mercado laboral desprovisto de capital humano especfico ninguna empresa invertira jams
en formar trabajadores para mejorar el capital humano general de stos. Tal formacin slo incrementara
el salario, determinado por el mercado, de los trabajadores y la mayor productividad y valor resultantes
seran aprovechados por otra empresa. No habra resultados para la empresa que realiz la inversin. En
contraste, los trabajadores tendran motivos para desarrollar su capital humano general pues ello los hara
ms productivos y valiosos para diversos empleadores potenciales y, por tanto, ganaran ms. Un
campesino, por ejemplo, podra aprender a recoger frutas con mayor eficiencia, pero no debera esperar
recibir una formacin de su patrn. Anlogamente, un joven ejecutivo podra estudiar por las noches para
obtener un magister, pero sera improbable que la empresa en la que trabaje contribuyera a pagar las
matrculas.
Invertir en capital humano especfico podra parecer beneficioso para una empresa puesto que la
formacin y conocimientos adquiridos por sus trabajadores slo seran valiosos para ella. Adems, no
hay ninguna presin del mercado para aumentar el salario de los trabajadores as formados, porque no ha
aumentado su valor para los otros empresarios. Sin embargo, el trabajador tiene pocos motivos para
realizar esa inversin y, a menos que permaneciera en la empresa durante un extenso perodo, la empresa
misma no obtendra ms que una pequea fraccin de los beneficios potenciales de la formacin. Por
ejemplo, un pen temporero tiene pocos motivos para aprender las peculiaridades de las tierras o la
maquinaria de un agricultor particular, y ste poco ganara si intentara ensearle esas cosas. Cuando los
trabajadores tienen mucha movilidad los niveles de inversin en capital humano especfico para la
empresa sern bastante bajos.
Defectos Del Modelo Clsico
Algunos mercados laborales operan aparentemente de modo similar al descrito por el modelo
3
clsico. El mercado de los peones temporeros que cambian de patrn de acuerdo a las temporadas de
cosecha o siembra de los cultivos, es un ejemplo. Para muchas otras ocupaciones (especialmente aquellas
con trabajadores muy especializados) los mercados reales parecen funcionar de un modo muy diferente.
Los niveles de remuneracin fluctan mucho menos de lo que predice el modelo clsico: su disminucin
es particularmente rara. La rotacin y la movilidad de los trabajadores son muy limitadas en relacin con
las predicciones del modelo: despus de un perodo inicial en la carrera del trabajador medio, en el que la
movilidad es alta, los trabajadores suelen continuar en la misma empresa durante muchos aos. Las
empresas no ajustan sus plantillas con la frecuencia que el modelo clsico sugerira y, por otra parte,
suelen patrocinar con afn programas de formacin para sus empleados que aumentan el capital humano,
tanto especfico como general, de stos. Los empleados, a su vez, invierten en la adquisicin de
capacidades y conocimientos que slo son valiosos en las empresas en que estn trabajando, y lo hacen
esperando ser recompensados por ello. En pocas palabras, el modelo clsico elemental simplemente
presenta una muy pobre descripcin del empleo y de las relaciones laborales en las economas modernas.
LOS CONTRATOS Y LAS RELACIONES LABORALES
Para comenzar a comprender algunas de las caractersticas de los mercados laborales y las polticas
de empleo que existen en la realidad es conveniente considerar la naturaleza de la relacin que se
establece entre el empleador y el empleado.
El Empleo Como Una Relacin
La conclusin de que la retribucin es en todo momento igual a la productividad est basada en la

idea de que el trabajo se compra y se vende en mercados spot, en los que el pago de una cierta retribucin
comprara una cierta cantidad de un trabajo bien especificado y observable a ser realizado en un tiempo y
en un lugar determinados y bajo condiciones conocidas. Tales mercados existen. La inmensa mayora de
las transacciones laborales, sin embargo, se implementan en complejos contratos que cubren extensos, y
frecuentemente indefinidos, perodos de tiempo, estos contratos no suelen ligar la retribucin a la
productividad, son incompletos, encierran importantes aspectos implcitos y asignan al empresario una
autoridad considerable. En vez de una simple y distante transaccin de mercado entre comprador y
vendedor, la mayora de los empleos son en realidad una compleja relacin a largo plazo entre empleador
y empleado. En esta seccin intentamos comprender algunos de los motivos y de las consecuencias de
estas relaciones.
Contratos Laborales
El contrato laboral normalmente es bastante impreciso. Los empleados se comprometen (dentro de

ciertos lmites, que difcilmente se describan con plenitud y que son, slo, parcialmente comprendidos) a
usar sus mentes y sus msculos para realizar las tareas que el empresario les ordene hacer y, quiz, con
los mtodos que ste determine. El empresario se compromete a pagar a los empleados. La gama de
acciones que podran ser requeridas o exigidas es difusa. La atribucin futura, y hasta los criterios que se
usarn para determinar tanto el salario como las promociones futuras quedan sin especificar. No se
sealan los mecanismos a emplear en caso de controversias ni tampoco las penalizaciones por
incumplimientos del contrato, ni siquiera por los ms obvios y probables. Y no obstante, se trata de uno
de los contratos ms importantes que cualquiera de nosotros suscribir en su vida.
Los convenios sindicales son ms explcitos sobre cada uno de estos aspectos, pero en algunos
pases, Estados Unidos entre ellos, cubren slo a una parte de la fuerza de trabajo. Esto resalta las
cuestiones de por qu la mayora de los contratos laborales son incompletos, en gran medida, implcitos y
4
por que otorgan tanto poder discrecional al empresario.
La caracterstica de ser incompletos, la naturaleza de ser implcitos y la propia forma de los

contratos laborales son, en s mismas, las respuestas a la imposibilidad de la contratacin completa. Los
factores que impiden la contratacin completa han sido reiterados a lo largo de este texto y analizados
con detalle en el captulo 5. Se sintetizan en las dificultades de prever tanto la totalidad de los eventos
que podran presentarse en el futuro como las acciones apropiadas a emprender, las dificultades de
describir estos eventos y acciones sin ambigedades, aunque pudieran preverse, y los costes de negociar
acuerdos explcitos y aceptables que los cubriesen, si pudieran describirse. Los convenios sindicales
intentan especificar los trminos de forma explcita y detallada; su establecimiento es notoriamente
costoso y la rigidez que imponen es una fuente de deficiencias reiteradamente sealadas. Los contratos
laborales habituales son ms bien, y en contraste, un acuerdo marco que encuadra la relacin,
especificando condiciones y objetivos amplios y dando lugar a ciertos mecanismos de adopcin de
decisiones ante la ocurrencia de eventos imprevistos.
La autoridad en las relaciones laborales
El mecanismo de adopcin de decisiones bajo contratos laborales consiste bsicamente en que el

jefe puede ordenar al empleado cualquier cosa que no est explcitamente prohibida por la ley o por el
contrato. Dejando a un lado las huelgas y los procedimientos de queja formales, el nico recurso real del
trabajador en desacuerdo es renunciar al empleo, lo que normalmente, puede hacer cuando quiera. Al
mismo tiempo, al menos en Estados Unidos y en muchos pases industrializados, el empresario es libre
de despedir al trabajador cuando lo desee: el empleo es voluntario.
La explicacin marxista de esta caracterstica del empleo es que el empresario tiene todo el poder en
la negociacin y la relacin contractual resultante es el reflejo de ello, haciendo mximas las ganancias
del empresario al explotar la debilidad del empleado. No obstante, muchos aspectos del contrato pueden
ser mejor comprendidos como intentos de incrementar el valor total de la relacin.
Primeramente, suele ser eficiente que en cualquier circunstancia una de las partes tenga el poder de
decisin residual. De lo contrario, cada vez que apareciera una situacin no prevista por el contrato se
incurrira en costes de negociacin que, en la forma de dilacin o ausencia del acuerdo, podran ser
fatales para la organizacin. Imagnese qu sucedera si empresario y empleados tuvieran que negociar
cada vez que se obtiene un pedido, se retrasa un envo o se avera una mquina. Si la asignacin de toda
la autoridad a una de las partes representa en ciertas circunstancias un peligro demasiado grande de
oportunismo destructivo, un contrato eficiente proveera, entonces, procedimientos alternativos de control
en la forma de diferentes procesos de adopcin de decisiones que involucrarn a ms partes, o de
restricciones sobre las alternativas permisibles al responsable de las decisiones. En la mayora de las
circunstancias, sin embargo, la solucin eficiente es que la autoridad recaiga sobre una de las partes:
necesariamente, alguien debe ser el jefe.
Ntese que este argumento se aplica incluso al caso en que haya un nico empleado. Cuando existen
mltiples empleados cuyas tareas deban ser coordinadas, hay una ventaja adicional al tener una persona
con poder de decisin. Aunque el jefe no fuera realmente necesario para coordinar las acciones de los
empleados (podra dejarse que ellos mismos determinaran el plan de accin), tener alguien con el poder
de especificar un plan y exigir su cumplimiento si los empleados no se pusieran de acuerdo, y que fuera
responsable del xito del plan, contribuye al logro de la coordinacin deseable.
El segundo aspecto a considerar es que suele ser deseable que una misma parte tenga el poder
5
residual de adoptar decisiones ante todos los sucesos no previstos explcitamente en el contrato. De lo
contrario, las eventualidades tendran que ser descritas con precisin suficiente para especificar quin
tiene la autoridad. Es posible que se pudiera hacer aun cuando el contrato no especificara las acciones a
emprender ante cada eventualidad, de hecho, la ley de quiebras tiene esta forma: ante la ocurrencia de la
quiebra, confiere el poder residual de adoptar decisiones al interventor nombrado por el juez. Pese a
ello, la existencia de un nico responsable residual de las decisiones en todo momento presenta ventajas
importantes.
El tercer aspecto importante es preguntarse quien debera tener la autoridad y el poder residual de
decisin? Para contestarla hay dos enfoques diferentes, que dependen de la visin que se tenga de la
empresa.
La empresa como un vnculo de contratos
Una teora considera la empresa como una ficcin legal, una entidad contratante que sirve para
evitar los mltiples contratos bilaterales que son necesarios para coordinar las actividades. Los trabajos y
las decisiones son realizados en la prctica por personas que dependen unas de otras. Sera costoso e
intil que hubiera un contrato entre cada trabajador y cada uno de los empleados, los suministradores y
los clientes. En su lugar, cada una de las partes suscribe un contrato con la persona jurdica que es la
empresa, ahorrndose gastos de informacin y de contratacin. Si para alcanzar unos beneficios
potenciales se necesitar coordinar a N individuos diferentes, tendra que haber N ( N 1) / 2 contratos
bilaterales separados para relacionarlos entre s. Al crear una entidad slo se requieren N contratos,
entre los N individuos y la entidad. La diferencia en el nmero necesario de contratos crece rpidamente
con el aumento de N ; as, si N = 5 , la diferencia es 10 5 = 5 ; para N = 50 , la diferencia es 1.175 ; y si
N = 500 , la diferencia es 124.250 . Siendo la contratacin incompleta e imperfecta y la comunicacin
costosa, hay notables ventajas de coordinacin en tener un representante de la entidad que decida qu
hacer cuando se presentan circunstancias imprevistas, puesto que la entidad es la nica persona, fsica o
jurdica, que es parte de todos los contratos.
Esto contina dejando abierta la cuestin de quin designara al jefe. Los argumentos del captulo 9
con respecto a la asignacin eficiente de la propiedad sugieren que en muchas circunstancias es
apropiado que el propietario del capital (o su agente delegado) tenga el poder residual de decisin. Pero
de cul de los capitales? Las decisiones que se adoptan bajo un contrato laboral afectan tanto al capital
humano como al capital fsico que emplea la empresa. Si el capital humano de los trabajadores es el que
tiene el mayor riesgo, sera eficiente otorgarles el poder residual de decisin. Lo que efectivamente se
hace en muchas empresas en las que predomina el capital humano. Por ejemplo, los profesores
universitarios tienen el poder de decisin final con respecto a los asuntos acadmicos de sus instituciones
y muchos profesionales (arquitectos, mdicos, abogados, contables, licenciados en administracin, etc) se
organizan en sociedades colectivas en las que los propietarios del capital humano tienen los derechos
residuales de decisin. En la mayora de las relaciones laborales, sin embargo, la mayor parte del riesgo
corresponde a los propietarios del capital fsico y, por tanto, es eficiente otorgarles el poder de decisin.
La empresa como depositara de la reputacin
Una segunda y complementaria teora percibe a la empresa como un crisol de reputacin. Labrarse y
mantener una buena reputacin es, potencialmente, una importante motivacin para tratar a los dems
con consideracin y deferencia que pueda facilitar los tratos futuros.
6
Como vimos en el captulo 8, el valor de una buena reputacin aumenta con el nmero de veces que
puede ser utilizada. As, si una de las partes de una relacin tiene un horizonte de actuacin ms largo
que las otras y se le confiere autoridad y poder, tendr un mayor incentivo para construir y mantener una
buena reputacin entre stas, disponiendo correcta y adecuadamente de su posicin. Esto sugiere otorgar
el poder residual de decisin en cualquier relacin, a aquella de las partes involucradas que tenga el
mayor horizonte de actuacin.
Una entidad puede continuar existiendo mucho despus de que los individuos originalmente
involucrados se hayan ido; por ejemplo, la Hudson's Bay Company tiene ms de 300 aos de antigedad.
Parece razonable, por otra parte, que la reputacin pueda asociarse a las entidades y no slo a los
individuos: hay libros enteros dedicados a listar y a analizar las empresas que se consideran buenos
lugares de trabajo. Las empresas tienen tambin la reputacin de hacer productos de buena o mala calidad
y los informes comerciales se basan en parte en los pasados estados financieros de las empresas. Una
empresa, entonces, con una vida potencialmente ilimitada, tendra incentivos mucho ms poderosos que
cualquier mortal para actuar de modo de labrarse y mantener una buena reputacin. Este incentivo se
vera acentuado por la mayor frecuencia de tratos que una empresa tendr, en cualquier perodo de
tiempo, con relacin a la mayora de los individuos. Una empresa que se comportara correctamente
tendra una buena reputacin a la que se asociara una cierta renta; la que lo hiciera de forma inadecuada,
tendra menor valor a causa de su mala reputacin.
La entidad en s no emprende, desde luego, las acciones que conducen a una buena reputacin ni
tampoco usa las rentas derivadas de sta; las personas actan en nombre de la entidad y son ellas quienes
valoran las rentas resultantes. As, aparentemente nos volveramos a apoyar en los horizontes
lamentablemente cortos de los mortales individuos. Sin embargo, si aquellos que estn en posicin de
influir en la reputacin de la empresa pueden vender los ttulos que los hacen acreedores a las rentas
asociadas a la buena reputacin, tendrn incentivos para asegurarse de que la reputacin se mantenga sin
manchas. Esto es as tanto si aqullos afectan a la reputacin directamente con sus actos o
indirectamente, al determinar los incentivos de quienes actan en nombre de la empresa. Por tanto, el
poder de decisin y la propiedad de las rentas deberan pertenecer a quienes puedan transferir sus
derechos con mayor facilidad y eficacia.
Para ello, en la mayora de los contextos, los inversores en la empresa cuyos derechos tienen la
forma de ttulos negociables pareceran ser ms adecuados que los empleados, que deberan vender sus
puestos de trabajo para transferir sus derechos. sta es otra razn por la que el jefe, como la persona con
el poder de tomar las decisiones ante las situaciones imprevistas, sera habitualmente el representante de
quienes aportan capital fsico y no de quienes aportan su trabajo.
Contratos Implcitos
Aunque los contratos laborales escritos son bastante incompletos, estn complementados por
sobreentendidos no escritos y hasta completamente tcitos. Estos trminos contractuales implcitos rigen
muchos aspectos cruciales de la relacin laboral, incluyendo la retribucin, la asignacin de tareas y las
obligaciones recprocas entre empleador y empleado. No se espera de ellos que sean exigibles ante los
juzgados u otros terceros sino que se intenta que sean autoexigibles, estructurndolos de modo que las
partes tengan incentivos para respetarlos por el temor de las consecuencias de incumplir el acuerdo.
Como se describi en el capitulo 8, los incentivos para respetar un acuerdo autoexigible requieren que las
partes reciban un flujo de rentas derivado de la relacin y, entonces, reflexionen antes de hacer algo que
pueda poner en peligro su continuacin.
7
Para que los acuerdos sean exigidos por terceros, incluyendo al sistema judicial, estas personas o
entidades ajenas a la relacin deben ser capaces de comprender los acuerdos y de comprobar el
comportamiento de las partes para poder determinar, as, si el contrato ha sido violado o no. En contraste,
la autoexigibidad slo requiere que las partes afectadas comprendan sus obligaciones recprocas, que
puedan observar el comportamiento de cada una y que reciban una renta suficiente derivada del contrato.
Las condiciones menos restrictivas, ms dbiles, de los contratos autoexigibles tienden a ampliar el
campo de aplicacin de los contratos implcitos en relacin con los explcitos que dependen de la
exigibilidad legal.
Como ejemplo simple de cmo podra funcionar un contrato implcito, supngase que una empresa
y sus trabajadores desearan pactar que stos trabajaran con especial empeo y, si lo hicieran, la empresa
les pagara una cantidad extra al final de cada perodo. Los trabajadores podran incumplir el contrato no
esforzndose y la empresa podra incumplirlo alegando con mendacidad que los trabajadores han actuado
con desgano y, por tanto, negndose a pagar las cantidades acordadas. Aun cuando la empresa y los
trabajadores percibieran el grado real del esfuerzo, la exigibilidad legal requiere que los trabajadores sean
capaces de probar que realmente trabajaron con el empeo pactado, cuando la empresa alegue que no lo
hicieron y, viceversa, la empresa debe ser capaz de probar que los trabajadores actuaron con abandono,
cuando ellos aleguen que no lo hicieron.
En contraste, para un contrato implcito, autoexigible, es suficiente que ninguna de las partes pueda
obtener ganancias haciendo trampas o engaando a la otra. Las principales amenazas de que disponen los
trabajadores son: renunciar o negarse a continuar trabajando fuerte. Para que estas amenazas disuadan a
la empresa de engaar a los trabajadores el trato debe ser beneficioso para ella; es decir, que la empresa
debe obtener rentas o cuasirrentas que se perderan si se terminase el trato. Para los trabajadores, trabajar
con desgano y no recibir la paga extra debe ser peor que hacerlo con empeo y ser recompensado, de
modo que la cuanta de la recompensa debe ser superior a los costes del esfuerzo adicional. Adems, los
trabajadores siempre tienen la opcin de renunciar e irse a otro sitio, por tanto, su adhesin al contrato
debe compensarles ms (o al menos, igual) que esta alternativa. En suma, del acuerdo debe derivarse un
valor aadido total estrictamente positivo, y cada parte debe participar en l.
Ntese que bajo el contrato implcito, es la perspectiva de ganancias futuras lo que genera los
incentivos. Ello es en s mismo un motivo para que las relaciones laborales sean duraderas.
La funcin del capital humano especfico de la empresa
Los acuerdos autoexigibles requieren la existencia de rentas o cuasirrentas. Las rentas tienden a
desaparecer en toda relacin a largo plazo, pero las cuasirrentas, que representan un rendimiento normal
de inversiones hechas en el pasado, pueden perdurar. Una fuente de las cuasirrentas necesarias podran
ser los rendimientos de las inversiones en capital humano especfico de la empresa. Una vez que la
empresa ha formado a sus trabajadores en especialidades especficas para ella, stos sern ms valiosos
para la empresa que unos nuevos trabajadores que los reemplazaran. As, mientras aqullos no reciban la
totalidad del valor del resultado adicional de sus inversiones en capital humano especfico para la
empresa (ntese que no hay presin del mercado para que reciban este valor adicional), la empresa
ganar una cuasirrenta emplendolos que podra ser suficiente para disuadirla de engaarlos. Al mismo
tiempo, en la medida en que los trabajadores estuvieran al menos tan bien trabajando duro y recibiendo
un pago adicional por ello, que si lo hicieran con desgana o renunciaran y se fueran a otro sitio, los
trabajadores no tendran motivo para violar el acuerdo implcito.
8
LA DISTRIBUCIN DEL RIESGO EN LAS RELACIONES LABORALES
En el modelo clsico de los mercados laborales los ingresos de los trabajadores pueden fluctuar
sustancialmente en el tiempo. Al trabajador se le paga siempre su producto marginal, que vara no slo
con sus condiciones personales sino, tambin, con la situacin de la demanda que atiende la empresa y la
productividad y los precios de otros factores de produccin. Este arreglo es ineficiente en el caso normal
de trabajadores con aversin al riesgo. El riesgo moral y la antiseleccin impiden trasladar los riesgos a
quienes estn fuera de la relacin laboral y, en cierta medida, tambin a quienes estn dentro de ella. Sin
embargo, tal distribucin de riesgos puede, y debe, tener lugar.
El empleo y la seguridad del salario
Los propietarios de la empresa normalmente estarn en condiciones de aceptar algunos de estos

riesgos, asegurando los ingresos de los trabajadores contra las fluctuaciones aleatorias. De hecho, uno de
los padres de la teora de la empresa, Frank Knight, sostena que la transferencia del riesgo y la autoridad
al empresario era la caracterstica que defina la empresa. El empresario acepta el riesgo sobre los
ingresos, paga a los trabajadores un salario fijo y, entonces, toma el poder de decisin para protegerse
contra el riesgo moral.
Si la empresa puede ser considerada neutral al riesgo (quiz porque es propiedad de inversores con
carteras bien diversificadas), entonces, con independencia de otros factores, debera buscar evitar a los
trabajadores todo riesgo en sus ingresos. Ello crea un valor para los empleados al tiempo que no impone
costes ni primas de riesgo para la empresa neutral al riesgo. Si la empresa asume algunos de los riesgos a
los que se enfrentaran los trabajadores, el nivel de salario esperado puede reducirse sin lesionar a
los trabajadores y, as, ambas partes pueden ganar.
Si la empresa es neutral al riesgo y las preferencias de los trabajadores entre ingresos y ocio no
presenta efectos de riqueza, la empresa debera tambin aislar a los trabajadores de los efectos del
desempleo (puesto que en ausencia de efectos de riqueza, cualquier tipo de riesgo es equivalente a un
riesgo en el ingreso, y ya hemos visto que asegurarlo completamente es beneficioso). En este caso
especial, las utilidades de los trabajadores se hacen independientes de cualquier variacin de sus
productividades o del destino de la empresa. El binomio remuneracin-productividad quedara
completamente destruido: la retribucin estara ligada a la productividad esperada en el momento de la
contratacin, pero posteriormente no se intentara igualarla a la productividad efectivamente conseguida.
El seguro total no significa, ni siquiera en este caso especial, que todos trabajen siempre y que no
haya despidos. Si la productividad real es baja, la cantidad de trabajo a utilizar (definida por la igualdad
del producto marginal del trabajo y su utilidad marginal para el trabajador) tambin sera baja. Sera un
desperdicio mantener altos niveles de empleo, puesto que lo que se producira no compensara su coste.
En ese caso, no todos sern llamados a trabajar y, si la empresa se enfrenta a una permanente reduccin
de sus necesidades de trabajadores, algunos de ellos debern marcharse. Sin embargo, la empresa
continuar pagando a quienes no trabajen a causa de un despido temporal; el nivel del salario hace que
estos estn igualmente bien sin trabajar que si tuvieran que hacerlo e incurrir en el coste del esfuerzo
asociado. Adems, los trabajadores despedidos recibirn pagos que compensen la prdida de sus trabajos.
En suma, bajo este contrato ideal, quienes trabajen y quienes fueran despeados estaran igual.
Problemas de incentivos y seguro parcial
La propuesta de que las empresas eviten a los trabajadores todo el riesgo en sus ingresos,
9
obviamente, no es seguida en las relaciones laborales reales, en las que slo hay un grado parcial de
seguro. Es importante entender por qu es as.
La hiptesis de que las empresas son aproximadamente neutrales al riesgo es especialmente

aplicable al tipo de sucesos aleatorios que afectan a los trabajadores individuales en forma independiente.
Para estos golpes individuales, la empresa puede actuar como una compaa de seguros: equilibrando las
prdidas sufridas por algunos empleados con las ganancias obtenidas por otros. Sin embargo, como
sostuvimos en el captulo 7, el seguro no puede funcionar para toda clase de riesgos. En particular, los
cambios en factores tales como la situacin general de la economa, los tipos de inters o los precios
energticos, tienen efectos tan difundidos que la empresa no puede ser neutral con respecto a ellos.
Adems, si la empresa tiene un acceso limitado a las fuentes de financiacin, la posibilidad de quiebra o
de tener que interrumpir inversiones valiosas hace que sea muy costoso asegurar a los trabajadores contra
el tipo de sucesos que afectan a las perspectivas globales de la empresa. Bajo acuerdos eficientes, los
trabajadores tendrn que soportar al menos una parte de los riesgos de este tipo.
Sin embargo, esto crea un problema cuando la empresa tiene mejor informacin sobre su salud y
perspectivas financieras que la que tienen los empleados o los sindicatos. La direccin de la empresa
puede estar tentada de exagerar las dificultades financieras a fin de justificar el pago de menores salarios
a sus empleados. Para impedirlo, los contratos o las negociaciones deben arreglarse de tal modo que la
empresa soporte algn coste por sostener que se halla en momentos difciles que requieren reducciones
salariales. Si hay un sindicato, una posibilidad sera que la empresa soportara una huelga para que su
afirmacin sea verificada. Las huelgas que se han declarado en Estados Unidos, en respuesta a las
exigencias de reducciones salariales planteadas por la direccin de compaas areas en dificultades, son
ejemplos de ello. Las empresas suelen estar dispuestas a soportar una huelga cuando prevn que la
demanda es baja, pues los costes de oportunidad asociados a un nivel de operaciones reducido son
menores de lo que seran si los tiempos fueran realmente buenos. En consecuencia, tal disposicin puede
ser una seal que haga creble la afirmacin y la informacin de la empresa de que son malos tiempos.
Una alternativa sera que la empresa tuviera que hacer algunos despidos para convencer a los trabajadores
de que los tiempos son malos y se necesitan concesiones salariales. Nuevamente, si la demanda prevista
fuera realmente alta, puede ser demasiado costoso para la empresa reducir su plantilla slo para fingir
dificultades financieras; los despidos, entonces, pueden ser una seal creble de que la demanda prevista
es baja.
Dlares Producto
marginal
Seguro + utilidad
Utilidad del seguro
Seguro
N N Trabajadores contratados
FIGURA 10.2.El nivel de empleo es N , pero con seguro de desempleo la empresa y los trabajadores pueden estar
mejor eligiendo el nivel ms bajo, N .
10
En cada uno de estos casos, la empresa slo provee a los trabajadores un seguro parcial contra las
fluctuaciones de sus ingresos y del empleo. Aunque un ente estatal neutral al riesgo otorgue un seguro de
desempleo, ste no podr ser total debido al problema del riesgo moral. Como se ilustra en la figura 10.2
la empresa puede confabularse con los empleados para despedirlos y permitirles cobrar el seguro de
desempleo, incrementando as el valor total de stos, aun cuando el despido no se habra producido si no
existiera ese nivel de seguro.
Otra posible razn para el seguro incompleto es el deseo de proveer incentivos a los trabajadores.
Hemos visto en los captulos 6 y 7, y tambin en los captulos 8 y 9, que la provisin de incentivos para
el esfuerzo puede requerir que los trabajadores soporten algn riesgo. Ello tambin impedira asegurarlos
completamente contra las variaciones de productividad, si los efectos de estas variaciones sobre las
mediciones del desempeo no son distinguibles de los efectos de la variacin del esfuerzo.
Alternativamente, pueden proveerse incentivos para el esfuerzo por medio de salarios de eficiencia que
sean superiores a las oportunidades externas de los trabajadores mientras no se encuentre que trabajan a
desgana, y despidindolos de lo contrario. Si la tecnologa de medicin y control del desempeo es
imperfecta y resulta a veces en que un buen trabajador sea clasificado errneamente como vago y
despedido, el seguro es obviamente incompleto.
Uno de los mayores problemas que aparece ante cualquier intento de aislar completamente a los
trabajadores del riesgo es, sin embargo, la posibilidad del comportamiento oportunista. El aislamiento
total significa que el salario de un trabajador no caer en los malos tiempos ni cuando se revele que su
capacidad de trabajo es baja, pero tambin que no subir en los buenos tiempos ni cuando su capacidad
sea alta. En este ltimo caso, existe el peligro de que el trabajador renuncie para buscar un mayor salario
en otro empleo. En la prctica, es ms fcil proteger a los trabajadores del riesgo de malos tiempos y baja
capacidad que recaudar una parte de los beneficios que puedan recibir cuando los tiempos sean buenos o
sus capacidades superiores a lo esperado. Lo que tambin limita la posibilidad de los empresarios para
asegurar los ingresos de los trabajadores.
Seguro parcial y relaciones edad-salario
Las ideas que acabamos de describir han sido utilizadas para dar otra explicacin de la relacin
positiva observada entre la edad o la experiencia y la retribucin. Supngase que las aptitudes de los
trabajadores individuales son inicialmente desconocidas, tanto para los trabajadores como para sus
empleadores potenciales, pero que los trabajadores ms capaces tienen ms probabilidades de producir
mayores resultados (como quiera que sean medidos). Las observaciones del desempeo de los
trabajadores a lo largo de su vida laboral generan, entonces, informacin sobre sus capacidades. Cada
muestra de buen desempeo incrementa la probabilidad de que los trabajadores sean realmente capaces y
los malos resultados reducen la estimacin de sus talentos. Si siempre se pagara a los trabajadores segn
sus productividades (estimadas), las retribuciones variaran hacia arriba y hacia abajo segn se moviera la
estimacin de sus capacidades con el desempeo real. Soportar este riego es costoso para, los
trabajadores y, entonces, la eficiencia requerira que todo el riesgo fuera trasladado a la empresa si sta
fuera neutral al riesgo. Como consecuencia, los salarios de los trabajadores se haran independientes de la
estimacin de sus capacidades y productividades.
Esta solucin de transferir el riesgo por completo slo es factible si tanto el empresario como los
empleados pueden comprometerse en ella. El empresario debe ser capaz de comprometerse a no despedir
a los empleados ni reducir sus salarios si resultase que sus productividades son bajas y los empleados
deben ser capaces de comprometerse de no cambiar por un empleo mejor pagado si sus productividades
resultaran ser altas. En la prctica, la empresa ser probablemente ms capaz de tal compromiso usando
11
su reputacin como aval. Los trabajadores tendran normalmente mayores dificultades para
comprometerse de manera creble, pues la reputacin de no dejar la empresa es poco utilizada en sus
relaciones en el mundo empresarial. Otro modo de alcanzar el compromiso, que a veces resulta eficaz, es
la suscripcin de un contrato legalmente vinculante. No obstante un contrato que vincule a los
trabajadores con la empresa a largo plazo y les impida abandonarla, podra ser considerado un contrato de
esclavitud y no tener fuerza legal.
Predicciones
Si por cualquier razn los trabajadores no pudieran comprometerse, la solucin de la transferencia

completa del riesgo no ser posible. La transferencia de riesgos ms completa que puede alcanzarse,
entonces, es el compromiso del empresario a no despedir trabajadores y a no reducir sus salarios. Si un
contrato implcito de este tipo describiera los pactos reales, qu caractersticas esperaramos encontrar
en los datos salariales?
Primero, se observara que el nivel de los salarios nunca caera. Sin embargo, subira cuando los
trabajadores fueran especialmente buenos y subiera la estimacin del mercado de sus capacidades. Si los
trabajadores altamente valorados desplazaran a los otros empleados, estos incrementos salariales estaran
acompaados por cambios de empleo, pero si los trabajadores ya empleados en unos puestos
determinados igualaran la competencia, ello no necesariamente ocurrira. As, los salarios tenderan a
incrementarse a lo largo de la vida laboral de los trabajadores, aunque su productividad (real, pero
imperfectamente observada) permaneciera inmutable.
Asimismo, cuando los trabajadores obtuvieran aumentos o aceptaran nuevos empleos, sus nuevos
salarios seran inferiores a las estimaciones de sus productividades marginales. La razn para ello es sutil.
La competencia entre empleados implica que cuando se contrata a un trabajador, sus salarios futuros
esperados a lo largo del perodo de empleo deben ser iguales a su producto marginal esperado. Para los
trabajadores que probasen ser especialmente productivos, ello significar que sus salarios futuros se
incrementarn. Sin embargo, para aquellos de desempeo ms pobre no habra reducciones salariales, por
tanto, la empresa estara pagando ms que el producto marginal de los trabajadores. En consecuencia, la
empresa estara, en promedio, pagando en exceso a sus empleados ms antiguos. Dado que la retribucin
debe ser igual al producto marginal a lo largo de la carrera del trabajador, se sigue que, en promedio, la
empresa paga a sus empleados ms jvenes y recientes menos que sus productos marginales. La
diferencia entre el producto marginal estimado y el salario es, en efecto, una prima de seguro pagada por
los trabajadores ms jvenes para protegerse contra futuras reducciones salariales.
Una prediccin adicional es que, para una edad determinada y un nivel de capacidad estimado, los
salarios tendern a ser ms altos para los trabajadores con ms experiencia y, en especial, para aquellos
con mayor antigedad en la empresa. Esto sucede por dos razones. La primera es que cuanto ms extenso
sea el historial laboral del trabajador, menor ser la incertidumbre sobre su productividad y menor la
prima de seguro a deducir en la determinacin del salario ofrecido al trabajador en un nuevo empleo. La
segunda razn, que refuerza a la primera, es que hay ms probabilidades de que se haya sobreestimado la
productividad de un trabajador con mayor antigedad en la empresa y, en consecuencia, de que su
retribucin sea superior a su producto marginal estimado.
Finalmente, para un grado de experiencia dado y una capacidad, o productividad, estimada, los
salarios tendern a ser mayores para los trabajadores de ms antigedad y ms cercanos a la jubilacin.
La razn es, nuevamente, que la prima de seguro implcita es menor para los trabajadores de ms edad
porque son menos los aos durante los que el empresario podra tener que subsidiar el salario del
12
trabajador, si ste resultara ser de baja productividad. Estas previsiones han sido confirmadas como
caractersticas presentes en los datos salariales de Estados Unidos y muchos otros pases. Los recortes
salariales son raros, aunque no los aumentos. Los salarios suben con la edad y la experiencia, incluso
despus de descontar la productividad. Finalmente, los salarios tienden a variar ms entre los trabajadores
a medida que se incrementa su experiencia.
Gestin de un plan de seguridad en el salario y en el empleo
Los anlisis anteriores demuestran que al asegurar los ingresos de los trabajadores (aun
parcialmente), la empresa puede recoger ganancias en forma de menores niveles salariales esperados para
cualquier nivel de desempeo que se requiera de los trabajadores. Esta ganancia debe contrastarse con los
costes de proveer el seguro. stos pueden ser significativos si la empresa no es totalmente neutral al
riesgo y pueden ser especialmente perjudiciales cuando los negocios empeoren, si la empresa no puede
reducir costes con recortes salariales o despidos. La seguridad de los ingresos convierte al coste de
personal en un coste fijo que no puede evitarse en los declives econmicos. Tambin existe la posibilidad
de que la seguridad de los ingresos salariales signifique el divorcio entre la retribucin y la productividad
y que ello tenga efectos negativos sobre los incentivos. Veremos estas cuestiones con mayor detalle en el
captulo 12.
Pese a lo dicho, muchas empresas buscan proveer un cierto grado de seguridad. Por ejemplo, en los
aos ochenta, las tres grandes (Big Three) empresas automovilsticas (General Motors, Ford y
Chrysler) negociaron con el sindicato unificado del sector, United Auto Workers, cambios en las normas
laborales que aumentaban la flexibilidad y la productividad. En contrapartida, las empresas se
comprometieron a una seguridad sin precedentes en las rentas de sus empleados: complementando el
seguro estatal de desempleo con fondos provistos por la empresa, los trabajadores temporales que fueran
despedidos recibiran hasta el 85% de su salario neto durante un perodo de hasta tres aos, a menos que
fueran llamados a trabajar nuevamente o que encontraran otros empleos. Puesto que hasta los mejores
trabajos suponen ciertos costes, tales como los gastos de transporte, de comidas fuera de casa, de
vestuario o de cuidado de los nios, la garanta del 85% del salario neto es prcticamente equivalente a
un seguro total. En los primeros meses de la recesin de mediados de 1990 perdieron sus empleos ms de
100.000 empleados de las tres grandes, temporal o definitivamente, y comenzaron a recibir estos
beneficios.
La medida en que los trabajadores estn dispuestos a aceptar menores salarios a cambio de garantas
de sus rentas salariales depende mucho, desde luego, de la credibilidad de la promesa. Esta a su vez
depende tanto de la voluntad de la empresa como de su capacidad de cumplir lo prometido. Por ejemplo,
en la recesin de comienzos de los ochenta, las Big Three no llegaron a cumplir totalmente su promesa
de complementar el seguro de desempleo de sus trabajadores, debido a que las provisiones de fondos
realizadas ad hoc se haban agotado y no estaban en condiciones de recurrir a otras fuentes de dinero para
ello, o no estaban dispuestas a hacerlo. Para la recesin de 1990 haban acumulado reservas suficientes
para satisfacer sus nuevas garantas contractuales. Sin embargo, hubo algn cuestionamiento de su
capacidad de pagar si la recesin se revelara especficamente fuerte o duradera; General Motors perdi,
en el ltimo trimestre de 1990, 1.400 millones de dlares y el conjunto de las tres grandes perdi otros
2.330 millones de dlares, en el primer trimestre de 1991.
Algunas empresas intentan evitar los despidos por completo. En Japn, las grandes empresas siguen
esta prctica con sus empleados fijos (tanto operarios cmo empleados de oficina) y las empresas
automovilsticas japonesas han extendido esta poltica a los empleados temporales de sus subsidiarias en
Estados Unidos. Cuando la debilidad de la demanda requiere reducir la produccin no se renuevan los
13
contratos laborales temporales y a tiempo parcial, pero los trabajadores fijos permanecen inmutables,
aunque puede incitarse al retiro anticipado. Para mantener a los trabajadores ocupados se incrementa la
formacin y el mantenimiento preventivo y, si fuera necesario, la empresa puede aumentar la produccin
interna de partes que normalmente son provistas por suministradores. Lincoln Electric Company, la
primera empresa norteamericana del sector de fabricacin de equipos para soldaduras, es otro ejemplo de
empresa con una poltica que excluye los despidos. As, en la severa recesin de principios de los
ochenta, mantuvo el empleo asignando trabajadores de produccin a actividades tales como pintar la
fbrica. Tal demostracin de compromiso puede ser de importancia crucial para que los trabajadores
crean las promesas de la empresa.
Los Prstamos En La Relacin Laboral
As como una empresa puede aprovechar su superior capacidad de aceptacin de riesgos para
asegurar de modo rentable las rentas salariales de sus empleados, tambin puede usar su mejor acceso a
los mercados de capitales y otros, para conseguir ganancias mutuamente provechosas. Si la empresa
puede tomar prestadas cantidades mayores, o a mejores tipos de inters, que sus empleados, puede ser
eficiente que les otorgue crditos de consumo en anticipo de sus salarios. Por ejemplo, la universidad de
Stanford presta dinero a sus profesores para financiar la compra de viviendas en el carsimo mercado
inmobiliario cercano a la universidad. Las prcticas de las sociedades de profesionales, tales como los
bufetes de abogados o los consultorios mdicos de mltiples especialidades, nos dan otro ejemplo. En
estas empresas, los nuevos socios deben comprar su participacin, pero es comn que la entidad preste
los fondos necesarios a aquellos aceptados como tales. En los bufetes de abogados esto suele realizarse a
travs de crditos directos; en las sociedades mdicas, con frecuencia se supone que el nuevo socio
compra su participacin a cuenta de sus ingresos en los cinco aos siguientes a su incorporacin, de
modo que los otros socios prestan, de hecho, dinero al recin aceptado a lo largo de ese perodo. En las
comunidades dominadas por un solo empleador era comn que un almacn general, propiedad de la
empresa, extendiera crditos a los empleados, a descontar de sus salarios para la compra de alimentos y
vestuario. Las populares ancdotas sobre esta prctica suelen acentuar los aprietos de un trabajador
fuertemente endeudado con la tienda de la empresa, sin embargo, puesto que estos trabajadores
probablemente carecieran de otras fuentes de crdito, estos crditos bien pudieron haber aumentado la
eficiencia.
Son mucho menos comunes los ejemplos de empresas que aprovechan su mejor acceso al mercado
de capitales para invertir en nombre de sus empleados, en muchos pases, sin embargo, los fondos de
pensiones son una forma de renta salarial fiscalmente favorecida: las cantidades percibidas a travs de
ellos no se gravan con el impuesto a las rentas ni tampoco sus rendimientos aunque s estn gravadas las
disposiciones despus de la jubilacin. Estas normas impositivas favorecen el pago de parte de las
retribuciones en forma de contribucin al fondo de pensiones; en esencia, es ahorro por parte de la
empresa en nombre de los empleados. Los esquemas de retribuciones diferidas, en los que parte del
dinero ganado en un ao es pagado en aos posteriores, tambin suponen el mismo tipo de ahorro.
Ambas modalidades tienen el efecto de estrechar los lazos entre empleador y empleados.
INCORPORACIN, RETENCIN Y SEPARACIN
Siendo el empleo una relacin compleja, a largo plazo y polifactica y no una simple transaccin de
mercado, ambas partes pondrn un particular empeo en la eleccin del compaero adecuado y, una vez
que lo hagan, se preocuparn en erigir y mantener el valor de la relacin. Pese a ello, habr
equivocaciones en el acoplamiento de empleadores y empleados y, por otra parte, las circunstancias
pueden cambiar el valor de la relacin para una de las partes, o para ambas. As, ser del inters de las
14
dos partes terminar la relacin cuando (y slo cuando) ello sea apropiado.
Desde el punto de vista del empresario, esta preocupacin y este inters son el centro de la gestin
de recursos humanos. Dirigir la fuerza de trabajo de la organizacin y mantener el valor de la relacin
con los empleados es una funcin bsica de la gerencia, no slo de los empleados en el departamento de
personal, sino de todos los gerentes. En los captulos siguientes examinaremos dos temas centrales de la
gestin de los recursos humanos: la asignacin de funciones y las promociones (captulo 11) y la
motivacin y la retribucin (captulos 12 y 13). Aqu daremos un somero tratamiento a los aspectos ms
sobresalientes de los problemas de seleccionar e incorporar nuevo personal, de retenerlo una vez que ha
sido contratado y de terminar la relacin laboral, cuando llegue el momento de hacerlo.
stos son temas muy amplios y su tratamiento completo puede absorber completamente varios
cursos de postgrado; obviamente, no podemos intentarlo aqu. Por tanto, nos centraremos en las
dificultades impuestas por las inevitables diferencias de la informacin de que disponen los empleadores
y los empleados (tanto potenciales como efectivos). Estas asimetras son un problema especialmente en el
ingreso del personal a la organizacin, cuando cada parte tiene informacin sobre s misma importante
para juzgar la calidad de la relacin potencial, de la que la otra carece.
Incorporacin
Las organizaciones se enfrentan a una permanente necesidad de incorporar a nuevos miembros. Las
decisiones sobre la cantidad y el tipo de gente a incorporar dependen de la estrategia de la organizacin,
de su tecnologa y de sus pronsticos sobre el futuro. Los pronsticos intervienen tanto del lado de la
oferta como del de la demanda. El lado de la demanda es bastante obvio: una empresa que prev un
rpido crecimiento tendr necesidad de ms personal. As, los bancos de inversin norteamericanos se
expandieron rpidamente durante la primera mitad de la dcada de los ochenta, esperando que los nuevos
productos que podan desarrollar y comercializar en los albores de la liberalizacin de los mercados
financieros y las crecientes oportunidades asociadas a las fusiones, absorciones y reestructuraciones que
estaban ocurriendo en algunas grandes sociedades, devanan a importantes necesidades de profesionales.
El colapso del mercado de valores en 1987 y el declive de las fusiones y adquisiciones en 1989 enfriaron
significativamente su poltica de incorporaciones y, de hecho, muchos de ellos se vieron en la necesidad
de reducir personal.
La consideracin del lado de la oferta es tambin importante. Por ejemplo, algunas universidades
comenzaron, a finales de los aos ochenta y principios de los noventa, a fortalecer sus incorporaciones de
profesores, aunque no tuvieran necesidades inmediatas para ello. Lo hicieron porque prevean que el
retiro inminente del gran nmero de profesores contratados durante la expansin de la educacin
superior, que tuvo lugar a finales de los cincuenta y principios de los sesenta, combinado con un aparente
estancamiento en la formacin de nuevos profesores, producira tensiones en el mercado laboral a
mediados de la dcada de los noventa. La estrategia y la tecnologa de la organizacin tienen tambin
implicaciones bastante directas sobre las incorporaciones. Una compaa de danza tiene pocas
oportunidades para un ingeniero electrnico, por ejemplo, mientras que una empresa que haya adoptado
lo que hemos llamado una estrategia de fabricacin moderna tiene necesidad de trabajadores de
produccin capaces de dominar mltiples funciones y que tengan iniciativa y responsabilidad para
diagnosticar problemas y responder a ellos.
El coste de contratar y despedir empleados son un elemento significativo en la decisin de cuntos

contratar. Estos costes se ven afectados tanto por la estrategia de la empresa como por la poltica del
gobierno (vase el recuadro titulado La poltica gubernativa sobre el despido). Una empresa que tenga
15
una poltica de empleo vitalicio para sus trabajadores ser ms reticente a contratar nuevos empleados
frente a lo que podra revelarse como una necesidad temporal, que otra que tuviera una poltica diferente.
Ello tiene, es de suponer, un efecto sobre la contratacin de empleados permanentes en las mayores
empresas japonesas, que son famosas por tener polticas de ese tipo. La rpida expansin de la economa
japonesa en las ltimas dcadas, sin embargo, puede haber amortiguado este efecto, al reducir la
preocupacin por la posible necesidad de reducir el empleo.
Al mismo tiempo, las garantas de empleo a largo plazo o de proteccin en caso de despido son
atractivas para los trabajadores con aversin al riesgo y, as, contribuyen a atraer gente a la empresa. La
seguridad en el trabajo fue un elemento importante en las negociaciones del convenio colectivo entre los
fabricantes norteamericanos de automviles y el sindicato, durante los aos ochenta. La prctica de
empresas tales como IBM, Hewlett-Packard o Lincoln Electric, de evitar los despidos, las ha ayudado en
sus incorporaciones de personal. Aunque en algunos sectores, la disposicin a aceptar riesgos es
un activo importante y las empresas que operan en ellos evitaran atraer a personas con
mucha aversin al riesgo. Esto plantea el problema de atraer la clase adecuada de candidatos.
La Poltica Gubernativa Sobre El Despido
En varios pases occidentales europeos, una empresa que se desprende de sus empleados es
obligada por ley a pagar las generosas indemnizaciones. Por ejemplo, en Francia, Israel y Noruega, un
trabajador con 10 aos de antigedad tiene derecho a una indemnizacin equivalente a un ao de salario,
y en Italia el equivalente es de 20 meses. En Suecia, la introduccin de nuevas restricciones legales al
despido, a principios de los aos setenta, estuvo acompaada por incrementos tanto en la tasa de
desempleo como en la de puestos vacantes. Otro estudio sobre Europa occidental revel que las leyes
similares reducen el empleo y la participacin de la fuerza de trabajo y tienden a incrementar el
desempleo. El estudio sugiere tambin que el incremento de las indemnizaciones exigidas por despidos
fue responsable, en una parte significativa, del incremento del desempleo que experimentaron varios
pases europeos en las dcadas de los aos setenta y ochenta. Aunque ninguno de estos estudios
consider los efectos de estas leyes y reglamentaciones sobre la creacin de nuevas empresas, la
hiptesis de que al elevar los costes del fracaso desalientan la creacin, sera razonable.
En Estados Unidos ha habido un activo debate pblico sobre las responsabilidades de las empresas
hacia sus empleados, en el contexto de los despidos masivos y los cierres de plantas que siguieron a las
absorciones hostiles de los aos ochenta. Hubo un cierto impulso para una legislacin nacional que
requiriese a una empresa que contemplara el cierre de una planta, que lo notificaran con seis meses de
preaviso a sus trabajadores. Los empresarios se resistieron con xito y la propuesta no se convirti en
ley. Su argumentacin se basaba en que la publicacin de sus intenciones estratgicas sera
extraordinariamente costosa pues divulgara los planes a sus competidores; asimismo, los clientes,
dudando de la viabilidad de la empresa, seran inducidos a buscar otra fuente de suministros. Por otra
parte, alegaban los empresarios, si tal notificacin fuera valiosa, los trabajadores podran incluir su
discusin en las negociaciones entre las empresas individuales y sus empleados.
Fuentes: Eugenia Kazamaki.
Atraccin de candidatos
El primer paso para la atraccin de candidatos es hacer conocer la organizacin y sus necesidades. A
veces el problema es hacer que los candidatos potenciales tomen conciencia de la existencia de la
16
organizacin y del tipo de oportunidades que ofrece. Por ejemplo, en los aos ochenta, las facultades de
ciencias empresariales y escuelas de negocios de todo el mundo se enfrentaron a una constante carencia
de profesores. En el mercado laboral de profesores de ciencias empresariales de Estados Unidos el
nmero de puestos ofrecidos doblaba, en cualquier ao, al nmero de profesores que se incorporaban
provenientes de las escuelas para graduados. Esta brecha persisti a pesar de que las facultades ofrecan
salarios y condiciones de trabajo que parecan enormemente atractivos. En el ao acadmico de 1990, los
salarios iniciales para los nuevos profesores se situaban, en las principales facultades de empresariales
norteamericanas, alrededor de los 7.000 dlares mensuales, con cifras superiores para algunas
especialidades (tales como contabilidad y finanzas). Las horas de clase eran pocas (cuatro horas
semanales durante 30 semanas al ao), se otorgaban generosos apoyos para la investigacin y las
perspectivas para el nombramiento definitivo eran aparentemente buenas. Parece que las facultades no
transmitieron adecuadamente a la poblacin relevante las oportunidades que ofrecan. En otras
situaciones, en contraste, el problema puede ser en realidad el exceso de candidatos, como ilustra el
recuadro sobre los programas de MBA. En tales circunstancias, puede ser til suscitar una autoseleccin
entre los candidatos, de modo que slo aquellos con las cualidades que la empresa busca se vean
interesados en postularse.
La Admisin De Estudiantes De MBA
En Estados Unidos, a finales de la dcada de los ochenta, los programas de postgrado en

administracin de empresas ms reconocidos recibieron un nmero mayor de solicitudes de admisin de
gente bien preparada que el que podan acomodar en sus clases de MBA. Por ejemplo, Harvard tena en
su programa un mnimo de ocho solicitudes por cada plaza disponible, y Stanford alrededor de una
docena. Las diferentes escuelas se sintieron orgullosas por atraer tantos candidatos y usaron los
aumentos en el nmero de solicitudes que reciban como un argumento de ventas. Sin embargo, atraer a
un enorme nmero de candidatos es en cierto sentido, una prueba de que las escuelas, en la
incorporacin de estudiantes, no estaban haciendo un buen trabajo!
Manejar y seleccionar esa exagerada cantidad de solicitudes es una tarea monumental para las
escuelas. Cada solicitud debe ser registrada, leda y evaluada por diferentes personas y comparada con
las otras. Los candidatos aceptados deben ser seleccionados y notificados y a los otros se les debe
comunicar que han sido rechazados. No son stos los nicos costes: el tiempo y el esfuerzo dedicados
por el grueso de los candidatos y por quienes apoyaban su solicitud, resultan intiles.
Para minimizar estos costes, la solucin ideal seria que cada escuela comunicara con tal precisin lo
que busca en sus candidatos que slo se presentaran aquellos que seran admitidos y que aceptaran la
admisin. Tal comunicacin sera, desde luego, extraordinariamente costosa, especialmente si tenemos
en cuenta que cada escuela desea ensamblar la mejor clase posible, que no necesariamente estar
compuesta por la gente con los mejores resultados en los exmenes y los mejores promedios en la
facultad. Los criterios de admisin de muchas escuelas incluyen junto al historial acadmico y la
capacidad, la experiencia y las perspectivas empresariales as como la aportacin del individuo a la
diversidad de las clases.
Un aspecto sutil de la autoseleccin en este contexto es que, incluso si pudiera alcanzarse la perfeccin,
continuara existiendo la necesidad de que las escuelas examinaran todas las solicitudes. Si no lo
hicieran, confiando en la autoseleccin y aceptando directamente a los candidatos que se presentaran, los
estudiantes no estaran motivados para autoseleccionarse.
17
Autoseleccin y criba en las incorporaciones
La simple transmisin al grupo relevante de lo que la organizacin ofrece y lo que espera puede
inducir alguna autoseleccin entre los candidatos potenciales. En algunos casos, sta es un subproducto
de otras polticas. La clara imagen que IBM proyect tradicionalmente (hombres con traje oscuro, camisa
blanca y sobria corbata siempre en su sitio) informaba muy eficazmente a los empleados potenciales
sobre la empresa, de modo que slo era atrada la clase de gente que la entidad buscaba. Las polticas
tambin pueden ser diseadas especficamente para motivar la autoseleccin.
Recurdese que la idea bsica de la estrategia de criba es que la parte relativamente no informada
establece polticas o procedimientos que inducen a la parte informada a hacer elecciones que revelan su
informacin privada. En el presente contexto, las partes con informacin privada son los candidatos
potenciales, que conocen mejor que la empresa sus actitudes ante el trabajo y ante el riesgo, sus
capacidades e intereses, sus planes a largo plazo y otros factores personales que son de inters para la
empresa como empleador potencial. La eleccin que pueden hacer es, simplemente, presentar o no su
candidatura al puesto. La idea es que la empresa disee algunos aspectos de su poltica y de su estructura
para atraer al tipo de personas que desee y desalentar, al mismo tiempo, la candidatura de los dems.
En los primeros captulos hemos visto ejemplos de ello. Si la retribucin est fuertemente ligada al
desempeo, atraer a quienes sepan (o crean) que son particularmente productivos, puesto que este
sistema retributivo los recompensar excepcionalmente bien. Otro ejemplo de criba es la utilizacin de un
esquema de retribucin basado en la antigedad para desalentar a la gente que sabe que dejar la empresa
en un futuro relativamente prximo. Una empresa que use esta estrategia, inicialmente pagar a sus
trabajadores menos de lo que podran ganar en otros sitios, pero los compensar ms tarde con
niveles de retribucin superiores a los de mercado. Solamente aquellos que tengan intencin de
permanencia estarn dispuestos a entrar en una empresa con este tipo de poltica.
Hay otros aspectos de la poltica de recursos humanos que pueden contribuir a promover la
autoseleccin. Por ejemplo, la poltica de beneficios sociales puede ser usada, para ello, como cuando una
tienda de ropa ofrece descuentos a sus empleados. Los descuentos sern ms atractivos para aquellos a
quienes les preocupe ms la vestimenta y stos a su vez, probablemente sean los vendedores ms eficaces
para una tienda de modas. El recuadro sobre las academias militares ofrece otro ejemplo.
Autoseleccin En Las Academias Militares
Las tres academias militares que existen en Estados Unidos (en Wesl Point, Annapolis y Colorado
Springs) exigen a sus estudiantes un perodo de servicio en las fuerzas armadas despus de su
graduacin. Una explicacin comn de esta prctica es considerarla como simplemente un modo de
hacer que los estudiantes devuelvan el coste de la educacin universitaria que han recibido a expensas
del Estado. Si fuera correcta, debera esperarse que a los graduados en las academias se les pagara
menos que a quienes se incorporan a las fuerzas armadas despus de completar su educacin
universitaria, costeada por sus propios medios; ello es contrario a los hechos.
Una explicacin alternativa es que los militares desean atraer candidatos que tengan un inters
genuino en la carrera militar, con independencia de su capacidad de costearse una educacin terciaria. El
peligro de ofrecer una educacin gratuita sin la obligacin del servicio en las fuerzas armadas es que
algunos candidatos pueden estar interesados en la educacin gratuita y no en la carrera militar. stos
sern probablemente disuadidos de presentar sus candidaturas por el rgimen de las academias y el
18
requerimiento del servicio posterior.
Criterios de seleccin y seales
Una vez que los candidatos han sido seleccionados, aparece el problema de seleccionar entre ellos.
Las asimetras informativas, nuevamente pueden rodear al proceso. Si la empresa ha hecho un buen
trabajo al indicar lo que busca y las oportunidades que ofrece, todos los candidatos desearn el puesto.
No todos sern igualmente deseables, sin embargo, y la empresa deber escoger entre ellos. Las
entrevistas inteligentemente conducidas y los tests tcnicos, diseados para extraer la informacin que
tienen los candidatos y que la empresa necesita, pueden contribuir a superar estas dificultades
informativas y a promover buenas decisiones de contratacin. Las seales pueden tambin ser de utilidad.
En el captulo 5 se expuso el ejemplo de seales en el mercado laboral a travs de los logros en la

educacin, que explicaba por qu las empresas podran basar su seleccin de personal en estos logros o
en la experiencia laboral previa, aunque no estuvieran directamente relacionados con el puesto
disponible, suponiendo que estn correlacionados con otros factores que son de inters. Por ejemplo,
aunque la formacin y los conocimientos especficos obtenidos en el ltimo ao de estudios raramente
sern de relevancia en el trabajo, muchas empresas slo consideran la incorporacin de graduados porque
piensan que quienes no finalizan sus estudios son gente poco motivada, indisciplinada o menos capaz.
Incluso factores menores como el aspecto exterior y los gestos durante una entrevista pueden ser seales.
En la medida en que quienes posean las caractersticas buscadas por la empresa encuentren que las
seales les son menos costosas o ms beneficiosas que a los que carezcan de tales atributos, la estrategia
de seales aparecer y ser til para la empresa.
Las seales surgen de la correlacin entre las opciones elegidas y observables y las caractersticas
inobservabas. Por ejemplo, los trabajadores podran sealar su estatus por sus logros educativos. Sin
embargo, las seales tambin podran tener lugar sobre otras variables no referidas a opciones, si estas
estn (o se cree que estn) correlacionadas con los atributos inobservables que el empleador valorar. Por
ejemplo, si se piensa que el departamento de admisiones de una prestigiosa escuela de postgrado es
especialmente efectivo en la identificacin de individuos con talento, las empresas podran racionalmente
estar dispuestas a considerar de manera especial a quienes hayan sido admitidos por ella.
Seales y discriminacin en el empleo
Se ha sugerido una idea semejante para explicar la discriminacin en el empleo motivada por
atributos que no tienen una relacin directa con el trabajo a realizar: la apariencia personal, la
nacionalidad, el sexo, la etnia y la raza.
La explicacin popular de tal discriminacin es simplemente que los empleadores son fanticos que
desprecian o temen a los grupos que discriminan. Un argumento contra ella es que la contratacin de
miembros talentosos de los grupos que sufren discriminacin sera una oportunidad de beneficios, puesto
que tienen menores oportunidades y as pueden ser atrados ms fcilmente que los miembros de los
grupos favorecidos. Las empresas que discriminasen tendran una desventaja competitiva frente a las que
no lo hicieran: la discriminacin no sera viable si las presiones competitivas fueran suficientemente
fuertes. Una objecin similar se aplicara a las explicaciones basadas en los prejuicios de los miembros de
la mayora de la fuerza de trabajo. Los prejuicios pueden explicar la segregacin en el lugar de trabajo,
pero no los salarios sistemticamente ms bajos pagados a los miembros de los grupos desfavorecidos.
19
Una respuesta a los argumentos sealados es que aunque el empleador no tenga prejuicios, sus
clientes pueden tenerlos; tendra sentido econmico, entonces, atender sus preferencias. Sin embargo, si
sta ha de ser la explicacin de la tan difundida discriminacin, debera haber un prejuicio notable en la
poblacin. De lo contrario no sera rentable invocarlo tan constantemente. Ello es ciertamente posible,
aunque difcil de reconciliar con el apoyo popular que reciben las medidas polticas dirigidas a combatir
la discriminacin laboral.
Una explicacin alternativa de la discriminacin est basada en el concepto de las seales.

Supngase que en las empresas se creyera que algunos factores determinantes del xito, importantes pero
no observables fcilmente, son encontrados con mayor facilidad en, por ejemplo, los hombres que en las
mujeres. Entonces se favorecera a los candidatos masculinos frente a los femeninos que tuvieran
idnticas caractersticas observables. Si los empleadores creen que las probabilidades relativas de xito
estn suficientemente del lado de los hombres, y si la determinacin de la cualificacin real de un
candidato es costosa, pueden hasta negarse a considerar seriamente la candidatura de una mujer.
Esta forma de comportamiento puede ser moralmente repugnante. Es, sin embargo, un
comportamiento racional, si la correlacin percibida entre el sexo y la probabilidad de xito es
suficientemente fuerte. La probabilidad de encontrar una candidata que sea realmente competitiva se
tiene por tan pequea que no se justifica el coste de considerar las candidatas individualmente.
Lamentablemente, si todos los empleadores de relevancia tienen esas creencias, las mujeres nunca
ocuparan las posiciones que se creyeran inadecuadas. Entonces, aunque las creencias fueran
completamente infundadas, nunca se generaran evidencias contrarias puesto que las mujeres no
dispondran jams de la oportunidad de probar su error.
Esta discriminacin no slo es injusta; tambin es ineficiente, pues los talentos de las mujeres no se
destinan a su mejor utilizacin. Este anlisis subraya el valor potencial de los programas de igualdad de
oportunidades, que exigen la consideracin de buena fe de todos los candidatos a un puesto de trabajo, as
como de los programas de defensa de los grupos discriminados, que solicitan un esfuerzo especial para
identificar y considerar las candidaturas de los miembros de dichos grupos.
Aunque, dadas las creencias de los empleadores, este tipo de discriminacin puede ser racional, las
creencias en s puede ser inconsistentes con los hechos. Parecera, por tanto, que la discriminacin no
resistira el menor de los anlisis empricos, que revelara la verdadera situacin. Supngase, no obstante,
que los empleados potenciales deben hacer inversiones para adquirir una formacin y que, por otra parte,
dichas inversiones no son fcilmente observables por los empleadores. Entonces, cualquier forma de
discriminacin podra afectar diferentemente a los incentivos para la inversin. Los miembros del grupo
discriminado podran pensar que no tendrn las mismas oportunidades de beneficiarse de la formacin
que adquirieran de los grupos favorecidos y as no estar dispuestos a invertir en igual medida que stos.
En consecuencia, ambos grupos terminan por tener cualificaciones diferenciadas y el experimento
racionaliza la discriminacin: el prejuicio se autoconfirma.
RETENCIN
Los costes de la incorporacin de empleados son motivo suficiente para preocuparse por su
retencin. Adems, en igualdad de otras condiciones, los empleados experimentados tendern a ser ms
valiosos.
Capital humano y rotacin del personal
20
Como consecuencia del entrenamiento especfico o como un subproducto de la permanencia en la

empresa, los empleados con experiencia habrn aumentado su capital humano, tanto general como
especfico para la empresa. El capital humano general es valioso para un amplio conjunto de relaciones
laborales, de modo que el trabajador debe ser completamente recompensado por el incremento de
productividad que comporta. El capital humano general de los trabajadores los hace ms valiosos pero
tambin ms costosos; en general, quienes lo poseen no son una ganga. En contraste el capital humano
especfico para una empresa slo es valioso en la relacin laboral particular en la que se adquiri. Puede
tomar varias formas: conocimiento de los procedimientos operacionales de la empresa, de las fuentes
internas de informacin, del lenguaje especializado de uso interno y de las idiosincrasias de los clientes,
suministradores y compaeros; formacin especializada en tantas peculiares de la empresa y pertenencia
a los crculos sociales internos a la empresa y a los formados entre esta y sus suministradores y clientes.
Todo ello puede aumentar la productividad del trabajador en la empresa, pero puesto que este capital es
de poco valor fuera de ella, no necesita ser totalmente retribuido; por tanto, los trabajadores con mayor
capital especfico tendern a ser una ganga para la empresa. Con la prdida de estos trabajadores, la
empresa tambin pierde las rentas y cuasirrentas que generan. Adems, si la prdida es de un empleado
notorio contratado por la competencia, puede ser tomada (tanto dentro como fuera de la empresa) como
una seal de que ste tiene malas noticias sobre la empresa, sus perspectivas o su posicin competitiva.
Lo que puede dificultar la incorporacin y la retencin de otros.
Una respuesta, posible e importante, es simplemente pagar a los trabajadores su capital humano
especfico para la empresa (al menos parte de l), aunque no haya una presin competitiva directa para
hacerlo. Pagar a los trabajadores por encima de sus oportunidades externas, no slo reduce la costosa
rotacin, tambin los alienta a desarrollar un valioso capital humano especfico y puede sentar las bases
para un sistema de salarios de eficiencia, que hace que los empleados valoren su trabajo y los incentivos
para trabajar con empeo (vase el captulo 8).
Ofertas externas
Un aspecto importante de la retencin aparece en la decisin sobre como responder a las ofertas
externas que un empleado pudiera recibir. Si el empresario pudiera conocer la valoracin que el
empleado hace de la oferta externa podra, entonces, optar por igualarla, si el empleado fuera
suficientemente valioso o, de lo contrario, dejar que se marche. Si los empresarios conocieran cmo
responder el empleado, el proceso de ofertas y contraofertas entre empresarios llevara a una solucin de
mximo valor total.
Sin embargo, es improbable que esta condicin de informacin se satisfaga en la realidad. Todo
trabajo tiene beneficios no monetarios y costes de evaluacin subjetiva, slo conocidos por el empleado.
Adems, la gente puede estrechar lazos con sus compaeros de trabajo y con las comunidades; puede
estar orgullosa de su trabajo u obtener placer en l y querer contemplar el final de los proyectos; puede
valorar el estilo, el prestigio o la cultura empresarial de la empresa en la que trabaja, puede tener su
propia estimacin de las perspectivas de la empresa y su influencia sobre su futuro personal, o puede
simplemente encontrar que un trabajo es ms placentero que otro. Dadas estas incertidumbres, para una
empresa es muy difcil evaluar una oferta externa realizada a uno de sus empleados y, por tanto, puede no
saber cmo igualarla. Aparece, entonces, un incentivo para que los empleados estn en bsqueda de
ofertas o que finjan tenerlas e intenten negociar sobre las supuestas bondades de las mismas. Este tipo de
comportamiento puede ser bastante costoso. Veremos a continuacin dos diferentes opciones que la
empresa puede seguir.
La opcin inmvil. En el extremo opuesto, cuando la empresa conoce la productividad del trabajador
21
pero carece de informacin sobre el valor de las ofertas externas, la mejor poltica es pagar un salario fijo
y no responder jams a una oferta exterior. El salario fijo ser mayor de lo que sera si no existiera la
amenaza de la oferta externa, siendo la cantidad adicional una especie de seguro contra los costes de
perder al empleado. Ser mayor cuanto mayores sean las prdidas incurridas si el empleado deja la
empresa.
La gran dificultad de esta poltica es que requiere un compromiso firme. Supngase que un
empleado se presenta con una oferta superior a su retribucin, pero inferior; a la vala del empleado para
la empresa, y manifiesta que no la busc y que preferira permanecer en la empresa, si sta hiciera algo
con respecto a su salario. Negarse a negociar en estas circunstancias es muy difcil porque, si se le otorga
un aumento para que se quede, hay claras ganancias tanto para la empresa como para el empleado.
Negociar, no obstante, priva a la poltica de inmovilidad de toda la credibilidad que pudiera haber tenido.
Una posibilidad podra ser responder confidencialmente. La idea seria explicar al empleado los costes de
quebrar la poltica, decirle que pese a ello l es demasiado valioso para perderlo y pedirle que no
divulgue el aumento entre sus compaeros. Con independencia de las cuestiones ticas, mentir a los
empleados, y pedirles a su vez que mientan a sus compaeros, es una poltica muy peligrosa.
Una estrategia muy semejante es responder con compensaciones no monetarias. En muchas

universidades, por ejemplo, las ofertas externas a los profesores son contrarrestadas con promesas de
mayor control sobre las decisiones departamentales, nombramientos en cargos de investigacin
prestigiosos, mayores apoyos a la investigacin u otros ofrecimientos similares. Para las personas cuya
nica queja fuera la cuanta de su salario, estas respuestas pueden contribuir muy eficazmente a retener al
personal valioso, sin sentar precedentes desfavorables. Al mismo tiempo, el control y los puestos de
investigacin no pueden, por su misma naturaleza, ser otorgados a todos, de modo que al concederlos a
un profesor no se establece un precedente que claramente pueda ser seguido por otros.
Alentar las ofertas externas. Otras organizaciones siguen una estrategia diametralmente opuesta.
Normalmente otorgan aumentos mnimos a todo el personal y la nica manera de obtener uno sustancial
es presentarse con una oferta externa. Esta poltica es aplicada por algunos departamentos de economa y
escuelas de administracin de empresas en los que la investigacin es especialmente valorada, con
relacin a la enseanza.
Las condiciones relativas a la informacin son, otra vez, la clave que determina cundo puede ser
til esta estrategia. Evaluar la investigacin es notoriamente difcil para cualquiera, pero es especialmente
difcil para los administradores, aunque la valoracin de un investigador probablemente ser la misma
entre instituciones de rango comparable. La institucin a cuyo claustro pertenece el profesor
normalmente tiene, al principio de la relacin, una informacin muy imprecisa sobre la vala de ste. Una
oferta externa de una universidad competidora revela cunto valora una institucin comparable el trabajo
del profesor. Si la estimacin de la propia universidad confirma la de la competencia, la igualacin de la
oferta ser una respuesta adecuada. Al mismo tiempo, si la competencia no est dispuesta a hacer una
oferta atractiva al profesor, ello es prueba de que no merece ningn aumento especial. El problema con
este esquema es que obliga a gente de talento a emplear tiempo en la bsqueda de ofertas, lo que es
costoso para la universidad y para el oferente, y puede desembocar en que el profesor acepte la oferta y
abandone la universidad.
Costes de la movilidad
Una persona que cambia de trabajo incurre en costes de diferentes tipos tales como encontrar y
evaluar otro trabajo, negociar un nuevo contrato laboral, romper lazos sociales, modificar la vida familiar
22
y encontrar una nueva vivienda y colegio para los nios. Puede tambin sufrir penalizaciones financieras
impuestas por su anterior empresa, en la que pueden existir las llamadas esposas de oro (compensaciones
diferidas y pensiones de cuantas importantes) que se pierden si el empleado abandona la empresa. En
algunos casos pueden existir avales explcitos a ejecutar si un empleado deja su puesto. Cambiar de
trabajo slo ser conveniente para el empleado cuando el nuevo sea tanto mejor que el anterior que
compense estos costos de transaccin inherentes al cambio.
Podra parecer que las empresas instituyen tales penalizacicnes porque contribuyen a la retencin del
empleado, con un salario menor del que en su defecto, sera necesario. El principio de maximizacin del
valor y el teorema de Coase sugieren, sin embargo, un anlisis diferente. Sera ineficiente que empleador
y empleado acordaran un contrato en el que ste sea disuadido de cambiar de empresa cuando el valor
creado en el nuevo puesto sea mayor que en el actual. Las penalizaciones por dejar la empresa hacen que
las ofertas externas sean menos atractivas para los trabajadores, a menos que se les paguen mayores
compensaciones. Por tanto, las penalizaciones slo son beneficiosas cuando desalientan los cambios de
empleo que reducen el valor total.
Compensaciones Diferidas Y Retencin En Bellsouth
BellSouth es la ms rentable y la de ms rpido crecimiento de las compaas telefnicas

regionales, o Baby Bells, que resultaron del desmembramiento de AT&T/Bell que haba dominado el
sector telefnico norteamericano hasta la dcada de los ochenta. BellSouth presta servicios telefnicos
locales en el sureste de los Estados Unidos y tambin es un factor importante en la industria nacional de
la fibra ptica y el telfono celular.
Se sabe que BellSouth emplea un interesante esquema de retribuciones diferidas para alentar a los
empleados a permanecer en la empresa y adoptar una visin a largo plazo. Bajo este esquema los
empleados pueden colocar hasta el 25% de su remuneracin en una cuenta especial. La compaa
aumenta, entonces, la aportacin de los empleados. Si el empleado se jubila, a la edad normal o
aceptando el retiro anticipado propuesto por la empresa, la cuenta paga un tipo inters de ms del doble
del de mercado. Por el contrario, si el empleado se marchara unilateralmente, los intereses se computan
simplemente al tipo de mercado. La diferencia puede ser inmensa, especialmente para la gente con ms
antigedad, pudiendo llegar a ser de cientos de miles de dlares.
Los costes que este sistema impone a la movilidad parecen ser un medio efectivo para limitar la
rotacin laboral, especialmente para la gente que ha estado en el plan durante un perodo largo. Ntese
que el esquema otorga a la empresa una oportunidad para reducir la retribucin de sus empleados ms
antiguos, con relacin a lo que debera pagarles si no existiera. Si la empresa explota esta oportunidad o,
si no lo hace, cmo se compromete a ello, son cuestiones interesantes de estudiar.
SEPARACIN
As como la empresa puede necesitar atraer a nuevos trabajadores, a veces necesitar reducir el
empleo, ya sea permanentemente, por modificaciones de largo alcance en su demanda laboral, o bien en
forma transitoria, en respuesta a una coyuntura desfavorable que afecta a la productividad. La empresa
puede tener, tambin, inters en desprenderse de ciertos empleados que no estn funcionando bien, aun
en contra de los deseos de stos. Por su parte, los trabajadores que piensen que las condiciones de su
puesto no estn a la altura de sus talentos o de sus intereses, pueden querer marcharse. Tales separaciones
de empleados son importantes para la eficiencia de los mercados laborales, incluso en el contexto general
23
de relaciones laborales a largo plazo.
Separaciones eficientes y distribucin del valor aadido
Una dificultad importante en el logro de separaciones eficientes es que la parte que toma la iniciativa
en la separacin puede carecer de los incentivos adecuados para considerar todos los costes y beneficios
involucrados en la decisin. Como ya hemos apuntado, una relacin laboral exitosa requiere
normalmente que el empleador y el empleado reciban de ella al menos tanto como recibiran de su mejor
alternativa y, sobre todo, que genere un valor aadido. Supngase ahora que las circunstancias cambian y
que una de las partes cree que la relacin ha dejado de serle conveniente. Por ejemplo, el empleado puede
encontrar un trabajo mejor; entonces, si el exceso de beneficios que recibe en el nuevo trabajo sobre los
de su actual empleo es superior a los costes del cambio, querr dejar la empresa. Este clculo, sin
embargo, ignora el hecho de que se destruira el supervit que el empleador obtiene de la relacin.
Anlogamente, la decisin del empleador de despedir a un empleado tan slo tendr en cuenta sus
propias prdidas y ganancias, no las del empleado.
Se podra pensar que un adecuado sistema de compensaciones por separacin sera eficaz para
superar estas dificultades. La parte que tomara la iniciativa tendra que pagar a la otra una suma que
compensara su prdida, asumiendo as plenamente los costes y beneficios. Sin embargo, hay varios
impedimentos relacionados con la informacin, para una solucin de este tipo.
La determinacin de la cuanta adecuada de la indemnizacin sera problemtica. Es improbable que

cada parte conozca el valor que la relacin tiene para la otra y, en consecuencia, aparecern los
problemas de negociar sobre valores conocidos slo personalmente. Si stos fueran evitados
estableciendo unas indemnizaciones normalizadas que no dependieran de las valoraciones individuales,
aparecera un segundo problema: las indemnizaciones dependern de si se trata de un despido o una
renuncia, una distincin que puede ser muy oscura. Un empleador puede hacerle la vida imposible a un
empleado, de tal modo que ste tenga que marcharse, o un empleado puede comportarse de manera que el
empleador no vea otra solucin que el despido; en cualquier caso, ser muy difcil para un tercero decidir
quin es culpable, esto hace que un sistema de separacin sea muy problemtico, puesto que ni siquiera
es claro quin debe pagar a quin.
Despidos y antigedad
Muchas empresas tienen una poltica de ultimo en entrar, primero en salir: la empresa se
desprendera primero de los trabajadores con menos antigedad. Con frecuencia los convenios laborales
recogen expresamente esta poltica, aunque algunas empresas en las que no hay sindicatos tambin la
siguen.
Si los trabajadores con ms experiencia fueran ms productivos, con relacin a sus salarios, que los
menos experimentados, las empresas adoptaran voluntariamente esta poltica. Sin embargo, como antes
hemos sealado, la evidencia apunta en sentido contrario: los salarios crecen ms rpido con la
experiencia que con la productividad, de modo que a los trabajadores mas inexpertos se les paga menos
que su producto marginal, mientras que a los ms antiguos se les paga por encima de el. Por tanto, el
incentivo directo parecera impulsar primero el despido de los trabajadores ms antiguos y
experimentados.
Aunque este incentivo est presente, su seguimiento socavara la poltica subyacente en el perfil
creciente experiencia/salario. Hemos visto varias razones para adoptar este esquema de retribucin, entre
24
ellas proveer incentivos al esfuerzo y limitar la rotacin. Ambos objetivos se toleran pagando a los
trabajadores menos que su producto marginal al principio de sus carreras, compensndolos ms tarde con
retribuciones superiores a su productividad. Si los trabajadores sospecharan que seran despedidos
cuando comenzaran a ganar ms que su producto marginal, jams aceptaran un contrato (implcito)
semejante. As, las empresas tienen un incentivo para labrarse la reputacin de mantener a sus empleados
ms antiguos y experimentados, aunque stos reciban una retribucin superior a la de los ms jvenes, de
los que se prescinde.
La amenaza para esta poltica es que la empresa puede tener la tentacin de inducir a los empleados
ms antiguos a marcharse, sin que los terceros ajenos a la relacin estn en condiciones de afirmar si fue
realmente la empresa la que inici la separacin. Naturalmente, si en una empresa se hiciera
caracterstico que los trabajadores antiguos la dejaran y la denunciaran, su reputacin se vera daada a la
larga, aunque esta amenaza podra ser insuficiente para proteger completamente a los trabajadores. ste
puede ser uno de los motivos por los que los sindicatos suelen exigir polticas de respeto estricto a la
antigedad, no slo en cuanto a los despidos sino tambin en la asignacin de puestos y otros aspectos de
la relacin laboral que pueden ser manipulados por el empleador para afectar el bienestar de los
empleados en el trabajo.
Separaciones ambiguas e inversiones en capital humano
Supngase que hay una oportunidad para invertir en capital humano general (inespecfico), pero que
los empleados no pueden permitirse absorber por s solos el coste de la formacin. Una solucin obvia
sera que el empleador financie la formacin de sus empleados, recuperando su coste pagndoles un
salario menor que su producto marginal durante un determinado perodo. El inconveniente es que otra
empresa podra estar dispuesta y en condiciones de hacer una oferta de trabajo atractiva que destruira el
acuerdo tcito. Una penalizacin financiera de cuanta adecuada reducira el inters del empleado en
dejar la empresa despus de haber recibido la formacin, pero continuara permitiendo que se marchara si
fuera ms valioso para otro empleador.
As, por ejemplo, algunas empresas que pagan los estudios terciarios de sus empleados lo hacen
formalmente como un prstamo: la empresa cancela la deuda si el empleado permanece en ella durante
un perodo predeterminado desde la graduacin y el prstamo debe ser satisfecho en su totalidad si el
empleado se marchara antes de la finalizacin del perodo.
Esta solucin conlleva el riesgo de limitar los cambios de trabajo que potencian la eficiencia, a
menos que el empleado haya acumulado el dinero suficiente para pagar la penalizacin o que el nuevo
empleador est dispuesto a financiarla. Esto ocurre desde luego, pero ahora es el nuevo empleador el que
debe preocuparse en recuperar su inversin. Un problema potencial de mayor amplitud es que el acuerdo
puede estar sujeto a un riesgo moral por parte del empleado o del empleador original, toda vez que sea
difcil para un tercero distinguir cul de las partes inici el proceso de separacin.
Para apreciar la dificultad, supngase que la finalizacin se establece previamente a la inversin, que
el empleado ha aceptado continuar trabajando por un perodo determinado desde su graduacin con el
mismo salario que antes y que la inversin result mala, pues la productividad del empleado no aument
realmente. Si el empleador pudiera, en estas circunstancias, despedir al empleado y cobrar la
penalizacin, habra un problema obvio. Supngase entonces que la penalizacin se estructura de manera
tal que slo es pagable si el empleado se marcha. En este caso, puede ser posible para la empresa inducir
la marcha del empleado, sin que un tercero pueda determinar quin es realmente responsable de la
separacin. Entonces, la empresa no gana nada con la mala inversin si el empleado se queda, pero recibe
25
la indemnizacin si puede inducirlo a marcharse; hay un incentivo evidente para impulsar la renuncia del
empleado. Desde luego que el temor a esta posibilidad puede impedir que el empleado invierta en la
adquisicin de capital humano.
De modo similar, si cuando la inversin resulta beneficiosa, el empleado puede persuadir a la

empresa para que lo despida, pero es prcticamente imposible que un tercero pueda decir que la
separacin es realmente una renuncia, el empleado recibira todos los beneficios de la inversin con un
mayor salario en el nuevo trabajo, sin tener que pagar la indemnizacin. Esto impedira a la empresa
financiar la inversin.
CASO DE ESTUDIO: LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN JAPN
Una poltica de gestin de recursos humanos adecuadamente estructurada es un sistema en el que

deben acoplarse diferentes partes consistentes entre s y que se apoyan mutuamente. La poltica debe
tambin ser coherente con la estructura y la estrategia de la organizacin. El examen de algunos aspectos
caractersticos de las polticas de personal empleadas en las grandes y exitosas empresas japonesas revela
tales complementariedades.
Contratacin Y Retencin
Dos polticas han sido frecuentemente subrayadas en los anlisis de las prcticas de las principales
empresas japonesas con relacin a los recursos humanos: la garanta de empleo a largo plazo para los
llamados empleados permanentes y la contratacin de empleados permanentes slo al comienzo de sus
carreras laborales. Aunque en realidad (como veremos en el captulo 11), estas dos caractersticas no son
exclusivamente japonesas, en Japn, ms que en ninguna otra parte, parecen ser aplicadas con total
rigidez. Es muy raro que una empresa japonesa importante despida a un empleado permanente, e
igualmente raro que contrate a alguien para un puesto de mayor nivel que el de principiante.
El primer efecto evidente de estas polticas es la reduccin de la rotacin. Una poltica generalizada
de contratar solamente principiantes implica la improbabilidad de que existan oportunidades laborales
para trabajadores con experiencia en otras grandes empresas. Por otra parte, la pequea y mediana
empresa no suele ofrecer retribuciones tan atractivas, da menos oportunidades de progreso, tiene menos
seguridad en el trabajo y, claramente, es un lugar de trabajo de menor prestigio. Esta limitacin de las
oportunidades de cambiar de una empresa importante a otra hace ms fcil la retencin de los empleados
y, simultneamente, reduce los costes en que stos incurriran para sondear el mercado en busca de
mejores oportunidades. Sin embargo, un sistema as hara soportar un riesgo de desempleo excesivo a los
trabajadores, si no estuviera acompaado por la seguridad en el puesto: ser despedido no slo significara
la prdida del empleo actual sino la altsima probabilidad de no encontrar jams otro comparable. La
poltica de empleo permanente amortigua este peligro y, por tanto, apoya a la poltica de contratacin: en
los trminos introducidos en el captulo 4, las dos son complementarias.
La Proteccin De Los Intereses De Los Empleados Permanentes
Las limitadas oportunidades que tienen los empleados permanentes japoneses para obtener un puesto
comparable en otra empresa de primera lnea significa que gran parte de sus ingresos salariales son
cuasirrentas: podra quitrseles una fraccin significativa de sus salarios sin que stos cayeran por debajo
de la mejor alternativa disponible y, por tanto, sin que se produjeran renuncias masivas. Ello sera una
tentacin constante en una empresa que fuera dirigida segn el inters de los inversores exclusivamente,
y el temor de los empleados a este oportunismo potencial los hara ms reacios a comprometerse con una
26
gran empresa. La estructura de control de las empresas japonesas, que otorga un poder considerable a los
empleados como grupo, permite a stos proteger sus valiosos derechos laborales.
De hecho, en muchos aspectos parecera que los empleados son los titulares residuales de los activos
de las empresas japonesas y que tienen el poder de decisin residual, al menos en igualdad con los
inversores. Un consejo de administracin tpico est formado casi exclusivamente por altos gerentes, que
han desarrollado la totalidad de su vida laboral en la empresa. El poder de decisin se distribuye hacia
abajo en la jerarqua, llegando incluso, y ello no es infrecuente, hasta la planta de produccin, donde los
grupos son responsables de determinar cmo harn las tareas que les corresponden, donde las sugerencias
de los empleados son alentadas y tenidas muy en cuenta y donde un individuo tiene el derecho y la
obligacin de detener la lnea de montaje si aparece algn problema. La poltica se formula a los niveles
jerrquicos ms bajos posibles y se traslada a los niveles superiores y se adopta slo despus de haber
recibido un amplo apoyo. Los empleados reciben una parte sustancial de sus ingresos en forma de bonos
asociados a la marcha global de la empresa. Mientras que slo una pequea parte del cash flow generado
es destinado a dividendos de los inversores, el grueso es reinvertido en la empresa para permitir su
continuidad y asegurar su supervivencia.,
Formacin
Este sistema, en el que los empleados no temen perder su trabajo, esperan compartir el destino de la
empresa, no prevn dejarla para trabajar en otra y tienen voz en la direccin de la empresa, impulsa a los
trabajadores a invertir en capital humano especfico. Este impulso se ve reforzado por la poltica de pagar
a los operarios ms por las capacidades que han adquirido de entre las incluidas en una lista preparada
por la empresa, que por el puesto particular al que estn asignados. Al mismo tiempo, la baja movilidad
permite que la empresa financie la adquisicin de capital humano, incluso general, sin tener que temer
que los empleados puedan utilizarlo para obtener mayores salarios en otra empresa. Ello puede explicar
que las empresas japonesas paguen a un nmero significativo de empleados estudios universitarios en
ciencias empresariales y derecho, mientras que las empresas europeas y norteamericanas rara vez lo
hacen.
Con niveles altos de capital humano especfico para la empresa, las decisiones tomadas por las
empresas ponen en riesgo el capital humano de los empleados en un grado comparable al del capital
fsico de los inversores. La proteccin de este capital humano requiere, entonces, que el inters de los
empleados est representado en el proceso de adopcin de decisiones de la empresa. Ello confiere
mayores razones para que los empleados se involucren en la toma de decisiones, as como para las
polticas de promover la supervivencia y el crecimiento de la organizacin.
Asignaciones, promociones y consejos
Un ambiente de cambios econmicos y tecnolgicos implica necesariamente que el nivel de empleo

en una empresa tambin ser cambiante. En este contexto, la garanta de empleo a largo plazo seria
enormemente cara si la empresa no pudiera reasignar a los trabajadores a diferentes tareas segn se
presenten las necesidades. As, el sistema de empleo permanente favorece el tipo de normas de
flexibilidad en el trabajo por el que las empresas japonesas son conocidas. Por otra parte, en la medida en
que los altos niveles de capital humano facilitan tales ajustes, las inversiones en formacin constituyen un
elemento de soporte en ese sentido.
Dentro de las principales empresas japonesas, las promociones se basan en una gran medida en la
antigedad. Un nuevo empleado de oficina puede estar seguro de que esperar al menos una dcada antes
27
de ser considerado (junto con el resto de compaeros que entraron en la empresa al mismo tiempo) para
una promocin. Slo despus de que la gente ms experimentada haya tenido su oportunidad, se evaluar
a los miembros de cualquier grupo para las promociones. La remuneracin tambin est ligada a la
antigedad, siendo rara la retribucin por mritos personales o por desempeo. Adems, las diferencias
en las escalas salariales normalmente son menores que en las empresas europeas y mucho menores que
en las norteamericanas. Estos sistemas serian impracticables si hubiera un activo mercado laboral
externo, que elevara la retribucin de los ejecutivos ms brillantes; as, las polticas de retribucin y
promociones se apoyan en la practica de contratar slo a los principiantes.
El sistema de adopcin de decisiones por consenso requiere que un gran nmero de individuos tenga
una funcin en el proceso y que se permita a todas las partes afectadas expresar sus puntos de vista,
intereses y preocupaciones. Si las retribuciones y las promociones fueran menos dependientes de la
antigedad y ms sensibles a los mritos y cualificaciones aparentes, este sistema dejara a la
organizacin en una posicin vulnerable a costos de influencia de gran magnitud. Adicionalmente, la
poltica de promover el crecimiento, aun a costa de reducir el rendimiento de los inversores, contribuye a
asegurar que llegar el momento en que habr buenas oportunidades de promocin, ello contribuye
tambin a controlar las actividades de influencia y a impulsar un consenso efectivo en las decisiones. La
poltica de reinvertir la mayor parte del cash flow tambin limita la competencia entre grupos y unidades
de la empresa por los recursos necesarios para desarrollar sus proyectos. Si los recursos fueran ms
escasos y los proyectos internos tuvieran que competir con el pago de dividendos a los inversores, el
personal de la empresa debera luchar con mayor intensidad en defensa de sus intereses. Finalmente, la
poltica habitual de mover a la gente dentro de la empresa, en vez de dejar que haga su carrera en una
misma funcin o unidad, tambin contribuye a que los individuos tengan un punto de vista ms amplio
que sus intereses personales, ms en lnea con el xito general de la organizacin; lo que tambin ayuda a
controlar las actividades de influencia.
Para coordinar y gestionar este complejo sistema, el departamento de personal debe ser capaz de
seguir eficazmente la evolucin de los empleados, de asegurar el adecuado desarrollo de sus carreras y de
asignarlos a donde sean ms valiosos. Esta es una funcin crucial y complicada que supone gestionar un
recurso valioso e importante que afecta directamente al bienestar de un grupo importante de titulares
residuales. En consecuencia, la funcin del departamento de personal recibe un gran respeto en las
grandes empresas japonesas y atrae a muchos de los mejores empleados de la organizacin.
En el captulo 4 argumentamos que la existencia de vastas complementariedades entre las partes de

un sistema es uno de los hitos salientes de una estrategia coherente; las polticas japonesas de recursos
humanos son un buen ejemplo de este principio general.
RESUMEN
En la teora econmica clsica, los trabajadores son tratados como un factor de produccin; los
salarios son determinados por el mercado, exactamente igual que el precio de cualquier otro factor, y la
rotacin del personal es frecuente. Aunque sta es una aproximacin satisfactoria a la descripcin del
mercado de algunos trabajadores sin especializacin, no lo es para los mercados de la mayora de los
trabajadores. Cuando es importante el desarrollo de formaciones especializadas o los costes de cambiar
de trabajo son altos, los salarios ya no son fijados por el mercado y pueden ser establecidos para
contribuir a alcanzar diversos objetivos de la gestin de recursos humanos, incluyendo la atraccin y
retencin del personal adecuado, el desarrollo de una formacin eficaz en la fuerza de trabajo, la
motivacin de los individuos y su proteccin contra un riesgo excesivo.
28
Las relaciones laborales son complicadas y los contratos que las describen son enormemente
incompletos. Los detalles del trabajo que se ha de realizar son normalmente determinados por un jefe
investido de la autoridad para ello; en la mayora de los casos, el jefe es designado por los
suministradores del capital fsico. Una posible explicacin de esto es que los activos fsicos son ms
vulnerables a la apropiacin que el capital humano y, al asignar la propiedad al capital fsico, disminuye
la amenaza de coaccin. Una segunda posibilidad es que el modo en que los jefes toman las decisiones
determina la reputacin de una empresa, y es importante que los constructores de esa reputacin puedan
capturar parte del valor que crearon, vendindolo al dejar la empresa: puesto que el capital humano es
intransferible, pero el fsico no lo es, es eficiente conferir la autoridad y el valor de la reputacin a los
ttulos transferibles que representan al capital fsico.
Las polticas de recursos humanos pueden crear valor al aislar a los trabajadores de los riesgos
inherentes a las fluctuaciones de los negocios y a las incertidumbres sobre su propia capacidad. Estas
protecciones reducen los incentivos de los trabajadores para invertir en mejorar sus propias capacidades y
la misma empresa puede ser incapaz de soportar todos los riesgos asociados a las fluctuaciones. Por otra
parte, los trabajadores con frecuencia son incapaces de comprometerse a no recoger los beneficios de las
fluctuaciones favorables. Si el empleador se compromete a mantener el empleo sin reducir los salarios de
los trabajadores, pagndoles en promedio una cantidad igual al producto marginal esperado a lo largo de
su vida laboral, entonces: 1) los salarios no caern nunca, permanecern constantes o subirn en el
tiempo, 2) los trabajadores ms experimentados son mejor retribuidos, en promedio, que los trabajadores
igualmente productivos pero con menor experiencia, y 3) a los trabajadores mas antiguos se les paga, en
promedio, ms que a los ms jvenes de productividad y experiencia iguales. Los empleadores pueden, a
veces, crear valor ahorrando o tomando prestado en nombre de sus empleados.
La actividad de reclutar personal es funcin tanto de las necesidades previstas por la empresa como
de su estimacin de la disponibilidad futura de trabajadores con formacin adecuada. Una vez que una
empresa ha decidido cuntos trabajadores y de que tipo desea contratar, informa a los candidatos
potenciales, atrae a la clase adecuada de solicitantes y contrata a los seleccionados. El diseo del puesto
de trabajo, incluyendo salario, responsabilidades y posibilidades de promocin, afecta al nmero y al tipo
de trabajadores que se presentarn. Las empresas usan diversos indicadores para decidir a quin examinar
con mayor detenimiento y a quin contratar. La existencia en esta fase de alguna forma de discriminacin
contra ciertos grupos (identificados, por ejemplo, por su raza o sexo), puede desalentar la adquisicin de
especializaciones o, la solicitud de trabajos especializados por los trabajadores desfavorecidos, lo que
conduce a una forma de discriminacin que se autorrefuerza.
Una vez que los trabajadores han sido contratados, el problema es mantener a aquellos ms
adecuados al tiempo que se impulsen las separaciones (renuncias o despidos) que incrementen el valor.
Una dificultad para ello es que las rentas o cuasirrentas generadas, por la relacin laboral son comparadas
entre la empresa y el empleado y ninguna de las partes tiene incentivos adecuados para tener en cuenta
las prdidas que la otra sufrira en la separacin. Las normas de respeto a la antigedad pueden ser de
utilidad para proteger a los trabajadores ms experimentados y ms antiguos contra los despidos
oportunistas, particularmente cuando la empresa ha adoptado polticas retributivas que llevan a pagar
stos por encima de su producto marginal, y a los ms jvenes por debajo de l. Un importante factor que
complica cualquier sistema de indemnizaciones por separacin es la dificultad que pueden tener los
terceros para determinar quin ha realmente iniciado la ruptura; sta puede tambin interferir en la
financiacin de las inversiones en capital humano de los trabajadores, por parte de la empresa.
Las polticas de gestin de recursos humanos distintivas de las grandes empresas japonesas han
atrado mucha atencin tanto en Europa cono en Norteamrica. Estas polticas son en realidad un
29
conjunto coherente, en el que los elementos fundamentales se apoyan entre s al tiempo que apoyan otros
aspectos de las estrategias y estructuras de las empresas.
RESEA BIBLIOGRFICA
La aplicacin de la teora macroeconmica estndar a los mercados laborales se expone en cualquier

texto intermedio de teora macroeconmica. Gary Becker es el mayor responsable del desarrollo de la
teora del capital humano, aunque muchos autores han reconocido su importancia y el concepto es hoy un
pilar de la teora econmica del trabajo.
Herbert Simn introdujo en la teora econmica la idea del empleo como una relacin y explic las
caractersticas fundamentales de la relacin laboral como respuestas a las necesarias limitaciones que la
racionalidad limitada impone en la contratacin. Oliver Wiliiamson, Michael Wachter y Jeffrey Harris,
conjuntamente, desarrollaron y ampliaron estas ideas. Vanse tambin los libros de los que Williamson
es autor nico. Los acuerdos marco han sido explorados de modo general por Vctor Goldberg. El
concepto de la empresa como un vnculo de contratos fue adelantado por Armen Alchian y Harold
Demsetz, mientras que David Kreps desarroll el tratamiento de la empresa como depositara de la
reputacin.
La idea de los contratos implcitos fue introducida por Costas Azariades, Martn Baily y Donald
Gordon, en el contexto de sus intentos de explicacin de la rigidez de los salarios, con propsitos
macroeconmicos. Desde entonces, la teora ha sido extensamente desarrollada, con especial atencin a
las posibilidades de la empresa de (bajo diferentes supuestos sobre la exigibilidad de los contratos)
asegurar los salarios y el empleo de los trabajadores. Muchos de los trabajos fundamentales fueron
publicados en un nmero especial del Quartely Journal of Economics (98. 1983). Sherwin Rosen realiz
un bosquejo relativamente no tcnico del tema, mientras que Oliver Hart ha examinado los contratos
implcitos cuando hay diferencias informativas entre la empresa y los empleados. Hart y Bengt
Holmstrom ofrecen otro estudio til que cubre los modelos de delegacin as como los de contratos
incompletos. El modelo del contrato de seguro parcial implcito y la dinmica de los salarios se debe a
Milton Harris y Holmstrom.
Algunas referencias sobre las estrategias de criba, seales y autoseleccin se dan en el captulo 5. El
anlisis de la discriminacin basado en las seales fue desarrollado por Keneth Arrow, George Akerlof y
Michael Spence. La extensin al tratamiento de las inversiones en capital humano est desarrollada por
Shelley Lundberg y Richard Startz as como por Sharon Oster y Paul Milgrom. Milgrom tambin mostr
ciertas condiciones bajo las que no responder a las ofertas externas sera lo ptimo.
Masahiko Aoki provee un excelente anlisis de las polticas y prcticas de las empresas japonesas,
acompaado por amplias referencias. James Barn aporta una crtica constructiva del anlisis econmico
de la relacin laboral desde el punto de vista de la investigacin en sociologa y psicologa social.
EJERCICIOS
Material Para La Reflexn
1. Un estudio reciente encontr que los trabajadores que eran despedidos generalmente reciban menores
salarios al obtener un nuevo empleo. La brecha entre el salario antiguo y el nuevo difera
sistemticamente entre varios grupos y segn las causas del despido. Los trabajadores de oficina
sufran mermas relativamente elevadas en comparacin con las de los operarios y, entre stos, los
30
sindicados soportaban las menores prdidas. Por otra parte, los trabajadores que haban permanecido
en sus trabajos previos slo un corto perodo de tiempo sufran prdidas menores que los que haban
tenido una relacin laboral larga. Finalmente, quienes haban perdido sus trabajos a causa del cierre
de la fbrica experimentaban menores reducciones salariales que los despedidos mientras sus lugares
de trabajo continuaban en operacin. Cmo explicara estas caractersticas?
2. Segn el estudio de un investigador de la Universidad de Boston, slo 13 empresas norteamericanas
con ms de 1.000 empleados tienen una poltica explcita de nunca realizar despidos masivos: Delta
Airlines, Digital Equipments, Federal Express, IBM, S. C. Johnson, Lincoln Electric, Mazda,
Motorola, National Steel, New United Motor (NUMMI), Nissan, Nucor y Xerox. Por qu cree que
tan pocas empresas han adoptado esa poltica? Otras empresas, aunque aparentemente carecen de una
poltica oficial que impida el despido, parecen en realidad seguir tal poltica. Por ejemplo, Hewlert
Packard siempre ha evitado los despidos, poniendo a todo el mundo a trabajar a tiempo parcial,
cuando fue necesario porque el negocio estaba especialmente bajo. Qu ventajas y desventajas
podra haber en este enfoque?
3. Usando los datos de 1980 de los 250 mayores planes de pensiones aportados por los empresarios,
Edward Lazear encontr que el valor presente recibido por el trabajador con 40 aos de antigedad en
la empresa, de la que se retiraba a la edad normal de jubilacin, era de 79.476 dlares. Si el mismo
trabajador optara por la jubilacin anticipada y se retirara 10 aos antes, obtendra una pensin con
un valor presente neto de casi el doble: 158.225 dlares; y ello a pesar de que el trabajador habra
estado menos tiempo con la empresa y, entontes, habra ganado menos pensin, y pese tambin, a
que el salario final del trabajador (al cual suelen estar ligados los pagos de la pensin) habra sido
menor. Estas polticas, obviamente, alientan la jubilacin anticipada. Cmo podra explicarlas?
Ahora que en Estados Unidos los empresarios ya no pueden imponer el retiro obligatorio, esperara
que la medida en que alientan a la gente a la jubilacin anticipada aumentase o disminuyese?
4. La legislacin alemana exige que los trabajadores de las grandes empresas, aunque carentes de su
propiedad, tengan el derecho de elegir a la mitad de los consejeros de la empresa. Esta institucin es
llamada codeterminacin y su intencin original fue asegurar que el inters de los trabajadores, y
no slo el de los inversores, fuera considerado en la adopcin de las decisiones. Bajo qu
condiciones la eficiencia apoyara un sistema as? Aparentemente, el inters de los inversores
contina siendo dominante. Cmo lo explicara?
5. Los actuarios realizan la funcin crucial para el sector de seguros de estimar las distribuciones
estadstica y temporal de los ingresos y costes correspondientes a cada tipo de pliza. Llegar a ser un
actuario supone pasar una serie de rigurosos exmenes ante la sociedad de la profesin actuarial, los
exmenes suelen durar varios aos, durante los que el futuro actuario trabaja en una compaa de
seguros, en el departamento aduanal. La formacin y los conocimientos que se requieren son un
capital humano general que el mercado recompensa muy bien; no obstante, las entidades
aseguradoras otorgan a sus empleados mucho tiempo libre para estudiar para estos exmenes.
Aprobar un examen suele conllevar un aumento significativo de la retribucin y, con frecuencia, un
ascenso. Cmo explica estas caractersticas?
6. Se dice que Motorola, la empresa electrnica norteamericana, tiene una poltica que exige que si un
empleado ha estado ms de diez aos en la empresa y ha de ser despedido, sea el propio presidente de
la entidad quien lo haga. Cul seria el sentido de dicha poltica?
7. Las principales empresas japonesas parecen hacer una criba y un examen de los candidatos a un
empleo mucho ms intensos que los de las empresas de otros pases. Cmo lo explicara? Las
compaas japonesas que han instalado plantas en Estados Unidos han continuado con estas prcticas.
La criba ha originado quejas de discriminacin racial, en parte basadas en que los tests estndar de
aptitudes e inteligencia que a veces se utilizan en el proceso, supuestamente favoreceran a los grupos
de origen europeo o del este asitico. Cul debera ser la poltica pblica en este contexto?
31

Capitulo 10 Milgrom and Roberts

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Capitulo 10 Milgrom and Roberts

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Economa, Organizacin y Gestin de la Empresa

EMPLEO: CONTRATOS, RETRIBUCIONES Y CARRERAS

POLTICA DE EMPLEO Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

LA TEORA CLSICA DEL EMPLEO, LOS SALARIOS Y EL CAPITAL HUMANO

Salarios Y Nivel De Empleo

En el anlisis econmico clsico las condiciones de la oferta y la demanda determinan, en todo

Salario / output Producto

La productividad de los trabajadores no slo es una funcin de su fuerza, destreza e inteligencia

Defectos Del Modelo Clsico

LOS CONTRATOS Y LAS RELACIONES LABORALES

El Empleo Como Una Relacin

La conclusin de que la retribucin es en todo momento igual a la productividad est basada en la

El contrato laboral normalmente es bastante impreciso. Los empleados se comprometen (dentro de

por que otorgan tanto poder discrecional al empresario.

La caracterstica de ser incompletos, la naturaleza de ser implcitos y la propia forma de los

La autoridad en las relaciones laborales

El mecanismo de adopcin de decisiones bajo contratos laborales consiste bsicamente en que el

La empresa como un vnculo de contratos

La empresa como depositara de la reputacin

La funcin del capital humano especfico de la empresa

LA DISTRIBUCIN DEL RIESGO EN LAS RELACIONES LABORALES

El empleo y la seguridad del salario

Los propietarios de la empresa normalmente estarn en condiciones de aceptar algunos de estos

Problemas de incentivos y seguro parcial

La hiptesis de que las empresas son aproximadamente neutrales al riesgo es especialmente

Utilidad del seguro

Seguro parcial y relaciones edad-salario

Si por cualquier razn los trabajadores no pudieran comprometerse, la solucin de la transferencia

Gestin de un plan de seguridad en el salario y en el empleo

Los Prstamos En La Relacin Laboral

INCORPORACIN, RETENCIN Y SEPARACIN

El coste de contratar y despedir empleados son un elemento significativo en la decisin de cuntos

La Poltica Gubernativa Sobre El Despido

Fuentes: Eugenia Kazamaki.

La Admisin De Estudiantes De MBA

En Estados Unidos, a finales de la dcada de los ochenta, los programas de postgrado en

Autoseleccin y criba en las incorporaciones

Autoseleccin En Las Academias Militares

requerimiento del servicio posterior.

Criterios de seleccin y seales

En el captulo 5 se expuso el ejemplo de seales en el mercado laboral a travs de los logros en la

Seales y discriminacin en el empleo

Una explicacin alternativa de la discriminacin est basada en el concepto de las seales.

Capital humano y rotacin del personal

Como consecuencia del entrenamiento especfico o como un subproducto de la permanencia en la

Una estrategia muy semejante es responder con compensaciones no monetarias. En muchas

Compensaciones Diferidas Y Retencin En Bellsouth

BellSouth es la ms rentable y la de ms rpido crecimiento de las compaas telefnicas

de relaciones laborales a largo plazo.

Separaciones eficientes y distribucin del valor aadido

La determinacin de la cuanta adecuada de la indemnizacin sera problemtica. Es improbable que

Separaciones ambiguas e inversiones en capital humano

De modo similar, si cuando la inversin resulta beneficiosa, el empleado puede persuadir a la

CASO DE ESTUDIO: LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN JAPN

Una poltica de gestin de recursos humanos adecuadamente estructurada es un sistema en el que

La Proteccin De Los Intereses De Los Empleados Permanentes

Asignaciones, promociones y consejos

Un ambiente de cambios econmicos y tecnolgicos implica necesariamente que el nivel de empleo

En el captulo 4 argumentamos que la existencia de vastas complementariedades entre las partes de

La aplicacin de la teora macroeconmica estndar a los mercados laborales se expone en cualquier

Material Para La Reflexn

You might also like