Planeacion estratgica de una empresa inmobiliaria de la ciudad de

Pereira.
Por: Fonseca Garca, Javier Libardo .
Series Tesis (Especialista en Ingeniera Administrativa y Financiera). - - Fundacin Universidad de Amrica.Editor: Bogot,
D.C. Fundacin Universidad de Amrica 2009Descripcin: 49 h. il., cuadrs., diagrs., grfcs. 1 CD-Rom.Tema(s): Negocios y
politica | Pequea y mediana empresa -- Administracin -- Enciclopedia y diccionarios | Planificacion estrategica
| Tesis y disertaciones acadmicas Clasificacin CDD: T 658.91

Contenidos:

Objetivo
- Diagnstico al mercado del sector inmobiliario.

Para realizar un diagnstico del sector como tal, se debe tener en cuenta variables del
entorno organizacional, tanto el entorno macro como el entorno micro. Cabe resaltar que
el sector inmobiliario hace parte del sector de servicios, por lo cual se analizar variables
normativas jurdicas en cuanto a regulaciones, econmicas relacionadas con los
agregados econmicos del sector y la estructura de mercado, tecnolgicas, social,
ambiental, entre otras variables que inciden dentro del sector inmobiliario.

Las regulaciones son elaboradas para poder controlar las relaciones de las empresas, con
otras empresas, trabajadores y consumidores, asimismo para poder vigilar la situacin
legal en que se encuentra la compaa (Universidad Nacional Autnama de Mexico,
2005).

En cuanto a las regulaciones, afectan al sector inmobiliario las que tengan que ver con el
ordenamiento territorial, avalos, arrendamientos y ventas.

Dentro de las leyes y decretos del sector se encuentran:

Ley 388 de 1997: El ordenamiento del territorio municipal y distrital tiene por objeto
complementar la planificacin econmica y social con la dimensin territorial,
racionalizar las intervenciones sobre el territorio y orientar su desarrollo y
aprovechamiento sostenible.
Resolucin 0762 del IGAC Hace Referencia a la importancia de tener mtodos
unificados y claros para que las personas que se encarguen de realizar los
avalos puedan tener un marco nico para su ejecucin.
 Normas internacionales de avalos (IVSC) Recomienda se unifiquen pautas y que
el RNA se encargue de la acreditacin, en el caso especfico de los avalos,
previo cumplimiento de algunos requisitos. La normalizacin no slo tiene que ver
con los avalos, tambin trabaja en los servicios inmobiliarios y para ello se le ha
solicitado al Gobierno que establezca una Unidad Sectorial de Normalizacin que
incluya los dos frentes.
Cdigo de tica del Avaluador Todas las entidades gremiales reconocidas por el
Registro Nacional de Avaluadores, tales como las Lonjas, Asociaciones
Inmobiliarias, Sociedades Colombianas de Avaluadores, etc., estn obligadas a
cumplir a hacer cumplir a sus afiliados el presente Cdigo de tica, las tarifas, las
sanciones por transgresiones que les sean impuestas y las dems normas
establecidas por el Consejo Nacional de Avaluadores o por los Consejos
Regionales.
Ley 820 de 2003 Por la cual se expide el rgimen de arrendamiento de vivienda
urbana y se dictan otras disposiciones para regular los contratos de
arrendamiento. Se hace nfasis en la promocin de los derechos de los
colombianos a una vivienda digna y a la propiedad con funcin social.
Decreto 3130 de 2003 Aplicable a los contratos celebrados para el arrendamiento
de vivienda urbana, teniendo en cuenta aspectos como el pago de los servicios
pblicos, contrato de arrendamiento, depsitos y otros aspectos referentes al
arrendamiento de este tipo de inmuebles.
Decreto 1789 de 2004 Por el cual se establecen disposiciones en relacin con las
sociedades especializadas en arrendamiento a fin de que stas enfoquen sus
esfuerzos en el desarrollo de la actividad constructora.
Decreto 2223 de 1996 Por el cual se sealan normas que garantizan la
participacin activa de la comunidad en el cumplimiento de los compromisos del
Pacto Social de Productividad, Precios y Salarios.
Ley 242 de 1995 Esta Ley modifica las normas legales que tienen en cuenta el
comportamiento pasado del ndice de Precios al Consumidor como factor de
reajuste de multas, valores catastrales, rangos, cuantas y cnones, y en su lugar
establecer criterios que hacen referencia a la meta de inflacin, con el objeto de
ajustar la legislacin de conformidad con el Pacto Social de Productividad, Precios
y Salarios. Adems determina la forma como deber tenerse en cuenta la meta de
 inflacin en la expedicin de normas por parte del Gobierno Nacional y las
Administraciones Distritales, Municipales y Departamentales.
Ley 56 de 1985 Por la cual se dictan normas sobre arrendamiento de vivienda
urbana y otras disposiciones que garantizan el derecho a la vivienda para la familia
colombiana como una obligacin del Estado.
Cdigo de Comercio Decreto 410 de 1971 Que regula todo lo concerniente con
establecimientos de comercio y su proteccin legal.
Ley 675 del 2010 Rige el tema de copropiedades y propiedad horizontal. (Lonja
Colombiana de Propiedad Raiz, 2017)

Econmico: Macro, Estructura de mercado, Elasticidades.

Existen diferentes formas que adopta la competencia, que pueden ser: competencia
perfecta, monopolio, oligopolio y competencia monopolstica.
Interpretando al director de estudios econmicos de CAMACOL, Cardona (2016) lo que se
presenta en el sector inmobiliario en Risaralda es un gran nmero de organizaciones que
compiten entre s con servicios homogneos o poco diferenciados; cabe sealar que se
produce cierto control sobre los precios por parte del oferente a la par que existen
numerosos demandantes. Entonces, como resultado, esta industria tiende a comportarse
bajo las lgicas de una competencia perfecta (Pindyck&Rubinfeld, 1998, p.p.170-172).
Sin embargo, para tener una visin global de esta variable, no slo se deben estudiar
acciones de determinados individuos o empresas, sino que es preciso ahondar sobre el
comportamiento y el desarrollo agregado de la economa regional; para ello, la
macroeconoma busca comprender el proceder de todos los actores de una sociedad
econmica en determinadas situaciones y, a partir del conocimiento generado, formar y
evaluar, con datos reales, propuestas que permitan dar explicacin a hechos o
situaciones en el futuro. Para lograr estos objetivos, se hace uso de herramientas
estadsticas conocidas como indicadores macroeconmicos o agregados econmicos
(Krugman&Wells, 2007, p.142).
El primer indicador a estudiar es el PIB y de acuerdo con el ICER (2015), el producto
interno bruto de Colombia en 2014p present un crecimiento de 4,4% con respecto al ao
anterior; de igual manera, el PIB de Risaralda ascendi a $7,5 billones, creci 8,0% con
relacin al ao anterior y particip con 1,4% del PIB nacional. Por su parte, el PIB por
habitante fue de $10.754.562, con un incremento de 10,0% frente al ao 2012 (pp.19-21).
Al igual que los establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios
a las empresas, en el periodo 2010-2014p, todas las grandes ramas de actividad
econmica del PIB de Risaralda presentaron crecimientos en relacin con el ao anterior.

Cuadro 1: Risaralda. Crecimiento del PIB, segn grandes ramas de actividad 2010-2014p

En la regin el sector inmobiliario ha tenido un desarrollo importante durante los ltimos

aos, porque, segn Cardona (2016), Pereira es pionera en materia de construccin en
la regin y anualmente son cerca de 4.000 unidades de vivienda las que se construyen en
la ciudad; siendo vendidas de igual forma, teniendo en cuenta que Pereira tiene influencia
de 40 municipios cercanos.
Adems, segn datos expuesto por CAMACOL, se venden entre 250 y 300 viviendas
mensuales y esto ha generado que la ciudad tenga un crecimiento urbanstico en 10 aos;
mayor al de los ltimos 40 aos, sin embargo, las empresas pertenecientes al sector
deben tener en cuenta que en el nuevo POT se clarifica que el suelo urbano en la capital
de Risaralda se est agotando. Finalmente, cabe adicionar en pro de la participacin y
crecimiento del sector inmobiliario en las ramas de actividad econmica, que el metro
cuadrado en la capital de Risaralda est catalogado como uno de los ms bajo a nivel
nacional, comparado con ciudades como Bogot Medelln y Cali.

Tecnologa: Ciencia e investigacin, Maquinaria y equipo, procesos y

procedimientos.
Anteriormente el trabajo de las inmobiliarias se basaba en la intermediacin mediante
avisos en las propiedades para la renta o venta, desde el cual las agencias eran
contactadas por clientes interesados en los inmuebles.
Sin embargo, con el tiempo y la tecnologa, diferentes inmobiliarias empezaron a utilizar la
internet para la promocin de sus propiedades, sin embargo, hoy en da la mayora de las
inmobiliarias tienen pgina web o promocionan mediante plataformas web que les brindan
esta facilidad a las inmobiliarias, una de las pginas ms reconocidas por brindar este
servicio en Fincaraz, la cual, slo en Risaralda apoya a 45 inmobiliarias que suman 6276
inmuebles promocionados mediante fotos, lo cual le ahorra tiempo a los clientes y a las
inmobiliarias. Sin embargo, la actividad es mayor cuando se habla de ciudades como
Medelln o Bogot, promocionando 18041 y 58109 inmuebles respectivamente. (Fincaraz,
2017)
Todo esto indica que las inmobiliarias estn diariamente innovando en la manera de
vender y promocionar conjuntos residenciales, casas, apartamentos, locales, oficinas,
fincas, etc.

Asociaciones, Colectivos, gremios, clsters.

Adems de la tecnologa, las ciudades estn apostando por una idea que puede favorecer
a las inmobiliarias y empresas de los dems sectores, se trata de clster y competitividad,
donde las ciudades generan ideas para favorecer el sector inmobiliario, la principal ciudad
que est realizando planes de competitividad es Medelln, con el proyecto Biinmo, que se
trata de una aplicacin para inmobiliarias, que tiene como meta conectar a Internet a 900
Mipymes inmobiliarias ubicadas en Medelln y alrededores, e implementar la App
denominada Biinmo (plataforma iOS y Android) que permite optimizar los procesos de
oferta inmobiliaria, incrementar la productividad del sector y formalizar agentes
inmobiliarios a travs del uso de TIC. (Camara de Comercio de Medelln para Antioquia,
2017)

Competitividad, diamante de competitividad, competidores.

En cuanto a diamante de competitividad, las fuerzas ms importantes o que ms
intervienen en el desempeo del sector inmobiliario son el poder de negociacin de los
clientes y la rivalidad presente entre competidores de la industria.
Dentro de la rivalidad, existen varias determinantes, dentro de las cuales se encuentra el
crecimiento, el cual fue de 2,3 en 2016 en la ciudad de Pereira (Cmara de Comercio de
Pereira, 2016, pg. 2), que se encuentra por debajo del promedio, lo cual muestra a
primera vista una industria con poca rivalidad; otro determinante es la diferenciacin, sin
embargo, las inmobiliarias como tal deben diferenciarse en el servicio que prestan,
mejores en administracin de inmuebles, mejores en cuanto a calidad de las visitas a los
inmuebles; en una vista somera de las inmobiliarias en Pereira, no se encuentra dicha
diferenciacin, ya que las pginas web de las empresas tienen el mismo o parecido motor
de bsqueda y ofrecen servicios muy parecidos. Sin embargo, la diferenciacin puede
darse por su cantidad de inmuebles promocionados, los cuales se van a ver a lo largo de
este texto.
Por otro lado, las empresas inmobiliarias tienen un trabajo difcil en cuanto a los clientes,
pues se dirigen a dos clientes bsicamente, propietarios y compradores o arrendatarios; el
propietario es el que da su inmueble en consignacin a la inmobiliaria para ser
administrado, y el comprador a arrendatario es quien busca a la inmobiliaria por las
propiedades que tienen. De esta forma, las inmobiliarias deben tener en cuenta que tanto
propietarios como compradores son conscientes de que es una intermediacin y por
ende, el valor de la propiedad puede ser mayor.
La capacidad de negociacin de los clientes depende de la ciudad en la que se est
ubicado, en ciudades grandes como Medelln y Bogot, los propietarios no tienen el
tiempo suficiente para administrar su propiedad entonces la consigna a una inmobiliaria
para que se encargue sin importar que su valor incremente y los clientes prefieren
comprar por inmobiliarias por la facilidad de gestin; es decir, el poder de negociacin de
los clientes es proporcional al tiempo que ellos tengan para administrar o gestionar su
propiedad.

- - Mercado inmobiliario en Colombia.

En Colombia, segn la Encuesta Anual de Servicios realizada por el DANE, donde se

entrevistaron 203 empresas del sector inmobiliario, los ingresos operacionales en total del
sector son de aproximadamente 2,7 billones de pesos y su productividad total es de 2.100
millones de pesos con una variacin en la produccin bruta de 6,6 % en el 2015 con
respecto al 2014 (2016, pg. 4), dichas cifras vislumbran un sector aportante a la
economa del pas significativamente.
Adems de productividad, las empresas del sector inmobiliario para el 2015 ocuparon
14.622 personas, pagando aproximadamente 300 miles de millones de pesos en sueldos
y salarios y aproximadamente 170 miles de millones de pesos en prestaciones sociales
(pg. 24), lo cual muestra la capacidad de que el sector inmobiliario sea un gran
generador de empleos.
 Variaciones corrientes en variables principales.

Fuente (DANE, 2016).

- - Dinmica del sector inmobiliario en Pereira.

En Pereira, los sectores ms importantes para el trabajo de las inmobiliarias que abarcan
el tanto % del mercado local son los sectores de estrato 5 y 6, entre los cuales se
encuentran, Pinares, lamos, Circunvalar, Alpes, Maraya, Av 30 de Agosto, Corales, Av
de las Amricas, Pueblito Cafetero y Cerritos. Los valores por metro cuadrado en estos
sectores son:

PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL

SIMULACIONES ECONOMICAS
Sector Estrato I.C Area de actividad Valor m2 de lote Valor m2 de vivienda
Centro 5 4 Centralidad metropolitana $ 558.264 $ 2.000.000
Alamos 6 4 Residencial $ 413.843 $ 2.500.000
Pinares 6 4 Residencial $ 415.843 $ 2.000.000
Maraya 6 3 Actividad mltiple $ 610.549 $ 2.000.000
Circunvalar y Alpes 6 4 Residencial $ 726.843 $ 2.200.000
Av sur al lado de la Catlica 4 3 Residencial $ 442.833 $ 1.644.300
Av sur cerca a la estacin de polica 4 3 Residencial $ 479.420 $ 1.856.467
Av sur por altos de tanambi 5 3 Residencial $ 340.641 $ 2.022.665
Av 30 de agosto 6 3 Actividad mltiple $ 647.800 $ 2.300.000
Fuente: Creacin Propia con base en (CARDER, 2017)

Las inmobiliarias ms representativas en la ciudad de Pereira son: Rentar, la cual segn

Fincaraz (2017), promociona 1083 inmuebles en el departamento de Risaralda, Coldwell
Banker, un franquiciado que cuenta con 832 inmuebles promocionados, Invierta
Inmobiliaria con 498 y SOE Inmobiliaria con 493, todos los inmuebles son distribuidos en
venta y renta y los inmuebles ms representativos son casas, apartamentos, oficinas y
locales.
El Plan de Ordenamiento Territorial de Pereira es otro factor importante para la captacin
de inmuebles para las inmobiliarias, pues normalmente las construcciones nuevas suelen
ser un cliente objetivo para estas. Sin embargo, despus del cambio en el POT y en los
sectores normativos, las construcciones disminuyeron, de tal forma que durante los
nueve primeros meses de 2016 en la Ciudad de Pereira se vendieron en total 1.892
unidades de viviendas nuevas, lo que representa un decrecimiento del 15,7% frente al
mismo periodo del ao anterior (Risaralda, 2017).

- - Expectativas del mercado de arrendamientos. Tratar con cifras incrementos de valores

de arriendos. Apreciaciones de los directores comerciales.

Los arrendamientos son una parte importante de las organizaciones dedicadas a la

administracin de inmuebles, puesto que la comisin del arrendamiento es fija mensual, lo
cual significa que es la forma de recibir ingresos fijos para cubrir sus costos totales
mensualmente; normalmente la comisin que cobran las inmobiliarias por administracin
en arrendamientos es el 10% del valor del canon mensualmente. En contraste, las
comisiones por ventas son de 3% sobre el valor de la propiedad, la comisin de venta es
un golpe positivo en el flujo de caja de las inmobiliarias, sin embargo, no es fija una
comisin por venta mensual.
La inmobiliaria en promedio en Pereira arrienda 7 millones de pesos al mes, sin embargo,
para el ao 2018 se espera que el valor de los arriendos mensuales supere los 10
millones de pesos, dado que se estn realizando construcciones en los sectores objetivos,
en los cuales la inmobiliaria va a intermediar, adems con miras a expandir los sectores,
las propiedades captadas para la promocin y el nmero de trabajadores que posee la
organizacin en el rea comercial.
Por otra parte, la cada en la construccin en Pereira causada por el cambio en el POT,
no afect el presupuesto en arrendamientos, debido a que la inmobiliaria est centrada en
inmuebles ya construidos, mientras que las nuevas edificaciones son un poco difciles de
captar para las inmobiliarias, porque las propias constructoras se encargan de vender o
intermediar con el propietario para dar en arrendamiento su inmueble. Cuando la agencia
constructora logra vender y arrendar todos los inmuebles nuevos, la inmobiliaria entra a
ofrecer sus servicios con los nuevos propietarios.

- - Tipos de estructuras organizacionales.

Antes de hablar sobre estructura organizacional, se debe conocer que una estructura est
conformado por seis elementos, los cuales son: especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, extensin del control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin (Robbins & Judge, 2009, p.519).
Los elementos antes nombrados son de suma importancia para responder a
preguntas importantes para el diseo de la estructura organizacional, ya sea para saber el
grado en que se dividen los trabajos, o sobre la base que se agrupan los mismos, entre
otras (p.519).
La especializacin del trabajo es definida en cierto modo por Mintzberg (2001)
quien afirma que las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones,
especializacin horizontal (que es la predominante actualmente) y especializacin vertical
de la tarea, donde la primera es la manera en que una actividad se divide en varias tareas
y la segunda la forma en la que se separa el desempeo de la actividad de la
administracin de sta (p.26).
Interpretando a Gibson et al. (2011) la departamentalizacin es el proceso
mediante el cual la organizacin divide su estructura agrupando puestos especializados
con base a alguna caracterstica que stos compartan (p.391). La departamentalizacin
puede darse por funciones necesarias de la organizacin, ya sea produccin, marketing,
etc. Tambin se puede dar a nivel geogrfico, por el producto y por los clientes, (Gibson et
al. 2011, pp. 391-393)
La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del
mximo nivel de una organizacin hasta el escaln ms bajo, y aclara quin reporta a
quin. (Robbins & Judge, 2009, p.522).
 La extensin del control responde a la pregunta Cuntos empleados puede
dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? (Robbins & Judge, 2009, p.523). Esto
determina la cantidad de gerentes que debe tener una organizacin para generar control
eficientemente, adems esto se relaciona con los costos en los que incurre la empresa
para adquirir personas con capacidad de liderar a subordinados.

En cuanto a la centralizacin, Jones (2008) se refiere a esta como una

configuracin organizacional donde los gerentes en lo ms alto de la jerarqua mantienen
la autoridad para tomar decisiones importantes y descentralizacin como configuracin
organizacional que delega a los gerentes de todos los niveles de la jerarqua la autoridad
para tomar decisiones importantes acerca de los recursos organizacionales y del inicio de
nuevos proyectos (p.101)

El ltimo elemento define el grado en que estn estandarizados los puestos en una
organizacin y es llamado formalizacin (Robbins & Judge, 2009, p.524). Tambin
definido por Jones (2009) como el uso de reglas y procedimientos escritos para
estandarizar las operaciones (p.103), es decir, que tienen unas reglas estipuladas por
escrito para estandarizar el puesto.

Teniendo en cuenta lo anterior, cuando hablamos de Estructuras Organizacionales se

hace referencia al modo como se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las
actividades; la estructura difiere de una organizacin a otra dependiendo de su tamao,
existiendo tres tipos de estructuras que son los ms comunes, estructura simple,
estructura burocrtica y la estructura matricial.

La estructura simple se caracteriza por que tiene un grado bajo de

departamentalizacin, extensiones de control amplias, autoridad centralizada en
una sola persona, y poca formalizacin (p.526), bsicamente, son estructuras
planas, en las estructuras de este tipo existe una mnima diferenciacin entre sus
unidades y una pequea jerarqua gerencial (Mintzberg, 2001, pg. 133)
La burocracia es una Estructura con tareas operativas muy rutinarias que se
logran mediante la especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas,
trabajos agrupados en departamentos por funcin, autoridad centralizada,
 extensiones de control angostas y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando, son estructuras muy estandarizadas (Robbins & Judge, 2009, p.527).
Finalmente, la estructura matricial se basa en la departamentalizacin, por funcin
o por producto, haciendo que la unidad de mando sea dual y las responsabilidades
estn claramente estipuladas (Robbins & Judge, 2009, p.527).

PLANEACIN ESTRATGICA

El diagnstico estratgico organizacional se basa en el estudio del entorno, pues ste es

dinmico y cambiante alterando la organizacin como un todo; adems, dicho anlisis se
divide en externo e interno, el primero de ellos es el que permite obtener informacin del
contexto y de las fuerzas de la competencia, identificar amenazas y oportunidades y
encontrar la manera de evitar stas situaciones, a su vez, se divide en el macro entorno y
el micro entorno (Chiavenato & Sapiro, 2010, pg. 86).

As mismo, el entorno contextual segn Chiavenato & Sapiro (2010), se trata del mbito
ms amplio, general y comprensivo, e interviene de manera semejante en todas las
organizaciones (p.86), es decir, la organizacin se ve sujeta a cambios y modificaciones
en el entorno, pero ste a su vez, influye en todas las organizaciones. En este
lineamiento, el micro entorno o entorno de relaciones tambin es importante al momento
de conocer el entorno externo, ya que se relaciona directamente con la actividad que
desarrolla la organizacin, la cual puede intervenir en los resultados, pero tambin se ve
afectada por sus cambios y est en un mbito de competitividad; comprende a los
proveedores, clientes, sustitutos y competidores (pp. 86-96).

Sin embargo, para realizar el diagnstico organizacional no es suficiente conocer lo

externo a la organizacin, por lo cual se habla de un diagnstico interno, que es en el que
se basa esta investigacin y es una evaluacin de la competitividad de las principales
reas de potencialidad de la organizacin, de los puntos fuertes y los puntos a mejorar
(pp. 106-107). Se divide en dos componentes, uno gerencial que est relacionado con las
competencias o plataforma estratgica y otro operativo, que tiene que ver con todos sus
procesos y actividades.
VISION

El hecho de realizar un anlisis organizacional da indicios de una direccin estratgica por

parte del rea gerencial. Para ello, todas las personas pertenecientes a una organizacin,
desde el gerente general hasta los operarios, deben conocer la visin de la empresa y
apropiarse de los rumbos que ella vaya a tomar en un periodo de tiempo determinado, es
por ello que deben reflexionar sobre un cuestionamiento bsico qu queremos llegar a
ser?.

En este lineamiento e interpretando a David (2003) la declaracin de la visin debe

establecerse en primer lugar, pues esta es un conjunto de ideas generales que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en el futuro y seala el
camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organizacin en el futuro (p. 68). En resumen, la visin es el referente, a lo
que quiere llegar la empresa en su futuro, la visin debe estar definida en tiempo,
preferiblemente a 5 aos.

MISIN

Por las condiciones actuales del mercado las empresas deben trascender los propsitos
organizacionales, tienen que ir ms all del simple hecho de querer sostenerse, sobrevivir
y generar utilidades; para ello, se hace necesario definir una misin con claridad y darla a
conocer a todos los miembros de la organizacin. A su vez, en lineamientos similares a
los de la visin, la misin se debe responder a una serie de cuestionamientos cul es
nuestro negocio?, y cul es su razn de ser? En este sentido, la misin:

() indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. Seala las prioridades y la direccin de los negocios de una empresa. Identifica
los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere
ofrecer. As mismo, determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de
propsitos bsicos de la empresa y concretar as su visin organizacional

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Otro de los elementos que hacen parte de la plataforma estratgica son los objetivos
corporativos, definidos por Serna (2008) como los resultados globales que una
organizacin espera alcanzar en el desarrollo y aplicacin constante de su misin y
visin; por su parte, deben cubrir e involucrar a toda la organizacin, as que se debe
tener en cuenta todas las reas de operacin. Pero, sin embargo, son definidos por la
parte ms alta de la empresa (pg. 225). Los objetivos deben se concretos y medibles
dentro de los lineamientos de la misin y la visin.

MATRIZ DOFA (SWOT)

Inicialmente la matriz DOFA fue elaborada como notas para las clases del profesor K. R.
Andrews, en la dcada de 1950, sin embargo, antes de ser implementada ya existan
estrategias empresariales que afrontaban los desafos que presentaban el ambiente de
negocios, as que se realizaban cruces de factores externos e internos. Estos cruces
fueron implementados por ejecutivos de ms de 1000 empresas tras ver el xito que
tenan identificando reas crticas y mejorando con la planeacin (Chiavenato & Sapiro,
2010, pg. 17).
Para empezar, la matriz DOFA es uno de los modelos de apoyo para la toma de
decisiones, su metodologa se basa en identificar y abordar el entorno externo y el interno
de una organizacin; est compuesto por cuatro elementos, los cuales explican su
acrnimo: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, dos de los cuales son
factores exgenos, es decir, no controlables por la organizacin (oportunidades y
amenazas) y los otros endgenos o de control interno (fortalezas y debilidades) (pg.
162).
La matriz DOFA cruza los elementos segn la intencin estratgica de la
organizacin, para ello es necesario tener en cuenta su misin, visin, valores y objetivos.
Existen 4 cuadrantes para realizar la matriz DOFA, en donde se cruzan cada uno de sus
elementos.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Es necesario para las empresas utilizar un equipo de instrumentos para dirigir su
organizacin hacia el xito competitivo en el futuro, dichos instrumentos son
proporcionados por el Cuadro de Mando Integral, para que de esta manera, las
organizaciones tengan una exacta comprensin de sus objetivos y los mtodos que
utilizarn para lograrlos (Kaplan & Norton, 2008, pg. 14).

El CMI brinda a la empresa la facilidad de implementar la estrategia y la misin con

un conjunto de medidas de actuacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento. (Kaplan &
Norton, 2008, pgs. 14-15)
Matriz DOFA

Sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas con mayor importancia

para la compaia.

Fortalezas In top 5
<max. 5 x YES>
Acompaamiento a xYes
los arrendatarios y No
propietarios. Yes
No
Personal comercial xYes
eficiente (tareas No
claramente definidas) Yes
No
Segmento de clientes xYes
o nicho de mercado No
establecido. Yes
No
Conocimiento estricto xYes
de las urbanizaciones
No
en el sector de
Yes
influencia
No
Etc.

Debilidades In top 5
<max. 5 x YES>
Estructura Yes
organizacional simple No
y poco definida Yes
No
Desorden en el rea Yes
administrativa, pocos No
incentivos, Yes
desconocimiento de No
los objetivos. Yes
No
Toma de decisiones
Yes
administrativas por
No
intuicin
Yes
Pocas captaciones de No
oficinas. Yes
No
 Etc.

Oportunidades In top 5
<max. 5 x YES>
La demanda de bienes Yes
inmuebles es alta en la No
ciudad de Pereira Yes
No
Plan de unificacin del Yes
sector inmobiliario Por No
el Libertador
Yes
No
Mayor expansin y
Yes
construcciones en el
No
sector objetivo.
Yes
Propietarios cada vez No
con menos tiempo Yes
para administrar sus No
propiedades Yes
No
Etc.

Amenazas de la In top 5
Compaa <max. 5 x YES>

Preferencia de algunos Yes

clientes por hacer No
negocios directamente Yes
y evitarse los No
intermediarios Yes
No
Mercado inmobiliario
Yes
con mucha
No
competencia
Yes
No
Zonas no atacadas en
crecimiento. Yes
No
 Yes
Falta de Transporte No
particular en los Yes
asesores. No
Etc.

Explicacin conceptual de cada variable.

FORTALEZAS

Acompaamiento a los arrendatarios y propietarios: la inmobiliaria comprende

que la diferenciacin es un pilar importante para la competitividad, as que una
forma de diferenciar su servicio es administrando completamente la propiedad, lo
que le facilita al propietario hacerle reformas a su inmueble, pagar administracin y
comunicarse con los inquilinos.

Personal comercial eficiente (tareas claramente definidas): La organizacin

tiene un rea comercial bien definida, en donde se puede evidenciar
especializacin del trabajo, cada asesor tiene una tarea definida, la cual participa
para lograr los objetivos de la compaa.

Segmento de clientes o nicho de mercado establecido: La inmobiliaria se

enfoca en ofrecer servicio de ventas y arrendamientos de propiedades en estratos
5 y 6 de la ciudad de Pereira.

Conocimiento estricto de las urbanizaciones en el sector de influencia: En el

estrato 5 y 6 de Pereira existen aproximadamente 415 urbanizaciones, de las
cuales se conocen las caractersticas, de esta manera se facilita la bsqueda de
inmueble a los clientes.
DEBILIDADES

Estructura organizacional simple y poco definida: La organizacin consta de 8

trabajadores, tres de los cuales son asesores colocadores, dos captadores, un
director comercial, un director de proyectos y una persona encargada del rea
administrativa. Todos los trabajadores responden a las rdenes del director
comercial, de esta forma, la estructura organizacional es simple y puede ser difcil
departamentalizar en la organizacin para mejorar procesos.

Desorden en el rea administrativa, pocos incentivos, desconocimiento de

los objetivos: los colaboradores de la inmobiliaria trabajan para alcanzar su
objetivo, sin embargo, desconocen la forma como su tarea trabaja de forma
complementaria para alcanzar los objetivos de la organizacin.

Toma de decisiones administrativas por intuicin: No se realiza ningn tipo de

anlisis a diferentes variables cruzadas con criterios para tomar decisiones.

Pocas captaciones de oficinas: Las oficinas son el inmueble ms atractivo para

los inversionistas que buscan comprar para la renta, pues las empresas que
alquilan una oficina suelen quedarse por mucho tiempo, lo que hace que la renta
sea atractiva y segura.

OPORTUNIDADES

La demanda de bienes inmuebles es alta en la ciudad de Pereira: Pereira es

una ciudad muy atractiva comercialmente y en expansin, lo cual ayuda a la
llegada de nuevas empresas e inversionistas de propiedad raz.

Plan de unificacin del sector inmobiliario Por el Libertador

Mayor expansin y construcciones en el sector objetivo: El sector objetivo
est recibiendo la llegada de nuevas empresas, lo cual indica el desplazamiento
de personas hacia esos sectores en bsqueda de vivienda, adems de las
construcciones en proceso.

Propietarios cada vez con menos tiempo para administrar sus propiedades:
Que los propietarios tengan cada vez menos tiempo para la inmobiliaria trae sus
beneficios, pues los dueos de los inmuebles van a darle inventario a la empresa
para promocionarles en venta o arriendo sus propiedades y poder administrarlas.

AMENAZAS

Preferencia de algunos clientes por hacer negocios directamente y evitarse

los intermediarios: Existen tanto clientes como propietarios que prefieren hacer
negocios directamente para evitarse la comisin que cobra la inmobiliaria por
prestar el servicio.

Mercado inmobiliario con mucha competencia: En Pereira el negocio

inmobiliario est creciendo cada vez ms, la inmobiliaria como tal tiene 2
competidores, las inmobiliarias constituidas y los comisionistas, que son personas
naturales que prestan el servicio de intermediacin de manera informal.

Zonas no atacadas en crecimiento: Algunos sectores de la ciudad de Pereira no

son intervenidos comercialmente por la inmobiliaria y el crecimiento de dichos
sectores puede traer consigo aumento en la productividad en otras inmobiliarias
que presten el servicio.

Falta de Transporte particular en los asesores: de alguna forma la falta de

transporte en los asesores afecta la organizacin, pues si ste los asesores
tomarn ms tiempo visitando un inmueble.
Cruce de las variables

Oportunidades

inmuebles es alta en la ciudad

inmobiliario Por el Libertador

Plan de unificacin del sector
administrar sus propiedades

construcciones en el sector
Propietarios cada vez con
La demanda de bienes

menos tiempo para

Mayor expansin y
de Pereira

objetivo.
Segmento de x
clientes o
nicho de
mercado
establecido.

Acompaami
ento a los
arrendatario x x
sy
propietarios.

Personal x
comercial
eficiente x x
(tareas
claramente
definidas)

Conocimient
o estricto de
las x x
Fortalezas

urbanizacion
es en el
sector de
influencia

El personal de la empresa es eficiente, lo cual ayuda a aprovechar las

oportunidades, en cuanto a la demanda de inmuebles tanto para compra o renta,
para asesorar a propietario y clientes e incursionar en las propiedades nuevas.
 Oportunidades

es alta en la ciudad

Mayor expansin y
Plan de unificacin

inmobiliario Por el

construcciones en
el sector objetivo.
bienes inmuebles

Propietarios cada

administrar sus
La demanda de

vez con menos

propiedades
tiempo para

Libertador
de Pereira

del sector
Pocas
captaciones x x x
de oficinas.

Estructura X
organizacion
al simple y
poco x
definida
Desorden en
el rea x
administrati x
va, pocos
incentivos,
desconocimi
e nto de los
objetivos.
Toma de
Debilidades

decisiones
administrati
vas por
intuicin

La poca cantidad de oficinas en el inventario de la inmobiliaria reduce la capacidad

de satisfacer la demanda empresarial y de incursionar en edificios de actividad
empresarial. Incentivos
 Amenazas

con
intermediario
directamente
y evitarse los
particular en
los asesores.

clientes por

competencia
Preferencia

crecimiento.
Transporte

inmobiliario
de algunos

atacadas en
negocios
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mucha
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Fortaleza Segment x
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clientes o
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arrendata
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Personal x x
comercial x
eficiente
(tareas
claramen
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definidas)

Conocimi
ento x
estricto
de las
urbanizac X
iones en
el sector
de
influencia

El personal eficiente sopesa la ausencia de transporte en la inmobiliaria, reduce el riesgo

de perder clientes y propietarios y aporta a la competitividad de la empresa.
 Amenazas

Zonas no atacadas
particular en los

algunos clientes

directamente y

inmobiliario con
intermediarios
Preferencia de

en crecimiento.
competencia
evitarse los
Transporte

por hacer
asesores.

negocios
Falta de

Mercado

mucha
Pocas x x
captaciones
de oficinas.

x
Estructura
organizacion
al simple y
poco
definida
x
Desorden en
el rea
administrati
va, pocos
Debilidades

x
Weakness

Toma de
incentivos,
decisiones
desconocimi
administrati
e nto de los
vas por
objetivos.
intuicin
PLATAFORMA ESTRATGICA

Se realiz una misin y visin tentativa entre el comit ejecutivo y la alta direccin, las
cuales se evalan en las siguientes matrices:
 Matriz: Visin de la organizacin.

Para el 2025 ser la Inmobiliaria y Constructora reconocida por nuestros clientes

por su liderazgo en atencin integral. Y garantizar la continuidad del negocio
manteniendo una tendencia creciente del tanto % en la tasa interna de retorno a
travs de un equipo humano profesional motivado por el mejoramiento continuo de
los procesos internos.

Para el 2025 Inmobiliaria SOE ser lder en el sector inmobiliario y de construccin

en Pereira, asegurando un retorno a la inversin superior al promedio de su
competencia, a travs de un equipo humano profesional motivado por el
mejoramiento continuo de los procesos internos y de un servicio integral
diferenciado.

Consistente con
Componentes Se ha Difundido
Formulada Dimensin Establecimiento los Dems
- Estratgicamente
por los Espacio de Logros a Elementos de la
Escarlata (Interna
Lderes Temporal Alcanzar Identidad
Shoes Externamente)
Institucional
SI X X X
NO X

Formulada por los Lderes: Para determinar el marco de referencia de lo

que la organizacin quiere y espera ser en el futuro, son los lderes de la
organizacin quienes determinan las directrices y formulan el camino para
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado.

Dimensin Espacio Temporal: Dentro de los parmetros que se

establecen para la visin, la empresa tiene clara una dimensin espacio
temporal. Lo cual, da indicios de que existe una proyeccin para establecer
metas claras y realistas en el corto y mediano plazo.

Establecimiento de Logros a Alcanzar: Se define de manera muy general

los logros a alcanzar, donde se resalta el prestigio por su liderazgo en
atencin integral, el retorno de la inversin y el mejoramiento continuo

Consistente con los Dems Elementos de la Identidad Institucional:

Se ha difundido Estratgicamente (Interna Externamente): En estos

momentos, no se ha difundido la visin de manera estratgica a nivel
interno; ya que es difcil hacer que los colaboradores se apropien de ella,
 por este motivo, hay planes de hacer una capacitacin para que tengan
claridad sobre el rumbo que va tomar la empresa en el futuro. A nivel
externo lo que hace, y al mismo tiempo est en pro del entendimiento
interno, es definir una visin con la que todas partes interesadas de la
organizacin sientan claridad y entendimiento.

Matriz: Misin

Somos una sociedad dedicada a la Promocin, Gerencia, Construccin,

Arrendamientos de Inmuebles y Venta de Propiedad Raz. . Ofrecemos soluciones
integrales, competitivas y confiables en los sectores de Vivienda, Construccin y
Reformas. Buscamos desarrollar proyectos que satisfagan las necesidades de
nuestros clientes y socios, generndoles confianza y rentabilidad; para lo cual
contamos con un personal idneo dedicado a conocer, investigar y proponer la
mejor solucin a todas sus necesidades.

Componente-
Productos Concepto Preocupacin Calidad
Preocupacin Efectividad
Clientes y/o Mercados Tecnologa Filosofa de si por imagen Inspiradora
Alianza por S, C, R Reconciliatoria
servicios misma pblica
A.C.G S.A.S

SI X X X X X X
NO X X X X

Clientes:

Productos y/o Servicios:

Mercados: No se encuentra claramente definida, ya que no expresa el

cubrimiento ni el territorio geogrfico.

Tecnologa: No se encuentra claramente definida, ya que no menciona la

tecnologa bsica (maquinaria y equipo) ni los procesos y procedimientos
implicados en el sector inmobiliario

Preocupacin por S, C, y/o R:

Filosofa: No se encuentra claramente definida, ya que no presenta

carcter axiolgico.

Concepto de s Misma:
 Preocupacin por Imagen Pblica:

Efectividad Reconciliatoria:

Calidad Inspiradora: Se evidencia porque la terminologa es clara y

maneja trminos sencillos que cualquier persona o institucin interesada en
establecer relaciones con la organizacin, puede entender fcilmente.

Matriz axiolgica

Grupos de
referencia

El Los Los Los

Sociedad
estado clientes proveedores colaboradores
Principios

Honestidad X X
Equidad X X X X
Compromiso X X X X
Responsabilidad X X X
Confianza X X
Cumplimiento X X
Fuente: Elaboracin propia a partir de (Serna, 2008, pg. 119).

- - Estructura organizacional para las pequeas y medianas empresas inmobiliarias.

- - Diseo del plan estratgico.
- - Proceso de planeacin estratgica.
- - Misin.
- - Visin (con un horizonte de tiempo determinado y meta cuantificada %, cifra.)puede
ser a 5 aos.
- - Objetivos Estratgicos cuantificable. Horizonte de tiempo, realizables..
- - Anlisis empresarial: matriz DOFA.
- - Anlisis externo.
- - Oportunidades.
- - Amenazas.
- - Anlisis interno.
- - Fortalezas.
- - Debilidades.
- - Matriz DOFA.
- - Planes de accin.
- - Estrategias.
 - - Polticas y reglas.
- - Polticas.
- - Reglas.
- - Principios y valores.
013 Principios.
- - 43 Valores.
- - Programas y presupuestos. \2013 Programas.
- - Presupuestos
. - Medicin del desempeo

Resumen: Los avances tecnolgicos, la proliferacin de sistemas automatizados y la

globalizacin econmica provocan una desaforada competencia que exige a las empresas
establecer mecanismos para asegurar su xito y sobrevivencia. en este contexto, la
planeacin estratgica adquiere especial relevancia, ya que gran parte del xito de
cualquier organizacin depende de su capacidad de planear escenarios futuros,
adaptarse al entorno y definir estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos. en este
trabajo de grado, se presenta una metodologa por medio de la cual, de manera clara y
precisa, se exponen los elementos que le permitirn a las pequeas y medianas
empresas del sector inmobiliario, el desarrollo gil y estructurado de un plan estratgico.
se inicia con la realizacin y anlisis del diagnstico a la situacin del mercado
inmobiliario en Colombia y en la ciudad de Bogot. posteriormente, de analizan las
diferentes estructuras organizacionales, indispensables para el funcionamiento de los
planes estratgicos, y se adopta la estructura correcta. lo que se obtiene, es el diseo y
redimensionamiento de un plan estndar, establecimiento las pautas para la elaboracin
de la misin, visin y objetivos estratgicos, el anlisis dofa, la definicin de estrategias,
polticas y reglas y el desarrollo de planes de accin detallados, que garanticen el
cumplimiento de los objetivos y fines buscados mediante la constante medicin del
desempeo basada en indicadores de gestin. de ah que este trabajo sea el punto de
partida para posteriores estudios relacionados con esta rea de investigacin y para la
implementacin en una pyme inmobiliaria que desee mejorar su competitividad.

MARCO TEORICO

Diseo del plan estratgico.

- - Proceso de planeacin estratgica.
- - Misin.
- - Visin (con un horizonte de tiempo determinado y meta cuantificada %, cifra.)puede
ser a 5 aos.
- - Objetivos Estratgicos cuantificable. Horizonte de tiempo, realizables..
- - Anlisis empresarial: matriz DOFA.