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    Administracion de la responsabilidad social y la ética BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Lo que comenz6 como un caso de espionaje comporativo de alto perf termind convirtiéndose en un embrolo enormemente confuso, desconcertante y muy penoso para la automotrie francesa Renault SA y sus ejecutivos de primer nivel.' Todo ‘comenz6 en agosto de 2010, cuando varios de fos ejecutivos mas importantes de la ‘empresa recibieron un anénimoacusand a uno de sus directivos de haber negociado un sabome a cambio de informacién. Suouestamente, e! cohecho se llevaria a cabo a cambio de datos relacionados con el costo dl automévil eléctrico que Renault tenia €en desarrollo. De acuerdo con Carlos Ghosn, director general de la organizacion (en /a fotografia de la pégina siguiente), la informacién contenia datos econémicos de ‘enorme importancia, cuyo conocimiento habria dado a los competidores una idea muy lara sobre las caracteristicas de\ auto en cuestién y sus costos. El director general de operaciones de Renault, Patrick Pélata (en la imagen inferior), puso en marcha una investigaci6n interna que dur6 cuatro meses y llevd la compania a concluir que “habia sido el objetivo de un sistema organizado para recopilar informacion econdmica, tecnolégica y estratégica para beneficio de intereses ‘extranjoros: Por su parte, un vocero de la empresa comenté que su comité de vigilancia habia sido alertado sobre posibles practicas deshonestas en las que estaban involucrados tres empleados. Fue entonces que Renault interpuso una denuncia eriminal por “espiongje industrial orgenizado, corrupeién, abuso de confianza, robo yencubrimiento”; ademés, despidié a tres ejecutivos que trabajaban en su programa de desarrollo de autos eléctricos Fst: Cito et Tess MORE Newscam bajo la sospecha de haber fitrado informacién a cambio de dinero, Ghosn declaré: “La accién proteger sus intereses EI 23 de enero de 2011, / CEO amplié sus comentarios en un programa noticioso de fa television francesa, reconociendo Lo que comenz6 como un caso certeza de que los tres sevialados habian estado Givulgando informaci6n reservade de la empresa 2 fuentes externas"A pesar de ello, los presuntos Jimplicados negaron una y otra vez haber realizado actos indebidos y reivindicaron su inocencia desde el primer momento. Yaqui es en donde la historia da un giro inesperado: comenzaron a surgir las ducas de que aquello hubiera sido un verdadero caso de espionaje cuando, ante la falta de evidencias, ef fiscal del estado francés desestimé los cargos ‘en contra de los tres ejecutivos despedicos. Esta decision era un reconocimiento técito de que eran inocentes. En ese momento, Renault ‘emprendida por fa compatia tiene como propésito que “tenemos abundantes pruebas y una absolute Fiona Alsante Mach OTOP Ese REPUBLICAN Nowscom de espionaje corporativo de alto perfil, termind convirtiéndose en un embrollo enormemente confuso, desconcertante y muy penoso para Renault SA y sus ejecutivos de primer nivel. insinué por vez primera que, tal vez, habla sido Victima de un “engario” cuyo propésite habria consistido en levarla a presentar la acusacion Contra sus empleados. En consecuencia, los fiscales franceses comenzaron a tratar de dilucidar si alguien habia urdido todo el asunto con la finalidad de defrauder a fa compaiva, La policia gala no habla logrado localizar fas ‘Supuestas cuentas en el extranjero donde los tres ejecutivos habrian depositado los dividendos de su labor de espionaje; lo que si hallaron, sin ‘embargo, fueron cuentas en instituciones de Espana y Dubai a las que habia ido a parar una parte del dinero que Renault le habia pagado al OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 5:1 | Analizar el signiticado de ser socialmente responsable y los factores que influyen en la decisién de asumir ese compromiso. 5.2 | Explicar qué es la administracion verde y qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes” 5.3. | Analizar los factores que favorecen los comportamientos éticos y no éticos. 5.4 | Deseribir el pape! que juega la administracién en el fomento del comportamiento ético, 5.5 | Analizar temas actuales relacionados con la responsabilidad social y la ética. 9 130 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACION jefe de su divistin de seguridad, quien, curiosamente, ‘irigié la pesquisa intema en contra de sus tres colegas. Ghosn se disculpd publicamente con los gerentes despedidos y los exonerd por completo de haber cometido actos deshonestos. Ademas, les prometio darles una compensacién completa, “tomando en consideracién e! grave perjvicio que como seres humanos sufrieron estos tres ejecutivos y sus familias” Pero el consejo de Renault también tenia algo que decir al respecto: Péata renuncié a su puesto como director general de operaciones. Ademés, otras seis personas fueron despedidas, tres ejecutivos de nivel medio y tres miembros de 'é organizacién encargada de la seguridad de Renault que se hicieron cargo de investigar las falsas ‘operaciones de espionaje. Por otro lado, e! consejo exigio que la. compariia creara un comité de ética, reestructurara ‘su comité de vigilancia y desarrollara una “organizacién de seguridad de clase mundial’ ¢Qué pudieron haber hecho los gerentes de Renault para manejar esta ituacién més ética y responsablemente? iQué historia! (:Todavia habré quien diga que la ‘administracion es aburrida?) Decidir en qué casos y en ‘qué medida las organizaciones tienen que asumir una conducta ética y socialmente responsable, es un buen ejemplo de las muy complejas problematicas que gerentes como Carlos Ghosn y otros ejecutivos de Renault podrian enfrentar al planear, organizar, drigir y controlar. De hecho, dificultades de este tipo pueden influir de forma determinante en las acciones que ponen en préctica los. gerentes como parte de su labor administrativa, 5.1 [ Analizar el significado de ser sociaimente responsable y los factores que influyen en la decisién de asumir ese compromiso, cerroresa cuando se involicra en acciones sociales debido a que tlane ls obigacicn de curngr determinadias /esporsabidades os incole econemica perspectiva clasica Punto de vista sgn el cua fe Unica responsablidad social de a ainitracon (28 maximizar las utidacies QUE ES Ia responsabilidad social? Aleunas organizaciones expresan su compromiso con la sustentabilida, pero empacan sus productos usando materiales no reciclables. Ciertas empresas presentan fueres desigualdades ‘en materia de salarios; pero las diferencias no suelen estar relacionadas con el desempefio de sus empleados, sino con escalafones y “costumbres”. Muchas corporaciones de gran tamaiio reducen sus costs alsubcontralar personal de otros pafses donde los derechos humanos no cconstituyen una prioridad y se justifican con el argumento de que estn déndoles empleo y fortaleciendo sus economias nacionales. Cuando el entorno econsémico describe cambios ra dicales, las empresas ofrecen a su personal a posibilidad de trabajar menos horas o retirarse antes de tiempo con un paguete especial de prestaciones. Estas son iniiativas socalmente responsables en realidad’ Cada tanto, los gerentes se ven obligados a tomar decisiones que implican una reflexién en términos de responsabilidad social en temas como la relacién con os empleados, la filantropfa, la fijacién de precios, la conservacién de recursos, la calidad y a seguridad de los productos y la operacién empresarial en pafses que no respetan los dere- chos humanos. Pero, qué significa en coneret la responsabilidad social? Obligacién, sensibilidad y responsabilidad El concepto de responsabilidad social ha sido descrito de muchas maneras. Por ejemplo, hay quien dice que “s6lo se trata de un pretexto para obtener beneficios”; otros opinan que es algo ue “va mas alli de la generaciGn de utilidades”. Hay quien la vincula con “cualquier actividad discrecional corporativa que busque aumentar el bienestar social” o la define en términos de “Ia mejoria de Ia sociedad o de las condiciones del entorno” ? En todo caso, podemos entender mejor el significado de este concepto si lo comparamos con otros dos de naturaleza similar: la bligacién social y la sensibilidad social.’ La obligacién social es la actitud que asume una ‘empresa cuando se involuera en acciones sociales, debido a que tiene la obligacién de cumplir oo ———— 134° PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACION. desastres naturales comenzaron a ocurrir en distintos lugares del planeta, surgié un nuevo spirit ecologista entre individuos, grupos y organizaciones. En consecuencia, es cada vez. ras imperativo que los gerentes consideren el impacto que tienen sus organizaciones en et entomo natural; esto es lo que se conoce como administracién verde. Pero, ;qué necesi- tan saber los gerentes sobre las implicaciones de trabajar en una empresa ecoldgicamente responsable? ‘administracién verde Forme organtzacion en el medio ambiente Qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”? Tanto los gerentes como las organizaciones pueden hacer mucho por proteger y preservar el entorno natural.25 Sin embargo, en algunos casos se limitan a hacer lo que ies exige la ley, es decir, a cumplir su obligacién social. Por fortuna, son muchas las empresas que had Sonsticeas entices eae anlecies y pootaus ce oloeetn, Dot efeeghs "aril Bont th eg onsale pisos Ls bonged 9 lentnes gay NEE Tada erpleacookenedoes do plastico resiclao pars produces Abra suo lla en la produccién de sus alfombras. Google ¢ Intel encabezan un esfuerzo para lograr que fabricantes y usuarios de computadoras adopten tecnologias que reducen el consumo de enerpla Con sede en Pats TOTAL, SA, una de las compaftas de perogumica mis ezsni dol do or apt "SovhsnG vere” al aplenontar ReRRSY olay ot eS Ie rida deka bunt peteteres 2 tuabaer ean Gatpon couRiclee eat'e Ccbe) Siscns 7 Greenpeace, UPS. in belpeton its apes de exorsjer dente ol che ha puesto en priictica varias acciones de proteccién medioambiental, entre las cuales se pueden mencionar: Ia incorporacién de tecnologia avanzada y motores con gasto eficiente de combustible, e] desarrollo de redes informaticas para despachar con eficacia las flotas de si carertetaGens colon Glee cana fel se de commustbie alacatvos toe, Glas, Aunque ineesunes, ls ejemplo anteriores no wos cen gran cota respect de como se van “volviendo verdes” las empresas. Sin embargo, existe un modelo que emplea fonali- dades de verde para describir los distintos enfoques medioambientales que podrfan asumir Jas organizaciones.* (Vea la figura 5-2.) i De acuerdo con el primer planteamiento, conocido como enfoque legal (0 verde el LIDER hace la claro) a oganizaion selma hiceraquelo que sel exe pore. En este eas, DIFERENCIA. ‘st scnigneon socal, x orgnizacints exbiten pce sens 6 gica. Obedecen las leyes, las normas y los reglamen- tos, pero sin comprometerse més alld, Yvon Chouinard es un herrero aucodléacta que, en 1957, ‘comenc a fabricar pias para apiismo que 6! mismo y otras ‘entusiasias del deporte utiizaban como anctas en ascensos Davos, Suiza, es preciso que las organizaciones hayan ‘mostrado una capacidad superior para manejar de forma eficaz los factores ambientales y sociales, En 2013, Estados Unidos y Canad tideraron la lista con 10 empresas cada uno, seguidos por Francia, Australia y Gran Bretafia (9 en cada caso), Alemania (con 7) y Brasil y Suecia (con 5). Entre las empresas incluidas en la lista de 2013 se encuentran Natura Cosmeticos SA (Brasil), Novo Nordisk A/S (Dinamarca), Sims Metal Management Ltd (Australia), Cisco Systems Ine. (Estados Unidos) e Inditex SA (Espaiia). LOS GERENTES y el comportamiento ético Ciento cincuenta ais de prisin. Esta fue la condena (la mxima posible) que le dict6 un juez de distritoestadounidense al financiero Bernard Madoff porel “‘perverso” crimen que cometi6 al robar mites de millones de dolares asus clientes. En Gran Bretafa, pais que algunos eriticos han calificado de “excesivamente paterralista, por su conocido alto nivel de control y vigilancia so- cial”, se gesté hace poco una verdadera controversia en tomo de la supervisidn que se hace al uso de los depSsitos de basura. Muchos gobiemos locales han instalado microchips de monitoreo en los depdsitos de basura distribuidos por los municipios. Los microchips establecen una relacién entre los dep6sitos y sus usuarios y pueden utilizarse para levar un registro del peso de la basura que se coloca en ellos; desde el punto de vista de sus detractores, esta prictica podria derivar en laimplementacin de un sistema “pago por uso”, lo que consideran un acto discriminatorio en contra de las familias numerosas. Por otra parte, en Islandia (nacidn que ha enfrentado los duros ‘embates de la debacle econémica global y de una constante actividad volednica), un informe gubemamental afirma que el pais “ha sido victima de sus politicos, banqueros y legisladores, Guienes han incurrido en actos de extrema negligencia” ®’ Cuando se conocen conductas como Jas involucradas en los casos mencionados, y més después de conocer las argucias financieras de alto perfil relacionadas con empresas como Enron, WorldCom, Lehman Brothers y otras, uno se sientetentado a concluir que en los negocios no hay cabida para la ética. Aunque e30 no es asf 10 cierto es que gerentes de todos los n veles, de todas las dreas y que trabajan en organizaciones de toda clase y de cualquier tamaifo, exfrentan problemas y dilemas éticos. Por ejemplo, jes tico ue un representante de ventas sobome a un agente de compras para inducirlo a adquirir sus pro- ductos? {La situacién seria mas aceptable si el sobomo saliera directamente de la comisién del representante de ventas? :Bs ético que alguien aproveche para su uso personal el automévil que la empresa le proporcion6 para trabzjar? ; std bien utilizar el sistema de correo electrénico de la ‘compafia para manejar correspondencia privada o emplear el teléfono de la empresa para hacer lamadas personales? Ahora, imagine que tiene a su cargo a un empleado que dedics todo el fin ‘de semana a trabajar debid 2 una situacién de emergencia y, como de acuerdo con la politica de la compaiifa el tiempo extra no se paga, para compensarlo usted le dice que més adelante pode tomarse dos dias de descanso y reportarlos como falta por enfermedad.” ;Eso estaria bien? ..Cémo manejaria las situaciones de ese tipo? Como vemos, al plancar, onganizar, diigir y con- trolar, los gerentes deben tomar en consideracidn toda clase de factores éticos. {Pero a qué nos referimos al rablar de ética? A los principios, valores y creencias que definen cudles son los comportamientos y las decisiones corrects y cules se consideran inco- rrectos.*! Para tomar muchas de sus decisiones, los gerentes deben considerar no solo el proceso involucrado para llegar a ellas sino también a quienes se verdn afectados por ellas. Echernos un vistazo @ los factores que deterninan si una persona actéa correcta o incorrectamente para comprender mejor ls problemas éicas involueradas en tales decisiones. Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético Para determinar si alguien asume un comportamiento ético 0 antiético al enfrentar un dilema moral, €s preciso tomar en cuenta varios factores: la etapa de desarrollo moral en que se en- ‘cuentra y otras variables moderadoras, incluyendo sus caracterfsticas individuales, el disefio estructural de la empresa, su cultura organizacional y la intensidad del problema ético. (Vea CAPITULO 5 | ADMINISTRACION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL LAETICA 137 Cees rer Pre Etapa de Cn pees Cry eee Ce) la figura 5-3.) Las personas que carecen de un slido sentido moral son menos propensas actuar de forma incorrecta si estén limitadas por reglas, politicas, descripciones de puesto nnormas culturales que desaprucben fuertemente ese tipo de comportamientos. Por el contra- rio, quienes poseen una profunda conciencia moral pueden corromperse, si estin sujetos a una estructura y una cultura organizacionales que permiten o alientan las priicticas no éticas. Analicemos con més detalle los factores que hemos mencionado, ETAPA DE DESARROLLO MORAL Las investigaciones dividen el desarrollo moral en tres niveles, cada uno de los cuales consta de dos etapas.** En cada etapa sucesiva, el juicio moral del individuo se vwelve menos dependiente de influencias externas y se interioriza més Enel primer nivel, llamado preconvencional, la eleccién que hace el individuo entre lo co- recto y lo incorrecto se basa en las consecuencias que enfrentard (castigosfisicos,recompensas © intercambio de favores) a manos de entes extemos. En el segundo nivel, o nivel convencional, las decisiones éticas dependen de mantener ciertos estindares deseables y ponerse a la altura de las ‘expectativas que tienen los dems. En el nivel de principios, los individuos definen sus valores morales distancidndose de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general. Estos tres niveles y las seis etapas comespondientes se describen en la figura 5-4 {Qué nos permite conchuir esto respecto del desarrollo moral? En primer lugar, que las per- sonas avanzan secuencialmente por las seis etapas, En segundo, que no hay garantia de que se dé un ‘desarrollo moral continuo. En tercero, que la mayoria de los adultos se ubican en la etapa 4: se limi tan a obedecer las reglas y son proclives a comportarse éticamente, aunque cada cual por diferentes razones. Si un gerente est en la etapa 3 lo més probable es que sus decisiones busquen obtener la aprobacién de sus colegas; si estén la etapa 4 trataré de ser un “buen ciudadano corporativo” y tomard decisiones que respeten las reglas y los procedimientos de a orgenizacin; y si se ubica en la etapa 5 seré propenso a desafiar aquella pricticas onganizacionales que considere incorrectas. CARACTERISTICAS INDIVIDUALES Dos caracteristicas individuales los valores y la per- sonalidad, juegan un papel importante en el comportamiento ético de la gente. Cuando se integra ‘una organizacién, cada persona viene ya con un grupo de valores individuales bien afianzados; en este contexto, entendemos por valores las convicciones fundamentales que se tienen acerca de lo que es correcto ¢ incorrecto, Nuestros valores se desarrollan desde una fase temprana de la existencia, con base en lo que vemos y ofmos de nuestros padres, maestros, amigos y otras ent- dades. Por consiguiente, aunque trabajen en la misma organizacién, distntos empleados posee- ran valores muy diferentes entre si Si bien los valores y la etapa de desarrollo moral podrian parecer Factores muy similares, Io cieto es que no lo son. Los valores tienen mayor amplitud y cubren un vasto rango de temas; por su parte, la etapa de desarrollo moral consttuye una medida de laindependencia que tiene un individuo respecto de las influencias externas. De acuerdo con los especialistas, dos variables de la personalidad influyen en las ac- ciones de los individuos en funcin de las ereencias que éstos tengan respecto de lo que es De principios 6. Se actiia con base en principios éticos elegides por ‘uno mismo, incluso si éstos quebrantan la ley 5. Se valoran ios derechos de los demas; hay un apego a valores y derechos absolutos, independientemente de la opinion de la mayoria Convencional_ 4. Se mantione un arden convencional mediante el cumplimiento {de las obligaciones que se han asumido ‘3. Se busca dar cumplimionto a las expectativas de las personas: Preconvencional 2. Se siguon las reglas Unicamente cuando hacerlo reporta un beneficio inmediato 1. Se siguen las reglas para evitar el castigo fisico Figura 5-3 Factores que determinan los comportamientos éticos y no éticos volores CConvicciones fundementales acerca de lo que es correcto @incorrecto Figura 5-4 Etapas del desarrollo moral Fuente: Besade en "Shaces of Groen: Business Ethics nd. the Environment de F. Edward Freeman, Jessica Prerce Richard Dodd, en Tho Businase of Con sumption: Environmental Ethics and the Global Economy, edtedo por Laura estes 138 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACION fuerza del ego ccortecto 0 incorrecto: la fuerza cel ego y el locus de control, La fuerza del ego se refiere fede de das eon es 4 Ia solidez que tienen las convieciones personales. La gente con un ego fuerte es propensa a perso resistise a los impulsos para actuar de forma no ética y suele apegarse a sus convicciones, in otras palabras, los individuo: con un ego fuerte son mas proclives a hacer aquello que cconsideran correcto y, en comparacién con quienes tienen un ego débil, sus juicios y acciones ‘morales son més consistentes. El locus de control es el gmado en que un individuo considera que tiene el control de su mi propio destino, Las personas con un locus de control interno consideran que tienen un dominio se absoluto sobre su propio destino; por consiguiente, son mais propensas a asumir la responsa~ cet bilidad de sus actos y a guiar su comportamiento en funcién de lo que sus normas internas les indican que es correcto o incorrecto. Ademis, tienden a ser més consistentes en sus juicios y acciones morales, Por su parte, las personas con un locus de control externo consideran que lo ‘que les ocurre es consecuencia de la suerte o el azar, asf que suelen ser menos proclives a asu- mir a responsabilidad de sus acciones y su conducta depende sobre todo de fuerzas externas.%° VARIABLES ESTRUCTURALES _ El disefio estructural de la organizacién puede influir en 1 comportamiento ético 0 no ético de sus empleados. Las estructuras que dan poca cabida a la ambigtiedad y ala incertidumbre mediante la imposicin de reglas y reglamentos formales, asi como las que recuerdan continuamente a sus empleados cual es la conducta que se con~ sidera correcta, son més propenses a alentar el comportamiento ético. Otras variables estruc: turales que influyen en las eleccianes éticas son los objetivos, los sistemas de evaluacién de desempeiio y los procedimientos de asignacién de recompensas. ‘Aunque muchas organizaciones utilizan objetivos para guiar y motivar a los empleados, este sistema podria dar lugar a algunos problemas inesperados. Cierto estudio encontré que las personas que no logran alcarzar los objetivos establecidos son mas proclives a incurrir {en comportamientos no éticos, incluso si no existen incentivos econémicos para hacerlo. Los investigadores concluyeron cue “el establecimiento de objetivos puede conducir al con portamiento no ético”.)” Ejemplos de este tipo de conducta abundan: desde empresas que entregan productos incompletos con tal de cumplir los objetivos de venta o que “manipulan para satisacer las expectativas de los analistas financieros, hasta escuelas que fen a ciertos grupos de alumnos cuando reportan las calificaciones obtenidas en prue- bas estandarizadas para mejorar su tasa de “aprobacién”.** Fr sistema de evaluacin de desempenio que utiliza la organizacion también puede influir cn el comportamiento ético de sus empleados. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en Jos resultados, mientras que otros evalian tanto los medios como los fines. Cuando los emplea~ ‘dos son evaluados tan sélo con base en los resultados, podrian caer en la tenta- cidn de hacer cualquier cosa por lograr que éstos “parezcan” positivos. La inves tigacién sugiere que “el éxito podria servir como justficaciin de las conductas 1no éticas”. El peligro de esta forma de pensar estriba en que si los gerentes son ‘mas negligentes al corregir los comportamientos no éticas de los empleados exi- tosos, el resto de la fuerza laboral podria tomar a éstos como modelo. La asignacién de recompensas esté estrechamente relacionada con el sistema de reconosimiento de la organizacién, Entre més dependan las re ‘compensas y los castigos de los resultados obtenidos en funcidn de objetivos especificos, més presién sentirén los empleados para hacer cualquier cosa con tal de alcanzarlos, quizas hasta el punto de comprometer sus estindares éticos personales, En Mrosof Caption, os vale corporat ‘nian ol eongortanienta de os enpleads our Elosempefocoss nonesyatinoacar LOS €Xpertos afirman que “Es recomendable revisar qué tipo de acciones esté alentando entre cinsus eqs yeanles guaaseaninteresss sus empleados. Un objetivo de venta de 147 délares por hora provocé que los meciinicos de nla cuiacén. Ena ftayaia trade ena Sears “repararan’ cosas que no estaban descompuestas”. int anal del engresaapreren alts de 0s #000 eruleas qv erpatenlsvaies CULTURA ORGANIZACIONAL Como puede verse en la figura 5-3, tanto el contenido ose wage yronestisd mse como Ia fuerza de la cultura organizacional también pueden ejercer una influencia en el com- los lentes, las ssa teenolgia dspscén asuit gredes easy dominate la butort, comprare cn 2 ereencia Portamiento ético.! En el capftulo 2 comentamos que la cultura de la organizacién consta de los valores compartidos por sis miembros. Dichos valores reflejan aquello que defiende 9 stp perv onesies y en lo que cree la organizaci6n, y dan lugar a un entorno que predispone a los empleados los cmpromiss sets ye caiad ‘a asumir un comportamiento ético 0 no ético. Cuando lo que prevalece es 1a conducta ética, fori alosclenrs,osarconst.lessecios Jo mas probable es que la cultura organizacional aliente altos estdndares éticos, una eleva- Hos eponi’ Exim Dos da tolerancia al riesgo, un buen nivel de control y flexibilidad respecto de los conflictos. pagel dewatered Los empleados que trabajan en ese tipo de cultura se sientenestimulados a actuar de forma tus areas con as précis easy agresiva ¢ innovadora, son conscientes de que las pricticas no éticas sern puestas en eviden- fannie dees ro ccia y se consideran libres para cesafiar abiertamente aquellas expectativas que consideren Fonte: AP Phot/Ied S. Waren poco realistas o indeseables a nivel personal, CAPITULO 5 | ADMINISTRACION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIALY LA ETICA 139 ‘Toda vez que los valores compartidos pueden representa factores de influencia muy podero- 0s, muchas organizaciones estén utilizando la administracién basada en valores, en la cual los valores organizacionales sirven como directiz. de las labores que llevan a cabo los empleados. ‘Timberland es un ejemplo de las empresas que han implementado una administracién basada en valores. A través de un lema bastante sencillo, “Hacer mejor las cosas”, Timberland hace saber ‘asus empleados lo que se espera y se aprecia en la empresa, y les deja claro que deben buscar formas de mejorar sus actividades, ya sea creando productos de alta calidad, dando servicio a la ‘comunidad, disefando programas de capacitacién para los empleados 0 aportando ideas de c6mmo hacer los empaques més amigables con el ambiente. De hecho, en el sitio Web de la compaifa s¢ establece que: “Todo lo que emprendemos en Timberland es resultado de nuestro firme interés en encontrar mejores formas de hacer las cosas”. En Coming (empresa especializada en la produccién de vidio cerémica) uno de los valores fundamentales que guan el comportamiento de los em- pleados es la integridad. Se espera que los empleados trabajen de manera honest, decentey just. Y las organizaciones mencionadas no son las tnicas en utilizar la administracin basada en valores De hecho, una encuestarealizada entre compaiias globales encontré que un gran nimero de ellas {és de 89 por ciento)afirman contar con una declaracién corporativa especificamente fundada en ‘valores Ademas, de acuerdo con la misma investigacién, la mayoria de las empresas encuestadas considera que sus valores tienen un impacto en sus relaciones y en su reputaci6n, que las empresas ‘con mejor desempefio establecen conscientemente una relacin directa entre los valores y la actua- cidn de sus empleados, y que los gerentes de més alto nivel juegan un papel relevante cuando se ‘rata de reforzar la importancia que tienen los valores en todas las dreas dela organizacin. EI hecho es que, efectivamente, los gerentes de la organizacién desempefian un papel importante en este sentido. Son responsables de crear un entorno que aliente a los empleados a adopiar la cultura y los valores deseados en la ejecucién de su trabajo, Las investigaciones han

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