ANLISIS DE CASO:

Procter & Gamble: Organizacin 2005

Rain Pearson
Profesor Ignacio Durn
Estrategia y Teora de Juegos
Seccin 6
PREGUNTA 1
Organizacin 2005 corresponde a un proceso de reestructuracin implementado por Durk Jager
cuyo fin era generar innovaciones ms audaces y acelerar su despliege global, con el objetivo de
duplicar las ventas de la empresa. Se puede entender esta reestructuracin como un compromiso
estratgico, desarrollado con el fin de apegarse y desarrollar una estrategia. De acuerdo al libro de
Hitt, Ireland, y Hoskisson, la naturaleza general de la relacin entre la estrategia y estructura
significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organizacin imponen la necesidad de
cambiar la forma en que sta desempea su trabajo, de manera que podemos entender todos los
cambios en las estructuras de P&G como respuestas a variaciones en su estrategia, y esto es lo que
se analizar a continuacin.
En el caso de Estados Unidos, Jager encuentra la necesidad de cambiar la estructura de una
de una gestin por divisiones de productos a una estructura matricial para lanzar nuevas
marcas de gran venta basndose ms en tecnologas nuevas que en mejoras incrementales de los
productos existentes. De manera que es evidente que el enfoque estratgico era mantener la
diferenciacin mediante el desarrollo de productos vanguardistas, que rompan con los esquemas
actuales de los clientes potenciales. Dicho esto, se puede definir la estructura matricial como una
que tiene doble estructura organizacional, combinando la especializacin funcional con la
especializacin en productos o negocios. Con este cambio la empresa apunt a generar un calce
ms fuerte, un tight fit, ya que buscaban darle un poco ms de independencia a cada producto,
permitiendo su propia toma de decisiones, con delegacin, establecimiento de metas conjuntas,
descentralizacin, y convergencia en un conjunto de valores empresariales bsicos.. Mediante este
cambio estructural buscaron lograr una mejor coordinacin de las diferentes reas, definidas por
los productos. Esta decisin podra haber sido acertada para la empresa, sin embargo, en mi
opinin, fue muy ambiciosa; quisieron desarrollar ms productos nuevos de lo que el mercado
poda recibir, y esto requera de una gran coordinacin de la empresa y al no ser ejecutada de forma
rigorosa, los resultados fueron catastrficos.
Por otra parte, en Europa Occidental el problema principal que haba era gran desorganizacin
producto de la falta de coordinacin entre pases, lo que generaba mucha ineficiencia, y el cambio
estructural de gestin geogrfica a una gestin por categora se produce con el fin de eliminar
las variaciones innecesarias de productos, coordinar las comunicaciones de marketing, priorizar
lanzamientos de productos, y orquestar respuestas competitivas para el conjunto de la regin. De
esta forma, se pasa de una estructura ms libre a una ms concreta, donde los pases entran a
categoras junto con otros similares a ellos en trminos de productos que consumen. Esto permite
el paso de un calce mnimo, donde solamente hay una alineacin en base a la estrategia de
diferenciacin a la que apunta P&G, y muy poca eficacia por la gran cantidad de variacin en el
surtido de oferta de cada pas, a un calce ajustado, donde se logra el establecimiento de metas
conjuntas por cada categora que agrupa a los pases, y logran converger a un conjunto de valores
empresariales bsicos. Adems, en esta poca Europa se convierte en un mercado ms homogneo,
y ms an con la eliminacin de barreras al comercio. En definitiva, la implementacin de esta
estructura en Europa Occidental trajo beneficios ya que efectivamente logr el calce ajustado al
que apuntaba, puesto que permite que haya una relacin entre la estrategia y la empresa que se da
mediante una estructura un poco ms generalizada para los pases europeos.
Finalmente, estas dos estructuras se ven integradas en una matrz global, la cual define la estructura
general de la empresa a nivel internacional, y no solo de ciertos mercados geogrficos, la cual se
basa en categoras y funciones. Esta corresponde a una estructura combinada empleada para
implementar una estrategia transnacional, de forma que cada categora interacta con las funciones,
dependiendo del lugar geogrfico donde se encuentra, que permite que la empresa combine la
reaccin al mercado local, que se logra con la estrategia multinacional, con la eficiencia de la
estrategia global. Este cambio se realiza con el fin integrar a toda la empresa bajo una misma
estructura que permita mayor eficiencia al momento de captar a consumidores de gustos y niveles
de ingresos ms diversos, de forma que se le pueda dar al mercado indicado lo que necesita y se
logre con esto una mayor cobertura global. La empresa adems busca crear un calce temprano,
integrndose verticalmente para lograr eficacia y eficiencia, disminuyendo costos y enfatizando en
los procesos de I+D. Esto, sin embargo, gener una incongruencia que no fue sostenible, ya que a
pesar de buscar abaratar costos, tambin buscaban explotar nuevos mercados para lo cual era
necesario incurrir altos costos para penetrarlos. Adems, se generan conflictos de intereses entre
las direcciones regionales y las direcciones de categoras de productos. Esto se genera por un
alineamiento estratgico pobre, donde una vez ms las diferentes categoras solo se ven unidas por
una estrategia de diferenciacin tecnolgica y vanguardista, pero no hay un verdadero calce entre
ellas.
PREGUNTA 2
En relacin a los factores que gatillaron este cambio, el ms importante, y en relacin a la parte
interna de la empresa, corresponde a un cambio en la estrategia de P&G, y tena como fin acelerar
el ritmo de innovacin y globalizacin de las innovaciones de P&G., lo que deja claro que el
enfoque de P&G toma un giro para darle mucho ms nfasis a la innovacin. Adems, hacia 1931
se institucionaliza la gestin competitiva de las marcas, alentando a los jefes de marca a ser
emprendedores y gestionar las marcas como compaas individuales, de esta forma se puede ver
cmo cambia el enfoque estratgico, de uno general a uno particular para cada producto. Esto
genera una necesidad cada vez mayor de que cada divisin de producto cuente con su rea funcional
propia, es un cambio de transformacin que, al menos en el caso de EE.UU., debe ir acompaado
de un cambio estructural. De esta forma, estos distintos enfoques estratgicos vienen acompaados
de compromisos estratgicos que corresponden a los cambios estructurales que tiene que llevar a
cabo la empresa para poder completar su nueva estrategia.
Por otra parte, y en relacin a los factores externos, en el siglo XX comienza a haber una gran
aceleracin tecnolgica, que fuerza a P&G a mantenerse al margen de este si efectivamente quieren
continuar con su estrategia de innovacin. Esto genera casi de forma urgente la necesidad de tener
departamentos de I+D exclusivos para cada producto para que la empresa pueda mantenerse
competitiva al resto. A esto se le suma que hay cambios en el crecimiento del sector a largo plazo,
que se da por un aumento demogrfico y de la cantidad de mercados en los que participa la
multinacional, cambios en las tendencias de las necesidades, ya que hay cambios en la moda y cada
vez hay ms nfasis en el cuidado de la persona y la belleza. A esto se le suma que aumenta el
aprendizaje de los compradores; comienza a surgir la necesidad de cada uno lavar su ropa
(disminuyen los servicios de apoyo domstico) de manera que se desarrolla mayor inters en los
productos de limpieza como el detergente para la ropa. Finalmente, hay una expansin en escala,
y en general las empresas del sector industrial, como Unilever, comienzan un proceso de
globalizacin que apunta a una escala mundial, de manera que se amplan las estrategias, y
aumentan las economas de escala y necesidades.