Tema 8: Introduccin al anlisis

de la estructura organizativa de la
empresa
8.1- Concepto de estructura organizativa
8.2- Mecanismos fundamentales de coordinacin
8.3- Partes bsicas de la organizacin
8.4- Sistemas de flujos en las organizaciones

Economa de la Empresa
 OBJETIVOS

Concepto de estructura organizativa

Entender como funcionan las organizaciones

Mecanismos de coordinacin en las empresas
Partes de la organizacin
Sistema de flujos

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 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Empresa Empresa Empresa

Pepe crecimiento Pepe Pepe

t4

t2
t1 t5
t3 t7

t6 t8 t9

No hay problemas de
coordinacin (un slo
individuo realiza todas las
individuo,
tareas)
Problemas de coordinacin Estructura organizativa (normas,
(con el incremento del reglas procedimientos formales
reglas,
nmero de personas) e informales)

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 ESENCIA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

Actividad humana
organizada (ej. Empresa;
H it l Universidad)
Hospital; U i id d)

Divisin de Coordinacin/
trabajo M ti
Motivacin
i

Def1. Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinacin de las mismas (Mintzberg
(Mintzberg, 1984)

Def 2. Conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las

misiones que cada unidad de la organizacin debe cumplir y los modos de
colaboracin entre esas unidades (Strategor, 1988)
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 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
ESTRUCTURA FORMAL +
ESTRUCTURA INFORMAL

Estructura
Estructura informal
formal (Relaciones
(voluntad Coexistencia socioafectivas,
de la direccin) espontneas
y no previstas)

Estructura
real
(Funcionamiento
empresa))

Economa de la Empresa
 La literatura sobre teora de la
organizacin/gestin

Estructura Estructura
formal informal

Hasta los aos 1950 Aos 1950 -60

D escuelas
Dos l d de pensamiento
i t E
Escuela
l dde L
Las relaciones
l i h
humanas
1. EP (preocupada o centrada en la SD) 1. EP (Centrada en las relaciones extraoficiales
dentro del grupo de trabajo -estructura informal-)
-principios de gestin, Henry Fayol (centraba su atencin en
g )
la autoridad formal dentro de la organizacin)
2. EP (preocupada por la normalizacin del trabajo)
- Gestin cientfica Frederick Taylor (Amrica)
- Estructuras maquinales o Burocrticas Weber (Alemania)

Estructura
formal + informal

60 en adelante
Las investigaciones se alejan de esas posturas extremas y se inicia una
tendencia a concebir la estructura de un modo ms global, estudiando la
relaciones entre lo formal y lo informal (Michel Crozier,64; Jay Galbraith, 73)
Economa de la Empresa
 Gary Hamel y la teora de la
organizacin

El desarrollo de la moderna teora de gestin es la historia de

dos bsquedas: hacer que la gestin sea ms cientfica y hacerla
ms humana. Es errneo considerar la ltima bsquedas algo
muchoh ms comprensivo i que lla primera.
i L
La capacidad
id d sin
i
precedentes de la industria del siglo XX para crear riqueza reside
de lleno en el trabajo de Frederick W. Taylor. Aunque algunos
pueden rechazar a Taylor, sus impulsos racionales y
deterministas perduran. De hecho, la reingeniera de la dcada
de 1990 es sencillamente taylorismo de finales del siglo XX.
Aunque el enfoque de la reingeniera se centra en el proceso,
Gary Hamel
que no en lal ttarea iindividual,
di id l lla motivacin
ti i es lla misma:
i
The worlds leading simplificar, eliminar los esfuerzos innecesarios, y hacer ms con
expert on business
strategy segn Fortune menos
Magazine

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 MECANISMOS DE COORDINACIN

Ad t i mutua
Adaptacin t
MECANISMOS
ORGNICOS
Supervisin directa

N
Normalizacin
li i
MECANISMOS procesos de trabajo
BUROCRTICOS
Normalizacin
resultados

Normalizacin
habilidades
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 MECANISMO DE COORDINACIN
(cont)

D D
A A

O O O O
Ad
Adaptacin
i mutua S
Supervisin
i i directa
di

D
A
N. Habilidades:ej. Mdico, Profesor
N. Procesos de trabajo: ej. Operario
en cadena
d de
d montaje
t j atornillando
t ill d
O O ruedas Que podramos
Habilidades N. Outputs: Ej. Establecer un decir de una
Procesos de Outputs
trabajo Resultados determinado nivel o norma de oficina bancaria?
rendimiento; dimensiones de un
Normalizacin producto..etrc
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COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS VS
MECANISMOS DE COORDINACIN

N
Normalizacin
li i trabajo
t b j

Adaptacin Supervisin Adaptacin

Mutua Directa Normalizacin resultado Mutua

Normalizacin habilidades

- complejidad +
- Qu mecanismo de coordinacin utilizan las
organizaciones?

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PARTES BSICAS DE LA
ORGANIZACIN

APICE
ESTRATGICO

STAFF STAFF DE
TCNICO LINEA APOYO
MEDIA

NCLEO DE OPERACIONES

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 NCLEO DE OPERACIONES

Operarios que realizan el trabajo bsico relacionado directamente

con la produccin de bienes y servicios

Funciones bsicas:
Asegurar
A llos iinsumos ((aprovisionamiento)
i i i t )
Transformacin de los insumos
Distribucin
Distribucin de los productos

Mecanismo bsico de coordinacin en el NO: Adaptacin mutua,

Normalizacin

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 PICE ESTRATGICO

Personas encargadas de que la organizacin cumpla con su misin

(personas encargadas de la responsabilidad general de la
organizacin)

Funciones bsicas:
Supervisin directa
Relaciones con el entorno
Definicin de la estrategia

Mecanismo bsico de coordinacin en el AE: Adaptacin mutua

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 LNEA MEDIA

Cadena de directivos responsable o encargado de las actividades

de distintos grupos de operarios
Funciones bsicas: Similares al director general pero en el contexto
de la gestin de su propia unidad

porqu se necesita toda una cadena de directivos de lnea media?

limitacin en la capacidad de supervisar de manera efectiva del
pice estratgico (director general)

Ambito de control VS Niveles jerrquicos

pice estratgico+ directivos de lnea media constituyen la jerarqua
organizativa (provistos de autoridad formal relaciones documentadas y
oficiales entre los distintos miembros de la organizacin)
Mecanismo bsico de coordinacin en LM: Supervisin directa
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 TECNOESTRUCTURA

Servicio de staff (analistas, ingenieros, contables, preparadores..)

que afecta al trabajo de la organizacin de un modo indirecto
Funciones bsicas:

disear, planificar, controlar, preparar a las personas

La existencia de una tecnoestructura es para realizar mejoras que

hagan ms efectivo el trabajo de la organizacin y as aseguren su
supervivencia

La organizacin perfectamente estable no necesitara

tecnoestructura: Ejemplos................
Mecanismo bsico de coordinacin en T: Adaptacin mutua y
Normalizacin de habilidades
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 STAFF DE APOYO

Unidades
U id d especializadas
i li d que proporcionan
i apoyo d
de modo
d iindirecto
di t
al trabajo de la organizacin

Funciones bsicas: diversas

Asesoramiento (gabinete jurdico)
Investigacin (departamento de I+d)
Alimentacin (cafera, bar) etc

Mecanismo bsico de coordinacin en SA: difcil establecer una

conclusin vlida para su totalidad (cada unidad cuenta con el
mecanismo que mejor se adapta a sus necesidades)

Oficina de asesoramiento jrdico: NH

Cantina: NPT
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 FUNCIONAMIENTO DE LA
ORGANIZACIN

Cmo funcionan las distintas partes de la organizacin

j
conjuntamente?

No se puede describir de una nica manera, las partes de la

g
organizacin estn unidas entre si mediante distintos flujos
j -
autoridad,de trabajo de operaciones, de informacin y procesos de
decisin- y que da lugar a distintas visiones de la organizacin

Flujos formales

Flujos
j informales

Flujos mixtos

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 SISTEMAS DE FLUJOS

-La organizacin como un sistema de

t id d fformall
autoridad Visin
Vi i di
divulgada
l d por llos ttericos
i
clsicos de la gestin (Fayol ,
-La organizacin como un sistema de flujos Taylor, Weber)
regulados
Visin divulgada por los tericos
-La organizacin como un sistema de
de las relaciones humanas
comunicacin informal (Roethlisberger y Dickson)
-La organizacin como un sistema de
constelaciones de trabajo Visin q
que combina las
-La organizacin como un sistema de relaciones formales e informales
en el estudio de la organizacin
procesos de decisin ad hoc

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 LA ORGANIZACIN COMO UN
SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

Flujos
Fl j ded autoridad:
t id d
Organigrama

Economa de la Empresa
 LA ORGANIZACIN COMO UN
SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

Flujos de Informacin
d Staff
de S ff

Flujos de rdenes e
instrucciones
Flujos de informacin

Flujos de trabajo
de operaciones

Economa de la Empresa
LA ORGANIZACIN COMO UN
SISTEMA DE COMUNICACIN
INFORMAL

Flujos de
comunicacin
i i
informal
Por qu es importante
la comunicacin
informal?

Economa de la Empresa
 LA ORGANIZACIN COMO UN
SISTEMA DE CONSTELACIONES DE
TRABAJO

Equipos de trabajo
reducidos
d id basados
b d en
relaciones horizontales
y no verticales

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 LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE
PROCESOS DE DECISIN ADAD-HOC
HOC
Cuestiones previas

Flujos fundamentales en la organizacin: la toma de

decisiones y la produccin de servicios y mercancas.
Hemos contemplado estos flujos desde una perspectiva de
flujos regulados. Ahora contemplaremos la toma de decisiones
desde la pperspectiva
p de un flujo
j de p
procesos de decisin ad-hoc
(combinacin de aspectos formales e informales que determinan
el comportamiento organizativo)

en qu consiste una decisin?: Compromiso de accin;

compromiso de recursos o intencin explcita de actuar
y un proceso de
d decisin?:
d i i ? LLos pasos que d de d
dan d desde
d ell
momento en que se percibe el estmulo de accin hasta que se
produce el compromiso de la accin a realizar (identificacin de
la necesidad de tomar una decisin, desarrollo de soluciones y
seleccin)
Economa de la Empresa
 Categorizacin de los procesos de
decisin

En las organizaciones se toman o hay decisiones de distinto tipo

tipo, de acuerdo con su
importancia. Normalmente esta importancia reside en si son decisiones de
operaciones -de carcter rutinario-, administrativas -no son tan rutinarias- o
estratgicas -de gran importancia para la organizacin
Decisiones de operaciones: procesos de decisin rutinarios y programados. Ej.
Bibliotecario buscando una referencia, en una oficina bancaria, abriendo una cuenta
Decisiones administrativas: pueden ser coordinativas (orientan y coordinan las
decisiones de operaciones -planes de personal, planificacin de proyectos,
programacin de la produccin, presupuestacin- o excepcionales (son decisiones
que se toman ad-hoc, pero sus consecuencias globales no son de gran relieve, no
son rutinarias y estn menos programadas que las anteriores -quiebra de un
proveedor, queja de un cliente, adquisicin de una nueva maquinaria, contratacin de
ms vendedores)
Decisiones estratgicas: son tambin de excepcin, pero por definicin son muy
significativas en cuanto a su impacto en la organizacin. Ej. Fusin, lanzamiento de
un nuevo producto, entrada en un nuevo mercado. Las decisiones estratgicas son
las menos rutinarias o programadas de todos los procesos de decisin -a a menudo
pueden tardar aos en concluirse- y implican oleadas de decisiones operativas y
administrativas para su puesta en prctica
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FLUJO DE PROCESOS DE DECISIN
AD HOC
AD-HOC

Un proceso de decisin ad -hoc supone una

mezcla de los distintos tipos de decisiones
que comentamos anteriormente, dicho de
otro
t modo,d un PDA vincula
i l entre
t s
decisiones de operaciones, administrativas
y estratgicas

Jefe de Marketing

Jefe de Ventas

Vendedor

Economa de la Empresa
EL FUNCIOMIENTO DE LA ORGANIZACIN:
LA ORGANIZACIN COMO UNA
COMBINACIN DE DISTINTOS SISTEMAS

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