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Cas0: AN0001
Versin: 27/07/2014
Caso
Wok: una
cadena de
ISSN: 2322-9330
restaurantes
sostenible?
INTRODUCCION
Esto es una locura, pens Benjamn Villegas, chef y socio de Wok, cuando el director de estra-
tegia present su plan de expansin ante el equipo directivo. Ese 10 de enero de 2012, el director
de estrategia inici la reunin mostrando un plan de crecimiento enfocado a abrir nuevos pun-
tos de venta en Medelln, Cartagena y Barranquilla. Para Ricardo Maca, socio y gerente general,
el camino era claro: si Wok quera incrementar sus ventas deba abrir sucursales fuera de Bogo-
t. Benjamn, en cambio, crea que esto acabara con la esencia de Wok; esto no es lo que yo me
imagin para esta empresa, pens.
Nadie dudaba de que la expansin pondra a prueba y generara tensiones en la cadena de su-
ministro de pescado artesanal que Wok haba establecido con pescadores de una comunidad del
Pacfico. Una pequea comunidad de pescadores en el municipio de Guap se perfilaba como una
CRDITOS Este caso fue preparado por la asistente de investigacin Adriana Rueda, bajo la supervisin de los profesores Ivn Daro Lobo y Ezequiel
AUTORA Reficco, de la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes. Los casos de enseanza se desarrollan nicamente como
base para la discusin en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficien-
te. Esta publicacin fue editada por la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para
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alternativa viable, pero la comunidad tena mltiples limitaciones organizativas. Para ser viable,
cualquier plan de crecimiento tendra que estar alineado con la poltica de proveedores, y ms am-
pliamente, con la estrategia de sostenibilidad socioambiental de la empresa. Dada la centralidad
de la sostenibilidad en el posicionamiento comercial de Wok, no era poco lo que estaba en juego.
LOS COMIENZOS
Wok fue fundado en 1998, con el concepto de ofrecer comida oriental, particularmente sabores
tailandeses y japoneses, de buena calidad y a precios accesibles. En aquel entonces la comida asi-
tica (particularmente la japonesa) era percibida como costosa y sofisticada, accesible solamente
para estratos de alto poder adquisitivo. Por esos aos, Bogot haba tenido un par de restauran-
tes especializados en sushi y tepanyaki, que debieron cerrar sus puertas por la crisis econmica
que padeci Colombia a finales de la dcada de los aos 1990.
La idea de Wok naci en la mente de Benjamn, el chef fundador, varios aos antes de su apertu-
ra. Mientras estudiaba cocina en Londres y apasionado por la cocina oriental, Benjamn pasaba
sus ratos libres en el Chinatown probando platos y entendiendo la comida asitica. Despus de
dejar Londres, Benjamn se traslad a Tailandia, donde conoci los secretos de la comida thai.
Los ingredientes, las recetas y el estilo de los restaurantes con mesas comunales se convirtieron
segn sus palabras-- en el sueo de crear un espacio medio chiquito y medio escondido, en el
que pueda cocinar lo que yo quiero (Villegas, 2005).
En 1997, Benjamn regres a Colombia y junto a tres socios crearon Wok. En septiembre de 1998,
en un local pequeo, sin ventanas e inspirado por los restaurantes de Tailandia, inauguraron el
primer local en la zona T de Bogot, que estaba en proceso de consolidarse como uno de los po-
los gastronmicos de la ciudad. Dos aos despus, hubo cambios en la sociedad. Por un lado,
los socios de Benjamn le vendieron su participacin; por el otro, Ricardo Maca, quien durante
13 aos haba sido gerente administrativo de una de las cadenas de restaurantes ms grandes de
Colombia, ingres a la sociedad junto a un grupo de accionistas minoritarios. Ricardo lleg con
nuevas ideas. La gestin administrativa se fortaleci con nuevos procesos y sistemas. Tambin
se dio un nuevo diseo a los restaurantes: el local oscuro se convirti en un sitio con ventanas
grandes y terrazas.
Los resultados no tardaron en llegar. En el semestre siguiente a la llegada de Ricardo, las ventas
aumentaron en 30 %. Al ao siguiente se abri el segundo local, y a finales de 2011 Wok ya con-
taba nueve restaurantes, 380 empleados y ventas cercanas a los COP 34 mil millones al ao (ver
anexo 2)1. Para Benjamn, la clave del xito de Wok tena que ver con la filosofa que da soporte
a la empresa: Wok es un derecho de todos. Algunos observadores atribuan ese xito a la par-
ticular combinacin de los principios y valores de Benjamn, con la mirada empresarial y prag-
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Aproximadamente UD 18,3 millones. Tasa de cambio USD/COP: $1.853.
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mtica de Ricardo, mezclada en dosis diferentes segn el tema en cuestin y el contexto. Unos
aos despus de su ingreso a la sociedad, Ricardo asumi la gerencia general de la compaa.
Para el ao el 2012, Wok se haba convertido en un referente importante en la industria local

de cadenas de restaurantes, particularmente en el segmento de comida oriental. Wok comparta
ese espacio con cadenas como Teriyaki y Osaki. En ese grupo estratgico, los actores ocupaban
un espacio similar (apuntando a clientes similares con propuestas similares), aunque competan
con diferentes combinaciones de precio/calidad (ver anexo 3 con cuadro de relacin precio-cali-
dad en restaurantes lderes de comida asitica). En general, el mercado era considerado por los
analistas, como muy dinmico y altamente competido, caracterizado por el peso importante de
algunas ventajas de precursor (en ingls, first mover advantage). Una de ellas era la ubicacin,
fundamental en el negocio de los restaurantes; otra era el top of mind generado no solo por la
comunicacin formal (publicidad) sino tambin informal (boca a boca y referencias). Histrica-
mente, el gran mercado para esta industria haba sido el rea metropolitana de Bogot. Sin em-
bargo, en 2012 todas las cadenas de este grupo estratgico evaluaban expansiones a nivel nacional,
particularmente hacia ciudades intermedias.
COMIDA, INGREDIENTES, PROVEEDORES

La introduccin de nuevos platos siempre estuvo condicionada a la disponibilidad de los insu-
mos. Colombia, a diferencia de Per o Brasil, no tiene inmigrantes orientales ni contacto directo
con la cocina asitica, por lo que gran parte de los ingredientes no eran producidos o ni siquie-
ra conocidos--localmente.
Para Benjamn, si uno quiere respetar el sabor de all, tiene que usar los ingredientes origina-
les (Villegas, 2005) , razn por la cual se enfoc en producirlos localmente durante los primeros
aos de operacin. Colombia y Tailandia estn ubicados en la lnea del ecuador y comparten los
mismos pisos trmicos. Por ello, Benjamn empez a experimentar con productos como la galan-
ga, la albahaca vietnamita o el chile picante, entre otros. Mientras algunos ingredientes (como la
berenjena thai) fueron exitosos, otros (como el brcoli chino y el arroz) exigieron un proceso de
desarrollo ms complejo.
Una vez verificado el xito en el cultivo de algunos ingredientes, el siguiente paso lgico era el
desarrollo de proveedores que pudiesen producirlos. Para ello, Wok decidi trabajar junto a co-
munidades campesinas para convertirlas en sus proveedores. En esa lnea, establecieron precios
justos, eliminaron intermediarios en la cadena de valor y definieron condiciones favorables para
el agricultor: pago a 15 das, acompaamiento tcnico permanente y capacitacin en inocuidad
de alimentos.
Sin haberlo planeado, la bsqueda de ingredientes asiticos fue el primer paso para convertir a
Wok en una empresa comprometida con el desarrollo de proveedores campesinos o, en palabras
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de Ricardo, comprometida con ser un restaurante sano: Ser sano es un asunto de respeto ante
todo; ante la gente, el cliente, el proveedor, la comunidad y el medio ambiente.
LA POLTICA DE PROVEEDORES ARTESANALES

Desde 2004, Wok trabaj por disminuir la proporcin de ingredientes importados usados en la
preparacin de sus platos. En 2003, ese porcentaje alcanz un 50 % de los insumos; a finales de
2011, el 37 % de los productos eran importados y el restante 67 % se producan localmente. La
meta para los siguientes aos era disminuir la proporcin de importados al 20 %, hasta susti-
tuir todos los productos que pudieran elaborarse en Colombia. Carolina Codina, gerente admi-
nistrativa, explic:
Desarrollar alianzas con nuestros proveedores, pequeas comunidades que preferible-

mente trabajen bajo los principios de produccin limpia, es un tema fundamental. Nos
interesa establecer gradualmente relaciones comerciales locales que sustituyan, en la
medida de lo posible, nuestras importaciones, para de esta forma disminuir nuestra
huella ambiental y contribuir con el desarrollo econmico y social de estas comunidades.
En virtud de esa poltica se construyeron alianzas con comunidades de toda Colombia. Por ejem-
plo, Agroprocesos del Pacfico, una empresa de Tumaco (ver anexo 4 con mapa de Colombia),
cre un programa de restitucin de cultivos de cocana por la siembra de palma de coco a cargo de
30 familias campesinas de la regin. Cristian Caicedo, gerente de Agroprocesos, conoci a Tansy
Evans, chef de Wok, cuando ella estaba en bsqueda de un nuevo proveedor de leche de coco. En
ese momento, la produccin de Agroprocesos estaba limitada a coco deshidratado y nada tena
para ofrecerle a Wok. Un ao despus del primer encuentro, Cristian viaj a Bogot y conoci,
tal como l lo describe, la magnitud de Wok y lo que ellos realmente tenan. En ese momento,
decidi iniciar el proceso de negociacin.
Para producir la leche de coco, Agroprocesos tuvo que ampliar su planta de produccin, com-
prar equipos y entrenar personal nuevo. El desarrollo de la planta y los productos cont con la
asesora del rea de calidad de Wok, pero no fue nada sencillo: se requiri modificar el proceso
productivo, ajustar las normas de control de calidad y los procesos de manejo de alimentos para
finalmente obtener la calidad que Wok exiga.
Convertirse en proveedor de Wok implic para Agroprocesos un crecimiento en ventas cercano al

45 % durante el primer ao, y de 50 % en su plantilla de empleados. Adems, la asesora tcnica
de Wok les permitir acceder a un mercado potencialmente cinco veces ms grande que el del pro-
pio Wok, con precios de venta competitivos, en promedio 15 % por debajo del precio del mercado.
Otro caso similar fue el de Jairo Camacho, un campesino de Cha (ver anexo 5 con el mapa de la
regin metropolitana de Bogot) quien cultivaba hortalizas, flores y hierbas aromticas de forma
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orgnica. Su vnculo con Wok comenz con el suministro de espinaca, despus incluy lechuga
romana, lechuga lisa y lechuga batavia. Para el ao 2012, Wok absorba el 80 % de la produc-
cin de Jairo y, a diferencia de la mayora de campesinos de su regin, Jairo tena asegurada la
compra anual de su produccin, con un precio superior al del mercado establecido desde el co-
mienzo del ao.
Desde que inici su relacin comercial con Wok, Jairo increment sus ventas en 80 %, gener
empleo para cinco madres cabezas de familia (dedicadas a lavar y preparar los productos para la
entrega), y contrat a dos personas ms en las labores operativas del cultivo, mientras l se en-
foc en el rea comercial. Jairo tecnific sus cultivos utilizando siembra bajo invernadero, para
garantizar la produccin independientemente de las condiciones climticas. Segn Jairo, la re-
lacin con Wok le gener no solo esos beneficios econmicos, sino tambin satisfaccin y creci-
miento personal:
El ir a un restaurante y tomarme lo que hacen con la espinaca que yo les vendo es una
satisfaccin personal muy grande () La relacin result excelente en trminos econ-
micos; los clientes de Wok pagan la calidad y Wok se la paga al productor, por eso es muy
interesante () As como el negocio de Wok va creciendo, el mo tambin. Es importante,
ganamos mutuamente. Se beneficia el consumidor y me beneficio yo como productor.
Segn el juicio de varios observadores, estas alianzas tambin reforzaban la estrategia de la empre-
sa. Segn Mara Teresa Reyes, jefe de compras de Wok, intervenir en los procesos de produccin y
trabajar tan cerca de sus proveedores le permita a Wok garantizar la calidad de sus ingredientes:
Desde que entr a Wok, el dolor era la espinaca para las bebidas. () Tres aos des-
pus de trabajar con Jairo, no he vuelto a or de problemas de espinaca; l ha crecido
con nosotros y ahora ha comenzado a sembrar lechuga. Hemos tenido un trabajo sper
bonito con cada uno de estos productores.
A finales de 2011, el 10 % de los proveedores de Wok eran pequeas comunidades repartidas por
toda Colombia. En Cundinamarca, trabajaron la produccin de papa y trucha2, mientras que en
el Putumayo impulsaron proyectos de sustitucin de cultivos ilcitos por pimienta fresca y cr-
cuma. De los mltiples proyectos desarrollados, Benjamn resalt como uno de sus favoritos el
apoyo a las comunidades indgenas de la Sierra Nevada de Santa Marta, donde se cultivaba ga-
langa, miel y camarn seco.
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La trucha es un pescado que se cultiva en pisos trmicos por encima de los 2.000 metros sobre el nivel del mar, muy comn en la
p. 5 zona central de Colombia.
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SALTO AL CORE DEL NEGOCIO: PROVEEDORES

ARTESANALES DE PESCADO
La poltica de aprovisionamiento de pequeas comunidades artesanales dio un salto significativo
en 2009, cuando se plante la posibilidad de extenderla al aprovisionamiento de pescado, una
decisin que condicionara las decisiones sobre la expansin del negocio. Extender la poltica al
pescado implicaba un paso importante por varias razones: el pescado y su calidad estaban en el
corazn de la propuesta de valor de la marca, lo cual tena claras implicaciones en la cantidad y
la calidad de pescado que la empresa esperara de sus proveedores; adems, al ser un producto
inestable, el pescado requera una cadena de fro administrada profesionalmente, lo cual tambin
generaba requerimientos particulares de todos los eslabones de la cadena.
Si bien la actividad pesquera haba existido en Colombia desde haca dcadas, no se haba desa-
rrollado como una industria robusta y dinmica. La pesca tena lugar de manera informal en co-
munidades costeras, y la actividad formal se limitaba a importar y distribuir pescado, moluscos
y cristceos trados del exterior. Hasta 2009, Wok se aprovisionaba de pescado congelado, com-
prado en mercados internacionales. Sin embargo, no haba forma de establecer dnde, cundo
ni cmo se haban capturado esos pescados. Un caso especfico llev al cambio de poltica en la
empresa: el inminente agotamiento de los cardmenes de atn en todo el mundo. A mediados
de 2009, los socios de Wok, conscientes del impacto ambiental de la pesca industrializada del
atn, decidieron retirar del men todos los platos con este ingrediente. En palabras de Ricardo:
A m me gusta mucho la biologa y tengo afinidad con el mar, conozco muy bien las especies ma-
rinas y tena dudas con el atn. Por qu vender atn? Empezamos el desarrollo de la carta nueva
y Benjamn -que acababa de terminar una maestra en Ciencias Holsticas-- me trajo imgenes
de lo que estaba hacindose con este tipo de pescado. Yo tambin estaba documentado sobre el
problema, as que analizamos la situacin y dijimos no ms atn en Wok! Decidimos sacarlo del
men porque era un atentado contra el medio ambiente.
Sin embargo, antes de retirarlo del men contactaron a la Fundacin MarViva3 quien les ofreci
otra alternativa: en vez de restringir la venta de atn podan remplazarlo por atn fresco prove-
niente del Pacfico colombiano. MarViva trabajaba con Red de Fro, una asociacin de pescadores
de Baha Solano (ver anexo 4) que haba recibido recursos del Ministerio de Agricultura para
desarrollar una cadena de fro. Con ese apoyo construy cuartos de refrigeracin y congelacin,
salmueras para la produccin de hielo y adapt cavas de hielo en las lanchas para almacenar el
pescado capturado en las jornadas de pesca, de forma que este pudiese durar hasta tres das.
3
La Fundacin MarViva es una organizacin no gubernamental internacional sin nimo de lucro que trabaja por la conservacin y el
uso sostenible de los recursos marinos y costeros, mediante la accin en dos mbitos: proteger y apoyar la gestin en las reas mari-
nas protegidas (AMP) en el Pacfico este tropical, y trabajar en el mbito internaciona-l- para crear conciencia sobre la conservacin
p. 6 de los ocanos y su uso sostenible.
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El objetivo de MarViva era fomentar el uso de tcnicas de pesca artesanal que garantizaran la
sostenibilidad de las especies existentes en el Pacfico colombiano y desarrollar en los pescado-
res capacidades administrativas para la gestin comercial. Con base en un estudio del ecosistema
martimo de la regin, la organizacin defini qu especies podan pescarse, en qu momento del
ao y cul deba ser el tamao mnimo de los peces al momento de la captura.
La idea de sustituir el atn importado coincidi con la llegada a Wok de Nanami, un sushe-
ro japons que haba sido invitado a redisear la carta de sushi. Nanami viaj a Baha Solano a
examinar las especies disponibles y encontr que la calidad del pescado era alta y que no tena
sentido seguir importndolo. Benjamn y Nanami disearon una nueva carta incorporando las
especies del Pacfico colombiano.
Wok inici el proceso de negociacin con la Red de Fro. Mientras el intermediario local paga-
ba el kilogramo a COP 2.5004, el precio ofrecido por Wok fue COP 22.0005 por kilogramo, 57 %
ms que el promedio de mercado, y casi 10 veces ms que el precio pagado por el intermediario.
Red de Fro, en contrapartida, deba comprometerse a cumplir las condiciones exigidas por Wok:
tcnicas artesanales de pesca, trazabilidad de fechas de captura y envo, pescado fresco (no con-
gelado) y capturas de la especie y talla establecidas por MarViva.
Los precios atractivos no fueron suficientes, por s solos, para hacer viable la relacin comercial
entre la empresa y los pescadores artesanales. Ganarse la confianza de los pescadores fue un tra-
bajo muy complicado, record Carolina. Los primeros pedidos llegaron tarde y por debajo de la
cantidad demandada por el restaurante. Frente a ese problema, Maria Teresa viaj a la regin y,
segn relata, el conocimiento personal con ese grupo marc un antes y un despus:
Llegamos a Baha Solano junto a Carolina y conocimos a los pescadores. Haba llevado
una presentacin sobre qu es Wok, la comida, de dnde son los platos, cuntos emplea-
dos somos, qu hacemos con el pescado, etc. () Despus de esto, todo cambi. Empe-
z a llegar pescado cuando lo pedamos y en las cantidades que necesitbamos () En
este caso vale ms la confianza que cualquier contrato comercial firmado () esas co-
munidades han sido tan tocadas por miles de promesas y proyectos, y creo que nuestra
propuesta les pareca mentira.
Adems, Wok desarroll cercana con los pescadores invitndolos a conocer los restaurantes:
Ellos vean que el pescado se coma crudo y no crean solamente al verlo entendieron que como
se come crudo debe venir en las mejores condiciones, coment Carolina.
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USD 1,3 (tasa de cambio: USD/COP: 1.900).
p. 7 5
USD 11,5 (tasa de cambio: USD/COP: 1.900).
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Con la llegada de Wok, la Red de Fro transform su organizacin, dej de ser una asociacin
con problemas financieros y pas a ser una empresa formalmente constituida y rentable con tres
lneas de negocio: pescado fresco, pescado congelado y procesados de pescado. En 2012, Wok
compraba el 100 % del pescado fresco que la Red de Fro produca.
AJUSTES INTERNOS A LA POLTICA DE APROVI-

SIONAMIENTO SOSTENIBLE
Wok utilizaba entre 1.000 kilos y 1.200 kilos de pescado por semana. El 60 % vena de la costa del
Pacfico a travs de Red de Fro; el restante era provisto por una comunidad de 32 pescadores de
Tierra Bomba Bolvar, al norte de Colombia, en la costa del Caribe. Unas pocas especies como el
salmn y la anguila seguan siendo importadas, provenientes de cultivos.
La introduccin de pesca artesanal en el men gener cambios de peso en la dinmica operativa

de Wok. Por primera vez, la disponibilidad del producto central en la carta no necesariamente
estaba asegurada: factores tan diversos como el nivel de lluvias o las fiestas del pueblo podan res-
tringir la cantidad de pescado que llegaba a Bogot. Adems, la particular logstica de transporte
y procesamiento requiri cambios en los horarios de trabajo e introduccin de nuevos procesos.
Transporte
Para conservar el pescado fresco sin congelar, el envo a Bogot debi hacerse como mximo dos
das despus de haber sido capturado. El pueblo de Baha Solano estaba ubicado en el departa-
mento de Choc, al occidente de Colombia, y tena acceso por va martima desde el puerto de
Buenaventura (en un recorrido de 24 horas) o por va rea (con pequeos aviones de carga y pa-
sajeros con frecuencia diaria desde Bogot y Medelln). Cuando la Red de Fro inici operaciones
con Wok, el transporte se haca a travs de Arcas, la nica empresa de carga que llegaba a Baha
Solano. El vuelo llegaba a las 11:00 p.m. al aeropuerto de Bogot; un camin de Wok deba re-
coger el pescado para llevarlo hasta la planta y el rea de calidad haca pruebas de temperatura
para asegurar que el pescado no haba sido afectado por el recorrido.
Tradicionalmente, el pescado de Baha Solano sala congelado en costales, pero este empaque
caus un dao al nico avin de Arcas y la compaa debi cerrar y discontinuar sus operaciones.
La nica opcin disponible fue Satena, para entonces la nica aerolnea de pasajeros que volaba
desde Baha Solano a Bogot, con cuatro vuelos semanales. Sin embargo, esta empresa se nega-
ba a transportar pescado a menos que estuviera empacado en cavas especiales. Para la Red de
Fro esto implicaba un sobrecosto y nunca fue una opcin viable. Wok cedi a estos proveedores
el diseo de empaques que utilizaba con otra comunidad de pescadores de Cartagena y luego de
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reunirse con los directivos de Satena, logr convencerlos de que hicieran el transporte de pescado
nicamente para Wok, en los empaques especiales y a un costo de COP 4.100/kg.
Unos aos despus, ingres otra aerolnea a Baha Solano con vuelos diarios a Medelln. Desde
all el pescado poda llegar a Bogot va Copa Airlines o Avianca, con lo cual los tiempos de sumi-
nistro estaban asegurados, a menos que la lluvia no permita la salida de aviones en varios das,
segn explic Mara Teresa.
Procesamiento
El pescado llegaba a Bogot completo y desviscerado, y en la planta de procesamiento de Wok

se haca el proceso de alistamiento hasta convertirlo en filetes. Entre el 40 % y el 60 % del peso
era desperdicio de cabeza, piel y hueso. A pesar del sobrecosto de traer el pescado completo, esta
prctica gener varias ventajas, segn explic Maria Teresa:
Aseguras calidad, conservacin, frescura. Asegurar la frescura de un filete no es imposi-

ble, pero es algo sumamente difcil. En cambio, cuando ves el pescado dices el ojo est
brillante, si est hundido, si la agalla, la piel, o la escama tiene este o el otro aspecto,
etc. Adems, el fro conserva mucho ms cuando el animal est entero, porque no se
rompen las fibras.
Con la introduccin de pescado fresco, el proceso de control de calidad y manejo de los alimentos
se hizo ms complejo, tal como lo explica Mercedes Mateus, chef de Wok:
Tienes que velar que cuando el pescado se captura entre a fro, recogerlo en el aeropuerto
y tambin velar por la calidad en el punto. Cuando llega el pedido la persona que maneje
el pescado lo debe organizar en la nevera y tratarlo con cuidado. Parece mentira pero la
forma de meterlo a la nevera es muy importante; debe estar bien organizado para que
no se parta () si no lo tratamos con cuidado, si lo almacenamos como queramos no-
sotros, muy apretado, chueco, se va partiendo y cuando se lleva a la parrilla o se cocina
en el horno no sale igual de lindo, sale partido o deforme. Ese ha sido el gran reto, que
nuestra gente tome conciencia de lo importante que es en los puntos almacenar y cui-
dar los productos que llegan.
Pese a las dificultades, la introduccin de pescado artesanal pareci rendir frutos. El margen bruto
del negocio, que ya estaba por encima de la media del sector6, mejor an ms (ver anexo 2 para
informacin financiera de la empresa). Cuando se implement, a los tres o cuatro meses empe-
zamos a ver un impacto positivo en la lnea de costo del sushi, que puede representar hasta el 20
% de las ventas de Wok, explic Ricardo (ver anexo 6 con estructura de costos de porcin de
p. 9
6
Segn la Superintendencia de Sociedades, el margen bruto promedio del sector es del 43 %.
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sushi). Por un lado, el costo del kilo de atn pas de COP 100.000 cuando se importaba, a COP
22.000. Sin embargo, no todas eran ventajas. Mientras anteriormente el importador llevaba el
pescado hasta la bodega de Wok, ahora la empresa deba preocuparse por hacer llegar el pescado
desde las instalaciones de la comunidad en la costa, hasta la planta en Bogot. Como este trans-
porte deba hacerse por avin, era complejo y costoso. Adems, mientras que antes el importa-
dor entregaba el pescado limpio, ahora el pescado fresco deba limpiarse y generaba mermas
sustanciales, que en la prctica implicaban utilizar un 50 % ms pescado que el necesario. El res-
to de los costos variables no se afectaron por el cambio de modelo y se mantuvieron constantes.
EDUCAR A LOS CLIENTES

Muchos en la empresa sealaban que durante esta transicin, el desafo ms grande fueron los
clientes. La mayora de ellos tena la percepcin de que servir pescado nacional implicaba dismi-
nuir la calidad del producto. Adems, cambiar de pescado importado a pescado local ya no ga-
rantizaba siempre la disponibilidad de los platos del men.
Wok buscaba no limitarse a un pblico de clase alta: El xito de esto es llegarle a mucha ms
gente, explic Ricardo. Sin embargo, haba tendido a concentrarse en el segmento de la pobla-
cin con mayor capacidad de compra, como lo sugera la ubicacin de sus locales. A finales del
2011, seis de los nueve restaurantes Wok estaban en el norte de Bogot (en donde se concentra
la poblacin ms pudiente de la ciudad), uno el sector financiero7 (donde tienen sede las grandes
empresas), otro en Cha (un pueblo aledao de clase media alta) y otro en Gran Estacin, un cen-
tro comercial de clase media al occidente de la ciudad. Dentro de la clientela de Wok convivan
perfiles especficos muy variados. Por un lado estaban los llamados clientes frecuentes, quienes
iban a Wok al menos dos veces por semana, y para quienes el factor decisivo pareca ser la estti-
ca y el ambiente de los restaurantes de Wok, asitico y contemporneo. Segn Juan Carlos Pug,
administrador del local de la calle 118, este tipo de clientes representaba el 50 % de la clientela.
El resto de los perfiles no haban sido objetivo de medicin precisa, aunque personas con expe-
riencia dentro de la empresa los identificaban a ojo en los siguientes trminos. Un grupo im-
portante, aunque ms pequeo que el anterior (aproximadamente un 30 % de la clientela), podra
llamarse conocedor: clientes leales a Wok porque reconocan en el pescado fresco un factor de
calidad que encontraban en pocos restaurantes de Bogot. Tambin haba dos grupos minorita-
rios: por un lado, clientes que valoraban la sostenibilidad y concurran a Wok sistemticamente
atrados por su perfil ambientalista; por el otro, los llamados clientes expectativa, personas
que iban a conocer el restaurante por referencias de amigos y regresaban solo espordicamente.
Los precios de Wok siempre estuvieron por debajo de sus competidores. Los socios coincidieron
en afirmar que este era un asunto de respeto al cliente. Segn Ricardo, se trata de fijar precios
p. 10
7
Restaurante del Museo Nacional.
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de forma responsable para que la empresa sea viable manteniendo unos mrgenes razonables
() pero uno va con un poco de respeto y de justicia y con condiciones de mercado de Wok y no
de competencia.
La introduccin de la pesca artesanal implic que la carta de sushi se redujese de seis a cuatro pgi-
nas, sacrificando algunos de los productos ms demandados. Adems ya no era posible garantizar
la disponibilidad de los platos. No era una decisin lgica, segn Ricardo, quien adems agreg:
Una persona de marketing dira ustedes se equivocaron porque estn perdiendo ventas,
pero creo que detrs del mensaje no est solo vender. Yo podra llamar al proveedor y
mandar a traer pulpo de alguna parte y decir que es de ac; pero no, preferimos el res-
peto y la claridad de decir: Vea, hay pulpo en dos meses, pero le ofrezco pargo y otros
productos, y cuando el pulpo vuelva a aparecer se lo vuelvo a traer. Comercialmente
esta fue una estrategia rara. Por un lado, nos preguntamos para qu perder ventas?,
pero por el otro lado tenamos la conviccin de que haba que hacerlo as.
La reaccin de los clientes fue inmediata. Cuestionaban el pescado que se serva, crean que era
bocachico8 y ponan en tela de juicio que fuera realmente la especie que se estaba ofreciendo, re-
cord Antonio Docampo, director operativo. Hubo, por los clientes, una gran resistencia al cambio,
segn explic Ricardo: Yo llegaba al restaurante y una clienta me deca: Pero cmo fue capaz
de sacar el salmn de este plato? Yo le explicaba: Al salmn le pasa esto, y ahora le estamos ofre-
ciendo carpaccio con otro pescado; la clienta deca: Bueno, muy bien, pero prefiero el salmn.
Muchos clientes se molestaban por no tener disponibles todos los platos de la carta. Algunos
clientes tienden a ser soberbios y si la carta dice atn, ellos quieren atn, dijo Carolina y agreg:
El cambio fue decir: Vamos a tener las especies que estn disponibles por sus ciclos naturales
() la gente ordenaba un pargo, pero uno les deca: no, tengo dorado. Sobre esa poltica, el ad-
ministrador de una de las sedes reflexion: Me preguntas si perdimos clientes con esa decisin?
No estoy seguro, pero no sera descabellado decir que s... a varias de esas caras no las volv a ver.
Como consumidores todos pensamos que como lo estoy pagando me lo tienen que dar, afirm
Trini Glvez, directora de servicio, para quien el cliente debe ser educado con amor y pacien-
cia. Para implementar esa poltica, Wok inici una campaa de educacin y concientizacin
a travs de mensajes en las cartas, los manteles individuales y con su personal de servicio, con-
tndoles a los clientes las consecuencias de la pesca indiscriminada, las razones de haber intro-
ducido el pescado artesanal y el impacto generado sobre las comunidades pesqueras del Pacfico
y el Atlntico colombiano. Un estudio sobre la empresa concluy que a Wok no solo se va a co-
mer, se va a aprender9.
8
El bocachico es un pescado de agua dulce considerado de baja calidad, que tpicamente se encuentra en el ro Magdalena, uno de los
ros ms importantes de Colombia que recorre casi las tres cuartas partes del territorio nacional, en sentido sur-norte.
p. 11
9
Trabajo de investigacin realizado por estudiantes de Diseo de la Universidad de los Andes. Informacin suministrada por Wok.
Cas0: AN0001
MS ALL DE LA COMIDA
A partir de la introduccin de la pesca artesanal en el men de Wok, y de la necesidad de edu-
car al cliente, la empresa llev el dilogo ms all del producto. Los frentes de accin abarcados
fueron amplindose, siempre alrededor del desarrollo sostenible. Por ejemplo, la empresa lanz
una publicacin producida en alianza con la Fundacin Natibo, con el objetivo de divulgar el tra-
bajo de organizaciones dedicadas a promover el desarrollo sostenible y fomentar la comprensin
de la problemtica latinoamericana (por ejemplo, la situacin de especies amenazadas como el
tit y el jaguar, o la caza indiscriminada de tiburones, entre otros). Esta publicacin se entreg
gratuitamente en todos los restaurantes. En 2012, se cre Mundo Wok, un espacio para forta-
lecer las relaciones entre proveedores, empleados y clientes, a travs de conferencias, eventos de
cocina y buena comida.
La empresa implement tambin campaas entre sus clientes para disminuir el uso de servilletas
y pitillos. Remplaz las bolsas plsticas por bolsas de papel reciclado y de tela y decidi elaborar
todos los individuales y cartas en papel reciclado. Internamente cre el Grupo verde, conforma-
do por meseros y capitanes de servicio, entrenados durante un ao en temas de sostenibilidad,
para apoyar a Wok en la ejecucin interna de los programas y en transmitir a sus compaeros y a
los clientes las polticas y actividades de la empresa en este mbito. Wok desarroll tambin jor-
nadas de entrenamiento para ensearles a los empleados los principios del reciclaje, de manera
que ellos fomentaran esa prctica en sus hogares.
Internamente, Wok desarroll programas de siembra de rboles, reciclaje y ahorro de energa; el

aceite de las freidoras comenz a donarse para convertirlo en biodisel y se decidi manejar los
vertimientos de los restaurantes mediante bacterias erradicadoras de grasas que se disponan en
las trampas; los lodos generados en la produccin eran recogidos cada tres meses por una empre-
sa especialista en temas ambientales para incorporarlos en un proceso de compostaje.
CRECIMIENTO
A comienzos de 2012, los socios de Wok se plantearon cul sera la mejor estrategia de expansin
para enfrentar el crecimiento de las otras cadenas de restaurantes. En el negocio de los restau-
rantes, la proyeccin nacional prometa generar economas de escala apreciables en mercadeo,
operaciones o en el desarrollo de productos, por ejemplo. Adems, se saba que en este negocio
quien pega primero, pega dos veces, ya que era difcil desplazar a un competidor firmemente
establecido dentro de la industria.
Para los socios minoritarios, haba llegado el momento de la verdad: el momento de escalar en
forma decidida, para competir en las grandes ligas. Con las economas de escala derivadas de la
expansin, podra considerarse una expansin a pases vecinos y, probablemente, tambin al res-
to de Latinoamrica. Este grupo de socios consideraba que la expansin a otras ciudades era la
p. 12 nica forma de llevar a Wok a convertirse en un restaurante lder en el segmento de full-service
Cas0: AN0001
restaurants y poder competir con cadenas como Archies, Crepes & Waffles y El Corral, que man-
tenan el liderazgo en ventas (ver anexo 1). Segn sus proyecciones, en tres aos podran abrir
seis nuevos locales en dos ciudades y en cinco aos estaran en las cinco principales ciudades de
Colombia con ms de 17 restaurantes. El crecimiento en ventas y las condiciones de liquidez de
la compaa les permitiran hacer estas inversiones sin recurrir a endeudamiento y los retornos
esperados prometan ser muy atractivos.
Los socios minoritarios apreciaban mucho los programas de aprovisionamiento artesanal con
proveedores comunitarios implementados hasta ese momento. Adems de su valor intrnseco,
tenan claro que haban afectado de manera muy positiva la imagen de Wok; para muchos, Wok
se haba ganado el ttulo de campen de la sostenibilidad en su negocio. Eran conocidas las
ventajas que unos buenos programas de responsabilidad social podan traer en la expansin de
una marca: el caso de Starbucks y su expansin exitosa en Sudamrica era un ejemplo que ve-
na rpidamente a la mente. Apoyndose en esos programas bandera, Wok podra tener una
combinacin de oferta local socialmente responsable, y una combinacin de oferta estndar,
similar a la que ofreca la competencia. Este ltimo componente le dara la flexibilidad necesaria
para expandirse en forma efectiva en el mbito nacional.
Para Benjamn, en cambio, expandirse implicaba darle la espalda a todo lo que haba venido ha-
cindose. Esto es absurdo; poner en marcha este plan es acabar con la esencia de Wok!, dijo
contundentemente Benjamn, quien se negaba a creer que la nica forma de crecimiento fuera
a travs de nuevos puntos de venta. l crea que con restaurantes desperdigados por ciudades
intermedias, ya no sera posible controlar con la misma efectividad la calidad de proveedores y
empleados. Adems, le preocupaba an ms que en el escenario expansivo sera casi imposible
garantizar la continuidad de los programas de pesca artesanal.
Las perspectivas de los socios, que histricamente siempre haban estado alineadas, parecan no
ir en la misma direccin. Los socios minoritarios valoraban mucho el trabajo hecho con las co-
munidades y apoyaban firmemente su continuidad. Sin embargo, no encontraban sentido a con-
dicionar el crecimiento de la empresa (y su viabilidad a largo plazo) a esas relaciones; las vean
como un elemento muy valioso dentro de un portafolio de relaciones con diferentes proveedores.
Ante la perspectiva del crecimiento, la continuidad en la poltica de aprovisionamiento de pesca-

do generara cuellos de botella indiscutibles. A corto plazo, las comunidades de pescadores arte-
sanales tendran serias dificultades para incrementar la escala, cuidando precio y calidad. La Red
de Fro podra tener alguna capacidad adicional, pero no la suficiente para satisfacer la demanda
requerida para los nuevos puntos. Mara Teresa haba identificado una pequea comunidad de
50 pescadores en Guap (ver anexo 4 con mapa), quienes podran suplir el pescado fresco de
las nuevas sucursales. La comunidad tena potencial. Por su dimensin, poda equipararse con el
principal proveedor de Wok, Red de Fro, y producir un volumen semejante. Sin embargo, esta
comunidad no estaba formalmente constituida, an no conocan las tcnicas de pesca artesanal,
y la infraestructura de transporte era precaria. Teniendo en cuenta experiencias previas, les to-
p. 13
Cas0: AN0001
mara al menos dos aos para convertirse en proveedores de Wok. Esa comunidad era la nica
a la vista, en el futuro previsible, que satisfaca las necesidades de aprovisionamiento de Wok.
En la empresa no desconocan que el modelo de aprovisionamiento con comunidades se basaba

en relaciones interpersonales, en el desarrollo de confianza, en el empoderamiento y el acompa-
amiento. Por eso mismo, no era replicable en forma mecnica: segua una dinmica artesanal,
en la que se trabajaba en forma colaborativa para superar los desafos propios y nicos de cada
comunidad. Esto exiga focalizar las energas de la empresa y haca inviable trabajar con ms de
una comunidad por vez.
Los socios minoritarios estaban convencidos de que la empresa no poda darse el gusto de es-
perar dos aos mientras se creaba el ecosistema de proveedores artesanales; la competencia
estaba a punto de dar el salto a esos mismos mercados regionales y amenazaba con hacerse fuer-
te en los segmentos a los que apuntaba Wok, generando ventajas de precursor difcilmente re-
montables. Adems, no le vean mucho sentido empresarial a ese sacrificio: para qu sacrificar
ventas y rentabilidad en pro de una bandera de responsabilidad social que de todos modos ya
le perteneca a Wok y que nadie poda disputar? Nadie podra acusar a Wok de insensibilidad o
irresponsabilidad si mantena esos programas con la comunidad, pero tambin se apoyaba en
proveedores convencionales para su expansin masiva. Para los socios, los costos y los riesgos
eran claros; los beneficios no.
La decisin de duplicar el nmero de locales de Wok en los siguientes cinco aos estaba tomada;
cmo hacerlo era todava una pregunta abierta. Todos en la empresa saban que la indefinicin
no podra continuar. Para la reunin de socios convocada en enero de 2012, todos acudieron re-
flexionando sobre los argumentos que destrabaran la situacin.
p. 14
Anexo 1: : Informacin sobre la
industria de restaurantes de servicio
completo1
Seccin de En 2010, existan en Colombia 25.113 restaurantes clasificados como full-service restaurants
Anexos (Euromonitor,2011). Durante 2010, el valor de este mercado ascendi a COL 14.808,6 billones,
con el liderazgo indiscutible de Crepes & Waffles, que en ese entonces tena el 55 % de la partici-
pacin en ventas, seguido por cadenas como Archies y Pizza 1969.
Tabla 1. Lderes en ventas en el segmento de restaurantes de

servicio completo
Ventas No. Outlets
Competidores 2009 2010 2011 2011
Crepes & Waffles 137,862 153,964 171,183 62
Andrs Carne de Res 44,671 63,822 68,383 3
Archies Pizza 39,488 41,239 48,757 32
Wok 24,256 27,991 33,470 9
Cifras de ventas en millones de pesos colombianos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.
Cocina oriental. Segn estudios de Euromonitor, a finales de 2010 haba en Colombia 873 res-
taurantes especializados en comida oriental, en un mercado de casi USD 500 millones anuales2.
Desde 2009 hubo un boom en aperturas de este tipo de restaurantes. Sin embargo, la tasa de
crecimiento del segmento era baja comparada con la industria: CAGR 2005- 2010 5,4 % para
restaurantes orientales, versus 17,4 % para restaurantes de servicio completo.
La competencia directa de Wok eran restaurantes que generalmente no tenan ms de dos esta-
blecimientos y se especializaban en algn tipo de comida asitica. Dentro de ellos vale la pena
mencionar a Watakushi, famoso por la calidad de su cocina japonesa, y China Club enfocado en
platos chinos, entre otros. Sin embargo, dos restaurantes unan, al igual que Wok, la cocina de
varios pases asiticos y ofrecan platos muy similares a la carta de Wok.
Por un lado estaba Teriyaki, que inici operaciones en 1999, y que en 2012 contaba cuatro restau-
rantes en Bogot y uno en la ciudad de Cartagena. Por otro lado, Osaki, fundado en el 2000, que
formaba parte del Grupo Takami, un holding de seis restaurantes en Bogot. Varios de los locales
de Osaki y Teriyaki estaban ubicados a pocas cuadras de Wok como puede verse en el anexo 5.
1
De acuerdo con la clasificacin de Euromonitor, los restaurantes de servicio completo (full-service restaurants) son establecimientos
con atencin a la mesa. Su enfoque es la preparacin de platos, ms que bebidas. Comparada con establecimientos de comida rpida,
la comida de estos restaurantes es de mayor calidad.
p. 15 COP 929 mil millones anuales. Tasa de cambio: USD/COP: 1.900.

2
Anexo 2: Informacin
financiera de la empresa
Seccin de Balance
Anexos 2010 2011 2012
Caja 10 12 16
Bancos 586 439 743
CDT 952 1,524 1,856
Inversiones 1.0 13.4 -
Cuentas por cobrar 974.0 1,093.7 978.8
Inventarios 518.0 692.7 729.3
Diferidos 160.7 36.1 96.1
Total activo corriente 3,201 3,811 4,420
Propiedad, planta y equipo 2,233 2,935 4,365
Activos intangibles 1.5 - 59
Valorizacin propiedad, planta y equipo 605 2,130 2,128
Total Activo no corriente 2,839 5,064 6,553
TOTAL ACTIVOS 6,040 8,875 10,973
Obligaciones financieras corto plazo 158 258 519
Proveedores 1,637 1,876 1,855
Cuentas por pagar 397 408 493
Impuestos 930 1,229 1,712
Obligaciones laborales 553 672 812
Otras cuentas por pagar 158 186 221
Total pasivo corriente 3,833 4,629 5,613
TOTAL PASIVO 3,833 4,629 5,613
Capital social 400 400 400
Reservas 143 200 506
Reservas valorizacin patrimonio 169 153 153
Resultados del ejercicio 581 1,331 2,013
Resultados de ejercicios anteriores 310 34 159
Superavit de valorizacin 605 2,130 2,130
TOTAL PATRIMONIO 2,207 4,247 5,360
p. 16 *Millones de pesos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.
Seccin de Estado de resultados
Anexos
2010 2011 2012
Ingresos operacionales 27,991 33,470 39,999
Costo de ventas 12,507 14,862 16,800
Utilidad bruta 15,484 18,608 23,199
Gastos de administracin 1,564 1,969 2,461
Gastos de ventas 12,255 13,864 17,006
Utilidad operacional 1,665 2,775 3,732
Ingresos no operacionales 212 212 242
Gastos no operacionales 1,014 1,248 1,205
Utilidad antes de Impuestos 864 1,740 2,769
Impuestos 283 409 755
Utilidad neta 581 1,331 2,013
*Millones de pesos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.
p. 17
Anexo 3: Relacin precio/calidad en
restaurantes lderes de comida asitica:
platos representativos
Seccin de
Anexos
Precio
Precio
Calidad Calidad
Precio
Precio
Calidad Calidad
Los precios estn expresados en pesos colombianos, con base en el anlisis hecho por los autores
tomando como base los precios del men vigentes para mayo de 2012. La calificacin de calidad
es una apreciacin cualitativa basada en la opinin de expertos, quienes otorgaron a Wok el pre-
mio La Barra al mejor restaurante de comida casual de 2011.
p. 18
ANEXO 4: Mapa de Colombia
Principales proveedores de Wok
Seccin de
Anexos
p. 19
ANEXO 5: Mapa de Bogot:
puntos de venta de Wok, Osaki y
Teriyaki
Seccin de
Anexos
p. 20
ANEXO 6: Estructura de costo
aproximado de una porcin de
sushi de atn
Seccin de
Anexos
Precio por kilo COP 100.000
Gramos en porcin (de 8 unidades) 100
Precio de venta de porcin COP 20.000
Costo de pescado por porcin COP 10.000
Otros costos variables COP 3.000
Utilidad bruta COP 7.000
Margen bruto 35%
Los datos corresponden al modelo basado en la importacin, antes de migrar al modelo de desa-
rrollo de proveedores locales. Elaborado por los autores a partir de datos de la empresa.
REFERENCIAS
Villegas, Benjamn (2005). Wok. La historia de una idea. BOGOT. LAO KAO S.A.
Euromonitor (2011). Full-Service Restaurants in Colombia. Category briefing. London:
Euromonitor International.
p. 21

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Cas0: AN0001

Para el ao el 2012, Wok se haba convertido en un referente importante en la industria local

COMIDA, INGREDIENTES, PROVEEDORES

LA POLTICA DE PROVEEDORES ARTESANALES

Desarrollar alianzas con nuestros proveedores, pequeas comunidades que preferible-

Convertirse en proveedor de Wok implic para Agroprocesos un crecimiento en ventas cercano al

SALTO AL CORE DEL NEGOCIO: PROVEEDORES

AJUSTES INTERNOS A LA POLTICA DE APROVI-

La introduccin de pesca artesanal en el men gener cambios de peso en la dinmica operativa

El pescado llegaba a Bogot completo y desviscerado, y en la planta de procesamiento de Wok

Aseguras calidad, conservacin, frescura. Asegurar la frescura de un filete no es imposi-

EDUCAR A LOS CLIENTES

Internamente, Wok desarroll programas de siembra de rboles, reciclaje y ahorro de energa; el

Ante la perspectiva del crecimiento, la continuidad en la poltica de aprovisionamiento de pesca-

En la empresa no desconocan que el modelo de aprovisionamiento con comunidades se basaba

Tabla 1. Lderes en ventas en el segmento de restaurantes de

Ventas No. Outlets

Competidores 2009 2010 2011 2011

Crepes & Waffles 137,862 153,964 171,183 62

Andrs Carne de Res 44,671 63,822 68,383 3

Archies Pizza 39,488 41,239 48,757 32

Wok 24,256 27,991 33,470 9

Cifras de ventas en millones de pesos colombianos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.

p. 15 COP 929 mil millones anuales. Tasa de cambio: USD/COP: 1.900.

Bancos 586 439 743

CDT 952 1,524 1,856

Inversiones 1.0 13.4 -

Cuentas por cobrar 974.0 1,093.7 978.8

Inventarios 518.0 692.7 729.3

Diferidos 160.7 36.1 96.1

Total activo corriente 3,201 3,811 4,420

Propiedad, planta y equipo 2,233 2,935 4,365

Activos intangibles 1.5 - 59

Valorizacin propiedad, planta y equipo 605 2,130 2,128

Total Activo no corriente 2,839 5,064 6,553

TOTAL ACTIVOS 6,040 8,875 10,973

Obligaciones financieras corto plazo 158 258 519

Proveedores 1,637 1,876 1,855

Cuentas por pagar 397 408 493

Impuestos 930 1,229 1,712

Obligaciones laborales 553 672 812

Otras cuentas por pagar 158 186 221

Total pasivo corriente 3,833 4,629 5,613

TOTAL PASIVO 3,833 4,629 5,613

Capital social 400 400 400

Reservas 143 200 506

Reservas valorizacin patrimonio 169 153 153

Resultados del ejercicio 581 1,331 2,013

Resultados de ejercicios anteriores 310 34 159

Superavit de valorizacin 605 2,130 2,130

TOTAL PATRIMONIO 2,207 4,247 5,360

p. 16 *Millones de pesos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.

Ingresos operacionales 27,991 33,470 39,999

Costo de ventas 12,507 14,862 16,800

Utilidad bruta 15,484 18,608 23,199

Gastos de administracin 1,564 1,969 2,461

Gastos de ventas 12,255 13,864 17,006

Utilidad operacional 1,665 2,775 3,732

Ingresos no operacionales 212 212 242

Gastos no operacionales 1,014 1,248 1,205

Utilidad antes de Impuestos 864 1,740 2,769

Impuestos 283 409 755

Utilidad neta 581 1,331 2,013

*Millones de pesos. Fuente: Superintendencia de Sociedades.