Negociacin.

Cultura al negociar en diferentes pases

Jos Ariel Giraldo Lpez

Administracin

22.08.2012

36 minutos de lectura

negociacin

relaciones internacionales

1. Introduccin

El desarrollo de una sociedad y su cultura de negociacin est definido entre otros por: los
aspectos geogrficos, la historia de las instituciones polticas, el desarrollo econmico y la
estructura social. Pero tambin se pueden observar cinco condicionantes primarios: la raza, la
lengua, la familia, la religin y la patria. (Camillero 1989) dice cultura es el conjunto de
significaciones persistentes y compartidas, adquiridas mediante la filiacin a un grupo social
concreto, que lleva a interpretar los estmulos del entorno segn actitudes, representaciones y
comportamientos valorados por esa comunidad; significados que tienden a proyectarse en
producciones y conductas coherentes con ellos. Todos vivimos el mismo mundo y hacemos
modelos de el (mapas) Los puntos ms importantes de nuestros mapas son las creencias y los
valores que le dan sentido a nuestras vidas y pueden hacernos chocar con los otros. Los
valores definen lo que es importante para nosotros; el choque se produce cuando creemos
que lo que es importante para nosotros debe ser importante para los otros. An as, podemos
ponernos de acuerdo, lograr un consenso sobre diferentes puntos de nuestros mapas. Estos
consensos son los que van conformando las diferentes culturas y que permiten mayor o menor
facilidad para resolver los desacuerdos que inevitablemente en la vida de las empresas se
presentan.

2. Negociacin aspectos generales

La negociacin es una necesidad del ser humano porque al no tener control total de los
acontecimientos, ni siempre est en su mano el poder conseguir lo que se desea o se necesita,
busca un medio para lograr lo que quiere de otros, se produce porque hay conflictos que se
desean resolver. (Morley y Stephenson 1977) la describen la negociacin es un proceso de
interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses,
utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y
avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. Hablar de
negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas de forma dialogante y pacfica,
implica una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo, cuando las persona
comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos intereses opuestos.
(vila 2008) considera la negociacin como: Un proceso en el que dos o ms personas
intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo
tendiente a satisfacer necesidades mutuas. (Maddux 1991) As lo expresa La negociacin es el
proceso que se utiliza para satisfacer las necesidades cuando alguien ms controla lo que se
desea. La negociacin entre compaas, grupos o individuos, normalmente ocurre porque uno
tiene algo que el otro requiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. (Olivier 2001)
enuncia lo siguiente: La negociacin es una transaccin en la que ambas partes tienen poder
de veto sobre el resultado final. Requiere consentimiento voluntario de ambos lados. Es un
proceso de tomar y dar en el que se aceptan las condiciones reales de transaccin. Es el acto o
el proceso de regatear mutuamente a fin de llegar a un acuerdo u objetivo aceptable. Requiere
movimiento por ambas partes, real o percibido.

Asistimos a diario al continuo e incesante crecimiento de la actividad negociadora en todos los

mbitos y en todos los niveles, Todas las personas negocian a lo largo de su vida, negocian los
gobiernos, los estados, los sindicatos, los empresarios, los esposos, los padres con sus hijos,
las asociaciones de vecinos, los amigos En el mundo del trabajo se acude cada vez con ms
frecuencia a la negociacin. Actualmente, la mayora de las acciones que realiza un trabajador,
desde la compra de material hasta la entrevista con un cliente o la distribucin de citas,
requiere capacidad negociadora. Utilizando principios bsicos en cuanto a la preparacin de
sus estrategias y es aqu donde las diversas culturas entran en juego.

Cada persona tiene unas caractersticas propias que se reflejan en las diferentes actuaciones
de su vida. Estos rasgos corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y
reaccionar ante los acontecimientos. Las creencias, ideologas, prejuicios, motivacin, escala
de valores, etc. constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los
acontecimientos. Estas variables personales orientan en tipo de estrategia empleada, el clima
de dilogo y el nivel de exigencia en la consecucin de los objetivos iniciales. Aprender a
negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armona con nuestros semejantes,
mejora las relaciones interpersonales y hace ms fcil el logro de las metas personales y
profesionales, en todos los mbitos de la vida. En general, la negociacin ayuda a afrontar y a
resolver conflictos y propicia unas relaciones ms armoniosas entre las personas, las
organizaciones y los pueblos.

Las negociaciones pueden ser de diferente tipo, en funcin de las variables que se tengan en
cuenta. Segn el nivel en que se establezcan seran negociaciones interpersonales,
intraorganizacionales, interorganizacionales, internacionales, etc. Segn el tema que se aborde
pueden ser comerciales, laborales, sociales, polticas, nacionales o diplomticas si tratan de
poltica internacional. Las negociaciones comerciales son aqullas en las que dominan los
valores monetarios, se dan entre comprador y vendedor, fabricante y un comerciante. La
negociacin laboral normalmente se realiza entre los representantes de la empresa y los
representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo,
salarios, plantillas, horarios, entre otros.
Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos casi opuestos, aunque
no tienen por qu darse en estado puro: la negociacin distributiva y la negociacin
integradora. La negociacin distributiva es aquella en la que una parte obtiene ventajas a
expensas de prdidas en la otra. Hay una cantidad fija de recursos que se reparten
favoreciendo a una de las partes. La negociacin integradora pretende llegar a acuerdos para
que ambas partes ganen.

No existen dos negociaciones iguales, son tan diversas como la gama de productos, servicios,
actividades y acciones que brindan y desarrollan las diferentes instituciones y empresas
involucradas en este tipo de funcin. La preparacin de la negociacin es una actividad
interna del grupo negociador que se desarrolla mediante sesiones de trabajo dirigidas a
esclarecer la tarea, dominar el tema de negociacin, buscar la informacin necesaria y definir
los roles, de manera que cada uno de los integrantes del equipo conozca los aspectos
generales de la negociacin y las particularidades de su participacin, para lograr con ello, una
mayor coherencia e integracin del grupo.

Negociacin Cooperativa. As lo menciona (Valls 2008). Aquella en la que los negociadores

manifiestan deseos de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos y una alta cooperacin. La
mxima prioridad es el respeto por el beneficio mutuo. Su meta es que todos ganen y se
caracteriza por la bsqueda de objetivos compartidos. Implica que las partes involucradas
inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no
alcanzaran por s solas. Ejemplos de negociaciones cooperativas: se dan entre proveedores y
clientes en los que la relacin en el tiempo es ms importante que la ganancia a corto plazo.
Segn Palacios (2008) las caractersticas principales de la Negociacin Cooperativa son las
siguientes:

Generalmente los participantes son amigos o conocidos.

El objetivo es lograr un acuerdo.

Hace concesiones para cultivar la relacin.

Es suave con las personas y el problema.

Cede ante la presin.

Confa en los otros.

 Cambia su posicin fcilmente.

Hace ofertas.

Da a conocer su ltima posicin.

Acepta perdidas unilaterales para llegar a un acuerdo.

Busca la nica respuesta que ellos aceptarn.

Insiste en lograr un acuerdo.

Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades.

La Negociacin Competitiva es otro tipo de negociacin (Valls2008), nos dice: Negociacin

Competitiva. Es aquella en la que los negociadores demuestran una dbil cooperacin e
incluso no colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y
conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones
cuando los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la informacin que se tenga
sobre la otra parte. Ejemplos de negociaciones competitivas se dan entre compradores y
vendedores en los que la relacin entre ambas partes no implica una relacin extensa en el
tiempo. Sus caractersticas como lo sugiere Palacios (2008) son las siguientes:

Los objetivos de cada parte estn enfrentados.

Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.

Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.

Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor de lo que se negocia.

Las relaciones no son importantes.

Los participantes son adversarios

 El objetivo es la victoria.

Exige concesiones como condicin para la relacin.

Es duro con los problemas y con las personas.

Desconfa de los otros.

Mantiene su posicin.

Amenaza.

Engaa con respecto a su ltima posicin.

Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.

Busca la nica respuesta que usted aceptar.

Insiste en su posicin.

Trata de ganar un enfrentamiento de voluntades.

Aplica presin.

El Modelo de negociacin Harvard (Tobn1997) este principio estaba basado en que los
negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellos; ste
es el mtodo mundialmente difundido a travs de la obra de Roger Fisher y William Ury,
Cmo obtener l S; el proceso enfatiza el aspecto comunicacional de la negociacin,
procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las personas involucradas en el
conflicto, en el esquema de ganar-ganar. No implica que todas las partes obtengan todo lo que
deseen, sino que obtendrn ms de lo que podran conseguir a travs de otro modo que
pudieran elegir para la resolucin de su disputa. Las caractersticas de este Modelo son las
siguientes Tobn (1997):
 Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible.

Cuando haya un conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algn
criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes.

Duro con los argumentos, suave con las personas.

Separa las personas y el problema

No emplea trucos, ni poses.

La negociacin segn principios muestra cmo obtener sus derechos y ser decente.

Si la otra parte descubre su estrategia, es ms fcil usarla.

Se concentra en los intereses, no en las posiciones.

Fisher y Ury (1985), renen caractersticas que lo hacen muy atractivo. Lo podemos resumir
as:

Separar a las personas del problema. Es importante ponerse en el lugar del otro, ver cmo
percibe el problema, entender su posicin. En muchas ocasiones, las emociones se
superponen al problema real de la negociacin. Es necesario analizar las emociones y una
buena tcnica para ello consiste en hacer explcitos los sentimientos y dejar que la otra parte
de salida a sus emociones y sentimientos.

Centrarse en los intereses y no en las posiciones. No se debe asumir que los intereses no
coincidan entre ambas partes, por lo que la tcnica ms adecuada consiste en preguntar a la
otra parte y al mismo tiempo explicitar nuestros intereses.

Generar el mayor nmero de opciones posibles antes de decidir un curso de accin. Para ello
es necesario:
Separar el acto de crear opciones del de juzgarlas.

Enriquecer las opciones apuntadas en lugar de buscar una respuesta nica.

Buscar ganancias conjuntas.

Buscar procedimientos que faciliten las decisiones del otro.

La solucin o resultado de la negociacin ha de buscarse en algn criterio objetivo. Lo

contrario supondra la imposicin de la voluntad de alguna de las partes y por lo tanto la
sensacin de manipulacin. La objetividad refuerza la argumentacin.

En cualquier tipo de negociacin un negociador intenta persuadir al otro negociador. Pero es

mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones,
finalmente las partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas. Esto es as,
porque si habitualmente una parte gana a costa de que la otra pierde, se acaba produciendo la
ruptura de las relaciones ya sea comercial, de amistad, u otro tipo de relacin. Generalmente
en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los participantes, sin embargo del
conocimiento y dominio de las fases de la negociacin va a depender en gran medida el xito o
fracaso en la negociacin. En la tabla 1 vemos las diferentes caractersticas de cada uno de los
tipos de negociacin.

La forma dura supone el enfrentamiento agotador entre ganadores y perdedores, existe, por
el contrario, la posibilidad de negociar buscando beneficios mutuos y logrando soluciones
aceptables para ambas partes, dependiendo de las actitudes e intenciones ante la resolucin
del conflicto se podemos resumir y diferenciar los modelos de negociador as:

Negociador Suave

Los participantes son amigos

El objetivo es lograr un acuerdo

Haga concesiones para cultivar la relacin

Sea suave con las personas y el problema

Confe en los otros

Cambie su posicin fcilmente

Haga ofertas

Ceda ante la presin

Negociador Duro

Los participantes son adversarios

El objetivo es la victoria

Exija concesiones como condicin

Sea duro con las personas y con el problema

Desconfe de los otros

Mantenga su posicin

Amenace

Aplique la presin

Unos ganan Otros pierden

Lograr victorias. Slo importan nuestros intereses.

 Amenazar, hacer presin y exigir concesiones.

Aferrarse a una postura. Resolver el problema es una cuestin de fuerza y poder

Atacar a las personas que de ellas depende la solucin del conflicto.

Buscar culpables y fomentar la divisin

Comunicacin agresiva. Fomentar las luchas verbales.

Llegar a acuerdos para obtener beneficios mutuos.

Hacer ofertas y concesiones. Aceptar prdidas unilaterales para llegar a acuerdos.

Ser flexible. Lo que importa es para qu se desean los objetivos. Al conocer su valor se
pueden introducir variables que contengan las ventajas deseadas.

Caractersticas del buen negociador

Tener una actitud ganador/ganador.

Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.

Ser flexible en el enfoque.

Ser duro en el fondo y suave en la forma.

Tolerar bien los conflictos.

Buscar y analizar a fondo las propuestas.

Ser paciente.

No tomarse a pecho los ataques personales.

Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.

Practicar la escucha activa

Lo que no debe ocurrir en una negociacin

Tener una preparacin inadecuada.

Olvidarse del principio GANAR-GANAR.

Utilizar un comportamiento de intimidacin.

Ser impaciente.

Actuar con sangre fra.

Hablar demasiado y escuchar demasiado poco.

Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede

No tener en cuenta el conflicto.

Tabla 1 Comparacin de los Tipos de Negociacin.

Fuente: Tabn 1997

3. Culturas en el mundo
La cultura es la manera como la gente reacciona a situaciones por hbitos que han creado de
sus entornos familiares desde su infancia y esta cambia de persona en persona. El desarrollo
de una sociedad y su cultura est definido por: los aspectos geogrficos, la historia de las
instituciones polticas, el desarrollo econmico y la estructura social. Pero tambin se pueden
observar cinco condicionantes primarios la raza, la lengua, la familia, la religin y la patria.
Conociendo la cultura de cada quin, de donde vienen y cmo reaccionaran en dadas
circunstancias es importante para negociar.

La cultura la consideramos como un sistema de smbolos que se traducen en comportamientos

que pueden funcionar como un puente para la comunicacin o al contrario se puede convertir
en un obstculo en las interacciones interpersonales. Por otra parte, la influencia de la cultura
difiere de persona a persona, tanto que dos individuos del mismo pas, religin, clase
socioeconmica, gnero y generacin no comparten la misma constelacin de
comportamientos y aptitudes culturales.

La opcin cultural es la interpretacin del conjunto de costumbres segn el pensamiento o las

ideologas de las personas de acuerdo con el prohijamiento, acoplamiento, o adoptando
posturas claras y bien definidas sobre las formas consuetudinarias de expresarse dentro de las
cuales dependen de ellas, las circunstancias que envuelven las ideologas y utopas de los
individuos con la finalidad de cumplir con las tareas primarias, creando un ambiente
bienhechora que arrojen beneficios ptimos.

El imperativo cultural es el conjunto de las costumbres de los negocios que el ejecutivo

obligatoriamente, tiene que conformarse si quiere que la negociacin culmine con xito.

La exclusividad cultural es el conjunto de costumbres o comportamientos reservado nica y

exclusivamente para los locales y de las cuales el extranjero es excluido o prcticamente
proscripto y relegado. En esta se pueden presentar injerencias por un lado y por otras acciones
xenofbicas que atenten contra la proboscidad e integralidad del sujeto expreso

La globalizacin de la economa ha significado un acercamiento cada vez mayor no slo entre

los gobiernos de los pases para eliminar la trabas al comercio y la inversin internacional, sino
tambin entre la empresas y los agentes econmicos que gestionan las relaciones
empresariales. Hoy en da, y a pesar de que la globalizacin ha provocado un mayor
trasvasamiento entre los pueblos, se pueden sealar a las siguientes como las principales
culturas del planeta:

1. La cultura oriental, distinguiendo entre ellas especialmente la cultura china, la hind y la

japonesa
2. La cultura rabe o islmica

3. La cultura occidental y dentro de sta se pueden distinguir:

3.1 La cultura europea,

3.2 La norteamericana y

3.3 La latinoamericana.

Cada una con sus particularidades y detalles especficos. Existe un protocolo del cual pueda
entenderse como global o tambin como cultural? O ser esto una redundancia teniendo en
cuenta la naturaleza misma del protocolo.

Cuando usted no habla de negocios puede ser tan importante como cuando habla, por
ejemplo tan pronto el da termina en Inglaterra, tambin terminan los negocios y nada
molestar mas a sus anfitriones que usted siga y siga hablando de negocios durante las
bebidas en la comida.

En cambio usted no puede hablar de negocios con los japoneses en el primer encuentro. Hay
un ritual. Primero se intercambian las tarjetas de presentacin, luego se vierte el te y se vierte
mas y mas te y ellos desearn ubicarlo a usted y saber cual es su jerarqua en la compaa y
como corresponde su status con el de ellos. Todo esto es importante para la gente que esta
en el cuarto con usted as como para los que no estn.

As mismo es en Arabia, el mismo comienzo lento y analtico. No se sorprenda cuando en una

reunin que usted pens que iba a tomar una hora toma tres, y no insista en una persona
porque usted cree que hay una manera ms rpida de tomar una decisin. Esto tendr el
efecto contrario.

En el comportamiento cultural del mundo, la nica verdadera generalizacin es no

generalizar veamos algunos ejemplos:

Todos los americanos son gritones y les falta gracia.

Los ingleses son fros y reservados.

Los franceses son romnticos y a menudo rudos.

De todas maneras hay algunas reglas generales en cada regin y en cada nacin. En el afn de
crear escenarios propicios para el desarrollo de negociaciones exitosas, debemos asesorarnos
en los aspectos culturales de los actores de la otra parte. Le ayudar responder preguntas tales
como:

Quin saluda primero?

Cmo se saluda en oriente?

Cmo emplear los distintos tratamientos conforme al rango?

debera el negociador mimetizarse con la otra parte para no ser percibido como una amenaza
sino como un aliado?

Debera acaso disfrazarse de lo que no es?

debera ser l mismo?

Algunos negociadores se sorprenden al comprobar que su formacin cultural es considerada

extraa, irracional e incluso, ofensiva en otros pases.

Edward Hall, por ejemplo, define dos tipos de culturas, en funcin del contexto:

Culturas de contexto alto (CCA). Son aquellas donde el contexto tiene ms importancia que las
palabras. En este tipo de culturas la palabra no es determinante y se utilizan menos los
documentos legales; eso influye en que las negociaciones sean ms lentas. La posicin social es
determinante y el conocimiento sobre ella tambin. Muchos pases de Asia, Japn entre ellos,
frica, Pases rabes y los pases latinos, se corresponden con este tipo cultural, donde los
negocios son ms lentos, ya que exigen establecer una relacin personal que establezca
confianza entre las partes.
Cultura de contexto bajo (CCB). En estas culturas los mensajes son explcitos y las palabras
transmiten la mayor parte de la informacin. Los documentos legales se consideran
indispensables. Europa (pases anglosajones) y los EE.UU. son ejemplos de estas culturas. Los
negocios son ms rpidos porque los detalles se analizan rpidamente.

Mauricio Alice seala que desde otras visiones las relaciones entre cultura y negociacin se
analizan desde la perspectiva de los valores predominantes de individualismo y colectivismo e
igualitarismo versus jerarqua en las partes interculturales. As, culturas individualistas
enfatizan el inters por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas ponen el acento en
los intereses del conjunto. Estas polaridades e suman para los anlisis a la anteriormente
sealada de contextos bajo y alto. (La cultura en la Negociacin. En La Trama. Revista
interdisciplinaria de mediacin y resolucin de conflictos. http://www.apcpsen.org.ar)

El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las necesidades
individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las
necesidades del grupo sobre las de los individuos. En culturas individualistas, las normas
promueven la interdependencia de los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. La tabla
2 muestra algunos pases y su tipo de cultura.

En su Manual de Negociacin y Mediacin (Maleret. 2000) afirma que todo negociador

encontrar diferencias entre un pas y otro pero que estas mismas diferencias se manifiestan
tambin en el mbito nacional, claro que en menor escala y de manera ms sutil. Apunta al
respecto diciendo que la mayora de los pases presentan variaciones regionales y tnicas
significativas, que afectan la confianza, importantes elementos de la negociacin, incluyendo la
comunicacin, la comprensin y por ello, cuando negociamos con otra cultura debemos tener
presente lo siguiente:

Entender las diferencias de comportamientos y actitudes de negociacin

Explicitar claramente las diferencias culturales

Mostrar respeto y tolerancia

Entender el inters detrs de la postura

Ver cules son los intereses que motiva a la otra parte

No asumir que piensan igual que nosotros ni que poseen la misma escala de valores
 No tomar actitudes ni palabras como ataques personales

Evaluar las alternativas al no acuerdo de las partes.

Tabla 2 Culturas Individualistas y Colectivistas

Fuente: Cultures Consequences (1980), p. 158. Citado en Alice, M.

4. Culturas Monocrnicas (Tiempo m) Culturas Policrnicas (Tiempo p)

Culturas monocrmicas

Se hace una sola cosa a la vez.

Concentracin en el trabajo en curso.

Compromiso con las fechas y plazos son prioritarios.

Compromiso con la tarea que se realiza.

Se solicita y se valora disponer de mucha informacin.

Se trabaja de forma metdica y a ritmo regular.

Argumentos basados en cifras, causas y consecuencias.

Respeto a las citas establecidas y puntualidad.

Culturas policrmicas
 Se hacen varias cosas a la vez.

Se pasa de una tarea a otra.

Las fechas y plazos son un objetivo revisable.

Compromiso con las personas que encargan la tarea.

Interesa disponer de informacin hasta cierto punto.

Se trabaja de una manera intensa pero a un ritmo no sostenido.

Argumentos basados en razonamientos.

Flexibilidad en las citas y en la puntualidad.

5. Gestos de las manos y lenguaje del cuerpo, cuidado con los gestos

Las acciones hablan ms fuerte que las palabras y a menudo dicen todas las cosas equivocadas.
El contacto del ojo, los gestos de las manos, el tocar, las reverencias, el signo equivocado, todo
esto si usted no tiene dominio sobre que hacer de acuerdo con el pas que visita le puede
ocasionar grandes problemas.

A continuacin veremos una breve gua de los gestos y su significado de acuerdo al pas.

Levantar las cejas: En pases africanos significa si estoy de acuerdo, mientras en Per, es
sinnimo de plata o pgueme lo que me debe.

Parpadear y guiar el ojo: En Taiwn es mala educacin y en Australia, as sea demostrando

amistad es impropio.

Tirar el ojo: En Europa y Latinoamrica, significa estar alerta.

Tocarse la oreja: Mucho cuidado con este gesto en Italia, por que significa que la persona que
est cerca de usted es afeminado, mientras que en la India se considera un gesto de sinceridad
o arrepentimiento y en Brasil es seal de aprecio.

Circulo en la nariz: Es el clsico OK AMERICANO. En Colombia su significado varia de acuerdo a

las ciudades se relaciona con los Homosexuales.

Mover la nariz: En Puerto Rico significa Qu pasa?

Tocarse la nariz: Mientras en los pases Europeos significa burla, en Japn, traduce, me busca,
me necesita, es conmigo.

Atornillarse la mejilla: Es un gesto muy italiano y cuyo significado es de alabanza. Pero si en

vez de atornillarse se acaricia, en Grecia y Espaa significa atractivo, mientras en Yugoslavia es
seal de xito. En Francia estoy enfermo o delgado.

Tocarse la barbilla: En Italia es un gesto de aviso de no me interesa, mientras en Paraguay y

Brasil, Yo no se, a mi no me pregunte.

Besar las yemas de los dedos: En Europa y Latinoamrica es sinnimo de Divino, Hermoso.
Este gesto se origina en Grecia y Roma donde veneraban a las estatuas y altares con este
gesto.

Crculos en la cabeza: En casi todos los pases es sinnimo de loco, mientras que en los Pases
Bajos es lo llaman por telfono.

Inclinacin de cabeza: En Bulgaria y Grecia, significa no. Si sacude la cabeza, significa Si. Y en
Japn es una seal de respeto y saludo.

Atornillarse la cabeza: En Alemania, significa loco, pero es un gesto muy fuerte y usted puede
ser arrestado por utilizarlo. Es usual en los conductores para ofender a otro por no saber
conducir. Este gesto en Argentina significa lo mismo, pero no tiene consecuencias.

Golpecitos de cabeza: En Per y Argentina, estoy pensando. En pases Europeos El esta loco.

Cabeza hacia atrs: En Paraguay inclinar la cabeza hacia atrs significa Se me olvido.
Sacudir la cabeza: En el Sur de Italia, Grecia y Tnez es una negacin, en la India es Si y en
Alemania es como llamar con seas.

Cuernos horizontales: En la mayora de los pases Europeos es un gesto de proteccin personal

contra los espritus malignos. En pases africanos si se utiliza el dedo ndice y el tercer dedo, se
interpreta como ponerle el ojo al diablo a esa persona. Debe tenerse cuidado con este gesto.

Cuernos verticales: En Italia y en algunos pases latinoamericanos significa que le han puesto
los cuernos. Mientras que en Brasil y Venezuela puede significar buena suerte.

Signo de la V: Es smbolo de victoria en la mayora de los pases europeos, siempre y cuando

usted pone la palma de su mano hacia fuera, por que lo contrario significa mtaselo. En otros
pases es seal del No.2.

Empujar el tercer dedo: Se le conoce como el dedo impdico. En la mayora de los pases es un
gesto obsceno. Los rabes lo hacen al revs es decir hacia abajo.

Circulo con los dedos: Es seal de OK, pero no en Brasil, donde es considerado vulgar y
obsceno. Tambin es mal educacin en Grecia y Unin Sovitica. Mientras en Japn significa
Si o dinero en el Sur de Francia es Cero o no vale la pena.

Cruzar los dedos: Se conoce como el gesto de proteccin o buena suerte menos en Paraguay
donde es ofensivo.

Chasquido de los dedos: En Francia y Blgica hacerlo con las dos manos tiene un significado
vulgar. En Brasil se utiliza cuando se esta hablando de algo que sucedi hace mucho tiempo.

Apuntar con el dedo: Es considerado de mala educacin en casi todo el mundo. En Europa
para sealar se utiliza la mano abierta y en Indonesia el pulgar.

Golpear dos dedos: En Egipto es una manera ruda de decir que dos personas duermen juntas,
sea falso o verdadero. Tambin se puede interpretar en forma de pregunta, le gustara que
durmiramos juntos.

Serruchar la mano: Es un gesto tpico de cmo vamos en el negocio. Mitad y mitad,

especialmente en Latinoamrica.
Palmada en el puo: Es un gesto obsceno en Italia y Chile.

Tirar el antebrazo: En algunos pases de Europa es considerado vulgar por su connotacin

sexual, pero en Inglaterra esta connotacin es positiva como si fuera un cumplido de un
hombre a una mujer.

Pulgares hacia arriba: Es un gesto de OK menos en Australia, donde se considera muy rudo.

Apretar los dedos: Es un gesto nacional en Italia como de algo bueno o de inspirar temor. En
Argentina significa boludo, malo, especialmente cuando se esta conduciendo.

Tocar el codo: En Holanda su significado es el de una persona a la cual no se le puede tener

confianza, mientras que en Colombia, significa duro o tacao.

Acariciar las manos: En Holanda significa que el es Homosexual o ella lesbiana.

Saludo tailands: Es un gesto de respeto y bienvenida a la personas que se le hace.

Hacer pistola: En pases europeos es un gesto de desprecio. En Brasil y Venezuela es buena

suerte.

A continuacin presentamos dos tablas con las palabras de uso incorrecto en distintos pases y
una gua de regalos preferida alrededor del mundo. Muy tiles al negociar con extranjeros.

6. Palabras de uso incorrecto en otros pases

7. Gua de regalos preferidos alrededor del mundo

8. Aspectos a negociar en operaciones internacionales

En la negociacin internacional las principales diferencias son de tipo cultural, expectativas y

valores que no son compartidas por las partes, involucra una mayor complejidad en los
procesos y las instancias de decisin y mayor fraccionamiento de los intereses propios y los de
la contraparte, mayor incidencia de los factores pblicos y polticos, mayor dificultad de
encontrar instancias de control, conciliacin o arbitramento. Mayor palazo en la solucin e
implementacin de las soluciones y los acuerdos, asimetras estructurales y casi permanentes
entre el poder de los pases.

Hablando del choque cultural, choque supone una friccin, un desencuentro, malestar,
perjuicio, prdida, en definitiva como un problema que se debe resolver. Es una manera,
legtima e importante de ver el tema. Tambin podemos ver el choque cultural como un
encuentro, una oportunidad para el crecimiento a travs del fortalecimiento (empowerment)
o revalorizacin de uno mismo y del reconocimiento de los otros, como otros distintos a uno.
Pensar las diferencias culturales solamente como un problema a resolver, son puertas que se
cierran, verlas como un encuentro, son puertas que se abren al desarrollo de un potencial
humano que se multiplica.

Las diferencias culturales (ideas y procedimientos sobre la empresa, los negocios, el personal,
la familia, el ocio, etc.), ya sea dentro de una misma empresa o entre distintas, puede resultar
en un aspecto negativo, una prdida, si se abandona el espritu de curiosidad por conocer al
otro. Si en cambio hay una apertura hacia el reconocimiento del otro (no obliga
necesariamente a estar de acuerdo, s a respetarlo como alguien distinto) se abren mltiples
posibilidades de beneficios.

Esto, si es dentro de una misma empresa, permite una congruencia interna que da fuerza y
poder a la gente. Todas las partes estn en armona y se genera energa. En una orquesta cada
instrumento toca diferentes melodas, y la meloda resultante es una distinta, ms rica que la
que cualquier instrumento puede tocar por s solo.

Negociacin internacional se refiere a los procesos y mtodos utilizados por actores

internacionales (Estatales y Privados) para obtener sus objetivos mediante estrategias de
persuasin e interaccin entre s. La negociacin internacional es una habilidad estratgica que
incorpora elementos analticos, organizacionales, interpersonales, culturales y diplomticos,
entre otros. Es una de las herramientas fundamentales para conservar una estabilidad en el
sistema poltico global y para lograr la resolucin de conflictos en el mundo. A continuacin
veremos la compraventa de un producto, el contrato de distribucin y el Joint venture.

Compraventa de un producto

Es una de las modalidades ms usadas en comercio internacional. Por el contrato de

compraventa internacional de mercaderas, uno de los contratantes -denominado vendedor
se obliga a entregar una cosa determinada, y el otro -denominado comprador a pagar por
ella un precio cierto en dinero o signo que lo represente. Se trata de la realizacin de una
transaccin mercantil, de una operacin comercial, que requiere: a) nimo de lucro; b)
profesionalidad; c) habitualidad; y, d) permanencia. En este sentido, segn el Convenio (o
Convencin) de Viena de 1980 sobre los contratos de compraventa internacional de
mercaderas (en adelante, el Convenio de Viena), el contrato se forma por: a) la recepcin de
la aceptacin a una oferta; b) la realizacin de un acto relativo a la expedicin de la mercanca;
y, finalmente, c) el pago del precio. En este contrato se deben incluir los siguientes aspectos:

Tipo y gama de producto.

Descripcin de la mercanca

Calidad.

Cantidad.

Embalajes

Precio.

Condiciones de entrega.

Condiciones y medios de pago.

Plazo de entrega.

Lugar de entrega

Contratacin de seguros

Trmites aduaneros

Entrega de documentos
 Legislacin y jurisdiccin aplicable

Servicios complementarios.

Contrato de distribucin

Es el contrato en virtud del cual una de las partes, denominada distribuidor, se obliga a
adquirir de la otra parte, llamada distribuido, mercaderas generalmente de consumo masivo
(bienes de bajo valor o baja tecnologa), para su posterior colocacin en el mercado, por
cuenta y riesgo propio, estipulndose como contraprestacin de la intermediacin un
beneficio o margen de reventa. En el contrato de distribucin se pone a disposicin de la
clientela del distribuidor (importador) los bienes o servicios ofrecidos por el fabricante
(exportador). Este contrato permite al exportador centrar todos sus esfuerzos en la
fabricacin, delegando los riesgos financieros de la comercializacin al distribuidor.

Los contratos de distribucin pueden ser de distribucin exclusiva que otorga el derecho a un
nico distribuidor o comerciante dentro de un territorio, exigiendo unos volmenes mnimos
de ventas. De distribucin selectiva; se seleccionan un nmero reducido de distribuidores
(comerciantes o puntos de venta) para que distribuyan el producto, aunque el intermediario
puede vender productos de la competencia. Distribucin de modalidad autorizada; es aquella
que se concede simultneamente a varios distribuidores (puntos de ventas) de un mismo
territorio, las mismas condiciones de venta y precios, aunque sin objetivo de venta. Es
frecuente que se adjudiquen descuentos en funcin de los volmenes de venta.

En este tipo de contrato se incluye aspectos como los siguientes:

Objetivos comerciales.

Gama de productos.

rea geogrfica.

Exclusividad.

Suministro a otros clientes.

 Condiciones de entrega y de pago.

Precios y descuentos.

Marcas y derechos de propiedad industrial.

Intercambio de informacin.

Pactos de no competencia.

Duracin y causas de extincin del contrato.

Joint-venture

Joint significa unin y venture empresa. Colaboracin empresarial. Es un tipo de contrato

entre dos o ms empresas para la consecucin de un mismo objetivo, desarrollar un negocio o
introducirse en un nuevo mercado, durante un cierto periodo de tiempo y con la finalidad de
obtener beneficios. Comparten tanto los objetivos finales, como el control sobre el proyecto
comn, los conocimientos, ya sean tecnolgicos, sobre el producto, sobre el mercado.

Delimitacin de productos, sectores, mercados y clientes.

Aportaciones de capital de cada socio.

Valoracin de activos, maquinaria, instalaciones, patentes, marcas, asistencia tcnica, etc.,

aportados por cada socio.

Compras de materias primas, componentes, maquinaria, etc.

Planes de marketing

Composicin de los rganos de Administracin.

 Sistemas para la toma de decisiones (qurums).

Poltica de amortizaciones y nuevas inversiones.

Poltica de reparto de beneficios.

Diseo de la estructura directiva.

Seleccin y contratacin de personal.

Resolucin de conflictos

Etapas del proceso de negociacin

En una negociacin internacional, partiendo desde el principio, es decir desde una situacin en
la que no se conoce con quin se va a negociar, pueden distinguirse seis etapas. El
conocimiento de estas etapas ayuda a tener una visin completa del proceso y proporciona un
esquema al que se incorporando las tcnicas que se van a utilizar en cada de ellas. A
continuacin se describe brevemente cada etapa y el objetivo principal que se persigue:

Toma de contacto: se trata de identificar quin va a ser la empresa o entidad con la cual se
va a negociar y, de acceder a ella, es decir de conseguir una entrevista.

Preparacin: incluye las gestiones que hay que realizar antes de sentarse en la mesa de
negociaciones. Consiste en obtener informacin que nos permita fijar posiciones.

Encuentro: es el tiempo que transcurre, en la primera reunin o en reuniones sucesivas, que

las partes utilizan para conocerse antes de empezar a negociar. La finalidad es crear un clima
de confianza y despertar inters en la otra parte.

La propuesta: marca el inicio de la negociacin propiamente dicha. Una de las partes

(generalmente, el vendedor) establece los trminos en los que pretende que se realice el
negocio.
 Discusin: consiste en el acercamiento de posiciones para llegar a un acuerdo. Es la fase ms
intensa y en la que los negociadores utilizan la mayora de las tcnicas de negociacin,
especialmente las concesiones.

Cierre: es la fase de mayor incertidumbre y tensin. Consiste en llegar a un acuerdo o, bien,

en abandonar la negociacin.

Ciertos principios de negociacin internacional deben aplicarse cualquiera que sea el lugar del
mundo en el que se negocia. Es importante conocerlos ya que constituyen el armazn sobre el
que cada negociador ir volcando los conocimientos y experiencias concretas que adquiere
en su vida profesional. Estos principios consisten en:

Adoptar un enfoque de ganador-ganador.

Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en funcin de cada pas.

Comprender las diferencias entre negociacin nacional e internacional.

Tener en cuenta los elementos culturales del pas en el que se negocia.

Saber planificar la negociacin, distinguiendo entre cada una de las etapas. Conocer las
tcnicas que sirven para hacer avanzar una negociacin y cerrar el acuerdo.

9. Los colombianos Cul es el proceso que siguen durante las negociaciones?

Un estudio sobre los valores culturales en 63 pases del mundo resalt la homogeneidad
latinoamericana, y concluy que en Colombia se vive una cultura habituada a la incertidumbre,
con individualismo hacia la sociedad pero alto colectivismo familiar, preferencia por mayor
igualdad pero consciencia de un gran elitismo, preferencia por la suavidad del trato
interpersonal, orientacin hacia el presente, y no muchas consideraciones humanitarias y de
generosidad hacia los dbiles (Ogliastri y otros, 1999). De todo ello est permeado nuestro
comportamiento negociador.

En Colombia se tienen actitudes sobre el conflicto semejantes a las del mundo rabe y andaluz:
que es peligroso y negativo, que debe evitarse mediante un acercamiento amistoso para no
tener que pelear. No creemos que del conflicto salga algo positivo, y llevamos la adrenalina
lista si toca pelear. Por ello la diferencia entre negociacin y guerra no es definida, todo es
flexible, hay terrenos intermedios, pero en ltimas se cree en ganar o en perder.

No todos los colombianos negocian de la misma manera, hay variaciones y diferencias, pero s
hay una forma ms comn que las otras, que es un proceso exclusivamente centrado en
distribuir mediante regateo. Se podra predecir que la mayora de los negociadores
colombianos siguen el siguiente proceso:

1- Preparan poco el problema y lo dejan para el ltimo minuto. Piensan que la negociacin es
un campo personalizado donde todo va a depender de la relacin personal, de la astucia ante
el otro, y hasta del azar. Antes de ir a la negociacin confan en su intuicin y tienen una
definicin puramente subjetiva sobre lo que se puede esperar o pedir. De la negociacin se
espera un proceso con muchas variantes, en el cual se ejercen habilidades interpersonales;
todo depender de la persona con quien se negocia, de la situacin, de las circunstancias.

2- Hacen un prembulo social para conocer al otro en tono amistoso, tratan de romper el hielo
mediante chistes, ofrecen un caf o un trago, y le hacen preguntas personales a su contraparte
en una atmsfera informal de autntica curiosidad por conocer al otro. Todo el proceso de la
negociacin estar personalizado en el jefe.

3- Tratan de evaluar la capacidad del otro, sus necesidades, utilizan toda la informacin que les
dan, negocian S.M. (segn el marrano), una realidad contingente personalizada, segn la
situacin, la oportunidad, o la contraparte. En ese momento deciden la propuesta, confiando
en su intuicin sobre lo que pueden esperar del otro ms que en criterios objetivos sobre lo
que sera razonable obtener.

4- Hacen una peticin alta (el doble o la mitad de su alternativa externa), como un sondeo de
la reaccin de la contraparte, para dejar bastante campo al regateo posterior. Prefieren estar
por encima de las expectativas del otro, pues siempre se espera que haya un proceso de tira y
afloje como la esencia de la negociacin. Se sienten terriblemente mal si el otro les acepta su
propuesta original, y hay una tendencia a no aceptar la primera propuesta del otro (an si est
por encima de sus expectativas)

5- El juego de la negociacin sigue un ritual bastante tradicional. Muestran poco inters al

principio, o se hacen los desinteresados, para desarrollar una posicin fuerte en la
negociacin, considera muy grave ocultar la informacin y hasta engaar al otro sobre otras
opciones o alternativas, esto es parte del ritual de la negociacin, as como tambin lo es
acercarse amistosamente al otro.
Su manejo de la informacin es bastante sesgado y acomodaticio. No se considera necesario
decir las limitaciones o problemas de lo que poseen (al respecto hay dos instancias legales:
diligencia es el proceso de estudiar en detalle si lo que se vendi o compr es real; lesin
enorme es la opcin de echarse atrs de un negocio excesivamente equivocado)

6- El tiempo es flexible. Se espera a que se acabe el tiempo, porque all es cuando aparece la
realidad, los lmites verdaderos de las partes. Se tratar de convencer al otro y se regatea hasta
el ltimo minuto. Partir diferencias basndose en la situacin de arranque, la apertura, es el
procedimiento acostumbrado para llegar a un acuerdo.

7- Al llegar a un acuerdo se hacen celebraciones y actos sociales en los que se enfatizar la

amistad. Los compromisos responden a los buenos sentimientos del momento, pero queda el
sobreentendido de cambiarlos por fuerza mayor, que no siempre es muy mayor. No
necesariamente se cumplirn exactamente los trminos pactados, se vive una situacin de alta
incertidumbre. En esos casos se renegociar.

8- Cuando surgen problemas posteriores, o incumplimientos, se apela a la ambigedad, a la

amistad, y no se asume responsabilidad individual por la falta, lo que induce (no solamente a
los extranjeros) indignacin.

Aunque lo anterior es el comportamiento ms comn, no todos los colombianos negocian as.

Algunos sienten vergenza por regatear o personalizar los procesos; algunos prefieren salirse
del ritual tradicional.

10. Recomendaciones generales

Negociar es una responsabilidad de todos los lderes en el da a da de las empresas, sin

importar su tamao o actividad. El xito de los acuerdos que se logren y su satisfactorio
desarrollo determinan las decisiones y proyectos que influyen en el crecimiento de una
compaa. Alfonso Rodrguez, catedrtico de la Universidad de los Andes y consultor particular
que asesor el proceso de construccin de la Agenda de Competitividad, considera que la
negociacin como herramienta de gestin empresarial permite plasmar en hechos y acciones
los objetivos productivos y comerciales. De all que manejar algunos aspectos del proceso de
negociacin, facilita el logro de buenos acuerdos y la construccin de buenas relaciones
comerciales.

Al preparar el escenario de negociacin, es conveniente formalizar una visita y evitar

encuentros inesperados con la contraparte, los cuales por lo general son mal recibidos. Se
recomienda hacer la presentacin formal de la empresa de manera personal. Los correos
electrnicos y faxes no solicitados son mal vistos y generalmente no tienen ningn tipo de
respuesta afirma Emilio Velasco, director ejecutivo de la Cmara Colombo Ecuatoriana de
Industria y Comercio.

A la hora de negociar siempre se debe escoger el personal idneo, que tiene la tarea de lograr
el mejor resultado para los intereses de la compaa. Como rasgos personales, el negociador
debe ser buen observador y tener habilidades de escucha; ser una persona perceptiva con
capacidad de hablar cuando es necesario y callar cuando hay que hacerlo, y sobre todo muy
paciente.

Previo al momento de plantear las propuestas y los trminos de la negociacin es importante

realizar un anlisis de aspectos como:

Quin es la contraparte

Cules son sus intereses en la negociacin

Los valores de la empresa

Qu es lo que necesitan,

Cul es su objetivo,

Sus fortalezas y debilidades.

Pautas para tener en cuenta al negociar:

Recopilar informacin para establecer puntos en comn. Es muy complicado negociar sin
conocer al menos algunos aspectos fundamentales de la contraparte.

Obtener la mayor informacin posible para evitar salidas en falso

Establecer asuntos, posiciones e intereses.

 Buscar diferencias y convergencias. Esto tiene que ver con la reciprocidad, por ello preprese
para darle a la otra parte algo de valor agregado con el objetivo de recibir algo a cambio.

Lograr propuesta, acuerdo y reafirmacin del trato. Es decir, lograr un consenso especfico
que tiene que ver con quin, qu, dnde y cundo.

Para una preparacin exitosa de la negociacin se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:

1. Ubicacin del grupo en la tarea de negociacin:

Qu se pretende conseguir

Por qu se pretende conseguir.

Intereses en conflicto. Coincidencia de intereses.

2. Objetivos de la negociacin:

Qu se tiene que conseguir.

Qu se quisiera conseguir.

3. Informacin sobre la contraparte:

Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes.

Poder de los negociadores.

Puntos fuertes y dbiles.

Actitudes en la comunicacin sostenida con el grupo negociador.

 Pronstico de sus objetivos de negociacin: orden de prioridad.

Pronstico de los resultados que se proponen alcanzar: orden de importancia.

Definicin de la informacin que se brindar

Estimar cundo se trabajar la desinformacin.

4. Planeamiento: Elaboracin del plan de accin (estrategia) para alcanzar los objetivos. As
como de las medidas concretas (tcticas).

Decisin del enfoque general de la negociacin: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.

Decisin de la posicin a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.

Preparacin del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociacin; lugar,
atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia
seleccionada, el nivel de la negociacin y la imagen que se pretende proyectar.

5. Definicin de la Agenda de Trabajo:

Lugar y hora de la reunin, condiciones, contexto.

Orden del da: asuntos a tratar por orden de importancia.

Resultados deseados por orden de prioridad.

6. Roles: Definicin de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las
negociaciones. Revisin al final de cada sesin de trabajo. En el momento de la negociacin se
deben exponer las propuestas y condiciones de la manera ms amplia y clara posible, realizar
preguntas pertinentes y ofrecer intercambios de informacin, que permitirn determinar los
puntos en los que se coincide con la contraparte al igual que aquellos en los que no se est de
acuerdo. Algunos expertos consideran que es prudente esperar a que la contraparte haga la
primera oferta. Para ellos este es un hecho que pondr en evidencia el grado de inters del
oponente y su rango de contratacin, lo que pone al negociador en posicin de poder. Sin
embargo, varios anlisis sugieren que, por el contrario los negociadores que hacen la primera
oferta pueden estar en la posicin de ventaja. En situaciones de gran ambigedad y falta de
certeza, las primeras ofertas tienen un gran efecto de anclaje porque ejercen un fuerte tirn
hacia el resto de la negociacin, dice Adam D. Galinsky, profesor de la Escuela de
Administracin Kellogg de Northwestern University. Segn el autor, hacer la primera oferta
pone al negociador en una gran posicin ya que evidencia autoconfianza y sentido de control
en la mesa. Para l, las ofertas iniciales suelen poner las condiciones y pautas sobre las cuales
se van a definir los trminos de negociacin que llevarn al acuerdo final.

En la relacin con el cliente es determinante pensar en los resultados que tendr la

negociacin a largo plazo. Recuerde que hacer ofertas y promesas sin analizar la capacidad de
cumplimiento son aspectos fundamentales para futuros acercamientos. Es clave ser muy
prudente en cuanto a precios y tarifas se refiere, ya que contrario a lo que se puede pensar,
este no puede ser uno de los tems que ms preocupe a la contraparte. Concntrese en qu es
lo que se quiere ofrecer y la manera de cumplir lo pactado. Con ello se fijan los rubros sobre
los cuales se van a establecer las relaciones.

11. Concluyendo

Cuando negociemos con otra cultura debemos tener presente lo siguiente:

Adptese y entienda como es y que quiere el otro, sin atropellar sus valores y aspectos
culturales, comprenda que vemos el mundo de distintas. Entienda las diferencias de
comportamientos y actitudes de negociacin.

Al explicitar claramente las diferencias culturales. Entienda las particularidades del otro, No se
desespere.

Mostrar respeto y tolerancia. Mantenga criterio objetivo, acte de acuerdo los aspectos
culturales del y creencias del otro.

Entender el inters detrs de la postura, Ver cules son los intereses que motiva a la otra
parte.

No asumir que piensan igual que nosotros ni que poseen la misma escala de valores.
No tomar actitudes ni palabras como ataques personales.

Evaluar las alternativas al no estar de de las partes.

Satisfaga la necesidad del otro sin cuestionar y criticar sus valores, Controle sus reacciones de
contraataque ante un choque cultural. Sea tolerante, respetuoso y amable dentro del marco
cultural. Hay que aprender a decir NO.

12. Bibliografa

ARVALO C. Vaahteriko, P., Barreto, S., Perfil del negociador colombiano: una aproximacin
regional, U. Tadeo Lozano, 1999

VILA M., F. Tcticas para la Negociacin Internacional. 2da. Ed. Mxico D.F., Mxico: Editorial
Trillas, 2008.

CAHIER de Recherche El estilo negociador de los latinoamericanos. Una investigacin

cualitativa, en Management International, ESC Toulouse, 1998.

COLCIENCIAS y CORPORACIN CALIDAD. Negociaciones interculturales, en Dilogos de

Gestin, Bogot, 1999.

DANNY ERTEL Negociacin 2000. Ediciones Mc Graw Hill, Bogot 2002.

GERALD Niuremberg. El negociador Eficaz Ediciones Grijalbo. Mxico 2000.

Hall Edward. El lenguaje silencioso. Alianza Ed. Madrid. 1989.

MADDUX, R. B. Negociacin Exitosa. Estrategias y Tcticas efectivas para negociar. ISBN:

9682433185. Mxico, Mxico: Editorial Trillas. 1991

OGLIASTRI Enrique. El sistema japons de negociacin. La experiencia de Amrica Latina,

Bogot: Mc Graw Hill y Ediciones Uniandes, 1992 Edicin revisada: Tercer Mundo, 1996
OLIVIER, D. 101 maneras de negociar eficazmente. Mxico: Panorama Editorial. 2001.

PALACIOS P. J. Tcnicas avanzadas de negociacin. Espaa: Editorial Netbiblo, 2008.

Valls, A. Negocie, Disfrute y Gane. 2da. Edicin, Barcelona, Espaa: Editorial AMAT 2008.

www.gestiopolis.com Barreras en las negociaciones. Por: Jorge E. Pereira

www.epconsultores.com Choque de culturas. Por: Eduardo Press www.gestiopolis.com

Globalizacin, emigraciones y interculturabilidad. Por Matew Martinez, IQS

http://asesoresdepymes.com/exportacion/novedades-en-el-contrato-de-distribucion-
internacional/

http://international.vlex.com/vid/contrato-compraventa-internacional-iacute-56280361.