IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO

DEL PROCESO COMERCIAL DE LA PYME TRES60 LOGISTICA

TRABAJO DE GRADO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA, FAEDIS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOT D.C.
2015
IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO
DEL PROCESO COMERCIAL DE LA PYME TRES60 LOGISTICA.

ERIKA ANDREA ROQUEME SALAZAR

LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FAEDIS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA, 2015

2
 Trabajo de grado

Implementacin de la metodologa Lean para el mejoramiento del proceso comercial de la

PYME Tres60 Logstica

Erika Andrea Roqueme Salazar

Leonardo Suarez Ballesteros

Claudia Carolina Caldern

Directora del Proyecto

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FAEDIS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA, 2015

3
 TABLA DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIN ............................................................................................................... 19
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................................... 21
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 25
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ......................................................................... 29
4.1. Objetivo general ............................................................................................................. 29
4.2. Objetivos especficos ...................................................................................................... 29
5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ................................................................ 31
6. ANTECEDENTES DE LEAN............................................................................................ 32
6.1. Por qu LEAN? ............................................................................................................ 34
7. MARCO TERICO ........................................................................................................... 37
7.1. Teora de la competitividad .......................................................................................... 38
7.2. Lean................................................................................................................................. 38
7.2.1. Origen e Historia de Lean ....................................................................................... 39
7.2.2. Qu es Lean? ......................................................................................................... 40
7.2.3. Principios de Lean ................................................................................................... 42
7.2.4. Impacto de LEAN .................................................................................................... 44
7.2.5. Limitantes de Lean .................................................................................................. 46
7.3. Conceptos y definiciones de otras metodologas homlogas ...................................... 47
7.3.1. Lean Manufacturing ............................................................................................... 47
7.3.2. Six Sigma ................................................................................................................. 48
7.3.3. Lean Six Sigma........................................................................................................ 49
7.3.4. Lean Banking .......................................................................................................... 50
7.3.5. Lean Service ............................................................................................................ 51
7.4. Cuadro Comparativo de metodologas ........................................................................ 54
7.5. Business Process Management BPM ........................................................................... 61
7.6. Modelamiento de procesos ............................................................................................ 62
7.7. Procesos .......................................................................................................................... 62
7.8. Ingeniera de mtodos ................................................................................................... 64
7.9. Medicin de trabajo....................................................................................................... 66
7.10. Tiempos productivos e improductivos ..................................................................... 68
8. HIPTESIS ......................................................................................................................... 69
9. METODOLOGA ............................................................................................................... 70
9.1. Identificacin, entendimiento y preliminares del caso de estudio ............................. 75
9.1.1. Nivel de investigacin .............................................................................................. 76
9.1.2. Poblacin y muestra ................................................................................................ 77
9.1.3. Variables y criterios de anlisis .............................................................................. 78
9.2. Construccin y diseo de herramientas para la administracin de la informacin.
79
4
 9.2.1. Formato nico de actividades y tiempos ................................................................. 80
9.2.2. Formato nico para anlisis de cargas .................................................................. 82
9.2.3. Formato nico para anlisis de costes ................................................................... 86
9.3. Recoleccin de datos y medicin. ................................................................................. 88
9.3.1. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................................................... 89
9.4. Consolidacin de la informacin. ................................................................................. 92
9.5. Anlisis de la informacin (El antes). .......................................................................... 92
9.6. Modelamiento proceso AS IS. ....................................................................................... 93
9.7. Aplicacin Lean ............................................................................................................. 95
9.8. Anlisis de la informacin (El despus). ...................................................................... 98
9.9. Modelamiento TO BE. ................................................................................................... 98
9.10. Presentacin de resultados y propuesta de mejora. ................................................ 99
9.11. Presupuesto ................................................................................................................. 99
9.12. Plan de trabajo ......................................................................................................... 102
9.13. Cronograma de actividades .................................................................................... 103
9.14. Cronograma de seguimiento y control ................................................................... 104
10. DESARROLLO .............................................................................................................. 106
10.1. Tiempos Tipo ............................................................................................................ 106
10.2. Actividades y Tiempos recolectados ....................................................................... 108
10.2.1. Actividades y Tiempos Productor I ................................................................... 109
10.2.2. Actividades y Tiempos Productor II .................................................................. 110
10.2.3. Actividades y Tiempos y Carga Director ........................................................... 112
10.2.4. Carga total del rea Comercial ......................................................................... 114
10.3. Tiempos de dedicacin por proceso y colaborador ............................................... 115
10.4. Anlisis de costes ...................................................................................................... 117
10.5. Proceso AS IS rea Comercial ............................................................................... 121
10.5.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno AS IS .................................. 121
10.5.2. Proceso Comercial Proceso de Piso AS IS ....................................................... 122
10.6. Implementacin de Lean ......................................................................................... 127
10.6.1. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso Productores ....................... 128
10.6.2. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso Director ............................. 129
10.7. Cargas despus de Lean .......................................................................................... 131
10.8. Proceso TO BE rea Comercial ............................................................................. 133
10.8.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno TO BE ................................ 133
10.8.2. Proceso Comercial Proceso de Piso TO BE ..................................................... 134
11. RESULTADOS ............................................................................................................... 138
11.1. Cargas ....................................................................................................................... 138
11.2. Costos ........................................................................................................................ 141
12. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 144
13. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 146
14. BIBLIOGRAFA. ........................................................................................................... 148
14.1. Libros ........................................................................................................................... 148
14.2. Sitios Web .................................................................................................................... 148

5
15. ANEXOS ......................................................................................................................... 151

6
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Empresas Pioneras en el Desarrollo de Herramientas Lean en Medelln ....................... 46

Tabla 2. Cuadro comparativo de metodologas. Autores .............................................................. 54
Tabla 3. Formato nico de actividades y tiempos. Autores .......................................................... 82
Tabla 4. Equivalente mensual. Autores ......................................................................................... 83
Tabla 5. Tabla resumen anlisis de carga. Autores ....................................................................... 84
Tabla 6. Formato nico para anlisis de cargas. Autores .............................................................. 85
Tabla 7. Formato nico para anlisis de costos. Autores .............................................................. 87
Tabla 8. Simbologa del modelamiento de procesos. Autores ...................................................... 94
Tabla 9. Presupuesto. Autores ....................................................................................................... 99
Tabla 10. Cronograma de actividades. Autores .......................................................................... 103
Tabla 11. Cronograma de seguimiento........................................................................................ 105
Tabla 12. Das por mes, Autores ................................................................................................. 106
Tabla 13. ndice de tiempo improductivo. Autores ..................................................................... 107
Tabla 14. Resumen de tiempo productivo y tiempo disponible. Autores ................................... 108
Tabla 15. Anlisis de carga Productor I. Autores........................................................................ 109
Tabla 16. Anlisis de carga Productor II. Autores ...................................................................... 110
Tabla 17. Anlisis carga Director. Autores ................................................................................. 112
Tabla 18. Anlisis carga rea Comercial. Autores ..................................................................... 114
Tabla 19. Anlisis carga entre Productores. Autores .................................................................. 114
Tabla 20. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso Productores. Autores .................... 128
Tabla 21. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso Director". Autores .......................... 129
Tabla 22. Carga Productor I. Autores.......................................................................................... 131
Tabla 23. Carga Productor II. Autores ........................................................................................ 132
Tabla 24. Carga Director. Autores .............................................................................................. 132
Tabla 25. Carga entre Productores. Autores................................................................................ 132
Tabla 26. Carga general del rea Comercial. Autores................................................................ 133
Tabla 27. Reduccin de tiempos de ciclo Productor I. Autores .................................................. 139
Tabla 28. Reduccin de tiempos de ciclo Productor II. Autores ................................................. 139

7
Tabla 29. Reduccin de tiempos de ciclo Director. Autores ....................................................... 140
Tabla 30. Resumen de Costos antes de Lean. Autores ................................................................ 141
Tabla 31. Resumen de Costos despus de Lean. Autores ........................................................... 141

8
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Proceso Actividad Econmica. Autores ........................................................................ 22

Figura 2. Organigrama Tres60 Logstica. Autores........................................................................ 23
Figura 3. Equipo de trabajo rea Comercial. ............................................................................... 24
Figura 4. Reduccin y mejora de Lean. Autores ........................................................................... 28
Figura 5. Casa o Templo Lean ...................................................................................................... 41
Figura 6. Principios Lean .............................................................................................................. 42
Figura 7. Mudas en Lean. Autores ................................................................................................ 43
Figura 8. Dimensiones de BPM .................................................................................................... 61
Figura 9. Innovacin en el management desde la necesidad del cliente ....................................... 63
Figura 10. Metodologa Medicin del trabajo.............................................................................. 67
Figura 11. Procedimiento para la aplicacin de la tcnica Kaizen. Autores. ................................ 71
Figura 12. Etapas para la implementacin de Lean. Autores ........................................................ 72
Figura 13. Estructura rea Comercial, Tres60 Logstica. Autores ............................................... 77
Figura 14. Sistema de Produccin ................................................................................................. 78
Figura 15. Estructura para administracin de la informacin, Autores ........................................ 80
Figura 16. Trabajo de Campo / Medicin de Actividades y tiempos. Autores ............................. 88
Figura 17. Caractersticas de Kaizen. Autores .............................................................................. 96
Figura 18. Actividades de Kaizen. Autores .................................................................................. 97
Figura 19. Anlisis de Valor ......................................................................................................... 98
Figura 20. Proceso Comercial - Nivel Uno AS IS. Autores ........................................................ 121
Figura 21. Proceso Comercial Proceso de Piso AS IS. Autores ............................................... 123
Figura 22. Proceso Comercial Proceso de Piso TO BE. Autores ............................................. 134

9
 LISTA DE DIAGRAMAS

Diagrama 1. Causa - Efecto Situacin Actual. Autores ................................................................ 26

Diagrama 2. Algoritmo Ingeniera de Mtodos. Autores ............................................................. 64
Diagrama 3. Alcance ..................................................................................................................... 75
Diagrama 4. Diagrama de GANTT. Autores .............................................................................. 102
Diagrama 5. Porcentaje de participacin por Procesos Productor I. Autores ............................. 109
Diagrama 6. Porcentaje de participacin por Procesos Productor II. Autores............................ 111
Diagrama 7. Porcentaje de participacin por Procesos Director. Autores .................................. 113
Diagrama 8. Tiempos de dedicacin por proceso y colaborador. Autores ................................. 116
Diagrama 9. Porcentaje de participacin en el proceso de piso por colaborador. Autores ......... 117
Diagrama 10. Costo anual por proceso de piso. Autores ............................................................ 118
Diagrama 11. Costo mensual por proceso de piso. Autores ....................................................... 119
Diagrama 12. Costo anual por tipo de actividad. Autores .......................................................... 119
Diagrama 13. Costo anual por proceso de piso por colaborador. Autores ................................. 120
Diagrama 14. Porcentaje de ocupacin por colaborador y general. Autores .............................. 138

10
 LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Formato nico de actividades y tiempos ...................................................................... 151

Anexo 2. Formato nico para anlisis de cargas .......................................................................... 152
Anexo 3. Formato nico para anlisis de costes .......................................................................... 153
Anexo 4. Cronograma de seguimiento ......................................................................................... 154
Anexo 5. Cotizacin elementos y materiales de oficina .............................................................. 155
Anexo 6. Tiempos improductivos ................................................................................................ 156
Anexo 7. Data de tiempos improductivos .................................................................................... 156
Anexos 8. Consolidacin Actividades y Tiempos Productor I .................................................... 160
Anexos 9. Consolidacin Actividades y Tiempos Productor II ................................................... 161
Anexos 10. Consolidacin Actividades y Tiempos Director ....................................................... 162
Anexos 11. Consolidacin de Cargas Productor I, Productor II y Director ................................. 163
Anexos 12. Consolidacin de Costos ........................................................................................... 164
Anexos 13. Proceso Comercial AS IS ......................................................................................... 165
Anexos 14. Proceso Comercial TO BE ........................................................................................ 166

11
 GLOSARIO

ACTIVIDAD: Conjunto de operaciones y acciones que son realizadas dentro de un proceso y su

objetivo contribuye al desarrollo del producto, servicio o informacin.
ALGORITMO: Grupo finito de operaciones organizadas de manera lgica y ordenada que permite
solucionar un determinado problema.
AS IS: Describe el proceso Como Es y define como est actualmente, constituye la primera fase
despus de haber identificado el alcance del trabajo.
CALIDAD: Caracterstica que poseen las cosas o servicios para satisfacer necesidades y cumplir
requisitos.
CARGA LABORAL: Son los requerimientos a los que se ve sometido cualquier trabajador en su
jornada laboral.
CLIENTE FINAL: Es la persona que hace uso de un determinado producto o servicio y determinan
su xito o fracaso.
CONFIABILIDAD: Grado en que un instrumento o herramienta produce resultados iguales,
estables, coherentes y claros del objeto de estudio.
DESPERDICIO: Es la ineficiencia de materiales, equipos, trabajos, lo que origina costos
adicionales y no agrega valor al producto.
DIAGRAMA DE FLUJO: Representacin grfica y secuencial de un algoritmo u operaciones que
ocurren en un proceso. Seala la direccin que siguen cada etapa planeada y permite identificar las
entradas, procesos y salidas de productos, servicios o informacin.
DISEO: Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la informacin que se desea.
EFICIENCIA: Es la relacin existente entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo.
ENTRADA: Corresponde a la materia prima, insumos, documentos, e informacin que se requiere
para realizar el proceso.
ESTANDARIZACIN: Es la unificacin de caractersticas en un producto y/o servicio,
garantizando que sean ejecutados de una manera uniforme.

12
INSTRUMENTO DE MEDICIN: Recurso y/o herramientas utilizadas por el investigador para
acopiar y registrar informacin o datos que alimentan las variables objeto de estudio.
INSUMOS: Son factores de produccin que se involucran en la creacin de un bien o servicio.
JIDOKA: Metodologa Japonesa de Lean, que busca que cada proceso tenga su propio autocontrol
de calidad.
LEAN: Sistema de gestin iniciado por Toyota que implica a los empleados de una compaa a
crear flujos en los procesos y crear valor para los clientes. Lean con lleva a hacer ms con menos
recursos, eliminar lo que no aporta valor aadido a los procesos, implica a los empleados en la
mejora continua.
LNEA DE FLUJO: Representa la direccin que sigue el proceso y su interaccin misma.
MEDICIN: Proceso que vincula conceptos abstractos con indicadores empricos.
MEJORA CONTINUA: Es una herramienta de mejora para un proceso o servicio y permite
crecimiento y optimizacin de los factores para el rendimiento eficaz de una compaa.
MODELAMIENTO: Es la representacin grfica de un proceso real.
MUDA: Termino Japons que significa inutilidad, ociosidad, superfluo, residuos o despilfarro.
MUESTRA: Subgrupo de la poblacin o bien un subconjunto de elementos que pertenecen al
conjunto poblacin con las mismas caractersticas.
OBJETIVIDAD: Se refiere al grado en que ste es permeable a la influencia de los sesgos y
tendencias del investigador o investigadores que lo administran, califican e interpretan.
OPTIMIZACIN: Busca que las tareas tengan mejores resultados, ms eficacia o eficiencia en su
desarrollo.
PERIODICIDAD: Son fenmenos que transcurren con el mismo periodo de tiempo.
POBLACIN: Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especiaciones
establecidas que son objeto de investigacin.
PROCESOS: Fenmenos que se desarrollan en un tiempo determinado y cuyas fases conducen a
un fin especfico.
PRODUCTIVIDAD: Actividad contina para adaptar las situaciones al cambio permanente y
positivo con la aplicacin de nuevas teoras y mtodos. Busca el mejoramiento continuo.
PRODUCTOR: Persona que realiza las actividades de produccin, quien elabora el producto o
servicio.
PYMES: Se define como Pequeas y Medianas Empresas.

13
RECURSO HUMANO: Son las personas que conllevan a la productividad en funcin de su
formacin y experiencia, para nuestro proyecto representa los colaboradores que integran el rea
comercial de Tres60 Logstica.
REPETICIONES: Es la accin de repetir o hacer varias veces un proceso.
SERVICIO: Son actividades que se llevan a cabo para responder y satisfacer las necesidades de un
cliente.
SMBOLOGIA: Sistema de smbolos que representan una idea, concepto, producto, servicio, etc.
TERCERIZACIN: Terminologa usada para identificar los procesos que son realizados por
terceros como proveedores, los cuales son parte del Macro proceso y/o procesos de piso.
TO BE: Representa el proceso Como debe ser, y es comprendido como la mejora del proceso
AS IS.
USUARIO: Toda persona que interviene o recibe parcial o completamente los entregables de cada
proceso e incluye al Cliente final.
VALIDEZ: Grado en que un instrumento o herramienta realmente mide la variable que se busca
medir o que es objeto de estudio.
VARIABLE: Es una propiedad, caracterstica, elemento, objeto, cualidad, etc., que puede fluctuar
y cuya variacin es susceptible de medirse y observarse.

14
 IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO
DEL PROCESO COMERCIAL DE LA EMPRESA TRES60 LOGSTICA

RESUMEN

Hoy en da las empresas en Colombia buscan ser ms competitivas en el mercado, reconociendo

que para ello deben establecer adecuadamente sus ventajas en productos y/o servicios, logrando
conservar el posicionamiento en los mercados ganados y adquiriendo nuevos. Se debe
indudablemente tener en cuenta factores como la globalizacin, los tratados de libre comercio
(TLC), la influencia de pases desarrollados, el cuidado del medio ambiente, la tecnologa, entre
otros, lo que conlleva a las empresas a desarrollar y mejorar el direccionamiento estratgico que
les permita cumplir sus objetivos y mantener su economa.

Avanzando en el tiempo, se encuentra que desde los aos 90s se registr que en Colombia las
PYMES contribuyen sustancialmente al producto interno bruto aportando a este ms del 50%, y
generando mayor parte del empleo nacional, significando el 36% del valor agregado industrial y
el 92% de los establecimientos comerciales en el pas. De esto su importancia y potencial de
crecimiento. (PueblosenRed, 2014).

Por lo anterior hay un inters por mejorar los procesos con el fin de mantenerse en un mercado,
buscar estabilidad, crecimiento econmico y empresarial. A tal motivo es importante mencionar
que los procesos deben ser cada vez ms agiles y eficientes, y estos deben permitir la adaptabilidad
a los constantes cambios del mercado. Adase, que la falta de polticas de mejoramiento, las
mala toma de decisiones, la resistencia al cambio, la mala administracin, entre otras juega en
contra y en ocasiones puede ser un problema para las empresas ya que estas eran en creer que el
buen desarrollo o xitos alcanzados en el pasado se puede mantener en el presente y en el futuro,
(entindase el Pasado como el estancamiento de no permitir cambios). Se debe tener en cuenta
que tanto los productos y servicios, como los procesos, deben ser mejorados de manera continua,

15
sacando el mximo provecho de la experiencia. Esto conlleva muchas veces bajo estudios o
anlisis a implementar estrategias ms productivas sobre los procesos, enfocadas al mejoramiento
de los mismos como lo son: 5S, Justo a Tiempo, Seis Sigma, Smed, Kaizen, Poka Joke, o como en
nuestro caso la metodologa Lean.

El presente trabajo muestra cmo se desarroll la metodologa Lean en la PYME Tres60 Logstica,
especficamente en su proceso comercial, trabajado bajo los parmetros de la tcnica Kaizen
asociada a Lean. Este proyecto se apoy de herramientas como Ingeniera de Mtodos,
Modelamiento de Procesos, entre otros para hacer el anlisis de los procesos y poder plantear
desde el modelamiento del proceso AS IS Como Es, el modelamiento del proceso TO BE Como
debe Ser, asociando as las posibles causas que puedan afectar su productividad y pretendiendo
encontrar mejora en sus procesos.

En primer lugar se exponen las bases tericas sobre las cuales se enmarca este trabajo, as como
la informacin propia de la PYME objeto del mismo, identificando las posibles causas que pueden
afectar el ptimo desarrollo del proceso comercial de la PYME, y por tanto su economa. Al igual
se describe la metodologa Lean y los conceptos asociados a la misma, y finalmente segn los
resultados obtenidos se muestran los aportes en trminos de eficiencia y productividad, de este
trabajo acadmico.

Palabras Clave

PYME, procesos, Lean, productividad, Kaizen, mejora, cambio, competitivo, estabilidad,

eficiente, gil, adaptabilidad.

16
 LEAN IMPLEMENTATION OF THE METHODOLOGY FOR BUSINESS PROCESS
IMPROVEMENT COMPANY TRES60 LOGISTICA

ABSTRACT

Today in Colombia companies looking to become more competitive in the market, recognizing that
it must be properly set their advantages in products and / or services, achieving keep the cattle
market positioning and acquiring new ones. It should certainly take into account factors such as
globalization, free trade agreements (FTAs), the influence of developed countries, environmental
protection, technology, among others, leading companies to develop and improve routing enabling
them to fulfill strategic objectives and keep its economy.

Moving forward in time, it is that since the 90's were recorded in Colombia PYME contribute
substantially to the gross domestic product giving that more than 50%, and generating most of the
national employment, meaning 36% of industrial value added and 92% of business establishments
in the country. This importance and growth potential. (PueblosenRed, 2014).

Therefore there is an interest in improving processes in order to remain in a market, look for
stability, economic and business growth. For this reason it is important to mention that the
processes must become more agile and efficient, and these must allow for adaptability to changing
market. Add that the lack of policies to improve the poor decision making, resistance to change,
mismanagement, among other plays against and can sometimes be a problem for businesses as
these were TO BE believe that good development or successes in the past can be maintained in the
present and in the future (read the past and not to allow stagnation changes). Keep in mind that
both products and services, and processes must be continuously improved, making the most of the
experience. This leads often under study or analysis to implement more productive strategies
processes, focused on improving them as they are: 5'S, JIT, Six Sigma, Smed, Kaizen, Poka Joke,
or as in our case the Lean methodology.

17
This paper shows how the Lean methodology was developed in the PYME Tres60 Logstica,
specifically in its business process, working within the parameters of the associated technical
Kaizen to Lean. This project is supported by tools like Methods Engineering, Process Modeling,
among others for the analysis of processes and to raise from the modeling process Como Es "AS
IS", modeling the process Como Debe Ser TO BE and associating the possible causes that may
affect their productivity and trying to find improved processes.

First it present the theoretical basis on which this paper is framed, and the PYME own object
information thereof, identifying the possible causes that may affect the optimal development of
PYME business process, and therefore its economy. Like the Lean methodology and concepts
associated with it is described, and finally as they input the results are shown in terms of efficiency
and productivity, this academic work.

Keywords

PYME, Processes, Lean, Productivity, Kaizen, Improvement, Change, Competitive, Stable,

Efficient, Flexible, Adaptable.

18
 1. INTRODUCCIN

La Metodologa Lean es una metodologa vinculada directamente del Sistema de Produccin de

Toyota (Toyota Production System, TPS), desarrollado por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Toyota
inici sus actividades en el campo de la automotriz bajo la direccin de Kiichiro Toyoda, hijo del
fundador de la compaa, Sakichi Toyoda. En 1934 Toyota fabric sus primeros motores, proceso
en el cual los ingenieros de produccin de Toyota se encontraron con los problemas tpicos de la
fabricacin en serie y comprobaron finalmente que stos no alcanzaban la potencia requerida
debido a defectos, al igual esto produjo enormes costes provocados por este problema, lo que
enseo a Toyota una de las lecciones que se han mantenido en la cultura de la compaa: la
consecucin y verificacin de la calidad de los componentes en cada etapa del proceso productivo,
antes de pasar a la siguiente.

Cuando las mejoras en productividad y calidad de Toyota se hicieron evidentes, su modelo de

produccin recibi la atencin de expertos de todo el mundo, este sistema fundamentado en la
reduccin de inventarios y defectos en las plantas Toyota, creo su nfasis en la mejora continua y
el valor del compromiso de los empleados, apoyados en la utilizacin de herramientas como just
in time, 5S, etc., lo que determin la importancia de un flujo balanceado entre la demanda y la
produccin, convirtindola en una herramienta para limpiar los procesos productivos.

La metodologa Lean supone un enfoque de mejora continua, reduciendo al mximo los

desperdicios para alcanzar una mayor productividad y xito empresarial. Es evidente como debido
a sus exitosos resultados se hace ms frecuente que las empresas adopten este tipo de herramientas
para mantener un negocio sostenible con eficiencia y competitividad.

Lean genera una dinmica propia de mejora, por lo que la adaptacin en las compaas son
diferentes y sus caminos son irrepetibles, pero siempre en busca de implementar un sistema ms
productivo que opere con base en las necesidades de los clientes, al mnimo coste y con calidad de
primera.

19
Para el desarrollo del siguiente trabajo se aplicar la metodologa Lean sobre los proceso del rea
comercial de la empresa Tres60 Logstica, con la finalidad de estandarizar y optimizar los procesos
y los tiempos de respuesta. Para ello se har uso e implementacin de tiempos y movimientos
mediante un acompaamiento sombra para el levantamiento de la informacin (actividades y
tiempos de ejecucin), brindando el desarrollo especfico de los entregables y su cuantificacin por
decirlo de alguna manera, que nos permitir realizar los anlisis de costos, tiempos, cargas, flujo
de trabajo y recomendaciones del proceso AS IS vs TO BE.

Inicialmente en la primera etapa de desarrollo del presente trabajo se exponen las bases tericas
relacionadas a la metodologa Lean, seguido de toda la informacin relevante de la PYME caso
objeto. En un segundo plano se realiza el modelamiento del proceso AS IS de la PYME lo que
permite definir adecuados modelos de gestin para el proceso comercial de la misma, basados en
el levantamiento, la recopilacin y el anlisis de la informacin recolectada se da paso a seguir al
respectivo anlisis de eficiencia. Finalmente se da lugar al modelamiento TO BE desarrollado e
implementado de manera prctica bajo la tcnica Kaizen asociada a la metodologa Lean,
eliminando de esta forma los procesos inadecuados que generan reprocesos, largos tiempos de
respuesta y altos costos. Al igual se realiza las correspondientes conclusiones y recomendaciones,
enfocadas en identificar nuevas oportunidades de mejora brindadas por la implementacin de la
metodologa Lean.

20
 2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA
Tres 60 Logstica

MISIN
Estar dentro de las empresas operadoras de logstica y mercadeo ms elegidas y reconocidas en
Colombia.

VISIN
Brindar soluciones de logstica y marketing que permitan a nuestros clientes y a las marcas
representadas a aumentar su competitividad.

ACTIVIDAD ECONMICA / PRODUCTOS Y SERVICIOS

Tres60 logstica es una empresa dedicada a la operacin logstica de eventos enfocados a la
publicidad de alta calidad para agencias con una clara vocacin de crecimiento y desarrollo.

21
 Figura 1. Proceso Actividad Econmica. Autores

Esta PYME brinda servicios enfocados a la logstica como lo son: el suministrar o proveer personal
logstico para la promocin y desarrollo de activaciones de marca, promocin de productos y
servicios con base en los diferentes requerimientos de sus clientes, adicionalmente implementan
diferentes actividades como lo son; diseo, produccin, montaje y desmontaje de escenografas,
actividades en grandes superficies (almacenes de cadena), trabajo de campo (volanteo, campaas),
produccin de material POP (merchandising), transporte para actividades promocionales o
compaas publicitarias o diferentes actividades requeridas por los clientes para este fin.

Los clientes directos de la PYME son las agencias de publicidad a nivel nacional, debido a que
estas son las que tienen el contacto directo con marcas como Adidas, Claro, EPM, LEGO, entre
otras, encargadas de disear o crear las campaas con base en la informacin dada por los clientes,
siendo Tres60 Logstica partcipe en la ejecucin de los proyectos.

Algunos de los proyectos desarrollados por Tres60 Logstica que han tenido impacto en el rea
comercial, son: activacin de marca con el cliente directo Market Medios Comunicaciones S.A y
la empresa UNE, cuyo objetivo era generar posicionamiento de marca a travs de grupos
conformados por cinco logsticos y un coordinador, acompaado de la fuerza de ventas de la marca
para ofrecer los servicios y paquetes promocionales de UNE.

22
El proyecto desarrollado con la empresa LEGO que consista en desarrollar el montaje,
escenografa y ejecucin de la actividad para promocionar la pelcula LEGO, enfocada
principalmente a los nios, donde se suministraba el personal para el apoyo en el montaje de
pendonera, rompe trfico, elementos de lego como lo son piscina de fichas, mesas para nios y
cerramiento para el desarrollo de la misma.

Los anteriores como casos de ejecucin de proyectos exitosos en la empresa donde se combina el
trabajo en equipo, creatividad y compromiso para todas las actividades que son delegadas,
prestando los mejores servicios, siendo disponibles para todas las empresas a nivel nacional.

NUMERO DE EMPLEADOS

ESTRUCTURTA
TRES60 LOGSTICA

Junta Directiva

Direccin General

DIRECTOR DIRECTOR DE DIRECTOR

COMERCIAL CUENTAS ADMINISTRATIVO

PRODUCTOR I PRODUCTOR II AUXILIAR

Figura 2. Organigrama Tres60 Logstica. Autores

Tres 60 Logstica cuenta con 6 empleados de planta, 3 directores estratgicos, 2 productores y 1

auxiliar compartido como se muestra en la siguiente estructura organizacional:
23
GRUPO OBJETIVO DE TRABAJO
Haciendo hincapi en el grupo de trabajo donde tendr lugar esta implementacin, se presenta el
ambiente de trabajo a continuacin:

Figura 3. Equipo de trabajo rea Comercial.

[Fotografa de Tres60 Logstica]. (rea Comercial. 2015). Archivo fotogrfico de Tres60 Logstica, Bogot
D.C., Cundinamarca.

OTROS DATOS
Pg. WEB: http://tres60logistica.com/
Servicio al Cliente: 6 36 86 17
Direccin: Carrera 7A # 123 - 24 Of. 403

24
 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Tres60 Logstica es una pequea empresa (PYME) dedicada a la operacin logstica de eventos
enfocados a la publicidad de alto nivel para agencias publicitarias con una clara vocacin de
crecimiento y desarrollo, donde se combina trabajo en equipo, creatividad y compromiso para todas
las actividades que son delegadas, prestando servicios disponibles para todas las empresas a nivel
nacional.

Desde hace algunos meses la PYME ha tenido una considerable recesin econmica, debido a que
los procesos son costosos, tercerizados, demorados y sin cargos responsables que ejecuten estas
actividades para el servicio que prestan, lo que genera operatividad ineficiente al momento de dar
respuesta a los requerimientos. Por lo anterior la PYME ha tomado medidas de contingencia para
solventar esta situacin como por ejemplo; prescindir del personal, cubrir gastos, priorizar
desembolsos a fin de responder con calidad ante los clientes, lo que los ha llevado a generar una
situacin de endeudamiento debido a que han tenido que acceder a crditos bancarios o utilizar
mecanismos alternativos para financiar su operacin, los cuales han sido mediante la ampliacin
de plazos de pago por parte de los proveedores, en una segunda alternativa reinversin de
utilidades, o inclusin en el mercado extra bancario.

Segn sus propios estudios acerca del punto de equilibrio, teniendo en cuenta los gastos
presupuestables de la PYME, para el ao 2014 se esperaba un aumento en la facturacin del 8%
mensual con respecto al ao anterior obteniendo una rentabilidad del 40%. Debido a que a
principios de ese mismo ao, las agencias de publicidad (clientes directos) cambiaron sus
estrategias con el fin de disminuir sus costos operativos en la subcontratacin de proveedores de
personal, optaron por hacerlo directamente, lo que gener para la PYME una disminucin de 16.2%
en la facturacin anual, esto sumado a deudas adquiridas anteriormente para reinvertir su capital y
poder ejecutar sus actividades, redujo su volumen de trabajo y por ende la PYME no logr
conseguir el punto de equilibrio ptimo para el 2014. Al igual se determin que ste y otros
aspectos administrativos, determinaron la situacin actual en la cual su nivel de endeudamiento ha
aumentado considerablemente. Dando orientacin a nuestro Focus Group, ste gravamen recae

25
directamente sobre los procesos del rea comercial los cuales presentan gestiones inadecuadas
como es; altos tiempos de respuesta, acumulacin de requerimientos (Cotizaciones), malos
desarrollo, reprocesos, fragmentacin del flujo de los procesos, malas prcticas, falta de
estandarizacin en sus sistemas y herramientas y puntualmente el desorden de la bitcora, esto
teniendo en cuenta que el rea comercial es la principal fuente de ingresos de la PYME.

Por otro lado, con base en el objetivo de la metodologa Lean se busc el proceso con mayor
operatividad, el cual permitiera a corto plazo mejorar las condiciones actuales de Tres60 Logstica.
Lo anterior y con base a la necesidad misma de la PYME y nuestro criterio, define este pilar de
estudio y aplicacin.

Diagrama 1. Causa - Efecto Situacin Actual. Autores

Segn datos de la Asociacin Nacional de Instituciones Financieras ANIF, el 49% de las PYMES
en Colombia utiliza mecanismos alternos para su financiacin, ya que se experimentan dificultades
para acceder al crdito bancario tradicional, por lo que los proveedores fueron la principal fuente
de financiacin determinado de esta forma; 25% PYMES sector comercio, 20 % pymes sector
industria y 18% pymes de servicios. La segunda alternativa es el Leasing y las PYMES de servicios
prefieren la reinversin de utilidades. Quienes crean empresas pequeas lo hacen desconociendo

26
la probabilidad de supervivencia. Est demostrado que el 50% de dichas empresas quiebran durante
el primer ao de actividad y no menos del 90% antes de los 5 aos, segn revelan los estudios el
95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direccin de
empresas dedicadas a una actividad concreta.1

Por otro lado, se conoce que ms del 75% de los emprendedores que se atreven a crear su propia
empresa desconocen cmo mantenerla constante rentable y prometedora y todo lo que significa en
materia de inversin (tiempo, dinero, esfuerzo) (Felix Socorro 2014). Por lo que en muchas
ocasiones resulta ms econmico implementar herramientas basadas en conocimientos tericos o
acadmicos que le permita desarrollar competencias. Estas herramientas ofrecen encaminarse al
xito por lo tanto se consideran una inversin mas no un gasto para las PYMES.

Otra de las variables que afectan a las empresas hoy en da es la saturada red de relaciones, grupos
de trabajo, trabajo en equipo e intereses semejantes. Por tanto, la incapacidad y escasez de
adecuadas prcticas y metodologas como el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para
llevar a cabo eficientes desarrollos en los procesos, genera estancamiento especialmente cuando
una empresa tiene un determinado tamao.

Lo anterior ahonda sobre un sistema organizativo que matice objetivos y responsabilidades, esto
implica realizar un esbozo de los procesos que desarrolla la PYME con el fin de lograr las metas
propuestas bajo la necesidad de tener una estructura ideal de los procesos basados en metodologas
enfocadas a la mejora continua. Este plus da respuesta y brinda calidad en los servicios y/o
productos ofrecidos garantizando eficiencia con costos bajos y apropiados procesos que
retroalimenten las utilidades del core empresarial.

En el mbito empresarial se han adoptado modelos y/o metodologas, tales como: calidad,
reingeniera, Just In Time, Lean Manufacturing, Lean Banking, Lean Six Sigma, Six Sigma,
Kaizen, 5S, entre otras. Metodologas homologas que buscan el mejoramiento continuo, la
optimizacin, eliminacin de desperdicios, reduccin de costes, mejoramiento de flujo de trabajo,

1
Pueblos en Red (2015) La Problemtica de las PYMES en Colombia. Recuperado de
http://cyber.law.harvard.edu/readinessguide/spanish/theguide.html

27
etc. Algunas de estas comparten principios y sus beneficios pueden ser muy parecidos, lo cual ha
permitido que las empresas mejorar sus procesos con resultados realmente satisfactorios, como se
hace referencia en el numeral 5 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

Dado lo anterior, se plantea implementar la metodologa Lean, ya que esta nos permite ejercer
nuestro papel como futuros ingenieros industriales y de este modo disminuir procesos o actividades
que no generan valor a la PYME, identificando aquellos que requieren ser modificados, actuando
con parmetros a bajo costo, de forma innovadora y viable competitivamente. Se elige Lean porque
es aplicable a empresas con actividades econmicas diferentes e incluye los clientes lo cual permite
ser ajustable y conforme a este caso. De este modo Lean permitir para Tres60 Logstica:

Defectos
Tiempo de espera
Costo
Inventario
Espacio
Mejorar
Residuos

Reducir
Productividad
Satisfaccin del cliente
Capacidad
Sensibilidad
Calidad
Lucro

Figura 4. Reduccin y mejora de Lean. Autores

28
 4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

4.1. Objetivo general

Implementar la metodologa Lean en el rea comercial de la PYME Tres60 Logstica para

optimizar los procesos y corregir el flujo de trabajo vigente, mejorar tiempos de respuesta, calidad
y rendimiento laboral, evitando desperdicios y costos innecesarios, aplicando la tcnica Kaizen y
mediante la utilizacin de macros.

4.2. Objetivos especficos

Analizar los requerimientos del cliente con el fin de identificar las variables que se van a
trabajar y de esta manera establecer el estndar y criterios adecuados de mejora, mediante
mesas de trabajo en conjunto con los directores.
Disear los formatos para el levantamiento, anlisis y consolidacin de la informacin
como herramientas para la correcta administracin y anlisis de la informacin, por medio
de macros diseadas en Excel que permitan la integracin de las variables.
Realizar el levantamiento de la informacin necesaria para determinar la funcin de los
procesos del rea comercial con la finalidad de conocer al detalle cada uno de ellos y
establecer las falencias como tambin sus fortalezas, mediante toma de tiempos y
movimientos.
Realizar los flujogramas de los procesos del rea comercial, para identificar el flujo de
informacin de cada uno de ellos y establecer las actividades crticas, realizando
modelamientos de procesos con la plataforma de Microsoft Visio.
Anlisis entre AS IS (Tal como es) y TO BE (Como debera ser), para conocer la situacin
actual frente al modelo propuesto, realizando una comparacin de los resultados (cargas,
costos, tiempos).

29
 Aplicar Lean en los procesos AS IS modelados con la finalidad de eliminar o reducir al
mximo procesos que no agregan valor, para maximizar la produccin eficiente y disminuir
costes innecesarios, con ayuda de la herramienta Kaizen.
Promover la implementacin de la metodologa Lean en las dems reas de la empresa
como herramienta de mejora en los procesos administrativos de la PYME, mediante el
entregable de resultados y mejoras.

30
 5. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

En una organizacin es de vital importancia poseer adecuados procesos que brinden valor agregado
a sus servicios y/o productos. Procesos justos, precisos y coherentes con las necesidades y objetivos
corporativos establecidos para el cumplimiento de su razn comercial, garantizando el uso eficiente
y adecuado de los recursos, evitando costos operativos que desequilibren el funcionamiento ideal
y habitual de las PYMES.

El proyecto en el cual se trabajara quiere plantear la importancia de implementar en los procesos

del rea comercial de Tres60 Logstica la metodologa Lean, que busca entregar al usuario
exactamente lo que ste quiere y valora, producindolo al costo ms competitivo y que al mismo
tiempo demuestre una mejora en el proceso comercial de la organizacin.

Lean propone un desempeo exacto de los procesos con la mnima cantidad de recursos, evitando
desperdicios o actividades que no generan valor a los procesos. Si se eliminan las operaciones
innecesarias (es decir, aquellas que no generan valor), se agilizara el tiempo de respuesta a los
clientes, se ganar flexibilidad para operaciones de contingencia y se reducir costos.

Teniendo en cuenta los inconvenientes que enfrenta la PYME Tres60 Logstica, se decide
implementar la metodologa Lean, haciendo uso de la tcnica Kaizen para mejorar el proceso
comercial y eliminar actividades sin valor que generan costos innecesarios para la empresa y de
esta manera atribuir a la mejora del proceso, reduccin de los costos, reducir los tiempos de
respuesta, incrementar la productividad y hacer inclusin en herramientas, metodologas y sistemas
ms apropiados, eficientes y giles para los estndares de buen servicio y calidad misional de la
PYME, generando as entornos que eleven su competitividad e identifiquen oportunidades de
mejora a corto plazo.

31
 6. ANTECEDENTES DE LEAN

Lean ha sido empleado por varias empresas, entre ellas Toyota que ha alcanzado excelentes
resultados. Se vieron incrementos del 400% en la productividad del desarrollo de productos,
reduccin de tiempos de ciclo y costos a un tercio del estado inicial, aumentos hasta del 1.000% en
innovacin y reducciones del 500% en el riesgo de desarrollo (Kennedy, 2007). Por otro lado
empresas estadounidenses pertenecientes a la Lean Aerospace Iniciative (Walton, 1999) reportaron
reducciones ms modestas del 30% en los tiempos de ciclo y aumentos de productividad del 75%.

Dos referentes claves a nivel mundial en Lean son la universidad de Michigan, de cuyas
investigaciones Morgan y Liker (2006) hicieron parte y el proyecto europeo Lean PPD (Lean
Product and Process Development), el cual fue iniciado en 2009 y se planeaba terminar en 2013
(Lean PPD, 2011), y cuyo objetivo era desarrollar un nuevo modelo basado en Lean que considere
el ciclo completo de vida del producto.

En el sector de la confeccin a nivel mundial, Indetex marca la pauta en el uso de algunos conceptos
de Lean, utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con sus reas de produccin y
distribucin (Folpe, 2000). A nivel de Latinoamrica Gati-Wechsler y Torres (2008) documentaron
el uso de conceptos de Lean en la innovacin de producto de una empresa grande de calzado
deportivo en Brasil. En lo relacionado con el uso de conceptos de macro-ergonoma en conjuncin
con conceptos de Lean Manufacturing, Cornelli y Buarque de Macedo (2012) realizaron una
intervencin en una pequea fbrica de insumos para tacones en Rio Grande do Sul, en Brasil, para
lo que usaron la clasificacin de los 7 tipos de desperdicio empleada en Lean Manufacturing.
Logrando una reduccin del 31,5% del desperdicio y un aumento en el nivel de compromiso de los
empleados.

En Colombia, se encontr que Becerra-Rodrguez y lvarez-Giraldo (2011) haban realizado con

246 organizaciones del Clster de confeccin de Caldas (microempresas en un 85%) un estudio en
el cual comprobaron la relacin entre la innovacin empresarial y 4 variables: el nivel de formacin
del recurso humano en las reas de produccin y administrativas, la existencia de reas

32
especializadas en recursos humanos en las empresas, la existencia de planes estratgicos de
recursos humanos, y el empleo de acciones conjuntas relacionadas con el recurso humano entre las
empresas del Clster.2

En Medelln, Arrieta, Botero y Romano (2010) desarrollaron un estudio de benchmarking acerca

del uso de Lean en produccin. Dicho estudio incluy algunos conceptos de Lean empleando 5
indicadores en 30 reconocidas empresas de confeccin, bordados, lavados y estampados. El estudio
encontr que el uso de Lean era bueno en trminos generales, alcanzando una calificacin del
80,44%. Los indicadores de uso de ingeniera simultnea y mdulos de produccin presentaban los
niveles de cumplimiento ms altos (90%), mientras que el indicador de defectos registr la ms
baja calificacin (55%). Para mejorar dichos indicadores el estudio recomend emplear poka yoke
(dispositivo para prevenir y detectar errores) y control estadstico de procesos.

De acuerdo con McKinsey y Company (2009), histricamente el sector de la confeccin en

Colombia ha tenido como motor de crecimiento modelos de bajo valor agregado, entre los cuales
destaca la automatizacin de la produccin. Un empleado del sector de la confeccin en Estados
Unidos genera 4 veces ms valor agregado que su contraparte colombiana. Para ofrecer productos
y servicios de mayor valor agregado, Colombia requiere innovacin, inversin y personal
capacitado.

En Colombia se puede evidenciar varios casos de PYMES que implementaron la filosofa Lean u
otra basada en la mejora continua y reduccin de desperdicios, los cuales dieron resultados exitosos
y ptimos segn los objetivos planteados. Entre estos se menciona el caso de la empresa de
confecciones llamada Creaciones Chazari, ubicada en la ciudad de Cali, la cual implement Lean
para mejorar el sistema productivo ya que no contaban con una adecuada planeacin y
programacin del sistema productivo. Obteniendo resultados xitos al determinar falencias en el
nivel operativo y no contaban con una estructura en procesos y procedimientos ni seguimiento de
los mismos, tambin se encontr que haba muchos desperdicios y actividades sin valor. Con la
implementacin de Lean se pudo dar una mejor imagen a la empresa y eliminar desperdicios,

2
Artculo Como una microempresa logro un desarrollo de productos gil y generador de valor empleando Lean
Diana Isabel Barn Maldonado, Leonardo Rivera Cadavid (2014).

33
dejando una gestin operativa que permitiera identificar los problemas de manera fcil y el
producto tuviera mejor flujo de produccin.3

En organizaciones grandes del sector financiero como Bancama, Lean fue implementado primero
para optimizar los procesos corporativos, y segundo para realizar reingeniera en la estructura
organizacional, bsicamente mediante un acompaamiento de las actividades elaboradas por cada
uno de los colaboradores se realiz el levantamiento y entendimiento de los procesos de la cadena
de valor, a los cuales Lean elimino las actividades o procesos sin valor, esto por un lado mejor los
procesos mismos y por otro libero cargas afectando la estructura organizacional en cuanto al
requerimiento del recurso humano que satisface la demanda de los proceso del core bancario.
(Banco de las microfinanzas Bancamia S.A, 2014).

Al respecto conviene decir que Lean tambin ha sido implementado en sectores como el financiero,
servicios, logstica, construccin, manufactura, sistemas o tecnologa, salud entre otros, lo que
demuestra que esta metodologa es aplicable segn sus herramientas a casi todos los sectores
productivos o que prestan servicios y los que basan su economa en efectos que permitan conservas
un alto nivel de calidad, servicio al cliente y eficiencia.

6.1. Por qu LEAN?

La situacin econmica, el mercado y el comportamiento de los consumidores hoy da conllevan a

las PYMES a incorporar mtodos de trabajo ms eficaces para aumentar su rentabilidad de forma
permanente y sostenida.

Lean ha demostrado beneficios y oportunidades de mejorar. En nuestro caso Lean nos permite
identificar y dar valor para los procesos, probar nuevas ideas a bajo costo, ser innovadores y ser
ms viables competitivamente. Al igual Lean nos permite validar ideas en referencia a procesos,

3
Proyecto de grado Mejorar el sistema productivo de una fbrica de confecciones en la ciudad de Cali aplicando
herramientas Lean.

34
clientes, mercado y con baja inversin, lo que facilita mejorar los procesos de la PYME muestra y
as mejorar las falencias relacionadas.

Despus de la revisin del punto de vista de los diferentes autores referenciados anteriormente, es
importante mencionar que se elige Lean debido a que incluye conceptos de ingeniera, lo que
permite detectar lo que el cliente valora, ser gil y disminuir el uso de recursos. Adems, Lean va
en lnea con el uso de herramientas de gestin y administracin, para mejorar el valor agregado, el
flujo de operaciones, informacin y productos, adems de reducir el desperdicio.

Segn estudios se ha determinado que las operaciones logsticas pueden generar entre el 10% y el
40% del coste del producto y ms del 50% de ese coste est constituido por actividades que no
agregan valor. (Luis Socconini 2011)

Lean ha logrado en logstica redefinir la manera en la que se realizan los procesos para hacerlos
ms agiles. Obteniendo flujos de informacin y conocimientos ms confiables en la cadena de
suministro. Es una filosofa, una forma de ser, que involucra a todos los departamentos de la
empresa. Luego de implementadas correctamente las herramientas, estas se vuelven la manera de
ser de la compaa.

No van a querer las compaas volver a sus viejos hbitos, porque ven que su nueva forma de
trabajar funciona y es mucho ms eficiente. Comienzan a convertirse en verdaderos expertos en
la localizacin y en la eliminacin de desperdicios. (Eduardo Escobedo, Dir. General
Socconini Consultants. 2012).

Lo interesante de la filosofa Lean es que propone indicadores que en muchos casos se tienen dentro
de las empresas pero que no se vigilan. Es necesario vigilar permanentemente de que se comporten
de una buena manera y lleven una tendencia positiva. Lean ensea donde se deben aplicar esos
indicadores y la frecuencia con la que deben ser medirlos para asegurar que la empresa funcione
adecuadamente y que pueda implementar acciones correctivas cuando se presenten fallas.

35
 Este es el problema de muchas empresas: ponen los indicadores pero no los revisan con las
frecuencia con la que deberan. Lo que propone Lean es que se revisen con mayor frecuencia.
Hay indicadores que se revisan todos los das; otros, semanalmente. (Eduardo Escobedo, Dir.
General Socconini Consultants. 2012).

Si los indicadores se revisan una vez al mes, surgen al ao 12 oportunidades de mejoras para
implementar acciones correctivas. Pero si se implementan indicadores sencillos y se revisan
semanalmente, las oportunidades son 52. En el caso de indicadores que se revisan todos los das,
las oportunidades aumentan a 365. Si un da no se cumpli con los objetivos, al da siguiente es
posible intentar solucionar el problema.

Lean se ha implementado en empresas de 12 personas, as como tambin en compaas con hasta

10.000 empleados. Esto es posible porque son principios que funcionan para cualquier tipo de
empresa. Sin influir el tamao, ni la actividad. Segn Christian Yarur, Gerente de Mejora Continua
en APL Logistics, la creencia popular de que Lean es adecuado exclusivamente para la fabricacin
no es correcta. Lean se aplica en todos los negocios y todos los procesos, incluyendo la logstica.

Las PYMES que han implementado Lean han comprendido que lo ms importante es que la
comunicacin fluya desde la demanda real del cliente y cada eslabn de la cadena hasta los
proveedores, ya que esta permite planificar la produccin y las entregas y de esta manera desarrollar
procesos altamente efectivos y rentables. Para lograr estos objetivos las PYMES deben educar,
formar y desarrollar a su personal en el conocimiento de la metodologa Lean como herramienta,
en donde es necesario el involucramiento de todo el personal.

Conociendo la situacin actual a nivel mundial, en mbitos econmicos, Colombia estando en vas
de desarrollo percibe los efectos de la misma, y se convierte en un pas que debe competir en el
mercado y en la industria con grandes potencias. Para consolidar un estado dentro de un mercado
ya posesionado. Por esto es de vital importancia invertir y concentrar esfuerzos que promuevan el
incremento de su competitividad, para que por ejemplo con el TLC las grandes multinacionales no
absorban toda la industria colombiana compuesta por unas 23.000 PYMES, que representan el 91%
de las empresas colombianas y que son las que generan 76% del empleo del pas (Cantillo 2011).

36
Por esto las PYMES principalmente deben tener por objeto aumentar la productividad enfocndose
en mejorar los procesos, reduciendo sus desperdicios y buscando eliminarlos, minimizando sus
costos en cuanto a produccin, tiempo, procesos, inventarios, etc.

De esta manera Tres60 Logstica, una pequea PYME del sector Logstico, desea y requiere una
mejora, una alternativa diferente que le permita incrementar su participacin en el mercado,
ofreciendo servicios de calidad reduciendo los costos de produccin. El presente proyecto se
presenta esta metodologa aplicable al rea comercial de la empresa como alternativa para la
resolucin de la presente recesin econmica que afronta la PYME, siempre con el fin de lograr la
satisfaccin de los clientes actuales y la atraccin de unos nuevos.

7. MARCO TERICO

37
 7.1. Teora de la competitividad

El desarrollo de las actividades al interior de una organizacin surge en entornos turbulentos, llenos
de incertidumbre, complejidad y constantes cambios. La globalizacin, la industrializacin, las
nuevas tecnologas y cambio constante de los consumidores en el mercado exigen una rpida
adaptacin de las empresas.

Alcanzar tal adaptabilidad en el entorno actual considerado como un ambiente hostil requiere ser
competitivo, ser mejor que las dems empresas, este contexto es motivo de mercados cada vez ms
integrados en los que la competencia se globaliza a ritmos acelerados, constituyndose como el
principal concepto a manejar por los directivos.

La palabra competitividad es muy utilizada en los ambientes empresariales, incidiendo en la forma

de plantear, desarrollar, trabajar, actuar, etc., lo que provoca, una evolucin en el modelo de
empresarial. Citando a Reta (2008, p. 59) define la competitividad como la capacidad de cualquier
organizacin para perseverar en forma ordenada y precisa, hace pensar en la idea excelencia, con
caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

La competitividad no es una casualidad ni nace espontneamente; se disea, se interpreta, se

desarrolla y se prueba a lo largo de los proceso de aprendizaje, intercambios, socializaciones y
negociacin de las colectividades (accionistas, directivos, empleados, acreedores, proveedores,
clientes, etc.) o grupos representativos que configuran la dinmica funcional de las empresas.
Aplicada en el antes, durante y el despus de los procedimientos de anlisis y decisiones formales,
introducidos en el rol de planificacin estratgica, que logra tener el mximo rendimiento de los
recursos disponibles, tales como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformacin.

7.2. Lean

38
 7.2.1. Origen e Historia de Lean

El trmino de Lean surgi de la compaa Toyota como una forma de producir, buscando tener una
menor cantidad de desperdicios y una gran competitividad en los procesos; el sistema Lean est
basado en su totalidad en el Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS) (Leopoldo, 2013). En los aos
30 los responsables de Toyota (Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo)
ingeniaron, desarrollaron e implementaron varias innovaciones en sus lneas de producciones, las
cuales lograron facilitar tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora
de fabricar distintos productos (Leopoldo, 2013).

Su objetivo fundamental es garantizar la satisfaccin del cliente bajo parmetros de calidad, en el

tiempo y medida necesaria, disminuyendo al mximo los costos y dando mximo aprovechamiento
al tiempo. Para lo anterior Lean propone eliminar todo aquello que no genera valor al cliente y de
esta forma aprovechar al mximo las capacidades y el tiempo de los trabajadores y creando su
participacin para una mejora continua.

La metodologa Lean a travs de los aos ha evolucionado en sus conceptos y principios, basado
en:

Dar la importancia principal al papel del ser humano en la produccin

La bsqueda de la mejora continua

En sus inicios en el ao 1935 aproximadamente, los conceptos de Lean o filosofa Toyota fueron
constituidos para conmemorar el 5 aniversario de la muerte del fundador de la firma Toyota,
Sakichi Toyoda y de esta forma perpetuar sus enseanzas.

En los aos 50s debido a las consecuencias de la segunda guerra mundial, la disminucin en el
mercado y los pocos recursos disponibles, fueron las pautas para crear un mtodo ms eficiente de
produccin, como solucin se dispuso fabricar nicamente lo necesario (just in time), eliminar
aquello que no aade valor al producto y detener la produccin si presenta problemas (jidoka).

39
Para los aos 70s contando con xito este sistema se da a conocer en occidente, donde el permite
adaptarse a una produccin con respuestas ms rpidas, y menos traumticas que sus competidores.

En los aos 80s Toyota y otras empresas japonesas inician la exportacin de este sistema a fbricas
en Europa y Amrica, y se comienza adaptar a campos diferentes de la manufactura.

En los aos 90s J.P. Womack y D.T., documentan la experiencia Lean en su libro The machine
that changed the world donde se muestra el impacto de esta filosofa.

En el ao 1992 se publican los 7 principios de Lean (Toyota Guilding Principes).

En l aos 1996 Womanck y Jones publican el libro Lean Thinking, donde describen
experiencias de implantacin de Lean en otros sectores.

En 1997 Womanck funda un instituto cuyo objetivo es la promocin de la filosofa Lean en todos
los niveles aplicables.

En el ao 2001 Se crea un documento interno de la compaa Toyota, donde se expone la filosofa

y sus objetivos.

Para el ao 2004 Liker sintetiza la filosofa en 14 criterios (modelo 4p) basados en una ruta para la
aplicacin de Lean contando con todas las personas que conforman una compaa, su trabajo y sus
relaciones.

7.2.2. Qu es Lean?

Lean, es un proceso continuo que se utiliza para identificar y eliminar desperdicios, entendindose
por stos, como aquellas actividades que no le agregan valor alguno al proceso, pero que si generan
un costo y por ende trabajo. Esta metodologa consiste en la aplicacin de diferentes herramientas

40
para el mejoramiento continuo; bajo la filosofa de calidad perfecta a la primera vez, es decir, cero
defectos y deteccin y solucin de los problemas desde su origen, a fin de reducir costos, mejorar
la calidad, aumentar la productividad y tener una flexibilidad al producir rpidamente gran variedad
de productos sin sacrificar la eficiencia, debido a volmenes menores de produccin (Romano,
Botero, & Arrieta, 2010).

Lean se fundamenta en la reduccin del desperdicio y en la calidad de los productos a travs del
compromiso de cada uno de los integrantes de la organizacin (Contreras & Galindo, 2008).

Para apoyarnos visualmente es apropiado exponer el diagrama de los elementos caractersticos del
sistema Lean, expuesto por Liker, en donde se puede notar los cimientos que dan estabilidad a las
compaas lo que permite que todos los involucrados tengan acceso a una informacin adecuada,
cuentos con buenos procesos y un nivel de trabajo conforme para el cargo.
El corazn de la casa son las todas las personas involucradas en el proceso, en busca de una mejora
continua eliminando desperdicios y tiempos nulos. A continuacin se observa la estructura,
herramientas e ideales de Lean:

Figura 5. Casa o Templo Lean

Nota. Recuperado de (Innovacin&Tecnologa, 2013)

41
 7.2.3. Principios de Lean

Los principios en los que se fundamenta el Lean son cinco, estos buscan mejorar el proceso,
agilizarlo y eliminar actividades que no le agreguen valor al mismo.

Perseguir la
perfeccin.
Dejar que los
Favorecer el
clientes tiren
flujo sin
la
interrupcin.
produccin.
Identificar el
mapa de cada
cadena de
valor.
Especificar el
valor para los
clientes.

Figura 6. Principios Lean

Nota. Adaptado de (CALETEC, s.f.)

Especificar el valor para los clientes eliminando desperdicios: En el primer principio se

le debe dar mayor importancia a lo que el cliente quiere, por ello es necesario que en primera
instancia se defina el valor desde el punto de vista del cliente para que el Lean tenga xito
dentro de la empresa
Identificar el mapa de la cadena de valor para cada producto o servicio: En el segundo
principio, se identificar cul es el proceso de mayor valor para la empresa, con esto se
eliminaran las actividades que no le agreguen valor.
Favorecer el flujo sin interrupcin: El tercer principio, es hacer que todo el proceso fluya
suave y directamente de un paso a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
Dejar que los clientes tiren la produccin: El cuarto principio es utilizar el sistema pull,
produciendo solo lo que el cliente pide sin tener que basarse en pronsticos
Perseguir la perfeccin: El quinto principio se basa en la mejora continua, en perseguir la
perfeccin en buscar cero defectos y demostrar que ser eficientes siempre es posible.
42
Actualmente, empresas pioneras han adaptado los principios de Lean a sus necesidades, alcanzando
logros y ahorros interesantes; buscando siempre la perfeccin en sus procesos, para ser competitiva
y lograr los requerimientos de los clientes y eliminando los siete desperdicios (MUDA) que son:4

Transporte

Sobreproduccin Esperas

Inventario Retrabajos

Sobre proceso Movimiento

Figura 7. Mudas en Lean. Autores

Sobreproduccin: Producir en exceso o con demasiada antelacin.

Transporte: Cualquier transporte no esencial es un desperdicio.
Inventario: Cualquier cantidad por encima del mnimo necesario para llevar a cabo el
trabajo.
Esperas: Espera para piezas o documentos, espera para que una mquina termine el ciclo.
Tiempo sin actividad del personal.
Sobre proceso: Trabajo o servicio adicional no percibido por el cliente.
Retrabajos: Cualquier repeticin de trabajo.

4
Giraldo Snchez, Stefania; Saldarriaga Monsalve, Laura; Moncada Roldan, Yur Leidy. (2013). Diseo de una
metodologa de implementacin de Lean Manufacturing en la PYME (Momentos Classic). Obtenido de
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream

43
 Movimiento: Cualquier movimiento que no aada valor al producto. Segn la clasificacin
desarrollada por Ohno (padre de JIT) se tiene los cinco pasos de la manufactura esbelta y
sus principios (Cuatrecasas 2010).

Muy diversos tipos de empresas en Occidente vieron esta metodologa y esta filosofa como
algo extraordinario y comenzaron a implementarla. (Webpicking, 2012)

Alrededor de 1980, los estudiosos descubrieron que esta metodologa no solo poda aplicarse a
empresas de manufacturas, sino tambin a cualquier tipo de compaa o proceso. Fue entonces
cuando nacieron otras ramas de Lean.

A raz de las adaptaciones se sumaron a Lean Manufacturing: Lean Office, para procesos de
oficina; Lean Logisticis, para los procesos de logstica; Lean Health Care, para los procesos de
prestacin de salud; Lean Hospitality, para los hoteles; y Lean Government, por ejemplo, el cual
ya fue implementado por gobiernos de diferentes pases.

7.2.4. Impacto de LEAN

Muchas empresas en el mundo han mejorado dramticamente sus resultados y mejorado su

competitividad aplicando Lean. Tres casos que se pueden mencionar son:

Porsche AG: La famosa fabricante alemana de autos deportivos inici la implementacin de Lean
en 1991. En un periodo de cinco aos Porsche ha doblado su productividad operativa, ha reducido
un 90% de los defectos en partes provenientes de proveedores y ha mejorado su produccin con
calidad desde la primera pasada en ms de 55%. Para 1997 haba lanzado dos productos altamente
manufacturables despus de 3 aos de desarrollo, haban recortado el espacio requerido para
fabricar a la mitad, disminuido el tiempo de respuesta de materiales a producto terminado de seis
semanas a tres das y haban disminuido el inventario de partes en un 90% (e-biz, 2008)

44
Dell Computer: El modelo directo que Dell usa incorpora los principios del TPS y agrega algunos
propios. El desempeo de las fbricas se compara diariamente con el de plantas en el extremo
oriente. Por ejemplo, se espera que la produccin de valor por empleado crezca el 3 o 4% cada
trimestre. En lugar de construir ms lneas para generar esta produccin, Dell aumenta el ritmo de
produccin. Por lo tanto, la empresa tiene que construir capacidades que mejoren continuamente y
se basen en principios Lean, al punto que tienen un equipo de 80 personas dedicadas por completo
a identificar formas de mejorar la productividad (Made in Europe, 2008).

Pratt & Whitney: Este fabricante de motores para aviones, sistemas de propulsin espaciales y
turbinas de gas, ha sido modelo de implementacin de Lean. En 1996 lanz su programa ACE
(Achieving Competitive Excellence), y un ao despus lo extendi a sus proveedores asociados.
Este programa se enfoc inicialmente en reas de ensamble y manufactura, pero rpidamente se
diversific y fue aplicado en reas de oficina, con su propio conjunto de herramientas de
evaluacin, entrenamiento e implementacin. Desde el inicio del programa se ha establecido una
cultura de mejoramiento continuo en la empresa (Lean Directions, 2008) Estos ejemplos no son
nicos ni exclusivos, pero ilustran la variedad de industrias en las que Lean ha sido aplicado con
interesantes resultados en todo el mundo.

En Colombia se puede mencionar casos como:

En el rea de la construccin, especficamente el rea edificadora 5 empresas colombianas (Triada,

Urbansa, Arpro, Arrecife y Construmax), se han propuesto capacitar a su personal e implementar
en ellas el sistema de produccin y mejora Lean. Estas han logrado eliminar perdidas en los
procesos constructivos, implementar un nuevo sistema de control y planificacin de los proyectos,
e identificar la distribucin en planta de las instalaciones provisionales, entre otras (Sandra Forero,
Gerente Regional, Camacol 2010).

En la ciudad de Medelln son muchas las empresas pioneras en la implementacin de herramientas

Lean con el objeto de ordenar y mejorar sus sistemas productivos, evaluando los sistemas de
gestin y generando una cultura de mejoramiento continuo, algunas de estas son:

45
 Tabla 1. Empresas Pioneras en el Desarrollo de Herramientas Lean en Medelln
HERRAMIENTAS
EMPRESA FABRICA
5'S KAIZEN TPM KANBAN POKA JOKE SMED SIX SIGMA
VISUAL

Electroporcelanas Gama X X X X X X X
Sofasa X X X X X X X
Vestimundo X X X X
Grupo Mundial X
Colcafe X X

Ca. Nacional de Chocolates X X X

New Stetic X
Noel X X X
Zenu X X X
Incolmotos X X X X
Grival X X X X
Forsa S.A. X X
Cervecera Unin X X X
Grupo Corona X X X X
Procter & Gamble X X

Nota. Recuperado de (Arrieta Posada, Botero Herrera, & Romano Martnez, 2010)

Como se puede observar en la tabla anterior no todas las empresas aplican todas las herramientas,
ya que para aplicar la metodologa Lean no implica usar todas sus tcnicas o herramientas.

7.2.5. Limitantes de Lean

Lean es reconocido por ser un mecanismo que permite la reduccin de costos, el aumento de la
productividad y la rentabilidad, pero existen factores que restringen su implementacin en las
PYMES, como lo son:

El pensamiento de que la implementacin de Lean es costosa y requiere mucho tiempo.

Generalmente las PYMES son administradas por sus dueos quienes conservan estilos de
administracin.

46
 La implementacin de Lean no se considera por la costumbre y/o necesidad de solucionar
problemas da a da y a corto plazo.
La poca informacin y capacitacin de Lean.
Las PYMES generalmente cuentan con deficiencias en su estructura organizacional, lo que
dificulta el proceso Lean.

Todo lo anterior puede ser superado con la adecuada estrategia de implementacin.

7.3. Conceptos y definiciones de otras metodologas homlogas

Existen diferentes metodologas para la mejora en los procesos y en las compaas prestadoras de
servicios, entre ellas se encuentra Lean Manufacturing, Lean Banking, Lean Six Sigma, Six Sigma.

Lean consta de tres fases que son de mucha ayuda para agrupar los conceptos en tres estados o
pasos:

Demanda: Entender la demanda del cliente para cada uno de los productos, incluyendo
caractersticas de calidad, tiempos de entrega y precio.
Flujo: Implementar flujo continuo en toda la organizacin tanto para clientes internos como
externos, los cuales deben de recibir el producto correcto en el tiempo correcto.
Nivelacin: Distribuir el trabajo equitativamente por volumen y variedad, reduciendo
inventarios, procesos, permitiendo trabajar con orden.

7.3.1. Lean Manufacturing

47
El sistema Lean Manufacturing se basa en la filosofa de hacer ms con menos (menos tiempo,
menos espacio, menos esfuerzo humano, menos maquinaria, menos materiales) mientras se les da
a los clientes lo que ellos quieren.5

Lean Manufacturing es comprendido como una herramienta estratgica para identificar procesos
que no agregan valor y que deben ser eliminados evitando prdidas o MUDA en beneficio y con el
objetivo de disminuir costos, mejorar tiempos y magnificar los beneficios.

Para muchas organizaciones el recurso humano es esencial para el proceso de desarrollo de una
estrategia de Lean, ya que la metodologa implica mejoramiento dinmico y constante, dependiente
de las capacidades y competencias involucradas en todos los empleados de la compaa.

Lean Manufacturing es una implementacin exitosa que requiere que todos los empleados sean
entrenados en la identificacin y eliminacin de prdidas de trabajo.

7.3.1.1. Objetivos de la metodologa Lean Manufacturing:

Eliminar toda clase de irregularidad

Eliminar toda clase de dificultad
Atacar los problemas fundamentales
Eliminar toda clase de desperdicios
Buscar la simplicidad
Establecer sistema para la identificacin y solucin de problemas
Eliminar la variabilidad.

7.3.2. Six Sigma

5
DENNIS, Pascal. (2002). Lean Production Simplified. TPG Productivity Press, (p.13).

48
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a
ser un mtodo de referencia para satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles
prximos a la perfeccin.

Es un mtodo basado en datos para llevar la Calidad hasta niveles prximos a la perfeccin,
diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes de que se presenten. Ms
especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las
empresas.

Cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo, comunicacin, formacin,
produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el
camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso
Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia e inversin
econmica.

7.3.3. Lean Six Sigma

Es un programa de mejora de procesos que combina dos ideas: Lean, una recoleccin de tcnicas
para reducir el tiempo necesario para proporcionar productos o servicios, y Six Sigma, una
recoleccin de tcnicas para mejorar la calidad de productos y servicios, y contribuir
substancialmente a una satisfaccin del cliente mayor.

Mediante el uso adecuado de este enfoque se puede lograr:

Minimizacin y eliminacin de los desperdicios en los procesos: son herramientas de

anlisis que, de forma conjunta, mejoran y hacen eficientes los procesos para poder ofrecer
servicios de calidad con costes y tiempos reducidos, al tiempo que facilitan el proceso de
toma de decisiones.
Incrementar la productividad: con la aplicacin se ha aumentado el ndice de productividad
de cada uno de los empleados y de los procesos en general. Esto aporta ms tiempo y

49
 recursos para seguir innovando, y para ofrecer a los clientes un servicio mucho ms
personalizado.
Mejorar la Colaboracin y la Comunicacin: la recopilacin de datos y su anlisis a travs
de mtricas fiables aporta un lenguaje comn a los empleados, lo que facilita la
colaboracin dentro del conjunto de la organizacin. La metodologa Lean Sigma incluye
la medicin de los comportamientos, tendencias y no slo los aspectos relativos a la
actividad elemental de negocio. De esta forma, es posible evaluar el desempeo de manera
constante y proporciona un mejor servicio a los clientes a largo plazo.
Aumentar la competitividad global de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y
consumidores. A la vez que reduce costes y errores en los procesos. Reducir costes a travs
de la eliminacin de errores internos.
Reducir los tiempos de procesos y los plazos de entrega: permite un mayor nivel de
flexibilidad para ajustarse a las demandas de los clientes en tiempo real a travs de la
racionalizacin y simplificacin de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora: partiendo de la incorporacin de una cultura de
eficiencia basada en la participacin de las personas. Se establecen las bases para proveer
recomendaciones y mejoras slidas de los procesos orientados a cumplir con los objetivos.

7.3.4. Lean Banking

Segn Lorenzo Vicens es Lean comprende una filosofa o forma de pensar que busca la
eliminacin del desperdicio de los procesos en las organizaciones. Desperdicio es todo aquello que
no aporta valor, como por ejemplo: El transporte de los expedientes de un lugar a otro, el tiempo
de espera de los expedientes en la bandeja de entrada o salida, y la ejecucin de actividades
innecesarias.

Tambin dispone de un conjunto de tcnicas y herramientas probadas para mejoramiento de la

productividad, la calidad y los tiempos de respuesta. Estas herramientas y tcnicas se enfocan en
crear un flujo continuo, estandarizar los factores productivos para disminuir la variabilidad en los
procesos y lograr mayor flexibilidad en las operaciones.

50
Las mejoras en los procesos de BackOffice permiten una respuesta ms rpida a las oficinas, as
como tambin liberar al personal en contacto de carga de trabajo operativa.6

7.3.5. Lean Service

Es la aplicacin de la manufactura esbelta concepto para las operaciones de servicio. Hasta la

fecha, los principios Lean de Mejora Continua y Respeto por las personas se han aplicado a todo
tipo de servicios, incluidos los servicios de call center, servicios de salud, educacin superior,
desarrollo de software, y los servicios pblicos y profesionales. Conceptualmente, estas
implementaciones siguen rutas muy similares a los de la configuracin de fabricacin, y a menudo
utilizan algunas de las mismas tcnicas y herramientas. Hay, sin embargo, muchas distinciones
significativas y las mismas herramientas pueden aplicarse de diferentes maneras.

"Servicio" en este contexto no se limita a "la oficina" o "administracin" que han sido objeto de
varias publicaciones, sino tambin las situaciones de servicios ms amplios que no son
necesariamente repetitivos, donde el tiempo 'tarea' no es aplicable, y donde las tareas veces pueden
ser a la vez largas y variables. El servicio en este contexto podra significar cualquier cosa, desde
un hospital a una universidad, a partir de un proceso de la oficina de una empresa de consultora, y
de un almacn para el mantenimiento de servicios de campo.

Es importante no confundir "operaciones de servicios" con la definicin econmica de los sectores

de servicios (a diferencia de los sectores manufactureros), ya que las organizaciones de servicios
tienen operaciones de fabricacin como en el que se producen las salidas regulares a lo largo de las
cadenas de valor. Por tanto, es importante darse cuenta de que dentro de un entorno de servicio se
puede encontrar una amplia gama de situaciones de trabajo muy repetitivo a lo que implica un alto
grado de discrecionalidad por parte de la fuerza de trabajo. Cada una de estas situaciones requiere
significativamente diferentes interpretaciones de magra, as como las variaciones apropiadas en

6
Vicens, Lorenzo. (2012). Lean Banking: Banca sin desperdicio. Junio. [En Lnea] Disponible en:
http://lorenzovicens.wordpress.com/2012/06/28/Lean-banking-banca-sin-desperdicio/

51
enfoque de gestin. Servicio se refiere al 'concepto de servicio "o" paquete de servicio de
producto', que son todas las actividades que proporcionan valor al cliente a lo largo de una cadena
de valor.

Para hablar con propiedad sobre la metodologa Lean Dmas es imprescindible establecer con
claridad a que se hace referencia, especficamente se parte del concepto de Lean y la terminologa
que lo acompaan, las 7 mudas, Kaizen (Mejoramiento continuo), Justo a tiempo (JIT), las 5s,
adems de la ramificacin Lean Banking en la que se enfoca este trabajo.

Lean: Es una filosofa que persigue entregar al cliente exactamente lo que este quiere y valora,
producindolo al costo ms competitivo y asegurando la mejora continua, y significa fibroso, sin
grasa, que gasta lo justo y rinde al 100%. Aplicndolo al sistema productivo, significa gil,
flexible, capaz de adaptarse a lo que realmente se requiere.

Para ser Lean, es necesario aprender a distinguir lo esencial de lo que no lo es, e intentar eliminar
esto ltimo.

Justo a tiempo (JIT): Es una filosofa de control de produccin basada en el concepto de producir
solo las unidades necesarias en las cantidades requeridas en el momento requerido. Alcanzar los
niveles de produccin ideales con procesos que empleen el mnimo tiempo idealmente 0. Se logra
mejor a travs de una estructura de proceso de flujo continuo empleando operarios que desempeen
operaciones que generen valor agregado.

KAIZEN (Mejoramiento continuo): Es una filosofa de mejoramiento continuo, enfatizando en

la participacin de los empleados, en la cual cada proceso es continuamente evaluado y mejorado
en trminos de tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes del proceso.

5s: Es un proceso que organiza las estaciones de trabajo individuales o departamentos. El objetivo
del programa 5s es incrementar la eficiencia manteniendo los sitios de trabajo limpios, ordenados
y accesibles. Los resultados son dramticamente visuales y tambin incrementan el orgullo y la
moral.

52
Muda: Son todos los desperdicios, es decir a todo lo que no sirva para hacer avanzar el proceso,
todo lo que no incrementa el valor aadido. Segn el japons Taiichi Ohno, precursor de la
filosofa Lean, el desperdicio se define como algo en un proceso que no da valor agregado al
producto o servicio.

53
7.4. Cuadro Comparativo de metodologas
Tabla 2. Cuadro comparativo de metodologas. Autores
CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA DESCRIPCON
Metodologa que busca
principalmente eliminar
desperdicios en los procesos y de
esta forma hacerlos ms
eficientes, rpidos y giles a la
hora de responder a las
LEAN necesidades de los clientes.
Tambin busca llevar una mejora
continua brindando calidad a bajo
costo, lo que conlleva a realizar
reformas de estructura o procesos
y mantener las compaas en un
nivel alto de competitividad.
Est relacionada igualmente con
la mejora de los procesos aunque
en un sentido ms amplio
garantizando calidad, eficiencia y
niveles de servicio. Con alta
productividad.
SIX SIGMA Es una metodologa muy
ordenada, y hace uso de toda la
informacin posible de las
compaas para entender el
comportamiento de los procesos e
identificar las falencias y trabajar
para mejorarlas.
EN COMUN CON
VENTAJAS DESVENTAJAS
LEAN
Su principal ventaja es la mejora
rpida y sostenida del sistema Se requiere tiempos suficientes y
productivo. Es por esto que adecuados segn la compaa en
permite producir de una forma la que se desea aplicar y el xito
ms eficiente, y a la vez con un depende de la disciplina de los
menor consumo de recursos. miembros del proyecto, por lo
Busca la perfeccin de manera cual la toma de decisiones se debe
continua dando un nuevo rol al hacer rpidamente.
proceso operativo.
La calidad a la que se llega
Principalmente reduce los costos se detecta rpidamente en
de una forma activa, mejora los En algunos casos su eficiencia no los procesos de
procesos corrigiendo las falencias se ha podido medir, debido a la produccin, como por
y aporta soluciones rpidas a incapacidad de mediciones en los ejemplo prdidas de
problemas sencillos y repetitivos resultados. Algunas tiempo y etapas crticas en
dentro de las compaas organizaciones la usan para los procesos. Esta
reduciendo as tiempos protegerse de la responsabilidad y metodologa busca
innecesarios y brindando alta dirigir procesos sin esfuerzo. herramientas de mejora
productividad. continua y alta
productividad.
54
 CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA DESCRIPCON
Es una estrategia inicialmente
utilizada por Motorola, que busca
mejorar la calidad de los
resultados de un proceso e
identificar y eliminar las causas
de los defectos y tiempos vacos.
Igualmente busca identificar la
variabilidad en la produccin.
Utiliza mtodos de gestin de
LEAN SIX SIGMA
calidad, y crea una estructura
especial del personal dentro de la
organizacin. Lean Six Sigma ha
cambiado el concepto de producto
y servicio en los ltimos aos y
brinda estabilidad a las compaas
en el mercado principalmente
segn las necesidades del
consumidor.
Metodologa principalmente
busca eliminar los desperdicios en
los procesos y de esta forma
obtener procesos ms esbeltos,
eficientes y balanceados.
LEAN BANKING Brinda un enfoque operativo que
proporciona mejora continua a los
procesos operativos
(administrativos y comerciales),
determinando la reduccin y de
esta forma reducir costos.
EN COMUN CON
VENTAJAS DESVENTAJAS
LEAN
Busca minimizar y
eliminar desperdicios en
los procesos,
mejorndolos y
hacindolos ms eficientes
Mejora procesos de forma para ofrecer servicios de
Implica muchas variables en su
analtica, metdica y disciplinada, calidad con costes y
aplicacin e involucra
aumentando la participacin de tiempos reducidos en los
demasiadas acciones por lo que
todo el personal de las compaas, procesos, al igual que los
en ocasiones es ms complejo
reduciendo costos, brindando tiempos de respuesta,
desarrollar el proyecto bajo esta
calidad de servicio y/o productos identificando as
metodologa.
y satisfaccin al cliente. oportunidades de mejora.
Incrementa la
productividad y conlleva a
mejorar la comunicacin
y colaboracin entre los
empleados.
Mejora notoriamente la
rentabilidad de la empresa,
Para su aplicacin se requiere
disminuyendo los defectos e Requieren tener buen
capacidad e innovacin en los
incrementando los ingresos al estudio en los procesos
empleados de la compaa.
priorizar el tiempo para ventas, operativo y tener
Los procesos deben estar bien
involucrando al personal de las conocimiento cierto de las
definidos, estandarizados y
compaas y eliminado o actividades desarrolladas.
robustos.
reduciendo los riesgos en los
procesos operativos.
55
 CUADRO DE METODOLOGIAS
EN COMUN CON
METODOLOGIA DESCRIPCON VENTAJAS DESVENTAJAS
LEAN
Es una herramienta efectiva para
aumentar la rapidez, efectividad y
Crea los niveles de
calidad del servicio. Donde se
produccin, analizando la
establece el nivel de produccin,
complejidad de las
se analiza y gestiona la
actividades, al igual que
complejidad de las distintas Reduce los tiempos de entrega del Requiere una administracin
desarrolla los mapas de
actividades, se identifica las servicio, optimizando la calidad, cuidadosa porque puede
LEAN SERVICE procesos que determinan
tareas esenciales para su mejora, eficiencia y mejora la ocasionar brechas entre la
las actividades que
se desarrolla el mapa de procesos productividad en la organizacin. direccin y los trabajadores.
generan valor y
y la cadena de valor de la
permitiendo obtener una
organizacin, seleccionando
mejora continua de los
procesos claves y controlando la
procesos.
mejora en los procesos
productivos.
Est enfocado al diseo de
fabricacin, reduciendo los
Es una filosofa basada
tiempos de preparacin de
principalmente en todo el
mquinas para aumentar la
personal que definen la mejora y
flexibilidad y as mismo
optimizacin del sistema de En ocasiones causa rechazo por
disminuir los tiempos de
produccin, enfocndose en parte de los empleados por el Busca la mejora continua
ejecucin.
LEAN identificar y eliminar todo tipo de temor al cambio, tambin puede de procesos
Esta filosofa logra crear una
MANUFACTURING desperdicios existentes en el mostrar escases en la cadena de administrativos de forma
distribucin de la planta que
proceso de produccin, produccin por la reaccin ante sostenible.
asegura un bajo inventario,
sobreproduccin, tiempo de problemas de inventarios.
minimiza recorridos y facilita el
espera, transporte, exceso de
control de los mismos,
procesado, inventario,
organizando el lugar de trabajo,
movimiento y defectos.
conservando y mejorando el
equipo existente.

56
 CUADRO DE METODOLOGIAS
EN COMUN CON
METODOLOGIA DESCRIPCON VENTAJAS DESVENTAJAS
LEAN
Por su forma de accin aumenta la
productividad
reduciendo los costos y
eliminando los desperdicios. Ambos son sistemas
Es una metodologa que busca
De igual manera reduce tiempos eficientes de produccin,
producir los elementos que se Puede tener problemas de retrasos
de entrega, niveles de inventarios, utilizando recursos con
JUST IN TIME necesitan, en las cantidades que se por la falta de suministros en la
perdidas por causa de suministros bajos costes y con alto
necesitan, en el momento en que lnea productiva.
obsoletos y permite tener una cumplimiento y atencin
se necesitan.
relacin ms cercana con los al cliente.
proveedores, acortando el tiempo
de entrega de los suministros y
por tanto de produccin.
Es una herramienta que est Minimiza el riesgo de cometer
diseada bajo un parmetro de a errores y generar defectos. Puede ocasionar mayor demora
Busca tener cero defectos
prueba de errores, que busca Mejorando la calidad de los en la produccin antes de
POKA YOKE y mantener la satisfaccin
eliminar o evitar equivocaciones productos y actuando sobre la determinar el defecto.
y lealtad del cliente
ya sean de mbito humano o fuente del defecto. Son acciones
automatizado. simples y econmicas.
Aplica los principios Lean
Es un sistema de produccin
y mejora los sistemas de
altamente efectivo y eficiente, Es fcil de utilizar, actualizar y
En ocasiones causa dificultad trabajo. Permitiendo
que genera un panorama desarrollar por parte del equipo de
para realizar las entregas a tiempo encontrar un balance
manufacturero ptimo y trabajo. Es una tcnica de gestin
en los grandes proyectos, no tiene adecuado entre los
KANBAN productivo. de tareas muy visual, que permite
reglas definidas y puede causar trabajadores que cuentan
Se basa principalmente en la ver a simple vista el estado de los
dificultad a la hora de prever con conocimientos y los
calidad, reduccin del proyectos y actuar en el desarrollo
posibles problemas. que se deben capacitar
desperdicio, mejora continua y del trabajo de manera efectiva.
para trabajar como equipo
flexibilidad.
por un mismo bien.
Es una metodologa japonesa que Los trabajadores adquieren En ocasiones es necesario parar Ambos detectan
JIDOKA busca que cada proceso tenga su capacitacin que los califica con una lnea entera de produccin anomalas en los procesos,
propio autocontrol de calidad. una visin clara de los procesos para solucionar alguna brecha con se ven los errores a simple

57
 CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA DESCRIPCON
Donde se localiza el problema, se
para la produccin de la lnea
momentneamente, se establecen
soluciones rpidas para corregir
los defectos del problema y se
investigan las causas raz del
problema para llegar a corregirlo
y evitarlo en prximas ocasiones.
Es una metodologa que hace
posible la reduccin del tiempo de
alistamiento de una mquina.
SMED Identificando actividades internas
y externas, y separndolas para
perfeccionar y optimizar la
operacin al mximo.
Es un ciclo basado en planificar,
hacer, verificar y actuar. Es una
de las principales herramientas de
mejoramiento continuo en las
organizaciones y es utilizada por
PHVA
los sistemas de gestin de calidad,
para permitir a las empresas una
mejora integral de la
competitividad con una mejor
rentabilidad.
EN COMUN CON
VENTAJAS DESVENTAJAS
LEAN
productivos y as mismo obtienen falencias en el proceso, al tener un vista, soluciona problemas
capacidad para tomar decisiones. control de calidad automatizado en el momento que se
Los departamentos de control no podra generar despido de producen.
son necesarios porque la calidad personal.
es responsabilidad de todos los
trabajadores.
Puede ser que el volumen de
produccin sea bajo, la
Reduce los costos fijos,
programacin requiere mucha
Se maneja bajo flexibilidad, busca el mejoramiento
atencin y claridad para evitar
maneja tiempos de entrega ms continuo, aumentando la
tiempos nulos y de desperdicio,
rpidos, mejor calidad y garantiza calidad, la productividad y
los costos de mantenimiento de
alta productividad. la motivacin del
las maquinas aumentan y es
personal.
necesario mantener un gran
volumen de produccin.
Se puede volver un proceso largo
Puede ser utilizada en todos los y constante lo que a veces Reduce costos, incrementa
procesos de la organizacin, su ocasiona cambios permanentes o la productividad, dirige la
aplicacin es simple, organizada frecuentes en la organizacin y organizacin hacia la
y eficaz. Consigue mejoras a pierde la perspectiva de la competitividad y elimina
corto plazo y resultados visibles. interdependencia entre los procesos repetitivos.
miembros de la empresa.
58
 CUADRO DE METODOLOGIAS
EN COMUN CON
METODOLOGIA DESCRIPCON VENTAJAS DESVENTAJAS
LEAN
Son: El producto que se
desarrolla segn el cliente y debe
ser ofrecido bajo parmetros de
buen servicio.
La promocin que son campaas
interactivas con los clientes,
Mejora la imagen de la compaa Ambos eliminan los
LAS 4P O 7P DEL aprovechando todos los Se requiere realizar inversiones
tanto interna como externamente, despilfarros para la mejora
SECTOR mecanismos de comunicacin. de dinero, que en ocasiones puede
buscando satisfacer las continua y el aprendizaje
MARKETING Precio que busca el menos costo ser alto.
necesidades de los clientes. en comn.
de adquisicin y de uso.
Y por ltimo la Plaza que es el
lugar donde llega el cliente para
hacer sus compras y en donde se
brindan comodidades y
facilidades al cliente.
Es un enfoque basado en la Ambos eliminan errores y
calidad, la excelencia y el cliente Es un enfoque organizado que minimizan las demoras en
como centro, as como el deja clara la intencin de Los procesos se convierten en el el tiempo de respuesta, son
H. JAMES
mejoramiento permanente. mejoramiento, se requiere principal factor costo de la leales con el cliente
HARRINGTON
Donde los procesos son la clave comprensin del proceso, organizacin. buscando calidad y buen
de un desempeo libre de errores mediciones y controles. servicio, reducen el exceso
y no las personas. de personal innecesario.
Es un sistema de calidad que se Ambos buscan
Se concentra en acciones de tipo
enfoca en la mejora continua y eliminacin los
organizacional, consigue mejoras
principalmente busca la Para su aplicacin requiere desperdicios, de forma
y resultados visibles en corto
eliminacin de desperdicios en cambios en casi toda la continua a travs del
KAIZEN plazo, igualmente reduce el
los sistemas productivos. organizacin y puede requerir involucramiento y
consumo de materias primas e
Utilizando el ciclo Deming como altas inversiones. compromiso de todos los
incrementa la productividad y
herramienta para la mejora empleados de la
competitividad.
contina. compaa.

59
 CUADRO DE METODOLOGIAS
EN COMUN CON
METODOLOGIA DESCRIPCON VENTAJAS DESVENTAJAS
LEAN
Es una metodologa que facilita
el manejo de los recursos de la
empresa y controla los diferentes Principalmente elimina lo que no Ambos permiten conocer
ambientes laborales, con el genera valor, requiere mucha el nivel de excelencia de la
propsito de generar un cambio disciplina para reducir el tiempo, organizacin segn su
de conductas que repercutan en los riesgos y mejorar la calidad y orden, limpieza, personal,
5S Tiene su impacto a largo plazo.
un aumento de la productividad. seguridad. Motivando al personal trabajo estandarizado,
1 Seiri (organizacin) para un trabajo en conjunto que es mantenimiento productivo
2 Seiton (orden) aplicable para diferentes reas y y herramientas de
3 Seiso (limpieza) trabajos. diagnstico.
4 Seiketsu (esmero)
5 Shitsuke (rigor)

60
 7.5. Business Process Management BPM

BPM es un conjunto de elementos, herramientas y tecnologas direccionadas al diseo,

representacin, anlisis y control del modelamiento de procesos de negocio operacionales, que
permite mejorar el rendimiento entre las tecnologas de la informacin con metodologas de
proceso y gobierno. En otras palabras BPM interrelaciona tecnologa, negocio y personas de
manera efectiva, gil y flexible, entendindose por personas a recurso humano, clientes,
proveedores y socios.

Figura 8. Dimensiones de BPM

Interpretada por los conceptos de innovacion, mejoramiento, fidelidad,

productividad, satisfaccion, eficiencia, agilidad, rendimiento, etc.,
El Negocio cruzando actividades operacionales con los objetivos y las estrategias.

Estructura las actividades y entrega productos, servicio o informacion al

cliente final en la ruta de procesos. De esta manera se representa el
El Proceso funcionamiento del negocio.

Propone el desarrollo de sistemas, tecnicas y herramientas de desarrollo y

La Gestin
gestion completo, solido y controlable.

Componente integrador tecnologico rapifo y efectivo sin distincion de

El arquitecturas y lenguajes informaticos.
Catalizador

Nota. Adaptado de (Software_AG, s.f.)

La ciencia aplicada de procesos y transformacin abarca la historia de la gestin industrial

moderna desde los gurs de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y
recientemente las prcticas de Lean y Six Sigma. BPM incorpora estas metodologas de forma
completa y las acelera con sistemas de definicin, medida, anlisis y control mejorados de
forma espectacular. (Prada, 2014).

61
 7.6. Modelamiento de procesos

El modelamiento o modelo de proceso es una representacin de un sistema conformado por

diferentes elementos interrelacionados que interactan secuencialmente para describir y/o
responde; qu hace?, cmo funciona?, cmo se controla? y qu se produce?, y debe permitir:

Mejorar su diseo
Ser flexible a los cambios abrumadores del actual sistema de consumo y comercio
Facilitar la integracin de nuevos sistemas o la mejora de los existentes.
Facilitar la comunicacin entre las personas dueas del proceso y aquellas que por la
actividad resultan involucradas.
Identificar aquellos los procesos con valor agregado.

Sin embargo es importante comprender que el modelo debe ser:

Especfico
Coherente
gil
Sencillo

Ahora bien las limitaciones convergen en el escrito convencional ya que requiere ser interpretado
por personas de conocimientos bajos, sin conocimiento o bien que tcnicamente a pesar de tener
una educacin desconocen del tema.

7.7. Procesos

Se considera un proceso a la cadena de movimientos dispuestos con cierta lgica con el objeto de
lograr algn resultado especfico.

62
Los procesos son elementos que se plantean para mejorar la productividad, estableciendo orden y
eliminando problemas que se presentan. Estos son el resultado de una serie de acciones que se
toman en el aspecto productivo para que la eficiencia sea mayor.

Se conoce bien, que las empresas buscan continuamente aumentar su rentabilidad, reduciendo
costos, por ello se realiza esta transformacin de entradas (insumos) en salidas (bienes y servicios),
aprovechando los recursos con los que se cuentan ya sean de tipo fsico, tecnolgico y humano
entre otros. Por lo que disean, gestionan y mejoran sus acciones para apoyar sus estrategias y para
satisfacer a sus clientes.

RECURSOS

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

SISTEMA
DE
CONTROL

Figura 9. Innovacin en el management desde la necesidad del cliente

Nota. Adaptado de (Arp_Calidad, s.f.)

En el anterior diagrama se pueden observar cinco elementos:

Entradas: Son caractersticas definidas que permiten ser aceptadas o rechazadas.

Salidas: Son productos o servicios destinados al cliente interno o externo. Es habitual que
la salida de un proceso sea la entrada del siguiente.

63
 Recurso o factores del proceso: Se tiene en cuenta las personas (quien lo hace), materiales
(con que se hace), infraestructura (con que herramientas), mtodo (quien hace que, como
lo hace y cuando lo hace).
Sistema de control: Est formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando
resultantes para la toma de decisiones. Este es importante para evaluar, corregir deficiencias
y mejorar continuamente.

7.8. Ingeniera de mtodos

Es una importante herramienta para el estudio del trabajo que se basa en el registro y evaluacin
de la metodologa existente y la proyectada para llevar cualquier trabajo, cuyo objetivo principal
es aplicar mtodos ms sencillos y eficientes para aumentar la productividad de cualquier sistema
productivo.

La ingeniera de mtodos comprende lo general y luego lo particular por lo que estudia primero los
procesos y luego lo operativo. La ingeniera de mtodos se relaciona directamente con la reduccin
del contenido de trabajo de una tarea u operacin y esta a su vez con la investigacin de tiempos
improductivos.

La ingeniera de mtodos tiene un algoritmo que ayuda a la consecucin del procedimiento bsico
del estudio del trabajo el cual est basado en las siguientes etapas:

Ingeniera de Mtodos
Seleccionar Idear Implantar

Registrar Examinar Definir Mantener

Diagrama 2. Algoritmo Ingeniera de Mtodos. Autores

64
 a) Seleccionar: Se elige en lo que se va a realizar el estudio teniendo en cuenta aspectos
econmicos, tcnicos y humanos.
b) Registrar: Se recopila toda la informacin del mtodo actual de forma sinptica, analtica y
de recorrido.
c) Examinar: Aqu se debe tener en cuenta toda la informacin registrada bajo la tcnica de
preguntas preliminares.
d) Idear: Se plantea el mtodo propuesto bajo preguntas de fondo.
e) Definir: Se plantea el nuevo mtodo propuesto por medio de un diagrama sinptico,
analtico y de recorrido.
f) Implantar: Se implementa el nuevo mtodo contando con la participacin de todo el
personal.
g) Mantener: Se sostiene el uso del nuevo mtodo, el cual debe ser inspeccionado
regularmente.

La ingeniera de mtodos es importante en un sistema productivo porque es aqu donde se

determina si un producto va ser producido de una manera competitiva y donde se aplica la iniciativa
y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-mquina y estaciones de trabajo
eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la produccin. Aqu es donde se mejoran los
mtodos existentes y se consolida la empresa segn su lnea de productos.

Entre los objetivos de la aplicacin de la ingeniera de mtodos se encuentran:

Minimiza el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.

Conservan los recursos y minimizan costos.
Efecta la produccin teniendo en cuanta la energa.
Proporcionan productos confiables y de alta calidad.
Garantizan la seguridad y salud de sus empleados.
Tiene en cuenta el cuidado del medio ambiente.
Aplica el modelo administrativo para un alto nivel en su recurso humano.

65
Teniendo en cuenta los anteriores beneficios, es claro que es aplicable para todo tipo de
organizacin, pero principalmente suele ser ms utilizado en empresas dedicadas al sector
manufacturero. Al igual que busca el mejoramiento de las cosas aplicando habilidades y destrezas
de ingeniera para mejorar procesos con el fin de optimizar el proceso de trabajo y el rendimiento
de los trabajadores.

El estudio de la ingeniera de mtodos tambin brinda ventajas y soluciones para los individuos
que trabajan en la empresa, ya que con esta se puede analizar el ambiente general de los puestos de
trabajo y as tomar mejores decisiones para posibles problemas.

7.9. Medicin de trabajo

La medicin de trabajo es la principal prctica utilizada para minimizar la cantidad de trabajo,

eliminar los movimientos innecesarios y aumentar la productividad de las empresas. A su vez sirve
para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, en otras palabras el tiempo que no
genera valor agregado. Con esta se determina el tiempo que invierte un trabajador en llevar a cabo
alguna tarea efectuada por un mtodo de ejecucin antes establecido. Al igual con estas
herramientas se pueden determinar los tiempos de tipo de ejecucin por lo que se completa con la
ingeniera de mtodos en las fases de definicin e implantacin.

Para su aplicacin es necesario seguir los siguientes pasos:

Seleccionar: Selecciona el trabajo que va ser objeto de estudio.

Registrar: Se registran todos los datos significativos en el trabajo, sus mtodos y elementos.
Examinar: Se examinan los datos registrados y el detalle de ellos, para verificar si se utilizan
los mtodos ms eficaces, y separar acciones productivas de improductivas.
Medir: Se mide la cantidad de trabajo de cada elemento expresndola en tiempo.
Compilar: Se compila el tiempo tipo de la operacin.
Definir: Se definen la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que corresponde
el tiempo computado y se comunica que este es el tiempo tipo para las actividades.

66
Los principales mtodos que se usan para la medicin de tiempos son:

El muestreo del trabajo.

Estudio de tiempos con cronometro.
Sistema de normas de tiempos predeterminados.
Datos tipo.

Seleccionar, Registrar,
Examinar y Medir
cantidad.

Estimacin
Muestreo de trabajo. Estudio de tiempos. Normas de tiempos.
estructurada.

Con suplementos para Para establecer

determinar tiempos tiempo de bancos
de operaciones. esndar.

Figura 10. Metodologa Medicin del trabajo

Nota. Adaptado de (Ingenieria_Industrial_Online, s.f.)

La medicin de trabajo es necesaria para la fijacin de los tiempos de tipo como se haba
mencionado antes por lo que se usa para casos como:

Comparar la eficacia de varios mtodos, para elegir el ms ptimo.

Repartir el trabajo de los equipos para efectuar un balance de los procesos.
Determinar el nmero de mquinas que puede manejar un operario.

Cuando los tiempos tipo se han fijado la medicin de trabajo se usa en casos como:

Obtener informacin para el programa de produccin.

Obtener informacin para cotizaciones, precios de venta y entregas.
67
 Establecer parmetros para el uso de mquinas.

Obtener informacin para mantener los costos de la mano de obra y estandarizarlos.

7.10. Tiempos productivos e improductivos

El concepto de lo productivo y lo improductivo fue introducido por Adam Smith pensando en el

crecimiento econmico. Smith identifica el nmero de trabajadores productivos como el segundo
factor determinante del progreso de un pas, despus de la divisin del trabajo.

Segn la teora de Smith el trabajo productivo es aquel que aade valor al objeto al que se incorpora
y da como resultado un producto que tiene un valor en el mercado. En sus trminos:

El trabajo productivo aade valor al objeto en que se emplea (), se incorpora y realiza en
algn trabajo en concreto o mercanca vendible, que dura algn tiempo tras la finalizacin del
trabajo. En cierta forma es como una cantidad de trabajo almacenada y conservada para su
empleo cuando se necesite para alguna ocasin. Posteriormente este objeto, o lo que es lo
mismo, el precio de tal objeto, puede poner en funcionamiento una cantidad de trabajo igual a la
que originariamente lo produjo.7

Igualmente Smith relaciono el trabajo improductivo con lo siguiente:

No aade valor a nada (), no se incorpora ni realiza en ninguna mercanca vendible ni objeto
especifico. Sus servicios carecen por lo general, en el mismo instante de su ejecucin y
raramente dejan tras ellos huella, o valor alguno por los que se pueda conseguir,
posteriormente, una misma cantidad de servicios.8

7
A. Smith, La Riqueza de las Naciones, op. cit., vol. I, libro segundo, captulo 3, p. 387
8
Ibdem, p. 387.

68
Dicho de otra manera se puede decir que el trabajo improductivo es el que genera servicios
intangibles, que no aaden valor y que no se pueden almacenar. Sin embargo segn esta teora los
trabajadores improductivos tienen un cierto valor y merecen una compensacin por su trabajo, esta
compensacin es generada por las personas que los emplean o generada por factores que si sean
productivos.

Por lo anterior se destacan estos dos criterios en el foco metodolgico para la implementacin de
Lean, ya que con estos se identificara como se menciona en un principio las actividades que no
agregan valor al proceso comercial. Aclaro todo esto porque se requiere separar de los tiempos
laborales de los no laborales (improductivos) como aquellos que no tienen vnculo directo con los
procesos.

8. HIPTESIS

69
El presente trabajo parte de la hiptesis en donde segn nuestros objetivos al tomar como muestra
de desarrollo la problemtica en la PYME Tres60 Logstica, se pretende alcanzar una mejora en
los tiempos de atencin a los requerimientos de servicio, eliminando las actividades sin valor y
teniendo en cuenta las variables determinantes para el proceso comercial, como lo son tiempos,
actividades, periocidad, carga laboral y repeticiones, ya que con la informacin con la que se cuenta
se define que este podra ser el causante de la disminucin de la eficiencia en el proceso comercial.

Definiendo algunos de los factores o elementos de desperdicio que segn Lean causan la
improductividad del departamento, con lo que se lograra aumentar los niveles de eficiencia y
mejorar el proceso comercial de la PYME hacindolo ms ptimo.

Lo anterior se pretende alcanzar a corto plazo durante el tiempo de ejecucin del proyecto (3 meses
aproximadamente) para, de esta forma dar cumplimiento al objetivo. Dando valor a lo anterior se
realizara el correspondiente anlisis del estado inicial AS IS conforme al estado final del proyecto
TO BE de la PYME, para confirmar o negar lo aqu planteado.

9. METODOLOGA

70
Dando un primer alcance a la metodologa Lean aplicada en este proyecto se consider para el
mismo hacer uso de la tcnica Kaizen relacionada con esta metodologa, puesto que se establece la
transicin hacia la implementacin de un modelo de gestin asociado a Lean. Esta herramienta de
Lean busca principalmente la mejora rpida de los procesos y la adopcin a una cultura de cambios.
A continuacin se muestra de modo integral la aplicacin de la tcnica:

Eliminacin de
Levamiento de
Modelamiento actividades y Modelamiento
los procesos en
proceso AS IS procesos sin proceso TOBE
campo
valor

Figura 11. Procedimiento para la aplicacin de la tcnica Kaizen. Autores.

Kaizen inicialmente en nuestro caso permite el involucramiento de los colaboradores de la

compaa lo que conlleva a que estos tengan una actitud ms positiva frente al cambio, y la
disposicin para ello. Tambin se utiliza esta herramienta porque: ya se cuenta con el problema
bien definido, se han identificado fuentes de desperdicio, se necesitan resultados a corto plazo, se
cuenta con un objetivo claro de mejora y se tiene los colaboradores del rea comercial de la PYME.

Al igual se hace uso de los criterios del ciclo PHVA para dar un orden generalizado en donde se
analiza el problema, sus posibles causas, la implementacin de soluciones, verificacin de los
resultados y finalmente se modelan las mejoras obtenidas.

71
Dando un primer alcance a la metodologa de este proyecto se ha considerado para el mismo los
cuatro marcos del ciclo PHVA: a) Planificar, b) Hacer, c) Verificar y d) Actuar, siendo estos la
meta inherente de entendimiento, anlisis, estandarizacin y mejora de las variables a plantear en
necesidad de nuestra PYME objeto de estudio y de las variables objeto de la metodologa Lean.

As entonces, desde los aspectos ms generales hasta los especficos se trabajan diferentes etapas
inmersas en el ciclo PHVA que nos revelan los talentes que la PYME objeto para sus puntos crticos
asociados al desempeo y buen funcionamiento del proceso comercial, y que conllevan a
comprobar las condiciones de mejora que se deben aplicar en el mismo.

Identificacin, entendimiento y preliminares

ETAPA I
del caso de estudio.
PLANIFICAR
Construccin y diseo de herramientas para
ETAPA II
la administracin de las informacin.

ETAPA III Recoleccin de datos y medicin.

ETAPA IV Consolidacin de la informacin.

HACER
CICLO PHVA

ETAPA V Anlisis de la informacin (El antes).

ETAPA VI Modelamiento proceso AS IS.

VERIFICAR ETAPA VII Aplicacin LEAN.

ETAPA VIII Anlisis de la informacin (El despus).

ACTUAR ETAPA IX Modelamiento TO BE.

Presentacin de resultados y propuesta de

ETAPA X
mejora.

Figura 12. Etapas para la implementacin de Lean. Autores

Por lo anterior en la primera etapa se desarrollarn los criterios que contextualizarn el caso de
estudio dando lugar a los segmentos analticos que enmarcan la problemtica y sus condiciones de

72
hoy dentro de la PYME y la poblacin objetivo que incorporan las caractersticas requeridas para
el proceso conveniente de nuestro anlisis.

Ya contextualizados en la problemtica de la PYME y en la necesidad a mejorar con la

implementacin de Lean, en la segunda etapa se trabajarn las herramientas y tcnicas de estudio
con las cuales se realizar el debido levantamiento de la informacin que debe ser analizada para
optimizar, con esto en mente se disearn las matrices para consolidar la informacin obtenida de
manera que su administracin sea fcil y adecuada para ser manipulada.

En la tercera etapa se obtienen las medidas (datos) y la informacin correspondiente al proceso

de piso del rea comercial en el que se involucra cada colaborador del rea, identificando los
procesos y las actividades cada uno de ellos para el objeto de mercado de la PYME, se determina
medidas necesarias que sern comparadas y que permitirn identificar oportunidades de mejora
frente a la perspectiva empresarial y del cliente.

Para la cuarta etapa se trabajar y documentar la informacin recolectada durante la etapa de

medicin, est tanto en forma y como contenido determinndose la cobertura del proceso comercial
de Tres60 Logstica, cumpliendo con la estructura diseada para el anlisis. Adicionalmente sobre
esta etapa se socializara con el dueo del proceso y con el colaborador la informacin que permita
en mutua acuerdo cerrar esta brecha de consolidacin.

En la quinta etapa entrando en el contexto para la metodologa Lean, se establece como primer
fase el estado que determina cmo se encuentra organizado y/o compuesto el proceso comercial
analizando las variables de carga y costo por actividad, por ende tambin se identificaran
indicadores de participacin por actividad y por las tipologas que clasifican la informacin en
diferentes aspectos para establecer el cuerpo sobre la cual se debe soportarse los modelamientos de
proceso que describen el sistema productivo del rea comercial.

En la sexta etapa se aade; que se trabajar el modelamiento de proceso tal y como es actualmente,
en otras palabras antes de Lean, bajo la metodologa de BPM, especficamente en su primera fase

73
correspondiente al modelamiento de los procesos AS IS, que determina el momento donde se puede
emplear la informacin para establecer el punto dnde el proceso deber ser mejorado.

En la sptima etapa teniendo construidos los formatos y el modelamiento, se da inicio a la

aplicacin de la metodologa Lean, describiendo la herramienta utilizada y el seguimiento que se
le da para su aplicacin. Donde se expone las cualidades de la herramienta y el beneficio que otorga
para nuestro caso estudio.

Para la octava etapa se retomar la temtica expuesta en la etapa V, rediseando o modificando el

contenido del proceso comercial de la PYME, esto producto de los cambios realizados en la
aplicacin de Lean sobre el proceso para dejarlo ms eficiente y gil. Este es, por decir as, el nuevo
anlisis de las variables de tiempo, carga y costos de las actividades acordes al proceso comercial.

Ahora bien en consecuencia con los cambios resultantes de la etapa VII, en la novena etapa se
realizar el modelamiento de proceso como debera ser dando continuidad a la metodologa BPM
en su fase TO BE. Como resultado de este modelamiento se pretende que el proceso sea ms esbelto
y fluido.

Finalmente en la ltima etapa se analizarn los resultados obtenidos en comparacin con los
preliminares donde Lean identific las falencias y las oportunidades de mejora, evaluando el
impacto que se tuvo dentro del proceso comercial de Tres60 Logstica. Es en esta etapa donde
mediante las diferentes herramientas graficas de anlisis se desea presentar las mejoras obtenidas.

Finalmente con base en esta metodologa se ajustar y mejorar los Procesos y los Servicios
cimentados en cuatro marcos, brindando a la PYME integralidad tanto interna como externa como
se muestra a continuacin:

74
 SERVICIOS

Calidad Econmicos

Eficientes
Tiempos de
Competitividad
PROCESOS Respuesta

Adecuados

Oportunidades
Productividad
de Mejora

Diagrama 3. Alcance

9.1. Identificacin, entendimiento y preliminares del caso de estudio

Como lo se mencion anteriormente la PYME afronta una recesin econmica que ha afectado
considerablemente su estabilidad financiera, al igual que su volumen de ejecucin, por la
capacidad de financiacin de las actividades, este concepto de capital ha sido asociado al proceso
comercial del cual se parte, con base a nuestro criterio como futuros ingenieros industriales, para
nuestro lugar y objeto de anlisis.

Por otro lado, es importante resaltar que las grandes empresas y especialmente las pequeas
desarrollan proyectos de mejoramiento en sus procesos tanto productivos como administrativos,
que generen produccin a bajo costo, mejores tiempo de respuesta, eliminacin de desperdicios o
actividades sin valor agregado. As es como en el presente trabajo se enfoca en el proceso
comercial, como el punto naciente de los recursos y el punto de solucin al problema que afronta
la PYME.

75
Tomando como base los conocimientos de las metodologas de mejoramiento continuo, se define
que la manera ms adecuada para la solucin del problema es aplicando la metodologa Lean, ya
que permitir al proceso comercial eliminar actividades que no generan valor y que por el contrario
generan costos innecesarios y tiempos de respuesta poco satisfactorios para los clientes.

Es importante mencionar que la metodologa Lean incorpora varias herramientas de anlisis para
el mejoramiento de los procesos como lo son 5S, Poka Yoke, Justo a Tiempo, Kaizen, entre otras;
y an ms importante es saber que Lean puede aplicarse a estructuras, procesos y produccin.

Como el objetivo es conocer los escenarios en el proceso del rea comercial de la PYME Tres60
Logstica por decirlo de alguna manera, se detallan algunos aspectos previos antes de entrar en el
rigor de la metodologa Lean.

9.1.1. Nivel de investigacin

En relacin con los objetivos y nuestros fines de este caso de estudio se utilizar la investigacin
descriptiva, ya que en esencia nos permite conocer escenarios, contextos, situaciones, costumbres,
entornos, ambientes, estados o bien realidades predominantes en actividades, objetos, procesos,
personas, etc., mediante un diagnstico de datos recolectados que permitan identificar y exponer
semejanzas, diferencias, oportunidades de mejora, desventajas, falencias e incidencias que afectan
en este caso la productividad del rea comercial de la PYME.

Investigacin descriptiva: buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un
anlisis (Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, & Baptista Lucio, 2010)

Vale la pena decir que este tipo de investigacin pretende medir informacin independiente y
conjunta de las variables que se desean responder y que nos permuten analizar el contexto del
problema planteado, como se muestra en el numeral 9.1.3 Variables y criterios de anlisis

76
 9.1.2. Poblacin y muestra

Ya que Tre60 Logstica es una pequea empresa y haciendo hincapi sobre el rea comercial, nos
permite definir la muestra a igual de la poblacin, en otras palabras para este caso de estudio la
muestra es la misma poblacin. As se inicia a cercar, pues el Focus Group el cual se constituye
por dos productores y un director. Los primeros quienes realizan la gestin operativa y el ltimo
encargado del direccionamiento estratgico del rea comercial, este equipo de trabajo contempla
la capacidad de respuesta a la demanda actual de la PYME.

Debe quedar bastante claro que los actuales acontecimientos especficamente en los ltimos 6
meses Tres60 logstica ha presentado cambios en su estructura organizacional. Por lo que hay que
hacer notar que as mismo en el rea comercial, por la presente recesin econmica tambin se ha
generado algunos recortes de personal. As pues nuestra muestra de trabajo comprender a todo
colaborador del rea comercial desde su direccin como se muestra a continuacin.

DIRECTOR
COMERCIAL

PRODUCTOR I PRODUCTOR II

Figura 13. Estructura rea Comercial, Tres60 Logstica. Autores

77
 9.1.3. Variables y criterios de anlisis

Figura 14. Sistema de Produccin

Nota: Adaptado de (Domingo, s.f.)

Conociendo que todo proceso se basa en entradas, desarrollos y salidas (Sistema de Produccin),
que para nuestro caso estudio corresponden a: requerimientos, cotizaciones y ejecucin de eventos,
se tienen en cuenta las siguientes variables para el posterior levantamiento de la informacin: cargo,
salarios, tiempos, tecnologa, Periodicidad, tipos de actividad, carga laboral.

Cargo: Nos permite clasificar los resultados por tipo de cargo presente o existente en el rea
comercial.

Salarios: Con la ayuda de esta variable cuantitativa se logra obtener los costos por actividad, al
igual que costos por subprocesos, costos por actividades nulas (entindase nulas por actividades
que no agregan valor), y el costo total del proceso.

Tiempos: Esta variable otorgara los tiempos de respuesta antes y despus de la aplicacin de Lean.

78
Tecnologa: Esta variable nos permite identificar si para el rea comercial es adecuado el uso de
herramientas centralizadas de informacin, como tambin definir si cuenta o no con una
herramienta de optimizacin.

Periodicidad: Esta variable permite conocer los tiempos de ciclo por cada actividad, como a su vez
la posibilidad de generar volumetras de trabajo, que puedan ser cruzados con la capacidad de los
tiempos de respuesta del rea comercial.

Tipos de actividad: Esta variable permite clasificar los resultados por costos, segn el tipo de
actividad, es decir determinar el valor con mayor participacin en las diferentes actividades.

Carga laboral: Esta variable cuantitativa permite identificar los indicadores de participacin de las
actividades por colaborador.

9.2. Construccin y diseo de herramientas para la administracin de la informacin.

Definidas las variables a evaluar, se construye diferentes formatos y matrices para la correcta
administracin y anlisis de la informacin que permitan de manera prctica y dinmica su
entendimiento y manipulacin durante la implementacin de la metodologa Lean en la PYME.
As mismo, dichas matrices nos permitirn presentar de manera clara y ordenada toda la
informacin recolectada durante las etapas de nuestro proyecto.

En consecucin de nuestras capacidades, se disea y construye los formatos bajo la plataforma que
nos suministra Microsoft Excel con los siguientes criterios y estructuras.

Para la generacin de estos formatos se tuvieron en cuenta las variables antes mencionadas y la
necesidad de trabajar con la informacin a recolectar, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
facilidad, organizacin, continuidad entre formatos, entendimiento y uso de la informacin.

Para esta etapa se manejaron tres tipos de formatos:

79
 1. Formato nico de actividades y tiempos.
2. Formato nico para anlisis de cargas.
3. Formato nico para anlisis de costos.

Cada formato est diseado de manera secuencial y permiten entender los elementos del proceso,
es decir, entradas, procesos y salidas.

9.2.1. Formato nico de actividades y tiempos

En el primer formato lo que se desea es estructurar la informacin para su administracin y

manipulacin, en este se consolida la informacin de manera estndar para todos los representantes
del rea comercial, permitiendo as conocer los segmentos y aspectos relevantes del proceso. Al
mismo tiempo representar el acta de aprobacin de la informacin recolectada por cada
colaborador.

El diseo de este formato contempla la siguiente estructura para facilitar el manejo de la

informacin:

Proceso Cliente final Periodicidad

Fuente de la
Observaciones Frecuencia
informacin

Tiempos (mnino,
Actividad Descripcin promedio y
mximo.

Figura 15. Estructura para administracin de la informacin, Autores

80
 a) El primer criterio proceso, tiene como objetivo identificar el proceso de piso al que hace
referencia la actividad desarrollada. Acurdese y recuerde, que se tiene macro procesos
(proceso nivel 0), el proceso (proceso nivel 1) y proceso de piso (proceso nivel 2).
b) El segundo criterio Fuente de la informacin, permite conocer que insumos son
necesarios para el desarrollo de la actividad o bien de donde provienen las entradas para la
gestin.
c) Para el tercer criterio Actividad, bsicamente representara la accin y el nombre de la
actividad es decir que la actividad inicia con un verbo en infinitivo seguido del nombre del
complemento de la actividad.
d) El cuarto criterio Descripcin, corresponde a la conceptualizacin de la actividad y
describe el paso a paso de desarrollo de la actividad. Conjuntamente integra el uso y
aplicacin de herramientas tecnolgicas, identificando de esta manera si son ptimas o no.
e) El quinto criterio observaciones, representaran todo tipo de informacin cualitativo y
cuantitativo que permita dar mayor entendimiento acerca de la actividad.
f) El sexto criterio Cliente final, este representa a quien va dirigida la actividad o quien es
el cliente final, identificando si hay continuidad en dicha actividad o bien si se finaliza el
ciclo.
g) El sptimo criterio Periodicidad, corresponde a la segmentacin de tiempo ya sea diario,
semanal, quincenal, mensual, bimestral, trimestral, semestral o anual, este trabajara de la
mano con el criterio de frecuencia, y pretende identificar los tiempos de ciclo por actividad.
h) El octavo criterio Repeticiones, es un criterio cuantitativo que para el caso objeto de
estudio representara volumetras por actividad durante el tiempo de ciclo.
i) El noveno y ltimo criterio se divide en tiempo mnimo, tiempo promedio y tiempo
mximo, representa un criterio cuantitativo de tiempo dedicado (sin interrupciones y sin
otras actividades) para el desarrollo de la actividad. Este tiempo esta expresado en
[h]:mm:ss equivalente a horas, minutos y segundos.

En el mismo documento se consolida los tiempos tomados de las actividades durante el

acompaamiento sombra, estos reciben tratamiento estadstico para definir los tiempos (mnimo,
promedio y mximo). Adicionalmente, se presenta informacin bsica tanto del colaborador
(nombre, cargo, horario laboral) como del rea y contempla la aprobacin por parte del

81
colaborador. Es decir que el formato en fsico deber contener la informacin recolectada y la firma
del colaborador como se puede ver a continuacin o para mayor visualizacin en el Anexo 1.

Tabla 3. Formato nico de actividades y tiempos. Autores

FORMATO NICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS

31/03/2015
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN -

Hora de inicio maana: 8:00 Hora de inicio tarde: 14:00

rea analizada: Hora de Finalizacin maana: 13:00 Hora de Finalizacin tarde: 15:30

DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR

TIEMPO POR ACTIVIDAD
ACTIVIDADES FRECUENCIA
(h:min:seg)

PROMEDIO
I

MXIMO
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
MNIMO
T FUENTE DE CLIENTE
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN OBSERVACIONES PERIODICIDAD REPETICIONES
E INFORMACIN FINAL
M

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

ELABOR: FIRMA REVIS Y APROB FIRMA

Cargo: ASESOR LEAN Cargo:

Colaborador: Colaborador:

9.2.2. Formato nico para anlisis de cargas

El formato nico de cargas como mencionamos anteriormente por facilidades para el manejo de la
informacin conserva la misma estructura del formato de actividades y tiempos, con algunos
agregados que permiten analizar cuantitativamente los indicadores de tiempo por gestin, por
actividad, por colaborador y por un ciclo de proceso enmarcado en un rango mensual. Este rango
mensual maneja dos marcos de tiempo, el primero de ellos como el tiempo disponible y un segundo
como el tiempo requerido.

a) Ahora bien un criterio adicional es cargo, el cual permitir clasificar la informacin por
las tipologas de cargos existentes en Tres60 Logstica, para evaluar qu porcentaje de
participacin tiene cada cargo en el proceso comercial.

82
 b) El siguiente criterio frecuencia mensual equivalente, corresponde a la frecuencia que
constituye la variable de tiempo mensual, como resultado de transformacin de la data
contenida en los criterios de Periodicidad y repeticiones, en otras palabras lo que se quiere
con este criterio es unificar las variables de frecuencia (Periodicidad y repeticiones) en una
nica variable.

Para mayor entendimiento se tabula la transformacin que recibe la data para dicha unificacin.

Tabla 4. Equivalente mensual. Autores

EQUIVALENTE MENSUAL
EQUIVALENTE
PERIODICIDAD
CONCEPTO CANT OPERACIN MENSUAL
DIARIO Das hbiles en el mes 22 * MENSUAL
SEMANAL Semanas por mes 4 * MENSUAL
QUINCENAL Quincenas por mes 2 * MENSUAL
MENSUAL - 1 * MENSUAL
BIMESTRAL Meses por bimestre 2 MENSUAL
TRIMESTRAL Meses por trimestre 3 MENSUAL
SEMESTRAL Meses por semestre 6 MENSUAL
ANUAL Meses por ao 12 MENSUAL

Dnde se toma la Periodicidad y se haya su equivalente mensual.

c) El siguiente criterio tiempo base, representa el tiempo ponderado de dedicacin para cada
actividad, segn lo siguiente:

X1 + 4X2 + X3
TB =
6

Donde:
TB = Tiempo base
X1 = Tiempo mnimo
X2 = Tiempo promedio
X3 = Tiempo mximo

83
Se le da mayor peso a la variable de tiempo promedio. Esta es definida bajo nuestro criterio como
el doble de la suma de los tiempos limite, es decir 2 veces la suma de las variables mnima y
mxima.

d) Otro criterio adicional es Tiempo total mes por actividad, criterio cuantitativo que
representa el resultado de la multiplicacin entre la Frecuencia Mensual Equivalente y el
Tiempo Base de la actividad expresado en [h]:mm:ss.
e) Luego est el criterio Porcentaje % de participacin, al igual que el anterior criterio es
cuantitativo que representa el indicador de participacin de la actividad en el proceso.

Por otro lado, contiene la Tabla Anlisis de Cargas que resume la carga del colaborador
analizado. Este cuadro contiene el tiempo disponible y el tiempo requerido de la carga base del
100%, como se muestra a continuacin:

Tabla 5. Tabla resumen anlisis de carga. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO: 0
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 0:00:00
TIEMPO DISPONIBLE MES 164:16:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 0:00:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 0%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
0,00
REQUERIDO

Donde:
Tiempo disponible: Corresponde al tiempo diario o mensual en [h]:mm:ss servible o
productivo.
Tiempo requerido: Corresponde al tiempo diario o mensual en [h]:mm:ss que demanda el
desarrollo de las actividades en conjunto para dar respuesta al proceso del rea comercial
de la PYME en mencin.
Porcentaje de ocupacin: Corresponde a la carga actual del colaborador producto de sus
actividades, procesos y funciones tomadas.
Por ltimo, el nmero de colaboradores que requiere el proceso.

84
Este formato adicionalmente presenta informacin bsica tanto del colaborador como del rea y
servir de insumo para la estandarizacin del proceso y para analizar los costos que genera cada
actividad.

A continuacin se presenta la estructura del formato o vase Anexo 2.

Tabla 6. Formato nico para anlisis de cargas. Autores

FORMATO NICO PARA ANLISIS DE CARGAS

30/03/2015
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN -

rea analizada: Cargo:

Colaborador:

CARGA 0,00%
TIEMPO POR ACTIVIDAD
ACTIVIDADES FRECUENCIA CARGAS
(h:min:seg)

PROMEDIO
I

MXIMO
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
MNIMO
FRECUENCIA % DE
T FUENTE DE CLIENTE TIEMPO TOTAL MES
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN OBSERVACIONES CARGO PERIODICIDAD REPETICIONES MENSUAL PARTICI
E INFORMACIN FINAL BASE POR
EQUIVALENTE PACIN
M ACTIVIDAD
I
1 0,00 0:00:00 0:00:00 0
2 0,00 0:00:00 0:00:00 0
3 0,00 0:00:00 0:00:00 0
4 0,00 0:00:00 0:00:00 0
5 0,00 0:00:00 0:00:00 0
6 0,00 0:00:00 0:00:00 0
7 0,00 0:00:00 0:00:00 0
8 0,00 0:00:00 0:00:00 0
9 0,00 0:00:00 0:00:00 0
10 0,00 0:00:00 0:00:00 0
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES (horas:minutos:segundos) 0:00:00 0

TABLA ANLISIS DE CARGAS

CARGO: 0
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:23:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 0:00:00
TIEMPO DISPONIBLE MES 162:26:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 0:00:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 0%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO 0,00

Claro que esto no explica todo, el tiempo disponible ser el resultado de la separacin de los
tiempos productivos e improductivos, esto es, los primeros como todo tiempo dedicado a las
actividades y labores netamente del rea comercial y los segundos actividades personales que
toman y al mismo tiempo se define como las actividades improductivas. Esta identificacin de
tiempos se har en campo durante el acompaamiento sombra sobre los siguientes criterios:

a) Por necesidades personales

b) Pausas activas

85
 c) Interaccin laboral
d) Situaciones personales
e) Por fatiga

Lo anterior, con la condicional de no existe un estndar de tiempos para este tipo de criterios, y
equilibrando la necesidad de tomar los tiempos dedicados para los mismos y de esta manera definir
el porcentaje de tiempo improductivo para poder definir el tiempo disponible.

Nota: Ver numeral 10.1 Tiempos Tipo para el entendimiento de tiempos improductivos y definicin de
nuestro tiempo disponible.

9.2.3. Formato nico para anlisis de costes

El ultimo formato correspondiente al formato nico de anlisis de costes que nos permitir analizar
los costos generados por cada actividad de acuerdo al indicador de participacin de tiempo anterior.
As entonces con ayuda de los salarios base de cada colaborador se identificaran las actividades
ms costosas en el proceso comercial y as mismo con la reduccin de costos, una vez aplicada la
metodologa Lean.

Por otro lado tambin nos ofrece la posibilidad de conocer el costo global del proceso comercial
de Tres60 Logstica antes y despus de Lean.

Este formato est estructurado con los mismos criterios de proceso, actividad, descripcin,
Periodicidad y cliente final de los anteriores formatos. Ahora bien los criterios que nos dar este
anlisis de costos son los siguientes:

a) El primer criterio tipo de actividad, dicho criterio clasificara las actividades segn la
siguiente tipologa: diseo, decisin, ejecucin, seguimiento, control, coordinacin, anlisis
u otros que se puedan encontrar durante el desarrollo del proyecto. Permitiendo as tabular
que tipologa es la ms representativa en el proceso.

86
 b) El segundo criterio nmero de personas analizadas, este criterio sirve de control ya que
nos permite conocer la cantidad de colaboradores medidos evitando posibles prdidas de
informacin al momento de la manipulacin misma de la data en cuestin. As como
tambin el nmero de personas participantes en una misma actividad.
c) El tercer criterio coste anual, con este se pretende conocer el costo anual de cada actividad
en cada uno de los procesos de piso y del proceso en general independientemente del
nmero de colaboradores intervinientes.
d) El cuarto criterio porcentaje de dedicacin, corresponde al indicador de participacin por
actividad y por proceso en conjunto de los diferentes colaboradores.

En el mismo, se incluye los salarios, los porcentajes de participacin y los cargos por cada
colaborador. Presenta informacin del rea y contempla la aprobacin firma por parte del Director
del rea Comercial de Tres60 Logstica. Vase Anexo 3.

Tabla 7. Formato nico para anlisis de costos. Autores

TIEMPO POR TIEMPO POR

FORMATO NICO PARA ANLISIS DE COSTES CARGO DIRECTOR PRODUCTOR
30/03/2015 MES AO
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN - S ALARIO
$3.600.000 $950.000 162:26:00 1949:12:00
MENS UAL

TIEMPO
CARGOS PRODUCTOR I PRODUCTOR II DIRECTOR TIEMPO MES
ANUAL
REA ANALIZADA: COMERCIAL
COSTE ANUAL $ 11.400.000 $ 11.400.000 $ 43.200.000

TOTAL $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00

T TIPO DE CLIENTE N PERSONAS % DE
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN FRECUENCIA COSTE ANUAL DANIEL CARLOS ANDRS YEPES
E ACTIVIDAD FINAL ANALIZADAS DEDICACIN
M
0 0 0
I 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
1 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
2 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
3 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
4 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
5 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
6 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
7 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
8 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
9 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
10 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
II 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
III 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
IV 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
V 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
VI 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
VII 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
VIII 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
IX 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
X 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00

ELABOR: FIRMA REVIS Y APROB FIRMA

Cargo: ASESOR LEAN Cargo: DIRECTOR

Colaborador: Colaborador: ANDRS YEPES

87
 9.3. Recoleccin de datos y medicin.

Otro punto es la concepcin o eleccin del diseo de investigacin el cual abraza nuestra dinmica
de obtencin de la informacin, cuya estrategia de desarrollo ser trabajada mediante una
investigacin de campo, especficamente un acompaamiento sombra con aplicacin de Ingeniera
de Mtodos que nos permitir conseguir datos de manera directa con el recurso humano del rea
comercial y sern tratados especficamente para su anlisis y correlacin con el proyecto. (Garca
Criollo, 2000)

Dicho desarrollo conceder la siguiente dinmica de trabajo:

1ra. FASE
ENTREVISTA
2da. FASE
ACOMPAAMIENTO SOMBRA
Donde se presente recolectar
globalmente las actividades realizadas Se hara una medicion de tiempos y
por el usuario. movimientos que para el caso sera
Involucra actividades y tiempos que por "actividades y tiempos de ejecucin"
su Periodicidad no pueden ser tomados. que se desarrollen durante una semana
por colaborador.
Mediante la observacion directa se
tomara nota a detalle de todas las
acciones y/o movimientos efectuados
por el colaborador.

Figura 16. Trabajo de Campo / Medicin de Actividades y tiempos. Autores

La eleccin de estos criterios nos permite identificar, analizar y dar respuesta a los procesos
inadecuados y las malas prcticas que no agregan valor y que son objetivo de mejoramiento para
la metodologa Lean.

88
 9.3.1. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Conociendo que nuestra fuente de informacin se encuentra en las actividades diarias que cada
colaborador ejecuta, se har uso de las siguientes tcnicas:

9.3.1.1. Observacin directa

Esta tcnica permitir responder al criterio de buenas y malas prcticas de ejecucin, desarrollo,
elaboracin, gestin etc., que gestan los colaboradores del rea comercial de Tres60 Logstica. As
entonces durante la etapa de acompaamiento sombra se har uso de esta herramienta para evaluar
todo el detalle de gestin de los procesos comerciales. Dicha observacin mantendr la misma
connotacin de tiempo establecido para el acompaamiento sombra el cual tiene una durabilidad
de una semana hbil por colaborador, durante su jornada laboral.

Es importante mencionar que el lugar donde se implementar esta herramienta corresponde al sitio
de planta fsica destinado por rea comercial.

En nuestro caso la observacin directa pretende entender, conocer y responder los siguientes
aspectos:

a) La gestin es manual
b) La gestin se hace con ayuda de herramientas, aplicativos, software, macros
c) La gestin es operativa
d) La gestin es de anlisis
e) La gestin es de direccionamiento
f) La gestin es de diseo
g) La gestin es de decisin
h) La gestin es de ejecucin
i) La gestin es de seguimiento
j) La gestin es de control

89
Que darn lugar a los criterios anteriormente expuestos, permitiendo extraer de la informacin
puntos de mejora y puntos coyunturales. Tambin se pretende identificar otros aspectos relevantes
que permitan la construccin de los formatos y el entendimiento del proceso. Entindase la gestin
como el desarrollo de la actividad.

9.3.1.2. Cuestionario

Para conocer a cabalidad el proceso comercial, se define hacer uso del cuestionario con preguntas
abiertas y cerradas que mediante una entrevista directa pretende dar respuesta a toda actividad que
no pueda ser tomada durante el acompaamiento sombra dada su Periodicidad de gestin y que a
manera de comparacin pretende evaluar la validez de la informacin entregada vs la informacin
medida.

Por lo anterior este cuestionario mantiene la estructura del formato de actividades y tiempo que se
expuso con anterioridad, y contiene las siguientes preguntas:

a) Qu actividades realiza? Responde al criterio de actividad.

b) Cul es la fuente de la informacin? Responde a los insumos o entradas para realizar la
actividad.
c) Qu realiza en esta actividad? Cmo la realiza? Para que la realiza? Responde al criterio
de descripcin.
d) A quin le enva o quien es el cliente final? Responde al criterio del cliente final, quien
recibe la actividad desarrollada.
e) Cada cunto realiza esta actividad, con qu Periodicidad? Responde al criterio de
Periodicidad y contiene las siguientes opciones: Diario, Semanal, Quincenal, Mensual,
Bimestral, Trimestral, Semestral o anual.
f) Segn la Periodicidad, cuntas veces realiza la actividad? Valores numricos. Responde
al criterio de repeticiones.
g) Cul es el tiempo mnimo de dedicacin? Responde al criterio de tiempos

90
 h) Cul es el tiempo mximo de dedicacin? Responde al criterio de tiempos

Lo anterior responder a la estructura de la Figura 15.

9.3.1.3. Estudio de tiempos y movimientos

Mediante un trabajo de campo definido como un acompaamiento sombra se desea medir con
cronometro los tiempos de desarrollo de las actividades desde su inicio hasta su finalizacin. Este
estudio de tiempos tendr una durabilidad de una semana (5 das hbiles) jornada laboral (8 horas
y 30 minutos).

Retomando los preliminares se conoce que nuestra fuente objeto de estudio y la problemtica en
cuestin, presentan tiempo y lugar en el rea comercial de la PYME, y que mediante la asociacin
enfocada por la necesidad para el mejoramiento de los procesos, definen como una alternativa ms
apropiada el estudio de tiempos para levantar la informacin.

En primera instancia con el estudio de tiempos se pretende identificar, clasificar y estandarizar

tiempos productivos y tiempos improductivos, siendo estos ltimos los tiempos atpicos de los
tiempos tipo que darn respuesta a los tiempos dedicados para pasas activas, necesidades
personales, interaccin laboral, situaciones personales y por fatiga.

En una segunda instancia se quiere hacer este estudio de tiempos con la finalidad de conocer los
tiempos de dedicacin reales y no tericos que nos permitan obtener informacin ms precisa al
momento de avaluar tiempos de respuesta y costos respectivamente. As como los porcentajes de
participacin.

Esta herramienta se trabajara en conjunto con la observacin directa ya que una permite conocer
el contexto cualitativo y esta ultima el cuantitativo.

91
 9.4. Consolidacin de la informacin.

Terminada la etapa de levantamiento de la informacin durante el acompaamiento sombra

(Actividades de piso y Tiempos de ejecucin) se continuar con la consolidacin o migracin de
la informacin a los formatos (Formato nico de actividades y tiempos, Formato nico para
anlisis de cargas, Formato nico para anlisis de costes) previamente diseados para dicho fin.
Lo anterior mediante el diligenciamiento de cada uno de los criterios.

En esta misma etapa se socializara la informacin recolectada con el dueo del proceso y a su vez
con el colaborador analizado permitiendo de esta manera estar en mutuo acuerdo para dar inicio a
las etapas siguientes.

9.5. Anlisis de la informacin (El antes).

De entrada es prudente recordar que la metodologa Lean busca eliminar y/o disminuir actividades
que no agregan valor a los procesos. De esta manera en una primera instancia una vez codificado
en las matriz a disear, cada uno de los datos recolectados (Actividades, tiempos, costos, cargas)
se realizara el modelamiento AS IS correspondiente al como es actualmente el procesos comercial
de la PYME. A este modelamiento se le aplicara la metodologa Lean mediante anlisis,
identificacin y eliminacin de las actividades que no agregan valor logrando mejorar el proceso a
como realmente debera ser, es decir el deber ser o proceso TO BE.

En busca de resultados ptimos, cuantificables y estadsticos que de manera grfica pueda

visualizarse mediante histogramas el impacto obtenido y brindado por la metodologa Lean y en
aprovechando de los tiempos tomados, estos definidos en porcentajes de participacin por
actividad. Se cruzaran con los salarios de cada colaborador para identificar de esta manera los
costes del proceso antes y despus de Lean.

Entre las herramientas de anlisis ms puntuales a utilizar son: a) histograma b) tortas o circulares
c) diagrama de Gantt entre otras.

92
Con esto en mente una vez aprobado el formato de actividades y tiempos se dar inicio a la quinta
etapa la cual pretende realizar los primeros anlisis en cuanto a tiempos, porcentaje de participacin
y costos de las actividades.

En busca de resultados ptimos, cuantificables y estadsticos, que de manera grfica pueda

visualizar mediante histogramas el impacto obtenido y brindado por la metodologa Lean, y en
aprovechando de los tiempos tomados, estos definidos en porcentajes de participacin por
actividad. Se cruzaran con los salarios de cada colaborador para identificar de esta manera los
costes del proceso antes y despus de Lean.

Para este anlisis se trabajara histogramas, tortas, entre otros que sean necesarios para dar
entendimiento al proceso mismo. Siendo especficos con el formato de cargas se graficara el
porcentaje de participacin de cada actividad por cada colaborador, y por el proceso en general
extrayendo a su vez la carga de los colaboradores y del rea comercial. Ahora con el formato de
costos se har el anlisis inicial de los costos sobre el proceso actual.

9.6. Modelamiento proceso AS IS.

Para el desarrollo de esta etapa se toma como base de trabajo el estado inicial de la PYME, teniendo
en cuenta todos los aspectos extrados de la informacin recolectada por medio de las herramientas
antes mencionadas durante la etapa de medicin.

Basndose en la metodologa BPM se hace el modelamiento del proceso comercial con ayuda de
la herramienta Visio de Microsoft Office. Para la construccin de los procesos AS IS se tienen en
cuenta la informacin recolectada durante la toma de tiempos y algunas mesas de trabajo previas.
Ya para el modelamiento TO BE se fundamenta en nuestros criterios como futuros ingenieros
industriales y teora aqu descrita.

93
Por facilidades de entendimiento y del desarrollo mismo se construyen estos procesos bajo los
siguientes criterios:

Tabla 8. Simbologa del modelamiento de procesos. Autores

SIMBOLOGA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

SMBOLO EXPLICACIN

Este smbolo representa el inicio y el fin del diagrama.

Este smbolo representa el proceso de nivel cero.

Este smbolo representa el proceso de primer nivel.

Este smbolo representa el proceso de piso. En su interior se expresa las

asignaciones, operaciones, gestiones, actividades, anlisis entre otros.

Este smbolo representa una decisin, una condicin o bien una estructura
selectiva que cambia el flujo de trabajo.

Este smbolo representa un sub proceso en el proceso de piso. En su interior

se expresa las asignaciones, operaciones, gestiones, actividades, anlisis
entre otros.

Este smbolo representa el responsable directo encargado de este proceso.

Este smbolo representa datos de entrada, insumos, documentos, entre

otros.

Este smbolo representa resultados de salida, documentos u otros.

Este smbolo representa asignaciones y registros en una base de datos.

94
 SIMBOLOGA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
SMBOLO EXPLICACIN
Este smbolo representa un nodo en el cual converge el flujo de trabajo y da
continuidad al mismo.

Este smbolo representa conexin dentro de una misma pgina.

Este smbolo representa conexin entre pginas diferentes.

Este smbolo representa la direccin del flujo del diagrama entre las
actividades.

Este smbolo representa la direccin del flujo del diagrama entre las
actividades, insumos y resultados.

Este smbolo representa la direccin del flujo del diagrama entre las
actividades y los canales de comunicacin.

9.7. Aplicacin Lean

Para la aplicacin de Lean en nuestro caso estudio, se opta por hacer uso de la herramienta Kaizen
relacionada con esta metodologa. Esta herramienta de Lean busca principalmente la mejora
continua a corto plazo, por lo que es aplicable en el proceso comercial de la PYME, definiendo las
condiciones actuales y el punto al que se desea llegar. Al igual permite hacer uso de los criterios
del PHVA en donde se analiza el problema, sus posibles causas, la implementacin de soluciones,
verificacin de los resultados y finalmente se modelan las mejoras obtenidas.

De esta forma, Kaizen se ajusta propiamente a nuestro caso porque:

95
 Trabajo en equipo
Colaboradores positivos

Cambio a corto plazo

Los cambios se necesitan a la brevedad

Corta duracion
Hacer que las cosas sucedan

Objetivo claro
Alinear en todos los niveles

Momento de urgencia
Crisis

Figura 17. Caractersticas de Kaizen. Autores

Para la aplicacin de la herramienta Kaizen se determinaron las siguientes acciones, las cuales van
a ser llevadas en la PYME:

a) Preparacin: En esta fase se realiza la capacitacin bsica acerca del concepto Lean a los
colaboradores, el por qu y para que se desea llevar a cabo. Mostrando claramente sus
objetivos y determinando la situacin actual de la PYME, en conjunto con los
colaboradores. Al igual que se da inicio a la medicin de los datos.
b) Ejecucin de Kaizen: En este punto se realiza la revisin de toda la informacin obtenida
mediante la medicin de datos, con las herramientas propuestas, as mismo tambin se
realiza un empalme con los colaboradores acerca de los conceptos que involucran la
metodologa Lean y esta misma, especficamente dirigido al rea a tratar (comercial).
Se lleva a cabo por medio de un ciclo de actividades que comprenden el evento Kaizen,
para su comprensin se muestra la siguiente figura:

96
 Determinar el
cliente

Mapa del estado

Evaluacion
actual

Mapa del estado

Implementacion
futuro

Plan de
implementacion

Figura 18. Actividades de Kaizen. Autores

c) Mantenimiento y mejora continua: En este punto una vez realizada la implementacin de

Lean, y con el deseo de mantener los buenos resultados o mejora obtenida, se llevara a
cabo una reunin tipo capacitacin con los colaboradores del rea comercial de la PYME,
que permitir consolidar la mejora y continuar con la misma en el proceso aplicado. As
contando con las competencias de los colaboradores estos estarn en condicin de afrontar
nuevas situaciones problema, y tendrn la autonoma para fomentar propuestas de mejora
con la herramienta tratada, y de esta forma mejorar las condiciones de trabajo, puesto que
se espera crear un ambiente de cultura y mejoramiento continuo enfocado a mejorar la
produccin de servicios con estndares de calidad.

As entonces, la herramienta Kaizen se acompaa con el siguiente anlisis de valor, permitiendo la

identificacin y determinacin de las actividades con valor, actividades sin valor y las actividades
necesarias.

97
 Figura 19. Anlisis de Valor

9.8. Anlisis de la informacin (El despus).

En esta etapa, lo que se desea es evidenciar en que puntos coyunturales se presentan cambios en
la carga, los costos y los indicadores de gestin correspondientes al estado inicial antes de Lean y
despus de Lean.

Con este anlisis se pretende localizar o identificar la causa raz de la problemtica planteada para
dar el uso apropiado de la metodologa Lean y conforme con todo lo anteriormente desarrollado
obtener la solucin del mismo.

9.9. Modelamiento TO BE.

En este punto basados en los resultados a obtener con el uso de la herramienta Kaizen,
especficamente identificando las oportunidades de mejora, las malas prcticas, los procesos y
actividades que no agregan valor, donde se reestructurara el mapa de procesos implementando el
deber ser correspondiente al modelamiento TO BE que enmarca la metodologa BPM con la cual
se quiere redisear la estructura como debe ser realmente para el proceso comercial, mostrando los
puntos en los que en el proceso AS IS presentaban brechas carentes de contenido y forma.

Para ello se tomara como base el modelamiento AS IS y los resultados de la etapa VII, mediante
los mismos criterios de este, como lo son la herramienta Visio de Microsoft Office y su simbologa
para el modelamiento y optimizacin del proceso comercial.

98
Lo anterior con el objeto de dejar plasmado el mejoramiento que presento el proceso con la
implementacin de Lean.

9.10. Presentacin de resultados y propuesta de mejora.

Basados en el desarrollo y ejecucin de todas las anteriores etapas, en este punto se busca dar
finalidad al proyecto de una manera sistemtica, en la cual se muestran con veracidad los resultados
obtenidos con la implementacin de Lean a la PYME.

Estos resultados sern expuestos de una manera grfica y diagramtica en donde se pueda
interpretar el impacto obtenido y por ende poder realizar una comparacin entre el antes y el
despus de Lean.

A continuacin se plantearan las debidas conclusiones obtenidas con el desarrollo de este proyecto,
al igual que las recomendaciones para la PYME, especficamente el rea comercial de la misma y
con ello se denotara el cumplimiento de los objetivos planteados.

9.11. Presupuesto

Para la realizacin del proyecto se elabora el presupuesto que nos brindara el cubrimiento de los
gastos durante el todo el desarrollo de la metodologa Lean para la PYME Tres60 Logstica:

Tabla 9. Presupuesto. Autores

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA LEAN EN EL

PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGSTICA (PYME)

VR. VR. TOTAL VR. TOTAL

No. CONCEPTOS / RUBROS CANT
UNITARIO MES X 5 MES
1 PERSONAL
2 Servicio de asesora (30 horas al mes) 2 $240.642 $481.283 $2.406.417
3 Tiempo laboral fuera de la PYME (20 horas al mes) 2 $160.428 $320.856 $1.604.278

99
 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA LEAN EN EL
PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGSTICA (PYME)

VR. VR. TOTAL VR. TOTAL

No. CONCEPTOS / RUBROS CANT
UNITARIO MES X 5 MES
4 EQUIPOS
5 Porttiles 2 $150.000 $300.000 $1.500.000
6 Impresora 1 $35.000 $35.000 $175.000
7 INSUMOS
8 Cronometro 2 $5.000 $10.000 $50.000
9 Resma carta papel blanco 2 $11.500 $23.000 $115.000
10 Cuaderno argollado pequeo 2 $3.200 $6.400 $32.000
11 Esfero 2 $1.000 $2.000 $10.000
12 Internet 2 $40.000 $80.000 $400.000
13 Fotocopias 1 $5.000 $5.000 $25.000
14 MANUTENCIN
15 Almuerzos 24 $6.500 $156.000 $780.000
16 DESPLAZAMIENTO
17 Transporte 48 $1.700 $81.600 $408.000
18 OTROS
19 Caja menor 1 $60.000 $60.000 $300.000
SUB TOTAL $1.561.139 $7.805.695
IVA $249.782 $1.248.911
TOTAL MENSUAL $1.810.921 $9.054.606

Para entendimiento del mismo se describe a continuacin algunos parmetros relevantes que son
de consideracin:

Se trabaja con un sueldo base de $1500.000.oo mte, tomando como de referencia de

salarios en el mercado para ingenieros junior, por las 187 horas mensuales disponibles. En
los numerales 2 y 3 se trabaja un tiempo de dedicacin de 30 y 20 horas respectivamente.

Para ello se realiz una investigacin en lnea en los siguientes sitios; Clasificados el Tiempo,
Dinero, Ministerio de Trabajo, Portafolio, Ministerio de Educacin, entre otros9.

9
Enlace Profesional. Red de comunidades de egresados Antioquia. Escala mnimos remuneracin. 2014. [En lnea]
Disponible en: http://www.eafit.edu.co/egresados/bolsa-empleo-eafit/Documents/escala-salarial-rep-2014.pdf
El Tiempo. Clasificados. 2015. [En lnea] Disponible en: http://clasificados.eltiempo.com/
Portafolio. 2015. [En lnea] Disponible en: http://www.portafolio.co/
Mintrabajo. 2015. [En lnea] Disponible en: http://www.mintrabajo.gov.co/
Mineducacin. 2015. [En lnea] Disponible en: http://www.mineducacion.gov.co/

100
Un estudio realizado por el Ministerio de Educacin seala que el 81% de los recin graduados de
programas universitarios con acreditacin de alta calidad, se vincul con un salario promedio de
$1'759.973,oo Mte10.

Para equipos de trabajo se contempla el 10% del valor de compra.

Se contemplan insumos por elementos y materiales de oficina, manutencin y otros. A
consideracin del desarrollo del presente proyecto y nuestro criterio.

Estos se sustentan a nombre de Miscelnea Y Cacharrera De Todo Para Todos como consta en
el Anexo 5.

10
Ministerio de educacin. Salario de enganche para universitarios. 2012. [En lnea] Disponible en:
http://www.dinero.com/pais/articulo/salarios-profesionales-colombia/187544

101
 9.12. Plan de trabajo

Para la ejecucin e implementacin de Lean en la PYME y tomando como base el ciclo PHVA, se elabora el siguiente plan de trabajo:

Diagrama 4. Diagrama de GANTT. Autores

ETAPAS DEL FECHA DURACIN nov. 2014 dic. 2014 ene. 2015 feb. 2015 mar. 2015
ITEM FECHA FIN
PROYECTO INICIO EN SEMANAS 16/11 23/11 30/11 7/12 14/12 21/12 28/12 4/1 11/1 18/1 25/1 1/2 8/2 15/2 22/2 1/3 8/3 15/3 22/3

1 INICIO 17/11/2014 03/12/2014 2,5s

2 PLANEACIN 04/12/2014 07/01/2015 5s

3 EJECUCIN 08/01/2015 19/02/2015 6,17s

4 IMPLEMENTACIN 20/02/2015 16/03/2015 3,5s

5 CIERRE DEL PROYECTO 17/03/2015 27/03/2015 1,67s

102
 9.13. Cronograma de actividades

A continuacin ampliando y al mismo tiempo especificando cada etapa del proyecto se detalla las
actividades en el siguiente cronograma:

Tabla 10. Cronograma de actividades. Autores

CRONOGRAMA
ACTIVIDAD FECHA FECHA
N ACTIVIDAD
PREDECESORA INICIO FIN
1 INICIO
2 Entrevista de reconocimiento 17/11/2014 17/11/2014
3 Anlisis y alcance preliminares 2 17/11/2014 18/11/2014
4 Modelamiento de metodologa 17/11/2014 20/11/2014
5 Presentacin de metodologa de desarrollo 4 21/11/2014 21/11/2014
Definir formas y maneras de comunicacin e
6 21/11/2014 21/11/2014
intercambio de informacin
7 Elaborar Cronograma 6 22/11/2014 25/11/2014
8 Revisin de cronograma 7 26/11/2014 26/11/2014
9 Modificaciones al cronograma 8 27/11/2014 27/11/2014
10 Aprobacin del cronograma 9 28/11/2014 28/11/2014
Socializacin del proyecto con los
11 10 28/11/2014 28/11/2014
colaboradores
12 Otras actividades y gestiones 01/12/2014 03/12/2014
13 PLANEACIN
14 Contextualizacin de requerimientos 12 03/12/2014 03/12/2014
Anlisis e identificacin de las variables a
15 14 04/12/2014 04/12/2014
medir
16 Revisin de las variables 15 05/12/2014 05/12/2014
17 Modificaciones a las variables 16 05/12/2014 05/12/2014
18 Aprobacin de las variables 17 06/12/2014 06/12/2014
Investigacin y documentacin de informacin
19 18 07/12/2014 18/12/2014
relevante
Diseo y construccin de los formatos para la
20 19 19/12/2014 26/12/2014
administracin de la informacin
Presentacin de los formatos para el
21 20 29/12/2014 29/12/2014
levantamiento de la informacin
Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias
22 21 29/12/2014 29/12/2014
recibidas
23 Socializar formatos definitivos 22 30/12/2014 30/12/2014
24 Aprobacin de formatos 23 30/12/2014 30/12/2014
25 Otras actividades y gestiones 05/01/2015 07/01/2015
26 EJECUCIN
27 Levantamiento de informacin 25 08/01/2015 08/01/2015
28 Acompaamiento sombra 25 10/01/2015 24/01/2015
29 Consolidacin de la informacin 27-28 25/01/2015 28/01/2015
30 Socializar las actividades y tiempos acopiados 29 29/01/2015 29/01/2015
Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias
31 30 29/01/2015 29/01/2015
recibidas

103
 CRONOGRAMA
ACTIVIDAD FECHA FECHA
N ACTIVIDAD
PREDECESORA INICIO FIN
Formatos aprobados (Vo. Bo. Por parte del
32 31 29/01/2015 29/01/2015
colaborador)
33 Modelamiento de proceso I (AS IS) 32 30/01/2015 06/02/2015
34 Anlisis AS IS vs TO BE 33 07/02/2015 16/02/2015
35 Anlisis e identificacin de carga laboral I 32 09/02/2015 10/02/2015
36 Anlisis e identificacin de carga vs costes I 35 11/02/2015 14/02/2015
37 Otras actividades y gestiones 17/02/2015 19/02/2015
38 IMPLEMENTACIN
39 Aplicacin de LEAN 37 20/02/2015 25/02/2015
40 Anlisis e identificacin de carga laboral II 39 26/02/2015 26/02/2015
41 Anlisis e identificacin de carga vs costes II 39 26/02/2015 26/02/2015
42 Modelamiento de proceso II (TO BE) 39 27/02/2015 06/03/2015
43 Socializacin de procesos con el Dir. Comercial 42 09/03/2015 09/03/2015
44 Recibir comentarios a los procesos 43 09/03/2015 09/03/2015
45 Realizar modificaciones a los procesos 44 09/03/2015 10/03/2015
46 Recibir visto bueno del rea Comercial 45 10/03/2015 10/03/2015
47 Publicar los procesos 46 11/03/2015 11/03/2015
48 Otras actividades y gestiones 12/03/2015 16/03/2015
49 CIERRE DEL PROYECTO
50 Ajustes de carga laboral 48 17/03/2015 18/03/2015
51 Ajustes de carga vs costes 48 17/03/2015 18/03/2015
Anlisis y consolidacin de resultados (El
52 51 19/03/2015 21/03/2015
antes y El Despus)
53 Socializar resultados 52 24/03/2015 24/03/2015
54 Recibir comentarios 53 24/03/2015 24/03/2015
55 Refinar documento de lecciones aprendidas 54 25/03/2015 25/03/2015
Hacer entrega de la documentacin desarrolla
56 55 27/03/2015 27/03/2015
en el proyecto
57 FIN DEL PROYECTO

9.14. Cronograma de seguimiento y control

En aprovechamiento del plan de trabajo anteriormente expuesto se da alcance al cronograma, el

cual permite realizar seguimiento a nuestras actividades como herramienta de control y
cumplimiento de las etapas de la implementacin del presente trabajo ya que enmarca los procesos
terminados, los que estn en curso y los prximos como tambin aquellos en los que se llegase a
tener retrasos como se muestra en la tabla 4. Vase Anexo 4.

104
 Tabla 11. Cronograma de seguimiento.

IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA LEAN EN EL PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGSTICA (PYME)

Duracin Duracin Retraso

Fecha Fecha Fin Ficha Final
REA / DEPARTAMENTO DUEO DEL PROCESO EQUIPO DE TRABAJO Estimada Real Total
Inicio Original Real
(meses) (meses) (das)

Dueo de Proceso: Andrs Yepes

Asesores Metodolgicos: Erika
Director Comercial:
Comercial Roqueme - Leonardo Suarez 17/11/2014 27/03/2015 31/03/2015 4,3 4,5 4 das
Andrs Yepes
Estudiantes de Ingeniera Industrial de
la Universidad Militar Nueva Granada

TAREAS DEL PROYECTO

ACTIVIDAD FECHA FECHA FIN
N ACTIVIDAD FECHA FIN FINALIZADO ESTADO RETRASO OBSERVACIONES
PREDECESORA INICIO REAL

1 INICIO
2 Entrevista de reconocimiento 17/11/2014 17/11/2014 17/11/2014 SI Finalizado
3 Anlisis y alcance preliminares 2 17/11/2014 18/11/2014 19/11/2014 SI Finalizado 1
4 Modelamiento de metodologa 17/11/2014 20/11/2014 20/11/2014 SI Finalizado
5 Presentacin de metodologa de desarrollo 4 21/11/2014 21/11/2014 21/11/2014 SI Finalizado
Definir formas y maneras de comunicacin e
6 21/11/2014 21/11/2014 21/11/2014 SI Finalizado
intercambio de informacin
Actividad
7 Elaborar Cronograma 6 22/11/2014 25/11/2014 26/11/2014 1
retrasada
8 Revisin de cronograma 7 26/11/2014 26/11/2014 26/11/2014 Actividad
9 Modificaciones al cronograma 8 27/11/2014 27/11/2014 27/11/2014 Actividad
10 Aprobacin del cronograma 9 28/11/2014 28/11/2014 28/11/2014 Actividad
Actividad
11 Socializacin del proyecto con los colaboradores 10 28/11/2014 28/11/2014 01/12/2014 3
retrasada
12 Otras actividades y gestiones 01/12/2014 03/12/2014 01/12/2014 Actividad
13 PLANEACIN
26 EJECUCIN
38 IMPLEMENTACIN
49 CIERRE DEL PROYECTO
57 FIN DEL PROYECTO

105
 10. DESARROLLO

Basados en los preliminares adquiridos durante las primeras mesas de trabajo con el Director del
rea Comercial de la PYME Tres60 Logstica y como acto seguido apoyados en la
contextualizacin de la metodologa LEAN se desarrolla lo siguiente:

10.1. Tiempos Tipo

Aqu conviene detenerse un momento a fin de recordar lo expuesto en el Formato nico para
anlisis de cargas pg. (82) en donde se menciona sobre los tiempos tipo.

As como es prudente afirmar que no todas las actividades estimulan el crecimiento econmico, es
sensato aseverar que en toda organizacin existen tiempos productivos y tiempos improductivos,
cuya suma da orden al tiempo disponible de jornada laborar.

De entrada se conoce que las horas de trabajo o mejor la jornada laborar entre semana est
estipulada en 8:30:00 (8 horas y media). Partiendo de este primer prembulo es importante
identificar los das hbiles de trabajo mensual para determinar las horas de disponibilidad mensual
de trabajo para Tres60 Logstica.

Tabla 12. Das por mes, Autores

das/mes mes
22 ENE
20 FEB
22 MAR
22 ABR
21 MAY
22 JUN
23 JUL
21 AGO
22 SEP
23 OCT
21 NOV

106
 das/mes mes
23 DIC
21,83333333 DAS

Tomando como resultado 22 das hbiles (lunes a viernes) mensuales y realizando la multiplicacin
de horas se estima:

a) Tiempo de disponibilidad diario: 8 horas y 30 minutos.

b) Tiempo de disponibilidad mensual: 187 horas.

Sin embargo, es difcil definir con claridad cules son las actividades improductivas en el sentido
de lo mencionado anteriormente, debido a la falta de informacin, por lo que se define sobre esta
cuestin los siguientes parmetros de improductividad:

Por necesidades personales: Correspondientes al tiempo usado para ir al bao.

Por pausas activas: R. Erika., S. Leonardo., (Diseo De Un Programa De Seguridad
Industrial Y Salud Ocupacional Para Tres60 Logstica, Diciembre, 2013)
Por interrelacin laboral: Representa el tiempo dedicado a fomentar y fortalecer el ambiente
y entorno laboral.
Por situaciones personales: Todo tiempo dedicado a circunstancias domsticas, propias del
ncleo familiar del colaborador.
Por fatiga: El tiempo que por exceso de trabajo continuo y que por motivos de cansancio
requiere de pequeas pausas.

Estas variables, representaran el tiempo improductivo de la PYME y sern construidos con tiempos
medidos durante el acompaamiento sombra. As entonces se genera la siguiente tabla:

Tabla 13. ndice de tiempo improductivo. Autores

TIEMPO CANTIDAD/ T+CANT/M
N % CONCEPTO
/DA DA ES
Por necesidades
1 0,0314 0:08:00 2 5:52:00
personales
2 0,0588 Pausas activas 0:15:00 2 11:00:00
3 0,0078 Interaccin laboral 0:04:00 1 1:28:00

107
 TIEMPO CANTIDAD/ T+CANT/M
N % CONCEPTO
/DA DA ES
4 0,0118 Situaciones personales 0:06:00 1 2:12:00
5 0,0118 Por fatiga 0:06:00 1 2:12:00
TOTAL % 0,1216 Porcentaje de tiempo improductivo (otras actividades )

Sacado de una seria de datos recolectados para estas variables improductivas (Vase Anexo 6 y
Anexo 7) se estipula el tiempo improductivo equivalente a 22:44:00 horas o el 12.16% del
187:00:00 horas.

Resumiendo los tiempos productivos se tiene:

Tabla 14. Resumen de tiempo productivo y tiempo disponible. Autores

22 das/mes Das hbiles de trabajo
8:30:00 h/da Horas por jornada diaria de trabajo
7:28:00 h/da Horas por jornada diaria de trabajo menos el 12,16%
187:00:00 h/mes Horas por mes de trabajo
164:16:00 h/mes Horas por mes de trabajo menos el 12,16%

La anterior tabla, establece para nuestro anlisis de tiempos las siguientes equivalencias:

1. Tiempo productivo mensual 164:16:00 horas de 187:00:00 horas

2. Tiempo productivo diario 7:28:00 horas de 8:30:00 horas

Ese tiempo ser el Tiempo disponible (164:16:00) para los anlisis de carga, dedicacin, costos,
entre otros para cada una de las actividades y de los procesos de piso correspondientes.

10.2. Actividades y Tiempos recolectados

Como se coment con anterioridad despus de realizar la toma de tiempos y movimientos (de las
actividades diarias que se desarrollaron durante una semana jornada laboral por cada colaborador
se obtuvo:

108
 10.2.1. Actividades y Tiempos Productor I

Teniendo en cuenta la informacin levantada durante el acompaamiento sombra de las actividades

del Productor I, se presenta la siguiente tabla del anlisis de cargas, seguido del diagrama de
porcentaje de participacin por proceso de piso:

Tabla 15. Anlisis de carga Productor I. Autores.

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO: PRODUCTOR I
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 10:14:35
TIEMPO DISPONIBLE MES 164:16:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 225:21:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 137%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL
1,37
TIEMPO REQUERIDO

La carga del Productor I actualmente se encuentra en 137%, lo que indica que se encuentra con
una sobrecarga del 37%. Ahora bien, para esta carga se tiene los siguientes porcentajes de
participacin:

Diagrama 5. Porcentaje de participacin por Procesos Productor I. Autores

109
De acuerdo con el anterior diagrama y basndonos en que el desarrollo de cada uno de los procesos
de piso, producto de la suma de las actividades realizadas por el Productor I que completan el 100%
de ellas y por lo tanto su rendimiento mximo, se evidencia que el proceso que ms le genera
dedicacin es la de ejecutar y prestar servicios con una participacin del 24%, ya que es aqu donde
el productor I realiza las visitas de campo, especficamente en el punto del evento.

Por otra parte el segundo proceso que genera mayor dedicacin es la de recibir la respuesta del
cliente con un 18%, ya que esta est fuera de su alcance o influencia, este porcentaje se debe a los
cambios o reajustes de las cotizaciones. Se hayo que por cada requerimiento se hacen tres
cotizaciones de las cuales dos son reajustes.

10.2.2. Actividades y Tiempos Productor II

Al igual que se ejecut con el productor I, a continuacin se muestra inicialmente la tabla del
anlisis de cargas y el porcentaje de participacin del productor II:

Tabla 16. Anlisis de carga Productor II. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO PRODUCTOR II
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 10:00:11
TIEMPO DISPONIBLE MES 164:16:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 220:04:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 134%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
1,34
REQUERIDO

Al igual que el Productor I; El Productor II tambin presenta una sobrecarga del 34% para un
total de carga de 134%. En cuanto a sus porcentajes de participacin se tiene:

110
 Diagrama 6. Porcentaje de participacin por Procesos Productor II. Autores

En el anterior diagrama se observa los procesos de piso con mayor dedicacin al momento de
realizadas las actividades por el productor II, se evidencian las diferencias en cuanto a tiempos
dedicados por el productor I.

Al igual es claro que el proceso que para el caso genera ms tiempo de dedicacin es la de realizar
y presentar informe post produccin con un porcentaje del 22%, lo que indicara que la elaboracin
del informe le consume mayor tiempo entre sus actividades. Se tiene tambin una participacin del
20% para el proceso de ejecutar y prestar servicios.

Lo anterior nos muestra que los procesos que van directamente relacionadas con actividades
desarrolladas en conjunto con terceros (proveedores) y/o clientes son las que generan ms tiempo
de dedicacin y por tanto se consideran actividades principales en el proceso general del rea
comercial (Entindase para lo anterior Clientes como las actividades para montar la cotizacin).

En el anlisis de cada uno de los productores se ve como los procesos como; recibir orden se
servicios o ejecutar actividades de marketing tienen un tiempo de dedicacin equivalente a un 0%,
ya que son estas ejecutadas exclusivamente por el Director Comercial.

111
 10.2.3. Actividades y Tiempos y Carga Director

Tambin para el anlisis de las actividades y cargas ejecutadas por el director se obtuvo la siguiente
tabla de cargas y los siguientes porcentajes de participacin:

Tabla 17. Anlisis carga Director. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO DIRECTOR
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 14:33:25
TIEMPO DISPONIBLE MES 164:16:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 320:15:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 195%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
1,95
REQUERIDO

El Director del rea comercial presenta una carga de 195%, indicando que la sobrecarga actual
esta sobre el 95% adicional a la carga terica.

Esto confirmara que el Director ha tenido que hacerse cargo de actividades que no son de su
competencia, con la finalidad de solventar el desarrollo del proceso comercial. No obstante se debe
hacer hincapi; en que por actividades de Marketing, el Director no pudo ser medido, es decir no
se pudo realizar el acompaamiento sombra.

A tal razn hubo en la necesidad de trabajar de otra manera con el Director del rea Comercial;
dicha manera de trabajo se gest en el contexto de entrevista. Por lo tanto los datos recolectados
podran tender a la exageracin ya que en muchos casos no se tiene nocin del tiempo de dedicacin
en las actividades. Y agregando conclusiones efmeras, es posible que la sobrecarga se deba a esta
etapa fuera de nuestra planeacin.

Los porcentajes de participacin para la carga fueron:

112
 Diagrama 7. Porcentaje de participacin por Procesos Director. Autores

En el caso especfico del Director Comercial y por el anterior diagrama, este realiza en conjunto
actividades con los productores y adicionalmente ejecuta actividades exclusivas dentro de cada
proceso de piso, lo que aumenta su carga laboral partiendo de la particularidad de que realiza las
mismas actividades de los Productores ms las agregadas a su responsabilidad.

Para este caso se observa que el proceso de piso que ms le genera porcentaje de participacin es
la de presentar la propuesta al cliente con un 40%, ya que este minucia cada detalle de la propuesta
de servicio. Lo que nos llama la atencin en este porcentaje y en el detalle mismo del proceso, es
que la actividad de revisar propuestas a manera de control, se realiza despus de haber dado salida
a la misma.

Al igual se nota que el segundo proceso que le genera mayor tiempo de dedicacin es la de realizar
el informe post produccin con un porcentaje de participacin del 22%, ya que es este el que da el
avalu para recibir la orden de pago del servicio, por lo que el tiempo dedicado para la revisin de
los informes por servicio prestado, a fines de identificar oportunidades de mejora, fortalezas,
hallazgos, entre otros tambin es muy desmedido, un informe debe ser concreto, directo, corto,
coherente, fcil de construir y de revisar. Un informe adecuado debe poder presentarse en mximo
2 horas y no como se trabaja actualmente con un tiempo dedicado de 4 a 8 horas.

113
Tambin se evidencia que hay procesos que son mayormente desarrollados por los productores y
que en estos, su participacin es casi nula, lo que muestra el nfasis de las actividades que
corresponden a cada uno de los cargos.

10.2.4. Carga total del rea Comercial

Tabla 18. Anlisis carga rea Comercial. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO REA COMERCIAL
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 34:48:11
TIEMPO DISPONIBLE MES 492:48:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 765:40:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 155%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
4,66
REQUERIDO

Partiendo que la carga sumada equivale a 300%, en teora esto correspondencia al 100%. Entonces,
sumando las cargas dcada colaborador del rea Comercial, se tiene que la carga total est en
155%, indicando una sobre carga de 55%. Esto teniendo en cuenta que la carga global es de 300%.

Lo que es equivalente a decir que la carga esta en 466%. Lo que indica que la sobrecarga total del
rea es de 166%.

Este 166%, representante del proceso comercial es nuestro el objetivo especfico de Lean por
decirlo de alguna manera, ya que su implementacin permitir reducir o mejor an eliminar esta
sobrecarga que actualmente tiene el rea. Claro est desde uno de los puntos de vista cuantitativos.

Tabla 19. Anlisis carga entre Productores. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO PRODUCTORES
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 20:14:46

114
 TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO PRODUCTORES
TIEMPO DISPONIBLE MES 328:32:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 445:25:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 136%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
2,71
REQUERIDO

Al igual que en el caso anterior la carga terica de 100% correspondera a 200% si se observa la
carga por cargos se tiene que la sobrecarga de los productores es del 36%. En otras palabras es lo
mismo decir que la carga esta en 271% con sobrecarga de 71%.

Queriendo notar y recordar, que Lean puede ser implementado en muchos contextos. Si para el
caso se aplicara directamente a estructuras se obtendra con este primer levantamiento que el rea
comercial necesitara de cinco (5) recursos humanos para satisfacer la demanda del proceso
comercial y tendra un disponible de carga del 34% libre para eventos atpicos.

10.3. Tiempos de dedicacin por proceso y colaborador

Para el anlisis general del rea comercial se tomaron cada uno de los procesos realizados en el
rea comercial y se obtuvo el tiempo dedicado a cada uno de ellos por cada uno de los
colaboradores, como se muestra en el siguiente diagrama:

115
 Diagrama 8. Tiempos de dedicacin por proceso y colaborador. Autores

Posteriormente se analizaron los tiempos de dedicacin por cada uno de los procesos
independientemente de cada colaborador, lo cual cubre todo el proceso comercial de la PYME con
el objetivo de encontrar el tiempo general por cada proceso.

Por lo anterior se puede mencionar que los procesos realizados por los productores I y II tienen
aproximadamente la misma dedicacin de tiempo con variaciones muy mnimas, aunque en los
resultados se evidencia que hay algunas actividades en las que el tiempo de dedicacin por proceso
es mayor comparando un productor a otro, esto debido a que ellos dependiendo de los
requerimientos acuerdan realizar actividades especficas o por decirlo de alguna manera se reparten
los procesos para facilitar su trabajo.

Tambin se puede ver algunas coincidencias con los tiempos de dedicacin, no exactas pero si muy
aproximados entre los colaboradores, como es el caso de Identificar y caracterizar el cliente o
Generar orden de servicio o Interpretar e identificar la necesidad del cliente.

116
 Diagrama 9. Porcentaje de participacin en el proceso de piso por colaborador. Autores

Enmarcando los porcentajes de participacin de cada colaborador en un 100% por proceso, como
se dijo con anterioridad se evidencia ms y menos participacin de los colaboradores en algunos
procesos de piso.

10.4. Anlisis de costes

En los siguientes diagramas se da alusin al anlisis realizado sobre los costos generados por cada
uno de los procesos de piso que componen el proceso comercial, para ello se tomaron los
porcentajes de participacin por cada colaborador vs los salarios base mensual.

Para el caso puntual se toma el salario del Director equivalente a $3.600.000 y el de los Productores
de $1.200.000 y de esta manera poder integrar los costos del proceso desde este punto de vista:

117
 Diagrama 10. Costo anual por proceso de piso. Autores

El anterior diagrama presenta los costos generados por cada proceso del rea comercial en general,
independientemente del colaborador que lo realiza, en este se presta atencin que el proceso que
representa mayor costo al ao es el de presentar la propuesta del servicio y, realizar y presentar el
informe post produccin lo que corrobora an ms que estas son las actividades con mayor valor
del proceso comercial.

Tambin es de notar que el proceso que genera menor valor es el de generar la orden de servicio,
puesto que esta se realiza como requisito o conducto del proceso que conlleva a la aceptacin de la
orden de pago del servicio y este a su vez al proceso de facturacin.

118
 Diagrama 11. Costo mensual por proceso de piso. Autores

Con el fin de mostrar los costos de los procesos por mes y con base en la informacin obtenida en
el diagrama anterior se determinan los valores que hacen referencia al costo general del proceso
comercial por mes.

Diagrama 12. Costo anual por tipo de actividad. Autores

119
Al momento de clasificar los costos por la tipologa de las actividades descritas en el numeral 9.2.3
Formato nico para anlisis de costes, se obtiene que los tipos de actividades ms costosas son el
de Ejecucin y el de Seguimiento con un costo de $35.295.843 y $22.034.661 respectivamente.
Estas siendo actividades operativas.

Por otro lado observando los costos por colaborador en cada proceso de piso se tiene:

Diagrama 13. Costo anual por proceso de piso por colaborador. Autores

Para los de: Recepcionar requerimientos, Interpretar e identificar la necesidad del cliente, Analizar
y construir la propuesta de servicio, Identificar y caracterizar el cliente, Recibir respuesta del
cliente, Generar orden de servicio y Ejecutar y prestar servicios mantienen costos muy similares.

Ya para los procesos de: Presentar propuesta, Realizar y presentar informe post produccin, Recibir
orden de servicio y Marketing, se contempla variabilidad en los costos de los Productores respecto
al del Director. De igual manera para estos procesos entre Productores hay similitud.

120
 10.5. Proceso AS IS rea Comercial

10.5.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno AS IS

Entrando en materia y danto entendimiento al proceso del rea comercial, se desarrollan mesas de
trabajo con el Director del rea comercial de la PYME Tres60 Logstica, all se define e identifica
el macro proceso del rea o el proceso de nivel cero correspondiente al modelo de procesos AS IS
como se muestra a continuacin:

Figura 20. Proceso Comercial - Nivel Uno AS IS. Autores

Inicio

Proceso
comercial

Recepcionar
requerimientos

Interpretar e
identificar la
necesidad del
cliente

Analizar y
construir la
propuesta de
servicio

Identificar y
caracterizar el
cliente

Presentar
propuesta

A Marketing

121
 A Marketing

Recibir
respuesta del
cliente

Generar orden
de servicio

Ejecutar y
prestar servicios

Realizar y
presentar
informe post
produccin

Recibir orden de
servicio

FIN

Proceso
facturacin

10.5.2. Proceso Comercial Proceso de Piso AS IS

Para el modelamiento del proceso de piso se tiene en cuenta la informacin acopiada durante la
etapa del acompaamiento sombra que se efectu por cada colaborador. De esta manera el proceso
de piso queda constituido de la siguiente manera:

122
 Figura 21. Proceso Comercial Proceso de Piso AS IS. Autores
Inicio

Proceso
comercial

Recepcionar
requerimientos

Revisar entrada de Atender

requerimientos requerimientos

Prestar
Llamada asesoramiento,
Hay requerimientos?
telefnica Atencin
personalizada
- NO -

- SI - Fin

Interpretar e
identificar la
necesidad del
cliente

Identificar e
Correo interpretar el
electrnico requerimiento
Tomar nota de los criterios
y necesidades relevantes a
Hacer
satisfacer Check List
Llamada levantamiento e
telefnica identificacin del
requerimiento

Es clara la necesidad?

- NO -
Llamada
telefnica
Establecer
comunicacin con el
- SI - cliente
Correo
electrnico

Destallar los insumos

Elaborar lista de
requeridos para el
insumos (Check List)
- SI - evento

123
 A

Analizar y
Recibir Realizar asignacin
construir la
instrucciones de de cotizaciones a los
propuesta de
requerimiento productores
servicio

Se tiene conocimiento o
se conoce todos los - NO -
insumos?

Hacer un
Realizar
levantamiento de
investigacin del
forma y contenido del
insumo
insumo desconocido

- SI -

Establecer las
Documentar las Formato de
especificaciones
especificaciones del especificacin
tcnicas y funcionales
insumo
del insumo

Separar y distribuir
Ckeck List

Por
Por tarifario
subcontratacin

Presupuestar los
Cruzar con el
costos por el servicio
tarifario Cotizacin
a contratar

Solicitar Establecer
Formato de Correo
cotizaciones por comunicacin con el
especificacin electrnico
subcontratacin tercero

Llamada
telefnica

Recibir cotizacin
por subcontratacin

Consolidar y Presupuestar los

elaborar la costos por el servicio
Propuesta a contratar

- SI -
B

124
 B

Identificar y
caracterizar el
cliente

Marketing

Identificar si es
cliente habitual
Realizar visitas a
posibles clientes,
presentacin del
Brochure

Es cliente antiguo? - NO -

- SI -

Tiene descuento? - NO - Registro del

cliente

- SI - Buscar por sistema al

cliente
Actualizar matriz Matriz Clientes
Validar que grupo Clientes
de descuento tiene
Identificar a que
tipologa pertenece el
cliente
Ingresar al sistema e
ingresar los datos del Posibles Clientes
cliente
Aplicar sobre la Realizar registro del
cotizacin el nuevo cliente
Ajustar la cotizacin Referencia
descuento segn la Hacer marcacin en la
Pg. Web
tipologa forma como el cliente
Feria
se entero de la PYME
Paginas amarillas

Presentar
propuesta

Realizar entrega de
la propuesta

Realizar presentacin
Elaborar
propuesta, mediante
presentacin
mesa de trabajo.

Realizar seguimiento
Revisar propuesta a las propuestas
- SI - presentadas.

125
 C

Recibir
respuesta del
cliente

Analizar la
Correo
respuesta del
electrnico
cliente

La propuesta requiere ser

reajustada?

- SI -
- NO -

Generar orden
de servicio

Recibir documentos Generar factura

de legalizacin proforma

Generar orden de Matriz Clientes

servicio

Construir folio del Carpeta de soportes y

cliente documentos cliente

Ejecutar y
prestar servicios

Realizar seguimiento
Realizar
y control de
seguimiento al
abastecimiento de
servicio
insumos y logstica.

Dar respuesta por Prestar soporte

seguimiento del tcnico al Cliente por
cliente el servicio contratado.

126
 D
Realizar seguimiento
del servicio
contratado durante el
Realizar montaje.
acompaamiento
del servicio Realizar seguimiento del
servicio contratado
durante el evento, tomar
evidencia (fotografas).

Realizar y
presentar
informe post
produccin

Realizar informe Informe Post

post Produccin Produccin

Informe Post Revisar informe

Produccin post Produccin

Recibir orden de
servicio

Realizar paso a Orden de

Orden de Pago Recibir orden de
facturacin para Facturacin
pago
generar la factura.

FIN

Proceso
facturacin

10.6. Implementacin de Lean

Ya que las actividades de los productores son las mismas en el proceso comercial, nos permite
agruparlas y de esta manera se da continuidad a nuestro proceso metodolgico y desarrollos
despus de la implementacin de Lean con ayuda de la herramienta Kaizen.

127
As entonces se presenta las actividades que no agregan valor a la cadena, con la siguiente
connotacin:

Representa las Actividades a Eliminar en el Proceso Comercial

Representa las Actividades a Mejorar en el Proceso Comercial

10.6.1. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso Productores

Tabla 20. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso Productores. Autores

PRODUCTOR I & PRODUCTO II
ITEM

PROCESO ACTIVIDAD POR QUE!

Esta actividad debe ser mejorada en cuanto al tiempo de dedicacin

Recibir instrucciones de ya que el tiempo actual no agrega valor a la cadena. Se propone
1
requerimiento reducir el tiempo a 1/3 parte lo que permitir mejorar los tiempos de
Recepcionar respuesta para el proceso comercial.
requerimientos
Revisar entradas de
2 N. A.
requerimientos
3 Atender requerimientos N. A.

Esta actividad debe eliminarse ya que en la mayora de los casos,

por no decir que siempre se debe llamar al Cliente para solucionar
Interpretar e Analizar el requerimiento inquietudes de la necesidad a satisfacer. En contexto con la actividad
11
identificar la se propone realizar directamente la comunicacin con el Cliente y de
necesidad del esta manera hacer el levantamiento respectivo de la necesidad
cliente identificando as el detalle del requerimiento a cotizar.

Establecer comunicacin con el

12 N. A.
Cliente
Realizar cruce con el tarifario
21 N. A.
establecido
Esta actividad debe eliminarse ya que es innecesaria. Se propone
22 Separar y distribuir Ckeck List trabajar de otra manera con los proveedores. (Ver siguiente tem
[23]).
Esta actividad en continuidad con el tem anterior tambin debe ser
Analizar y construir eliminada, ya que se propone; Que los Proveedores brinden un
23 la propuesta de Solicitar cotizaciones a tarifario fijo para facilitar el proceso y se elimine la necesidad de
servicio proveedores tercerizar la cotizacin, retrasando el proceso hasta recibir la
cotizacin por parte del proveedor. Con el tarifario se elimina el
tiempo de espera de dicho tercero y facilita y da fluidez al proceso.
Realizar investigacin de
24 N. A.
requerimiento

25 Construir propuesta de servicio N. A.

31 Identificar y Identificar si es cliente habitual N. A.

caracterizar el
32 cliente Ajustar la cotizacin N. A.
33 Registrar al cliente N. A.

128
ITEM PRODUCTOR I & PRODUCTO II

PROCESO ACTIVIDAD POR QUE!

Realizar entrega de la
41 N. A.
propuesta de servicios

Esta actividad se elimina ya que es un proceso que esta fuera del

contexto comercial por decirlo de alguna manera; Se debe mejorar
Presentar Elaborar presentacin
42 la estructura del documento de cotizacin que permita tener mejore
propuesta propuesta
entendimiento a la propuesta para descartar esta actividad por
completo. Adems de lo anterior esta actividad no es frecuente.

Realizar presentacin Esta actividad desencadenada por el tem anterior (42); recibe el
43
propuesta mismo tratamiento de eliminacin.

51 Analizar la respuesta del cliente N. A.

Recibir respuesta
del cliente Realizar ajuste a las
52 N. A.
cotizaciones
61 Generar factura proforma N. A.
Generar orden de
62 Generar orden de servicio N. A.
servicio
63 Construir folio del cliente N. A.

71 Realizar seguimiento al servicio N. A.

Ejecutar y prestar Dar respuesta por seguimiento

72 N. A.
servicios del cliente
Realizar acompaamiento del
73 N. A.
servicio

Esta actividad debe ser mejorada, ya que el tiempo de dedicacin es

Realizar y demasiado alto y costoso. Se sugiere disear y construir una malla
Realizar informe post
81 presentar informe ms acorde para presentar el informe, que permita solamente
Produccin
post produccin agregar la informacin relevante del evento realizado. La malla debe
ser "Estndar" para todas las presentaciones.
Recibir orden de
91 0 N. A.
servicio
101 Marketing 0 N. A.

10.6.2. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso Director

Tabla 21. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso Director". Autores

DIRECTOR
ITEM

PROCESO ACTIVIDAD POR QUE!

Revisar entradas de
1 N. A.
requerimientos

Recepcionar Esta actividad debe ser mejorada en cuanto al tiempo de dedicacin

requerimientos Realizar asignacin de ya que el tiempo actual no agrega valor a la cadena. Se propone
2
cotizaciones a los productores reducir el tiempo a 1/3 parte lo que permitir mejorar los tiempos de
respuesta para el proceso comercial.
3 Atender requerimientos N. A.

129
ITEM DIRECTOR

PROCESO ACTIVIDAD POR QUE!

Esta actividad debe eliminarse ya que en la mayora de los casos, por

no decir que siempre se debe llamar al Cliente para solucionar
inquietudes de la necesidad a satisfacer. En contexto con la actividad
11 Interpretar e Analizar el requerimiento se propone realizar directamente la comunicacin con el Cliente y de
identificar la esta manera hacer el levantamiento respectivo de la necesidad
necesidad del cliente identificando as el detalle del requerimiento a cotizar.

Establecer comunicacin con

12 N. A.
el Cliente
Realizar cruce con el tarifario
21 N. A.
establecido
Esta actividad debe eliminarse ya que es innecesaria. Se propone
22 Separar y distribuir Ckeck List
trabajar de otra manera con los proveedores. (Ver siguiente tem [23]).
Esta actividad en continuidad con el tem anterior tambin debe ser
eliminada, ya que se propone; Que los Proveedores brinden un tarifario
Analizar y construir la Solicitar cotizaciones a fijo para facilitar el proceso y se elimine la necesidad de tercerizar la
23
propuesta de servicio proveedores cotizacin, retrasando el proceso hasta recibir la cotizacin por parte
del proveedor. Con el tarifario se elimina el tiempo de espera de dicho
tercero y facilita y da fluidez al proceso.
Realizar investigacin de
24 N. A.
requerimiento
Construir propuesta de
25 N. A.
servicio
Identificar si es cliente
31 N. A.
habitual
Identificar y
32 Ajustar la cotizacin N. A.
caracterizar el cliente
33 Registrar al cliente N. A.
34 Actualizar matriz Clientes
Realizar entrega de la
41 N. A.
propuesta de servicios

Esta actividad se elimina ya que es un proceso que esta fuera del

contexto comercial por decirlo de alguna manera; Se debe mejorar la
Elaborar presentacin
42 estructura del documento de cotizacin que permita tener mejore
propuesta
entendimiento a la propuesta para descartar esta actividad por
completo. Adems de lo anterior esta actividad no es frecuente.
Presentar propuesta
Realizar presentacin Esta actividad desencadenada por el tem anterior (42); recibe el
43
propuesta mismo tratamiento de eliminacin.
Esta actividad debe ser eliminada, ya que dicho control no tiene valor
agregado, puesto que se realiza una vez que "ya ha sido enviada al
Cliente".
44 Revisar propuestas enviadas
Por otra parte si la necesidad es hacer seguimiento por parte del
Director, es aconsejable incluir en el proceso informes de gestin
semanales o quincenales o mensuales.
Analizar la respuesta del
51 N. A.
Recibir respuesta del cliente
cliente Realizar ajuste a las
52 N. A.
cotizaciones
61 Generar factura proforma N. A.
Generar orden de
62 Generar orden de servicio N. A.
servicio
63 Construir folio del cliente N. A.
Realizar seguimiento al
71 N. A.
Ejecutar y prestar servicio
servicios Dar respuesta por
72 N. A.
seguimiento del cliente

130
 ITEM DIRECTOR

PROCESO ACTIVIDAD POR QUE!

Realizar acompaamiento del

73 N. A.
servicio

Esta actividad debe ser mejorada, ya que el tiempo de dedicacin es

demasiado alto y costoso. Se sugiere disear y construir una malla
Realizar informe post
81 ms acorde para presentar el informe, que permita solamente agregar
Produccin
la informacin relevante del evento realizado. La malla debe ser
Realizar y presentar
"Estndar" para todas las presentaciones.
informe post
produccin Esta actividad recibir una mejora con el diseo de la nueva malla, ya
que al ser "Estndar" permitir revisar los puntos claves de
Revisar informe post
82 retroalimentacin. El actual informe se debe revisar por completo para
Produccin
su entendimiento debido a que no es estndar y por tal motivo el
tiempo dedicado es exagerado.
Recibir orden de pago de
91 Recibir orden de servicio N. A.
servicio
92 Generar orden de pago N. A.
101 Marketing Visitar posibles clientes N. A.

10.7. Cargas despus de Lean

Retomando lo expuesto en la Tabla 14 que el tiempo total por mes laboral es de 187:00:00 horas,
el tiempo improductivo estandarizado para la PYME es de 22:44:00 horas y el tiempo disponible
eliminando el tiempo improductivo del total mes es de 164:16:00 horas.

Ahora bien, una vez implementada la metodologa Lean, las cargas de los colaboradores presentan
la siguiente reduccin:

Tabla 22. Carga Productor I. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO: PRODUCTOR PRODUCTOR I
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 8:23:38
TIEMPO DISPONIBLE MES 164:16:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 184:40:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 112%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL
1,12
TIEMPO REQUERIDO

El Productor I concluye con una carga de 112%, sin embargo mantiene sobrecarga esta de 12%.

131
 Tabla 23. Carga Productor II. Autores
TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO: PRODUCTOR PRODUCTOR II
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:36:38
TIEMPO DISPONIBLE MES 164:16:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 167:26:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 102%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
1,02
REQUERIDO

El Productor II concluye con una carga de 102%, aunque presenta una sobrecarga de 2%, esta no
es representativa.

Tabla 24. Carga Director. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO: DIRECTOR DIRECTOR
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 6:06:49
TIEMPO DISPONIBLE MES 164:16:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 134:30:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 82%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
0,82
REQUERIDO

En cuanto al Director no presenta sobrecarga, por el contrario presenta un cambio muy

significativo, quedando la carga en el 82%.

Tabla 25. Carga entre Productores. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO PRODUCTORES
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 16:00:16
TIEMPO DISPONIBLE MES 328:32:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 352:06:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 107%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL
2,14
TIEMPO REQUERIDO

132
Desde el punto vista de los productores se presenta una sobrecarga del 7% en conjunto y representa
la sobrecarga de 14% de la carga terica de 200%. Se tiene una carga total de 214%, la cual como
se distribuye para el Productor I con 12% y para el Productor II en 2%

Tabla 26. Carga general del rea Comercial. Autores

TABLA ANLISIS DE CARGAS
CARGO REA COMERCIAL
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:28:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 22:07:05
TIEMPO DISPONIBLE MES 492:48:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 486:36:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 99%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL
2,96
TIEMPO REQUERIDO

Ahora la carga general del rea queda definida en el 99% de la carga terica de 300%. En detalle
la carga individual totalizada seria de 296%, teniendo una disponibilidad de 4%.

10.8. Proceso TO BE rea Comercial

Manteniendo la misma simbologa de la Tabla 8, y habiendo realizado el debido anlisis a las

actividades que integran los procesos, queda constituido el proceso TO BE, el proceso como debera
ser de la siguiente manera:

10.8.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno TO BE

Este modelamiento TO BE tras los cambios obtenidos con la aplicacin de Lean, no presenta
alteracin en sus proceso por lo que se mantiene la estructura del modelado AS IS como se observ
con anterioridad de la Figura 20.

133
 10.8.2. Proceso Comercial Proceso de Piso TO BE

Ya para el Proceso de piso a diferencia del nivel uno, con la eliminacin de las actividades
anteriormente expuestas, la nueva estructura del proceso comercial seria:

Figura 22. Proceso Comercial Proceso de Piso TO BE. Autores

Inicio

Proceso
comercial

Recepcionar
requerimientos

Revisar entrada de Atender

requerimientos requerimientos

Prestar
Llamada asesoramiento,
Hay requerimientos?
telefnica Atencin
personalizada
- NO -

- SI - Fin

Interpretar e
identificar la
necesidad del
cliente

Correo
electrnico Hacer
levantamiento e
identificacin del
Llamada requerimiento
telefnica
Tomar nota de los criterios
y necesidades relevantes a
satisfacer Check List

Establecer Llamada
comunicacin con el telefnica
cliente

Correo
electrnico

Destallar los insumos

Elaborar lista de
requeridos para el
insumos (Check List)
evento

A
- SI -

134
 A

Analizar y
Recibir Realizar asignacin
construir la
instrucciones de de cotizaciones a los
propuesta de
requerimiento productores
servicio

Por tarifario

Presupuestar los
Cruzar con el
costos por el servicio
tarifario
a contratar

Consolidar y Presupuestar los

elaborar la costos por el servicio
Propuesta a contratar

Identificar y
caracterizar el
cliente

Identificar si es
Marketing
cliente habitual

Realizar visitas a
posibles clientes,
Es cliente antiguo? - NO - presentacin del
Brochure

- SI -

Tiene descuento?
Registro del
cliente

- SI - Buscar por sistema al

cliente
Actualizar matriz Matriz Clientes
Validar que grupo Clientes
de descuento tiene
Identificar a que
tipologa pertenece el
cliente

- SI - B

135
 B
Ingresar al sistema e
ingresar los datos del Posibles Clientes
cliente
Aplicar sobre la Realizar registro del
cotizacin el nuevo cliente
Ajustar la cotizacin Referencia
descuento segn la Hacer marcacin en la
Pg. Web
tipologa forma como el cliente
Feria
se entero de la PYME
Paginas amarillas

Presentar
propuesta

Realizar entrega de
la propuesta

Recibir
respuesta del
cliente

Analizar la
Correo
respuesta del
electrnico
cliente

La propuesta requiere ser

reajustada?

- SI -
- NO -

Generar orden
de servicio

Recibir documentos Generar factura

de legalizacin proforma

Generar orden de Matriz Clientes

servicio

Construir folio del Carpeta de soportes y

cliente documentos cliente

136
 C

Ejecutar y
prestar servicios

Realizar seguimiento
Realizar
y control de
seguimiento al
abastecimiento de
servicio
insumos y logstica.

Dar respuesta por Prestar soporte

seguimiento del tcnico al Cliente por
cliente el servicio contratado.

Realizar seguimiento
del servicio
contratado durante el
Realizar montaje.
acompaamiento
del servicio Realizar seguimiento del
servicio contratado
durante el evento, tomar
evidencia (fotografas).

Realizar y
presentar
informe post
produccin

Realizar informe Informe Post

post Produccin Produccin

Informe Post Revisar informe

Produccin post Produccin

Recibir orden de
servicio

Realizar paso a Orden de

Orden de Pago Recibir orden de
facturacin para Facturacin
pago
generar la factura.

FIN

Proceso
facturacin

137
 11. RESULTADOS

En este punto para un mejor entendimiento, se ha tabulado los resultados de la siguiente manera:

11.1. Cargas

Una vez implementada la metodologa Lean, las cargas de los colaboradores presentan la siguiente
reduccin:

Diagrama 14. Porcentaje de ocupacin por colaborador y general. Autores

Con la implementacin de Lean en el proceso comercial de la PYME Tres60 Logstica; se obtiene

una reduccin de la carga para el Productor I de 25%, para el Productor II de 32%, para el Director
de 113% y en trminos generales el rea Comercial tubo una reduccin de 56%.

138
Se presenta la siguiente tabulacin, en donde se detalla por proceso la reduccin que se obtuvo
despus de Lean en la variable de tiempo y del porcentaje participacin:

Tabla 27. Reduccin de tiempos de ciclo Productor I. Autores

PRODUCTOR I
Tiempo Total Tiempo Total Porcentaje de Porcentaje de Reduccin
Reduccin
PROCESO Mes por Mes por Participacin por Participacin por Tiempo de
de Carga
Proceso Proceso Proceso Proceso Dedicacin
SIN LEAN CON LEAN SIN LEAN CON LEAN 225:21:00 137,19%
Recepcionar requerimientos 31:30:00 30:30:00 13,98% 13,53% 0,44% 0,61%
Interpretar e identificar la
20:00:00 12:00:00 8,88% 5,33% 3,55% 4,87%
necesidad del cliente
Analizar y construir la
33:46:00 29:30:00 14,98% 13,09% 1,89% 2,60%
propuesta de servicio
Identificar y caracterizar el
2:20:00 2:20:00 1,04% 1,04% 0,00% 0,00%
cliente
Presentar propuesta 4:09:00 3:44:00 1,84% 1,66% 0,18% 0,25%
Recibir respuesta del cliente 40:00:00 40:00:00 17,75% 17,75% 0,00% 0,00%
Generar orden de servicio 2:51:00 2:51:00 1,26% 1,26% 0,00% 0,00%
Ejecutar y prestar servicios 54:45:00 54:45:00 24,30% 24,30% 0,00% 0,00%
Realizar y presentar informe
36:00:00 9:00:00 15,98% 3,99% 11,98% 16,44%
post produccin
Recibir orden de servicio 0:00:00 0:00:00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Marketing 0:00:00 0:00:00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
SUMA 225:21:00 184:40:00 100,00% 81,95% 18,05% 24,77%

Se tiene entonces en tiempo total de dedicacin una reduccin de 40:41:00 horas, equivalente al
18,05%.

Haciendo hincapi en los procesos de piso, el ms representativo corresponde a Realizar y

presentar informe post produccin con una connotacin de 16,44% de la carga.

Tabla 28. Reduccin de tiempos de ciclo Productor II. Autores

PRODUCTOR II
Tiempo Total Tiempo Total Porcentaje de Porcentaje de Reduccin
Reduccin
PROCESO Mes por Mes por Participacin por Participacin por Tiempo de
de Carga
Proceso Proceso Proceso Proceso Dedicacin
SIN LEAN CON LEAN SIN LEAN CON LEAN 220:04:00 133,97%
Recepcionar requerimientos 39:45:00 39:15:00 18,06% 17,84% 0,23% 0,30%
Interpretar e identificar la
12:00:00 5:20:00 5,45% 2,42% 3,03% 4,06%
necesidad del cliente
Analizar y construir la
29:58:00 25:10:00 13,62% 11,44% 2,18% 2,92%
propuesta de servicio
Identificar y caracterizar el
7:59:00 7:59:00 3,63% 3,63% 0,00% 0,00%
cliente

139
 PRODUCTOR II
Tiempo Total Tiempo Total Porcentaje de Porcentaje de Reduccin
Reduccin
PROCESO Mes por Mes por Participacin por Participacin por Tiempo de
de Carga
Proceso Proceso Proceso Proceso Dedicacin
SIN LEAN CON LEAN SIN LEAN CON LEAN 220:04:00 133,97%
Presentar propuesta 4:00:00 2:20:00 1,82% 1,06% 0,76% 1,01%
Recibir respuesta del cliente 33:20:00 33:20:00 15,15% 15,15% 0,00% 0,00%
Generar orden de servicio 1:02:00 1:02:00 0,47% 0,47% 0,00% 0,00%
Ejecutar y prestar servicios 44:00:00 44:00:00 19,99% 19,99% 0,00% 0,00%
Realizar y presentar informe
48:00:00 9:00:00 21,81% 4,09% 17,72% 23,74%
post produccin
Recibir orden de servicio 0:00:00 0:00:00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Marketing 0:00:00 0:00:00 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
SUMA 220:04:00 167:26:00 100,00% 76,08% 23,92% 32,04%

Para el Productor II tuvo para el tiempo total de dedicacin una reduccin de 52:38:00 horas,
equivalente al 23,92%.

El proceso de piso con mayor magnitud de mejora es el de Realizar y presentar informe post
produccin con una reduccin del 32,04% de la carga, sobre la primera carga.

Tabla 29. Reduccin de tiempos de ciclo Director. Autores

DIRECTOR
Tiempo Total Tiempo Total Porcentaje de Porcentaje de Reduccin
Reduccin
PROCESO Mes por Mes por Participacin por Participacin por Tiempo de
de Carga
Proceso Proceso Proceso Proceso Dedicacin
SIN LEAN CON LEAN SIN LEAN CON LEAN 320:15:00 195%
Recepcionar requerimientos 13:00:00 10:45:00 4,06% 3,36% 0,70% 1,37%
Interpretar e identificar la
6:00:00 2:00:00 1,87% 0,62% 1,25% 2,44%
necesidad del cliente
Analizar y construir la
9:25:00 6:25:00 2,94% 2,00% 0,94% 1,83%
propuesta de servicio
Identificar y caracterizar el
2:40:00 2:40:00 0,83% 0,83% 0,00% 0,00%
cliente
Presentar propuesta 127:30:00 1:00:00 39,81% 0,31% 39,50% 77,01%
Recibir respuesta del cliente 17:00:00 17:00:00 5,31% 5,31% 0,00% 0,00%
Generar orden de servicio 2:00:00 2:00:00 0,62% 0,62% 0,00% 0,00%
Ejecutar y prestar servicios 28:00:00 28:00:00 8,74% 8,74% 0,00% 0,00%
Realizar y presentar informe
72:00:00 22:00:00 22,48% 6,87% 15,61% 30,44%
post produccin
Recibir orden de servicio 14:40:00 14:40:00 4,58% 4,58% 0,00% 0,00%
Marketing 28:00:00 28:00:00 8,74% 8,74% 0,00% 0,00%
SUMA 320:15:00 134:30:00 100,00% 42,00% 58,00% 113,08%

En cuanto al Director, presente reduccin para el tiempo total de dedicacin de 185:45:00 horas,
equivalente al 58%.

140
 11.2. Costos

Realizando un breve resumen enmarcados en el criterio de costos, se tiene:

Tabla 30. Resumen de Costos antes de Lean. Autores

Costo Anual % %
% DE % PRODUCTOR
PROCESO ANTES DE LEAN por Proceso de PRODUCTOR PRODUCTOR PRODUCTOR I DIRECTOR
DEDICACIN DIRECTOR II
Piso I II
Recepcionar requerimientos $6.367.529 36,100% 13,98% 18,06% 4,06% $2.012.869 $2.601.030 $1.753.630
Interpretar e identificar la necesidad del
$2.872.596 16,202% 8,88% 5,45% 1,87% $1.278.012 $785.217 $809.368
cliente
Analizar y construir la propuesta de servicio $5.388.828 31,542% 14,98% 13,62% 2,94% $2.157.710 $1.960.860 $1.270.258
Identificar y caracterizar el cliente $1.031.208 5,496% 1,04% 3,63% 0,83% $149.101 $522.387 $359.719
Presentar propuesta $17.725.990 43,472% 1,84% 1,82% 39,81% $265.187 $261.739 $17.199.063
Recibir respuesta del cliente $7.030.390 38,205% 17,75% 15,15% 5,31% $2.556.024 $2.181.157 $2.293.208
Generar orden de servicio $519.522 2,359% 1,26% 0,47% 0,62% $182.117 $67.616 $269.789
Ejecutar y prestar servicios $10.154.735 53,033% 24,30% 19,99% 8,74% $3.498.558 $2.879.128 $3.777.049
Realizar y presentar informe post produccin $15.153.700 60,269% 15,98% 21,81% 22,48% $2.300.422 $3.140.866 $9.712.412
Recibir orden de servicio $1.978.454 4,580% 0% 0% 4,58% $0 $0 $1.978.454
Marketing $3.777.049 8,743% 0% 0% 8,74% $0 $0 $3.777.049
SUMA $72.000.000 300,00% 100,00% 100,00% 100,00% $14.400.000 $14.400.000 $43.200.000

Tabla 31. Resumen de Costos despus de Lean. Autores

Costo Anual % %
% DE % PRODUCTOR
PROCESO DESPUES DE LEAN por Proceso de PRODUCTOR PRODUCTOR PRODUCTOR I DIRECTOR
DEDICACIN DIRECTOR II
Piso I II
Recepcionar requerimientos $5.967.398 34,727% 13,53% 17,84% 3,36% $1.948.968 $2.568.313 $1.450.117
Interpretar e identificar la necesidad del
$1.385.582 8,373% 5,33% 2,42% 0,62% $766.807 $348.985 $269.789
cliente
Analizar y construir la propuesta de servicio $4.397.415 26,530% 13,09% 11,44% 2,00% $1.885.068 $1.646.774 $865.574
Identificar y caracterizar el cliente $1.031.208 5,496% 1,04% 3,63% 0,83% $149.101 $522.387 $359.719
Presentar propuesta $526.138 3,029% 1,66% 1,06% 0,31% $238.562 $152.681 $134.895
Recibir respuesta del cliente $7.030.390 38,205% 17,75% 15,15% 5,31% $2.556.024 $2.181.157 $2.293.208
Generar orden de servicio $519.522 2,359% 1,26% 0,47% 0,62% $182.117 $67.616 $269.789
Ejecutar y prestar servicios $10.154.735 53,033% 24,30% 19,99% 8,74% $3.498.558 $2.879.128 $3.777.049

141
 Costo Anual % %
% DE % PRODUCTOR
PROCESO DESPUES DE LEAN por Proceso de PRODUCTOR PRODUCTOR PRODUCTOR I DIRECTOR
DEDICACIN DIRECTOR II
Piso I II
Realizar y presentar informe post produccin $4.131.699 14,953% 3,99% 4,09% 6,87% $575.105 $588.912 $2.967.681
Recibir orden de servicio $1.978.454 4,580% 0% 0% 4,58% $0 $0 $1.978.454
Marketing $3.777.049 8,743% 0% 0% 8,74% $0 $0 $3.777.049
SUMA $40.899.589 200,03% 81,95% 76,08% 42,00% $11.800.311 $10.955.953 $18.143.326

A partir de las tablas Tabla 30 y Tabla 31 comparando el antes y el despus de Lean, se obtiene como resultado:

1) La reduccin de Costo Anual del Proceso Comercial equivale a $31.100.411 mte.

2) La reduccin de Costo Anual del Proceso Comercial para el Productor I es de $2.599.689 mte.
3) La reduccin de Costo Anual del Proceso Comercial para el Productor II es de $3.444.047 mte.
4) La reduccin de Costo Anual del Proceso Comercial para el Director es de $25.056.676 mte.

Adicionalmente se puede ver en el detalle los procesos de piso ms representativos son el de Presentar propuesta con reduccin de
$17.199.852 mte y el de Realizar y presentar informe post produccin con $11.022.001 mte.

142
Entonces de esta manera el Director tuvo una reduccin de carga de 113,08%.

El tiempo de respuesta de los proveedores dura aproximadamente de uno a tres das, lo que afecta
los tiempos de respuesta por parte de la PYME a los clientes, esto genera acumulacin de
requerimientos, esto es un punto que Lean desea mejorar.

Por motivos comerciales y fuera del alcance del proyecto el director no pudo ser medido por lo que
el levantamiento para su carga se realiz mediante una mesa de trabajo desarrollada durante tres
horas aproximadamente. Cabe incluir que la carga del director comercial dio como resultado
tiempos muy sobrecargados, esto debido a que la informacin recolectada est basada en su propio
criterio y no en los datos tomados directamente.

Los procesos son realizados de manera muy manual, ya que para la construccin de la propuesta
de servicio debe digitarse tem a tem lo que desde el punto de vista optimo y productivo, representa
malas prcticas y falta de herramientas adecuadas. Esto sucede a igual manera para la elaboracin
del Informe.

143
 12. CONCLUSIONES

Durante el anlisis que se realiza en este trabajo se muestra la aplicabilidad de la metodologa Lean
en una PYME del sector logstico, identificando las diferentes causas frente al problema planteado
y brindando una solucin para el proceso comercial de la PYME, hacindolo ms eficiente y
productivo lo que permiti aumentar su competitividad y por lo que se busca aumentar su margen
econmico. En general se ve una mejora significativa con relacin al proceso inicial (AS IS),
incluyendo eliminacin y reduccin de tiempos en las actividades que no generaban valor alguno
al proceso, determinando una accin de control visual del proceso fcil de seguir, tambin se gener
una mejora en las cargas por cada colaborador reduciendo tiempos en el proceso general del rea
y de por ende en la respuesta a los clientes. Lo que representa un incremento en la productividad y
la utilidad.

Segn la hiptesis plasmada, al igual se concluye que con el levantamiento de esta informacin,
mediante la aplicacin de tiempos y movimientos se afecta la estructura del rea o la estructura
organizacional de la PYME, ya que con las cargas obtenidas por colaborador se establecen las
mejoras conseguidas con el modelamiento TO BE, puesto que al compararlas con el modelamiento
AS IS se obtienen variaciones importantes que aumentan los niveles de productividad discriminado
cada actividad, y en donde se evidencia que los tiempos sufren una reduccin de tiempos que para
el productor I fue del 18.05%, para el productor II fue del 23,92% y finalmente para el director fue
de 58%, lo que conlleva a que se eliminen actividades sin valor. Se puede dar el caso de bajar la
carga al punto de mantener la estructura actual o de prescindir de uno de los colaboradores. Por lo
anterior basados en el anlisis realizado de la informacin tomada en los formatos de carga general
del rea comercial y los resultados obtenidos con la implementacin de la metodologa Lean, se
determin que la estructura debe mantenerse ya que con esta se est dando cumplimiento a todo el
proceso y se satisface de una manera eficiente y con calidad.

Se identific que el proceso comercial es la principal fuente productiva, lo que permiti

conceptualizar sus variables y las condiciones sobre las cuales deben estar establecidos para definir
la operatividad bajo un modelo ptimo y eficiente de produccin, dando continuidad al proceso lo

144
que lleva a establecer los pasos requeridos para cumplir las actividades eliminando tiempos sin
valor.

Como conclusin tambin se puede mencionar que el enfoque dado por el ciclo PHVA ayudo a
llevar un trabajo estructurado y enfocado en sus diferentes etapas, lo cual lleva a ser aplicado a
cualquier contexto empresarial que requiera resolver una situacin o problema determinado, por lo
que este ciclo al ser activo permite que cada etapa se lleve a detalle y se encuentre una solucin
apropiada, lo que aporta un desarrollo continuo en las actividades organizacionales.

Tambin se demostr que la metodologa Lean es aplicable a cualquier sistema empresarial

independientemente de su tamao o dedicacin, la cual establece nuevas condiciones para la
administracin en busca de la mejora continua y optimizacin de sus procesos. Para nuestro caso
el conocimiento terico apoyo los conceptos de Lean, sobre los cuales se estructuro este trabajo y
lo que permiti brindar el modelo de implementacin Lean, e introducirlo en la PYME, ya que es
til para ser aplicable a diferentes reas de la misma.

Adems de lo anterior, considrese la posibilidad de que los tiempos tiendan a reducirse

significativamente, ya que con la reestructuracin de adecuados formatos permitir acelerar el
proceso mismo dando facilidades de entendimiento, efectividad y desarrollo.

145
 13. RECOMENDACIONES

Con el completo anlisis y desarrollo de este trabajo de grado y con los conocimientos que como
futuros ingenieros industriales se han adquirido, se considera en primer lugar que la PYME adopte
los conceptos asociados a Lean o alguna herramienta de mejora que le permita encontrar prontas
soluciones a sus problemas, y de igual manera que le permita crecer como empresa y mantener una
actitud positiva frente a procesos de mejora continua y eficiencia, siempre apuntando a un nivel
de calidad superior para prestar sus servicios, para lo que tambin se recomienda que est
involucrado todo el personal de la PYME como factor de xito en los resultados de mejora.

En primera instancia es recomendable a corto tiempo, redisear los formatos de Cotizacin y de

Informe Post Produccin ya que la malla actual no es estndar en el rea por lo que cada persona
construye a su manera dichos formatos, lo que genera demoras en el proceso ya que vara de una
cotizacin a otra. En oposicin a esto con un formato estndar permitir acelerar el proceso de su
elaboracin, presentar claridad y repercutir en los procesos que en la cadena de valor preceden a
este; se propone construir una malla que permita con cdigos migrar la informacin. De la misma
manera la malla para el Informe carece de una adecuada estructura pos lo que su interpretacin no
es factible ni mucho menos fcil. Se propone para este formato criterios como: a) Hallazgos, b)
Evidencia, c) Panoramita, d) Datos del Cliente, de la propuesta y del evento.

Se propone para el gerenciamiento del rea implementar la metodologa SCRUM, cuyo objetivo
adems de realizar el seguimiento y la coordinacin del rea, permite que cada colaborador
participe con ideas que faciliten los procesos pendientes. Esta metodologa permite ser liderada por
diferentes colaboradores lo que contribuye al enriquecimiento del rea. Esta propuesta nace de la
necesidad de reducir el tiempo de dedicacin que actualmente lleva realizar asignacin de tareas
por parte del Director, el tiempo dedicado es demasiado excesivo y en vez de facilitar el desarrollo
de los procesos como se prev, lo que genera son prdidas de tiempo, acumulacin de actividades
que repercuten en las necesidades y el buen servicio al Cliente.

146
Siendo ms puntuales con respecto a los resultados obtenidos en el desarrollo de este trabajo, se
sugiere establecer con los proveedores fijos un tarifario ms completo y especifico de acuerdo a
los requerimientos con mayor demanda, el cual permita tener un tiempo de respuesta ms eficiente
hacia los clientes, y que este sea actualizado por ellos cada vez que sea necesario. Ya que con el
actual mtodo de tercerizacin se generan prdidas de oportunidades de negocio, y partiendo que
como Clientes adems del servicio de negocio se requiere buena atencin. Tres60 Logstica precede
una ventaja al respecto, puesto que el historial de eventos y servicios contratados le permitir en
mesas de trabajo con los proveedores construir una muy buena herramienta (Tarifario).

Cabe mencionar ac, la posibilidad de adquirir a largo plazo un software que permita integrar para
este caso el proceso comercial especficamente, aunque en el mercado hoy da existen herramientas
de centralizacin muy bien construidas permitiendo la administracin de ms de un proceso.

Tambin se recomienda realizar una macro de procesos como herramienta (automatizar) que brinde
mayor practicidad y agilidad para el desarrollo, y de esta forma se eliminen tiempos innecesarios.

Para finalizar se puede hacer uso de la metodologa Lean en diferentes reas y frentes de trabajo.

147
 14. BIBLIOGRAFA.

14.1. Libros

Cabrera, R. (2012). Manual de Lean Manufacturing. Espaa: Editorial Academia Espanola.

CALETEC. (s.f.).
Garca Criollo, R. (2000). Estudio del Trabajo. Ingenieria de Mtodos y Medicin de Trabajo.
Mxico: McGraw Hill.
Giraldo, G. A. (2003). Gerencia de manufactura. Funcin de planeacin. Universidad Distrital
Francisco Jos de Caldas. Bogot, Colombia.
Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., & Baptista Lucio, M. (Enero de 2010).
Metodologia de la Investigacion (Quinta ed.). D.F., Mexico: McGraw Hill.
Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). Ingeniera industrial. Mtodos, estndares y diseo del
trabajo. Mxico: McGraw Hill.
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Limusa.

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http://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=0c51f4b2-9a18-46e1-8294-
f2f6d1d3b9c7&groupId=10128
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http://www.webpicking.com/notas/eduardo-escobedo-logistica-transporte-
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150
 15. ANEXOS

Anexo 1. Formato nico de actividades y tiempos

FORMATO NICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS

31/03/2015
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN -

Hora de inicio maana: 8:00 Hora de inicio tarde: 14:00

rea analizada: Hora de Finalizacin maana: 13:00 Hora de Finalizacin tarde: 15:30

DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR

TIEMPO POR ACTIVIDAD
ACTIVIDADES FRECUENCIA
(h:min:seg)

PROMEDIO
I

MXIMO
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
MNIMO
T FUENTE DE CLIENTE
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN OBSERVACIONES PERIODICIDAD REPETICIONES
E INFORMACIN FINAL
M

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

ELABOR: FIRMA REVIS Y APROB FIRMA

Cargo: ASESOR LEAN Cargo:

Colaborador: Colaborador:

151
Anexo 2. Formato nico para anlisis de cargas

FORMATO NICO PARA ANLISIS DE CARGAS

30/03/2015
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN -

rea analizada: Cargo:

Colaborador:

CARGA 0,00%
TIEMPO POR ACTIVIDAD
ACTIVIDADES FRECUENCIA CARGAS
(h:min:seg)

PROMEDIO
I

MXIMO
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
MNIMO
FRECUENCIA % DE
T FUENTE DE CLIENTE TIEMPO TOTAL MES
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN OBSERVACIONES CARGO PERIODICIDAD REPETICIONES MENSUAL PARTICI
E INFORMACIN FINAL BASE POR
EQUIVALENTE PACIN
M ACTIVIDAD
I
1 0,00 0:00:00 0:00:00 0
2 0,00 0:00:00 0:00:00 0
3 0,00 0:00:00 0:00:00 0
4 0,00 0:00:00 0:00:00 0
5 0,00 0:00:00 0:00:00 0
6 0,00 0:00:00 0:00:00 0
7 0,00 0:00:00 0:00:00 0
8 0,00 0:00:00 0:00:00 0
9 0,00 0:00:00 0:00:00 0
10 0,00 0:00:00 0:00:00 0
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES (horas:minutos:segundos) 0:00:00 0

TABLA ANLISIS DE CARGAS

CARGO: 0
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 7:23:00
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DA) 0:00:00
TIEMPO DISPONIBLE MES 162:26:00
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES 0:00:00
PORCENTAJE DE OCUPACIN DE LOS COLABORADORES 0%
NMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO 0,00

152
Anexo 3. Formato nico para anlisis de costes

TIEMPO POR TIEMPO POR

FORMATO NICO PARA ANLISIS DE COSTES CARGO DIRECTOR PRODUCTOR
30/03/2015 MES AO
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN - S ALARIO
$3.600.000 $950.000 162:26:00 1949:12:00
MENS UAL

TIEMPO
CARGOS PRODUCTOR I PRODUCTOR II DIRECTOR TIEMPO MES
ANUAL
REA ANALIZADA: COMERCIAL
COSTE ANUAL $ 11.400.000 $ 11.400.000 $ 43.200.000

TOTAL $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00

T TIPO DE CLIENTE N PERSONAS % DE
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN FRECUENCIA COSTE ANUAL DANIEL CARLOS ANDRS YEPES
E ACTIVIDAD FINAL ANALIZADAS DEDICACIN
M
0 0 0
I 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
1 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
2 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
3 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
4 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
5 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
6 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
7 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
8 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
9 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
10 0 $0 0,0000 0:00:00 0:00:00
II 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
III 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
IV 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
V 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
VI 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
VII 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
VIII 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
IX 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00
X 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0:00:00 0:00:00

ELABOR: FIRMA REVIS Y APROB FIRMA

Cargo: ASESOR LEAN Cargo: DIRECTOR

Colaborador: Colaborador: ANDRS YEPES

153
Anexo 4. Cronograma de seguimiento

IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA LEAN EN EL PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGSTICA (PYME)

Duracin Duracin Retraso

Fecha Fecha Fin Ficha Final
REA / DEPARTAMENTO DUEO DEL PROCESO EQUIPO DE TRABAJO Estimada Real Total
Inicio Original Real
(meses) (meses) (das)

Dueo de Proceso: Andrs Yepes

Asesores Metodolgicos: Erika
Director Comercial:
Comercial Roqueme - Leonardo Suarez 17/11/2014 27/03/2015 31/03/2015 4,3 4,5 4 das
Andrs Yepes
Estudiantes de Ingeniera Industrial de
la Universidad Militar Nueva Granada

TAREAS DEL PROYECTO

ACTIVIDAD FECHA FECHA FIN
N ACTIVIDAD FECHA FIN FINALIZADO ESTADO RETRASO OBSERVACIONES
PREDECESORA INICIO REAL

1 INICIO
2 Entrevista de reconocimiento 17/11/2014 17/11/2014 17/11/2014 SI Finalizado
3 Anlisis y alcance preliminares 2 17/11/2014 18/11/2014 19/11/2014 SI Finalizado 1
4 Modelamiento de metodologa 17/11/2014 20/11/2014 20/11/2014 SI Finalizado
5 Presentacin de metodologa de desarrollo 4 21/11/2014 21/11/2014 21/11/2014 SI Finalizado
Definir formas y maneras de comunicacin e
6 21/11/2014 21/11/2014 21/11/2014 SI Finalizado
intercambio de informacin
7 Elaborar Cronograma 6 22/11/2014 25/11/2014 26/11/2014 SI Finalizado 1

8 Revisin de cronograma 7 26/11/2014 26/11/2014 26/11/2014 SI Finalizado

9 Modificaciones al cronograma 8 27/11/2014 27/11/2014 27/11/2014 SI Finalizado

10 Aprobacin del cronograma 9 28/11/2014 28/11/2014 28/11/2014 SI Finalizado

11 Socializacin del proyecto con los colaboradores 10 28/11/2014 28/11/2014 01/12/2014 SI Finalizado 3

12 Otras actividades y gestiones 01/12/2014 03/12/2014 01/12/2014 SI Finalizado

13 PLANEACIN
14 Contextualizacin de requerimientos 12 03/12/2014 03/12/2014 01/12/2014 SI Finalizado -2
15 Anlisis e identificacin de las variables a medir 14 04/12/2014 04/12/2014 02/12/2014 SI Finalizado -2
16 Revisin de las variables 15 05/12/2014 05/12/2014 03/12/2014 SI Finalizado -2
17 Modificaciones a las variables 16 05/12/2014 05/12/2014 04/12/2014 SI Finalizado -1
18 Aprobacin de las variables 17 06/12/2014 06/12/2014 05/12/2014 SI Finalizado -1
Investigacin y documentacin de informacin
19 18 07/12/2014 18/12/2014 19/12/2014 SI Finalizado 1
relevante
Diseo y construccin de los formatos para la
20 19 19/12/2014 26/12/2014 23/12/2014 SI Finalizado -3
administracin de la informacin
Presentacin de los formatos para el
21 20 29/12/2014 29/12/2014 29/12/2014 SI Finalizado
levantamiento de la informacin
Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias
22 21 29/12/2014 29/12/2014 29/12/2014 SI Finalizado
recibidas
23 Socializar formatos definitivos 22 30/12/2014 30/12/2014 30/12/2014 SI Finalizado
24 Aprobacin de formatos 23 30/12/2014 30/12/2014 30/12/2014 SI Finalizado
25 Otras actividades y gestiones 05/01/2015 07/01/2015 30/12/2014 SI Finalizado
26 EJECUCIN
27 Levantamiento de informacin 25 08/01/2015 08/01/2015 09/01/2015 SI Finalizado 1
28 Acompaamiento sombra 25 10/01/2015 24/01/2015 24/01/2015 SI Finalizado
29 Consolidacin de la informacin 27-28 25/01/2015 28/01/2015 31/01/2015 SI Finalizado 3
30 Socializar las actividades y tiempos acopiados 29 29/01/2015 29/01/2015 02/02/2015 SI Finalizado 4
Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias
31 30 29/01/2015 29/01/2015 02/02/2015 SI Finalizado 4
recibidas
Formatos aprobados (Vo. Bo. Por parte del
32 31 29/01/2015 29/01/2015 02/02/2015 SI Finalizado 4
colaborador)
33 Modelamiento de proceso I (AS IS) 32 30/01/2015 06/02/2015 07/02/2015 SI Finalizado 1
34 Anlisis AS IS vs TO BE 33 07/02/2015 16/02/2015 14/02/2015 SI Finalizado -2
35 Anlisis e identificacin de carga laboral I 32 09/02/2015 10/02/2015 10/02/2015 SI Finalizado
36 Anlisis e identificacin de carga vs costes I 35 11/02/2015 14/02/2015 13/02/2015 SI Finalizado -1
37 Otras actividades y gestiones 17/02/2015 19/02/2015 14/02/2015 SI Finalizado
38 IMPLEMENTACIN
39 Aplicacin de LEAN 37 20/02/2015 25/02/2015 26/02/2015 SI Finalizado 1
40 Anlisis e identificacin de carga laboral II 39 26/02/2015 26/02/2015 27/02/2015 SI Finalizado 1

41 Anlisis e identificacin de carga vs costes II 39 26/02/2015 26/02/2015 28/02/2015 SI Finalizado 2

42 Modelamiento de proceso II (TO BE) 39 27/02/2015 06/03/2015 07/03/2015 SI Finalizado 1
43 Socializacin de procesos con el Dir. Comercial 42 09/03/2015 09/03/2015 09/03/2015 SI Finalizado
44 Recibir comentarios a los procesos 43 09/03/2015 09/03/2015 09/03/2015 SI Finalizado
45 Realizar modificaciones a los procesos 44 09/03/2015 10/03/2015 10/03/2015 SI Finalizado
46 Recibir visto bueno del rea Comercial 45 10/03/2015 10/03/2015 10/03/2015 SI Finalizado
47 Publicar los procesos 46 11/03/2015 11/03/2015 11/03/2015 SI Finalizado
48 Otras actividades y gestiones 12/03/2015 16/03/2015 11/03/2015 SI Finalizado
49 CIERRE DEL PROYECTO
50 Ajustes de carga laboral 48 17/03/2015 18/03/2015 18/03/2015 SI Finalizado
51 Ajustes de carga vs costes 48 17/03/2015 18/03/2015 18/03/2015 SI Finalizado
Anlisis y consolidacin de resultados (El antes y
52 51 19/03/2015 21/03/2015 28/03/2015 SI Finalizado 7
El Despus)
53 Socializar resultados 52 24/03/2015 24/03/2015 30/03/2015 SI Finalizado 6
54 Recibir comentarios 53 24/03/2015 24/03/2015 30/03/2015 SI Finalizado 6
55 Refinar documento de lecciones aprendidas 54 25/03/2015 25/03/2015 31/03/2015 SI Finalizado 6
Hacer entrega de la documentacin desarrolla en
56 55 27/03/2015 27/03/2015 31/03/2015 SI Finalizado 4
el proyecto
57 FIN DEL PROYECTO

154
Anexo 5. Cotizacin elementos y materiales de oficina

Fuente. Cacharrera y miscelnea de todo para todos

155
Anexo 6. Tiempos improductivos

Por necesidades Interaccin Situaciones

ITEM Pausas activas Por fatiga
personales laboral personales
SUMA DE TIEMPOS 10:05:36 11:16:23 2:48:48 4:06:30 3:56:44
TIEMPO
0:02:47 0:06:29 N.A. N.A. N.A.
MINIMIMO
TIEMPO
0:07:03 0:12:46 N.A. N.A. N.A.
PROMEDIO
TIEMPOS MAXIMO 0:15:32 0:28:36 N.A. N.A. N.A.
TIEMPO X SEM N.A. N.A. 0:56:16 1:22:10 1:18:55
TIEMPO X DIA N.A. N.A. 0:11:15 0:16:26 0:15:47
TIEMPO X COLAB N.A. N.A. 0:03:45 0:05:29 0:05:16

Anexo 7. Data de tiempos improductivos

Por necesidades Interrelacin Situaciones

Pausas activas Por fatiga
personales laboral personales
0:07:05 0:07:05 0:02:25 0:02:18 0:03:33
0:08:44 0:07:07 0:01:55 0:07:16 0:01:14
0:04:31 0:17:17 0:01:54 0:02:23 0:03:19
0:04:25 0:06:29 0:03:31 0:05:53 0:03:58
0:05:12 0:07:22 0:02:31 0:01:59 0:01:55
0:06:46 0:07:47 0:01:36 0:03:46 0:04:33
0:07:19 0:19:08 0:02:35 0:03:33 0:01:30
0:04:48 0:07:08 0:00:44 0:03:32 0:01:34
0:06:15 0:24:43 0:03:00 0:04:06 0:02:28
0:05:37 0:19:15 0:01:12 0:03:38 0:03:02
0:06:40 0:12:36 0:02:56 0:06:52 0:04:44
0:07:28 0:11:14 0:02:58 0:01:44 0:00:45
0:06:13 0:24:15 0:02:50 0:04:24 0:01:20
0:07:04 0:09:42 0:02:27 0:03:43 0:01:17
0:04:36 0:14:10 0:03:33 0:02:08 0:04:54
0:02:56 0:15:45 0:03:24 0:06:10 0:03:19
0:05:34 0:13:38 0:03:28 0:04:24 0:01:21
0:07:29 0:12:38 0:02:57 0:03:26 0:01:42
0:05:58 0:11:21 0:02:54 0:02:58 0:02:30
0:04:53 0:12:33 0:01:08 0:02:33 0:01:17
0:03:20 0:16:28 0:02:08 0:04:55 0:01:15
0:07:16 0:22:43 0:02:07 0:03:26 0:05:00
0:07:44 0:28:36 0:01:11 0:01:01 0:03:54
0:07:18 0:10:55 0:03:05 0:05:27 0:04:34
0:05:59 0:09:28 0:00:45 0:03:28 0:01:36
0:07:50 0:09:35 0:04:08 0:02:24 0:01:07
0:11:26 0:11:05 0:00:22 0:01:19 0:01:50
0:07:37 0:22:05 0:01:39 0:03:27 0:04:57

156
Por necesidades Interrelacin Situaciones
Pausas activas Por fatiga
personales laboral personales
0:05:37 0:18:06 0:02:23 0:03:23 0:01:45
0:07:31 0:12:08 0:03:00 0:01:11 0:01:05
0:07:34 0:11:54 0:03:29 0:06:09 0:04:01
0:03:14 0:07:19 0:03:35 0:05:10 0:04:30
0:05:36 0:08:40 0:04:06 0:07:48 0:04:54
0:05:35 0:10:56 0:03:08 0:03:22 0:04:23
0:03:50 0:10:49 0:03:12 0:01:33 0:02:03
0:04:13 0:14:04 0:01:47 0:02:40 0:03:28
0:13:00 0:15:25 0:03:52 0:02:09 0:01:59
0:06:25 0:07:31 0:02:33 0:07:13 0:02:10
0:06:03 0:07:57 0:02:13 0:01:09 0:01:47
0:05:25 0:10:06 0:02:13 0:06:50 0:01:28
0:07:09 0:16:19 0:01:55 0:04:33 0:01:05
0:08:28 0:12:52 0:01:50 0:03:54 0:04:43
0:04:57 0:09:20 0:01:22 0:02:09 0:01:50
0:08:58 0:13:54 0:01:06 0:05:00 0:04:59
0:13:11 0:16:06 0:05:57 0:03:24 0:03:13
0:09:26 0:11:37 0:01:15 0:03:01 0:01:29
0:07:26 0:07:44 0:03:31 0:02:59 0:01:26
0:13:53 0:09:24 0:06:02 0:03:01 0:01:01
0:02:47 0:07:51 0:00:48 0:01:13 0:01:34
0:10:31 0:08:44 0:02:14 0:01:50 0:02:23
0:04:36 0:08:29 0:00:47 0:04:54 0:01:50
0:09:23 0:13:23 0:02:47 0:02:04 0:04:37
0:07:18 0:13:39 0:02:46 0:01:34 0:04:22
0:09:44 0:07:26 0:06:15 0:01:47 0:01:28
0:11:52 0:10:27 0:02:27 0:05:15 0:03:47
0:03:28 0:07:21 0:06:41 0:04:39 0:03:05
0:13:31 0:16:19 0:05:23 0:03:58 0:01:34
0:15:32 0:06:03 0:01:27 0:05:07 0:01:40
0:09:30 0:12:52 0:02:22 0:04:46 0:03:41
0:06:07 0:09:20 0:04:42 0:01:23 0:02:49
0:04:35 0:09:55 0:06:15 0:05:17 0:01:28
0:09:38 0:13:54 0:02:58 0:03:34 0:01:22
0:04:20 0:09:35 0:01:41 0:02:01 0:03:56
0:04:11 0:07:41 0:03:58 0:02:51 0:01:12
0:06:55 0:11:53 0:04:46 0:01:30 0:03:45
0:02:48 0:08:06 0:02:17 0:05:31 0:03:02
0:08:18 0:11:37 0:04:46 0:02:59 0:04:30
0:05:44 0:07:37 0:04:09 0:05:28 0:03:52
0:04:02 0:07:06 0:04:13 0:01:31 0:02:53
0:05:49 0:07:44 0:04:11 0:01:17 0:04:48
0:07:27 0:10:47 0:03:46 0:03:21 0:02:37
0:04:29 0:08:43 0:00:59 0:01:26 0:03:15
0:10:32 0:06:42 0:02:26 0:04:06 0:04:47
0:10:37 0:12:08 0:01:05 0:03:59 0:01:39

157
Por necesidades Interrelacin Situaciones
Pausas activas Por fatiga
personales laboral personales
0:06:13 0:09:24 0:02:45 0:04:59 0:04:38
0:05:45 0:10:14 0:00:33 0:01:28 0:02:04
0:06:42 0:11:45 0:01:14 0:05:21 0:01:26
0:06:38 0:06:08 0:05:12 0:04:18 0:03:53
0:06:34 0:09:53 0:04:02 0:04:01 0:04:23
0:05:03 0:07:51 0:01:09 0:03:24 0:01:32
0:10:10 0:10:13 0:05:12 0:01:10 0:01:49
0:06:57 0:06:35 0:04:22 0:03:07 0:01:25
0:10:09 0:11:14 0:03:48 0:03:25 0:03:52
0:09:17 0:07:39 0:02:43 0:01:17 0:02:43
0:05:53 0:08:44 0:02:39 0:02:51 0:01:25
0:06:54 0:10:59 0:04:40 0:02:06 0:03:51
0:05:25 0:09:54 0:03:40 0:02:33 0:04:09
0:07:31 0:08:29 0:02:12 0:02:30
0:09:04 0:13:23 0:04:33 0:02:26
0:05:33 0:10:02 0:02:06 0:04:43
0:09:47 0:13:39 0:03:59 0:01:27
0:02:33 0:07:26 0:03:42 0:01:55
0:08:23 0:04:30 0:03:28
0:08:53 0:05:07 0:02:37
0:06:22 0:04:38 0:04:23
0:09:02 0:01:05 0:01:39
0:05:24 0:01:14 0:02:56
0:07:34 0:04:23 0:03:31
0:09:15 0:01:38 0:01:05
0:05:14 0:04:02 0:03:26
0:02:38 0:05:01
0:05:22 0:02:14
0:05:48 0:01:40
0:03:15 0:03:06
0:06:38 0:04:29
0:08:11 0:03:21
0:02:39 0:01:46
0:05:45
0:05:46
0:11:04
0:09:43
0:10:21
0:10:32
0:05:19
0:07:15
0:05:27
0:11:25
0:07:35
0:02:53
0:10:42
0:13:17
0:12:21

158
 Por necesidades Interrelacin Situaciones
Pausas activas Por fatiga
personales laboral personales
0:09:25
0:06:16
0:06:15

Tomados durante el acompaamiento sombra.

159
Anexos 8. Consolidacin Actividades y Tiempos Productor I
FORMATO NICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS
28/04/2015
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN -

Hora de inicio maana: 8:00 Hora de inicio tarde: 14:00

rea analizada: COM ERCIAL Hora de Finalizacin maana: 13:00 Hora de Finalizacin tarde: 15:30

DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR

TIEMPO POR
ACTIVIDADES FRECUENCIA ACTIVIDAD
(h:min:seg)

PROMEDIO
I

MXIMO
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
MNIMO
T FUENTE DE
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES
E INFORMACIN
M
I
Se recibe del Director requerimientos especiales que deben ser
atendidos por el colaborador.
Recepcionar Cliente y/o posible Recibir instrucciones de Productor
1 0 M ENSUAL 2 0:30:00 0:45:00 1:00:00
requerimientos cliente requerimiento Comercial
Para ello se rene con el Director y en esta mesa de trabajo le
hace entrega del requerimiento y sus especificaciones.
Cliente y/o posible Revisar entradas de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no Si hay requerimiento se da Productor
2 0 DIARIO 1 1:00:00 1:00:00 1:00:00
cliente requerimientos requerimientos en la bandeja de entrada. entendimiento al mismo Comercial
Se reciben llamadas telefnicas a las cuales se les presta
Cliente y/o posible Se toman los datos personales del cliente Productor
3 0 Atender requerimientos asesoramiento al requerimiento levantando la informacin SEM ANAL 4 0:20:00 0:30:00 0:40:00
cliente y de la necesidad del cliente. Comercial
necesaria para trabajar la propuesta de valor.
II
En esta actividad se da entendimiento a
Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las
Interpretar e la necesidad del cliente.
dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los
identificar la Cliente y/o posible Productor
11 Analizar el requerimiento insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es SEM ANAL 6 0:10:00 0:20:00 0:30:00
necesidad del cliente Se elabora una lista de requerimientos. Comercial
lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles,
cliente Esta lista sirve de insumo para el
POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.).
tarifario o para la tercerizacin.
Si al momento de la interpretacin, el requerimiento no es
Requerimiento - Establecer comunicacin con Productor
12 0 claro se establece comunicacin con el cliente para identificar 0 SEM ANAL 6 0:20:00 0:30:00 0:40:00
Cliente el Cliente Comercial
la necesidad del Cliente.
III
Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden
ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz
"Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo
Analizar y
formulado permite detallar:
construir la Realizar cruce con el tarifario Excel formulado en forma y no en
21 Ckeck list Cotizacin SEM ANAL 6 0:10:00 0:20:00 0:30:00
propuesta de establecido contenido
- tems - Cantidad - Das de servicio - Valor unitario - Valor
servicio
total.

En ella se ingresa manualmente la informacin requerida

Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando
Productor
Separar y distribuir Ckeck que tems del listado requieren de ser tercerizados y de
22 0 Requerimiento 0 Comercial - SEM ANAL 6 0:03:00 0:04:00 0:05:00
List acuerdo a la necesidad clasifican segn el tipo de proveedor
terceros
que satisface esta.
Pueden requerir de uno o mas
Acto seguido a la separacin del Check List, se pide por proveedores.
Solicitar cotizaciones a
23 0 Ckeck list medio de correos electrnicos a os proveedores la cotizacin Proveedor SEM ANAL 4 0:05:00 0:10:00 0:15:00
proveedores
con los tems requeridos. El tiempo de respuesta del proveedor es
demasiado demorado.
Con ayuda de internet se investigan los requerimientos
Realizar investigacin de atpicos que son desconocidos realizando una investigacin Terceros -
24 0 Ckeck list 0 SEM ESTRAL 3 3:00:00 3:00:00 3:00:00
requerimiento en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que proveedores
puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos.
Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus
correspondientes costos tanto del tarifario como de las
cotizaciones tercerizados en la matriz de cotizacin.
Construir propuesta de
25 0 Proveedores y tarifario 0 Cotizacin SEM ANAL 6 0:40:00 0:50:00 1:00:00
servicio
Adicional se ingresa toda la informacin o especificaciones
tcnicas de cada elemento y las condiciones empresariales
para la prestacin del servicio.
IV
Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes"
con la estructura:

- C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento.

Identificar y Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la

Identificar si es cliente Esta lista se recibe semanalmente por
31 caracterizar el Lista de clientes funcin buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la Cotizacin SEM ANAL 6 0:02:00 0:02:00 0:02:00
habitual parte del director del rea.
cliente informacin y el porcentaje de descuento.

Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento

tiene actualmente.

Si no es habitual, se registra al cliente.

Si el cliente presenta algn rango de descuento se procede
32 0 lista de clientes Ajustar la cotizacin hacer el ajuste de la cotizacin con el anexo de descuento 0 Cotizacin SEM ANAL 4 0:02:00 0:02:00 0:02:00
establecido

Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla

"Posibles Clientes" con la siguiente informacin (Estructura).
Esta lista se enva mensualmente al
33 0 Lista de clientes Registrar al cliente Director comercial M ENSUAL 2 0:30:00 0:30:00 0:30:00
Director del rea con fines de marketing
- C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrnico -
Telfono - M vil - Empresa.

V
Presentar Realizar entrega de la Por medio del correo institucional se enva la cotizacin al
41 Cotizacin 0 Cliente final SEM ANAL 16 0:02:00 0:03:30 0:05:00
propuesta propuesta de servicios cliente para que este la evalu
Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point
Elaborar presentacin
42 0 Cotizacin donde se expone la cotizacin para ser presentada a los 0 Cliente final BIM ESTRAL 1 1:00:00 1:30:00 2:00:00
propuesta
Clientes en una mesa de trabajo.
Realizar presentacin Se rene con el Cliente y durante la mesa de trabajo se
43 0 Cotizacin Requiere desplazamientos. Cliente final BIM ESTRAL 1 3:00:00 3:30:00 4:00:00
propuesta presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad.
VI
Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del
Recibir respuesta Analizar la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotizacin. Si la respuesta es satisfactoria se recibe
51 Cliente Productor SEM ANAL 16 0:05:00 0:07:30 0:10:00
del cliente cliente una orden de servicio.
El medio de comunicacin es por correo institucional.
Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotizacin se deben al
Realizar ajuste a las
52 0 Cliente conforme o de acuerdo con la cotizacin se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final SEM ANAL 16 0:30:00 0:30:00 0:30:00
cotizaciones
las condiciones expuestas en su respuesta. por cotizacin se hacen dos ajustes.
VII
Se recibe la aprobacin por parte del cliente (orden de
La factura proforma se enva al cliente y
servicio) e mediante:
Generar orden de a vuelta de correo debe tener su
61 Cliente Generar factura proforma Cliente final M ENSUAL 6 0:05:00 0:07:30 0:10:00
servicio aprobacin (Firma) con los documentos
1ro. Se genera la factura proforma de servicio que ser
exigidos para el servicio.
enviada al cliente.
Se recibe la aprobacin por parte del cliente (orden de
servicio) e mediante:

62 0 Cliente Generar orden de servicio 0 Proveedor M ENSUAL 6 0:10:00 0:15:00 0:20:00

2do. Se genera la orden de servicio por subcontratacin de los
proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores
respectivamente.
Tomando toda la informacin de los documentos, cotizacin,
factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda
63 0 Cliente Construir folio del cliente este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales. Cliente final M ENSUAL 6 0:04:00 0:06:00 0:08:00
tener soportes ante posibles eventos que compliquen el
servicio.
VIII
Se hace seguimiento a la logstica y al abastecimiento de los
Ejecutar y prestar Realizar seguimientoal insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a
71 Requerimiento 0 Cliente final M ENSUAL 6 0:30:00 0:45:00 1:00:00
servicios servicio prestado, mediante llamadas, correo electrnico, validando los
tiempos de entrega y el progreso del servicio.
Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente
Dar respuesta por
72 0 Requerimiento preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento Cliente final M ENSUAL 18 0:05:00 0:07:30 0:10:00
seguimiento del cliente
le da respuesta de los avances.
El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad
Realizar acompaamiento del
73 0 Requerimiento del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0 Informe M ENSUAL 6 6:00:00 8:00:00 10:00:00
servicio
valida la lista de requerimientos.
IX
Realizar y Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos
Acompaamiento de Realizar informe post
81 presentar informe mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0 Cliente final M ENSUAL 6 4:00:00 6:00:00 8:00:00
servicio Produccin
post produccin acompaamiento del servicio.
X
Recibir orden de
91 0 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0:00:00 0:00:00
servicio
XI
101 M arketing 0 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0:00:00 0:00:00

ELABOR: FIRMA REVIS Y APROB FIRMA

Cargo: ASESOR LEAN Cargo: PRODUCTOR

ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR

Colaborador: Colaborador: ALEXANDER PEREZ
LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS

160
Anexos 9. Consolidacin Actividades y Tiempos Productor II

FORMATO NICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS

28/04/2015
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN -

Hora de inicio maana: 8:00 Hora de inicio tarde: 14:00

rea analizada: COM ERCIAL Hora de Finalizacin maana: 13:00 Hora de Finalizacin tarde: 15:30

DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR

TIEMPO POR
ACTIVIDADES FRECUENCIA ACTIVIDAD
(h:min:seg)

PROMEDIO
I

MXIMO
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
MNIMO
T FUENTE DE
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES
E INFORMACIN
M

I
Se recibe del Director requerimientos especiales que deben ser
atendidos por el colaborador.
Recepcionar Cliente y/o posible Recibir instrucciones de Productor
1 0 M ENSUAL 1 0:30:00 0:45:00 1:00:00
requerimientos cliente requerimiento Comercial
Para ello se rene con el Director y en esta mesa de trabajo le
hace entrega del requerimiento y sus especificaciones.
Cliente y/o posible Revisar entradas de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no Si hay requerimiento se da Productor
2 0 DIARIO 1 1:00:00 1:00:00 1:00:00
cliente requerimientos requerimientos en la bandeja de entrada. entendimiento al mismo Comercial
Se reciben llamadas telefnicas a las cuales se les presta
Cliente y/o posible Se toman los datos personales del cliente Productor
3 0 Atender requerimientos asesoramiento al requerimiento levantando la informacin SEM ANAL 3 0:20:00 0:30:00 0:40:00
cliente y de la necesidad del cliente. Comercial
necesaria para trabajar la propuesta de valor.
II
En esta actividad se da entendimiento a
Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las
Interpretar e la necesidad del cliente.
dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los
identificar la Cliente y/o posible Productor
11 Analizar el requerimiento insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es SEM ANAL 4 0:10:00 0:20:00 0:30:00
necesidad del cliente Se elabora una lista de requerimientos. Comercial
lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles,
cliente Esta lista sirve de insumo para el
POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.).
tarifario o para la tercerizacin.
Si al momento de la interpretacin, el requerimiento no es
Requerimiento - Establecer comunicacin con Productor
12 0 claro se establece comunicacin con el cliente para identificar 0 SEM ANAL 4 0:20:00 0:30:00 0:40:00
Cliente el Cliente Comercial
la necesidad del Cliente.
III
Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden
ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz
"Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo
Analizar y
formulado permite detallar:
construir la Realizar cruce con el tarifario Excel formulado en forma y no en
21 Ckeck list Cotizacin SEM ANAL 4 0:10:00 0:20:00 0:30:00
propuesta de establecido contenido
- tems - Cantidad - Das de servicio - Valor unitario - Valor
servicio
total.

En ella se ingresa manualmente la informacin requerida

Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando
Productor
Separar y distribuir Ckeck que tems del listado requieren de ser tercerizados y de
22 0 Requerimiento 0 Comercial - SEM ANAL 4 0:03:00 0:04:00 0:05:00
List acuerdo a la necesidad clasifican segn el tipo de proveedor
terceros
que satisface esta.
Pueden requerir de uno o mas
Acto seguido a la separacin del Check List, se pide por proveedores.
Solicitar cotizaciones a
23 0 Ckeck list medio de correos electrnicos a os proveedores la cotizacin Proveedor SEM ANAL 4 0:05:00 0:10:00 0:15:00
proveedores
con los tems requeridos. El tiempo de respuesta del proveedor es
demasiado demorado.
Con ayuda de internet se investigan los requerimientos
Realizar investigacin de atpicos que son desconocidos realizando una investigacin Terceros -
24 0 Ckeck list 0 SEM ESTRAL 2 3:00:00 3:00:00 3:00:00
requerimiento en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que proveedores
puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos.
Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus
correspondientes costos tanto del tarifario como de las
cotizaciones tercerizados en la matriz de cotizacin.
Construir propuesta de
25 0 Proveedores y tarifario 0 Cotizacin SEM ANAL 4 0:40:00 0:50:00 1:00:00
servicio
Adicional se ingresa toda la informacin o especificaciones
tcnicas de cada elemento y las condiciones empresariales
para la prestacin del servicio.
IV
Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes"
con la estructura:

- C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento.

Identificar y Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la

Identificar si es cliente Esta lista se recibe semanalmente por
31 caracterizar el Lista de clientes funcin buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la Cotizacin SEM ANAL 4 0:02:00 0:02:00 0:02:00
habitual parte del director del rea.
cliente informacin y el porcentaje de descuento.

Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento

tiene actualmente.

Si no es habitual, se registra al cliente.

Si el cliente presenta algn rango de descuento se procede
32 0 lista de clientes Ajustar la cotizacin hacer el ajuste de la cotizacin con el anexo de descuento 0 Cotizacin SEM ANAL 4 0:02:00 0:02:00 0:02:00
establecido

Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla

"Posibles Clientes" con la siguiente informacin (Estructura).
Esta lista se enva mensualmente al
33 0 Lista de clientes Registrar al cliente Director comercial M ENSUAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00
Director del rea con fines de marketing
- C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrnico -
Telfono - M vil - Empresa.

V
Presentar Realizar entrega de la Por medio del correo institucional se enva la cotizacin al
41 Cotizacin 0 Cliente final SEM ANAL 10 0:02:00 0:03:30 0:05:00
propuesta propuesta de servicios cliente para que este la evalu
Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point
Elaborar presentacin
42 0 Cotizacin donde se expone la cotizacin para ser presentada a los 0 Cliente final TRIM ESTRAL 1 1:00:00 1:30:00 2:00:00
propuesta
Clientes en una mesa de trabajo.
Realizar presentacin Se rene con el Cliente y durante la mesa de trabajo se
43 0 Cotizacin Requiere desplazamientos. Cliente final TRIM ESTRAL 1 3:00:00 3:30:00 4:00:00
propuesta presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad.
VI
Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del
Recibir respuesta Analizar la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotizacin. Si la respuesta es satisfactoria se recibe
51 Cliente Productor SEM ANAL 10 0:05:00 0:07:30 0:10:00
del cliente cliente una orden de servicio.
El medio de comunicacin es por correo institucional.
Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotizacin se deben al
Realizar ajuste a las
52 0 Cliente conforme o de acuerdo con la cotizacin se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final SEM ANAL 10 0:30:00 0:30:00 0:30:00
cotizaciones
las condiciones expuestas en su respuesta. por cotizacin se hacen dos ajustes.
VII
Se recibe la aprobacin por parte del cliente (orden de
La factura proforma se enva al cliente y
servicio) e mediante:
Generar orden de a vuelta de correo debe tener su
61 Cliente Generar factura proforma Cliente final M ENSUAL 4 0:05:00 0:07:30 0:10:00
servicio aprobacin (Firma) con los documentos
1ro. Se genera la factura proforma de servicio que ser
exigidos para el servicio.
enviada al cliente.
Se recibe la aprobacin por parte del cliente (orden de
servicio) e mediante:

62 0 Cliente Generar orden de servicio 0 Proveedor M ENSUAL 4 0:10:00 0:15:00 0:20:00

2do. Se genera la orden de servicio por subcontratacin de los
proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores
respectivamente.
Tomando toda la informacin de los documentos, cotizacin,
factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda
63 0 Cliente Construir folio del cliente este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales. Cliente final M ENSUAL 4 0:04:00 0:06:00 0:08:00
tener soportes ante posibles eventos que compliquen el
servicio.
VIII
Se hace seguimiento a la logstica y al abastecimiento de los
Ejecutar y prestar Realizar seguimientoal insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a
71 Requerimiento 0 Cliente final M ENSUAL 4 0:30:00 0:45:00 1:00:00
servicios servicio prestado, mediante llamadas, correo electrnico, validando los
tiempos de entrega y el progreso del servicio.
Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente
Dar respuesta por
72 0 Requerimiento preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento Cliente final M ENSUAL 4 0:05:00 0:07:30 0:10:00
seguimiento del cliente
le da respuesta de los avances.
El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad
Realizar acompaamiento del
73 0 Requerimiento del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0 Informe M ENSUAL 4 6:00:00 8:00:00 10:00:00
servicio
valida la lista de requerimientos.
IX
Realizar y Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos
Acompaamiento de Realizar informe post
81 presentar informe mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0 Cliente final M ENSUAL 6 4:00:00 6:00:00 8:00:00
servicio Produccin
post produccin acompaamiento del servicio.
X
Recibir orden de
91 0 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0:00:00 0:00:00
servicio
XI
101 M arketing 0 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0:00:00 0:00:00

ELABOR: FIRMA REVIS Y APROB FIRMA

Cargo: ASESOR LEAN Cargo: PRODUCTOR

ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR

Colaborador: Colaborador: CAROLINA FLOREZ
LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS

161
Anexos 10. Consolidacin Actividades y Tiempos Director
FORMATO NICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS
28/04/2015
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN -

Hora de inicio maana: 8:00 Hora de inicio tarde: 14:00

rea analizada: COM ERCIAL Hora de Finalizacin maana: 13:00 Hora de Finalizacin tarde: 15:30

DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR

TIEMPO POR
ACTIVIDADES FRECUENCIA
ACTIVIDAD (h:min:seg)

PROMEDIO
I

MXIMO
TIEMPO

TIEMPO

TIEMPO
MNIMO
T FUENTE DE
PROCESO ACTIVIDAD DESCRIPCIN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES
E INFORMACIN
M

I
Productor
Recepcionar Cliente y/o posible Revisar entradas de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no Si hay requerimiento se da
1 Comercial - SEM ANAL 1 2:00:00 2:00:00 2:00:00
requerimientos cliente requerimientos requerimientos en la bandeja de entrada. entendimiento al mismo
Director

Cliente y/o posible Realizar asignacin de Dependiendo de la complejidad de las cotizaciones estn son Productor
2 0 0 M ENSUAL 3 1:00:00 1:00:00 1:00:00
cliente cotizaciones a los productores asignadas a los productores para su desarrollo. Comercial

Se reciben llamadas telefnicas a las cuales se les presta Productor

Cliente y/o posible Se toman los datos personales del cliente
3 0 Atender requerimientos asesoramiento al requerimiento levantando la informacin Comercial - SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00
cliente y de la necesidad del cliente.
necesaria para trabajar la propuesta de valor. Director
II
En esta actividad se da entendimiento a
Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las
Interpretar e la necesidad del cliente.
dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los
identificar la Cliente y/o posible
11 Analizar el requerimiento insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es Director SEM ANAL 1 1:00:00 1:00:00 1:00:00
necesidad del cliente Se elabora una lista de requerimientos.
lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles,
cliente Esta lista sirve de insumo para el
POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.).
tarifario o para la tercerizacin.
Si al momento de la interpretacin, el requerimiento no es
Requerimiento - Establecer comunicacin con
12 0 claro se establece comunicacin con el cliente para identificar 0 Director SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00
Cliente el Cliente
la necesidad del Cliente.
III
Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden
ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz
"Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo
Analizar y
formulado permite detallar:
construir la Realizar cruce con el tarifario Excel formulado en forma y no en
21 Ckeck list Cotizacin SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00
propuesta de establecido contenido
- tems - Cantidad - Das de servicio - Valor unitario - Valor
servicio
total.

En ella se ingresa manualmente la informacin requerida

Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando
Productor
Separar y distribuir Ckeck que tems del listado requieren de ser tercerizados y de
22 0 Requerimiento 0 Comercial - SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00
List acuerdo a la necesidad clasifican segn el tipo de proveedor
terceros
que satisface esta.
Pueden requerir de uno o mas
Acto seguido a la separacin del Check List, se pide por proveedores.
Solicitar cotizaciones a
23 0 Ckeck list medio de correos electrnicos a os proveedores la cotizacin Proveedor SEM ANAL 1 0:15:00 0:15:00 0:15:00
proveedores
con los tems requeridos. El tiempo de respuesta del proveedor es
demasiado demorado.
Con ayuda de internet se investigan los requerimientos
Realizar investigacin de atpicos que son desconocidos realizando una investigacin Terceros -
24 0 Ckeck list 0 ANUAL 1 5:00:00 5:00:00 5:00:00
requerimiento en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que proveedores
puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos.
Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus
correspondientes costos tanto del tarifario como de las
cotizaciones tercerizados en la matriz de cotizacin.
Construir propuesta de
25 0 Proveedores y tarifario 0 Cotizacin SEM ANAL 1 1:00:00 1:00:00 1:00:00
servicio
Adicional se ingresa toda la informacin o especificaciones
tcnicas de cada elemento y las condiciones empresariales
para la prestacin del servicio.
IV
Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes"
con la estructura:

- C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento.

Identificar y Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la

Identificar si es cliente Esta lista se recibe semanalmente por
31 caracterizar el Lista de clientes funcin buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la Cotizacin SEM ANAL 1 0:05:00 0:05:00 0:05:00
habitual parte del director del rea.
cliente informacin y el porcentaje de descuento.

Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento

tiene actualmente.

Si no es habitual, se registra al cliente.

Si el cliente presenta algn rango de descuento se procede
32 0 lista de clientes Ajustar la cotizacin hacer el ajuste de la cotizacin con el anexo de descuento 0 Cotizacin SEM ANAL 1 0:05:00 0:05:00 0:05:00
establecido
Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla
"Posibles Clientes" con la siguiente informacin (Estructura).
Esta lista se enva mensualmente al
33 0 Lista de clientes Registrar al cliente Director comercial M ENSUAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00
Director del rea con fines de marketing
- C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrnico -
Telfono - M vil - Empresa.

Se actualiza la matriz de Clientes mediante la consolidacin

mensual de servicios aprobados y/o prestados. La matriz solo
34 0 Lista de clientes Actualizar matriz Clientes 0 0 M ENSUAL 1 1:00:00 1:30:00 2:00:00
registra cantidad de servicios prestados a un mismo cliente y
actualiza autoalimente los criterios y los rangos de descuento.

V
Presentar Realizar entrega de la Por medio del correo institucional se enva la cotizacin al
41 Cotizacin 0 Cliente final SEM ANAL 2 0:05:00 0:07:30 0:10:00
propuesta propuesta de servicios cliente para que este la evalu
Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point
Elaborar presentacin
42 0 Cotizacin donde se expone la cotizacin para ser presentada a los 0 Cliente final TRIM ESTRAL 1 1:00:00 1:30:00 2:00:00
propuesta
Clientes en una mesa de trabajo.
Realizar presentacin Se rene con el Cliente y durante la mesa de trabajo se
43 0 Cotizacin Requiere desplazamientos. Cliente final SEM ANAL 3 3:00:00 3:30:00 4:00:00
propuesta presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad.
Revisa las propuestas (Cotizaciones) para validar la Incluye los ajustes realizados a las
Productor
44 0 Cotizacin Revisar propuestas enviadas informacin y estar al corriente de las mismas en caso de cotizaciones una ves se recibe respuesta SEM ANAL 28 0:30:00 0:45:00 1:00:00
comercial
requerir otras gestiones o de presentarse falencias. del Cliente
VI
Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del
Recibir respuesta Analizar la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotizacin. Si la respuesta es satisfactoria se recibe
51 Cliente Director SEM ANAL 2 0:05:00 0:07:30 0:10:00
del cliente cliente una orden de servicio.
El medio de comunicacin es por correo institucional.
Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotizacin se deben al
Realizar ajuste a las
52 0 Cliente conforme o de acuerdo con la cotizacin se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final SEM ANAL 2 2:00:00 2:00:00 2:00:00
cotizaciones
las condiciones expuestas en su respuesta. por cotizacin se hacen dos ajustes.
VII
Se recibe la aprobacin por parte del cliente (orden de
La factura proforma se enva al cliente y
servicio) e mediante:
Generar orden de a vuelta de correo debe tener su
61 Cliente Generar factura proforma Cliente final SEM ANAL 1 0:10:00 0:10:00 0:10:00
servicio aprobacin (Firma) con los documentos
1ro. Se genera la factura proforma de servicio que ser
exigidos para el servicio.
enviada al cliente.
Se recibe la aprobacin por parte del cliente (orden de
servicio) e mediante:

62 0 Cliente Generar orden de servicio 0 Proveedor SEM ANAL 1 0:10:00 0:10:00 0:10:00
2do. Se genera la orden de servicio por subcontratacin de los
proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores
respectivamente.
Tomando toda la informacin de los documentos, cotizacin,
factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda
63 0 Cliente Construir folio del cliente este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales. Cliente final SEM ANAL 1 0:10:00 0:10:00 0:10:00
tener soportes ante posibles eventos que compliquen el
servicio.
VIII
Se hace seguimiento a la logstica y al abastecimiento de los
Ejecutar y prestar Realizar seguimiento al insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a
71 Requerimiento 0 Cliente final SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00
servicios servicio prestado, mediante llamadas, correo electrnico, validando los
tiempos de entrega y el progreso del servicio.
Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente
Dar respuesta por
72 0 Requerimiento preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento Cliente final SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00
seguimiento del cliente
le da respuesta de los avances.
El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad
Realizar acompaamiento del
73 0 Requerimiento del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0 Informe SEM ANAL 1 4:00:00 6:00:00 8:00:00
servicio
valida la lista de requerimientos.
IX
Realizar y Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos
Acompaamiento de Realizar informe post
81 presentar informe mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0 Cliente final SEM ANAL 1 4:00:00 6:00:00 8:00:00
servicio Produccin
post produccin acompaamiento del servicio.
Se revisa los informes elaborados por los Productores tanto
Revisar informe post
82 0 Informe en forma como en contenido. Esta actividad sirve de control y 0 Cliente final SEM ANAL 1 8:00:00 12:00:00 16:00:00
Produccin
de retroalimentacin del servicio prestado.
X
Recibir orden de Recibir orden de pago de Se recibe por parte del Cliente va mail la orden de servicio
91 Cliente 0 Director SEM ANAL 11 0:10:00 0:10:00 0:10:00
servicio servicio con las especificaciones de valor y fecha de pago.
Con lo establecido en la orden de pago se genera la factura
92 0 Orden de servicio Generar orden de pago 0 Cliente final SEM ANAL 11 0:10:00 0:10:00 0:10:00
para el pago correspondiente.
XI
Con la informacin registrada de nuevos clientes en la malla
101 M arketing Posibles Clientes Visitar posibles clientes "Posibles Cliente", se realizan visitas para presentar el 0 reas Comercial SEM ANAL 2 3:00:00 3:30:00 4:00:00
portafolio de la compaa.

ELABOR: FIRMA REVIS Y APROB FIRMA

Cargo: ASESOR LEAN Cargo: DIRECTOR

ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR

Colaborador: Colaborador: ANDRES YEPES
LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS

162
Anexos 11. Consolidacin de Cargas Productor I, Productor II y Director

C A R G A P R O D UC T O R I C A R G A P R O D UC T O R I C A R G A D IR E C T O R
I T IE M P O I T IE M P O I T IE M P O
F R E C UE N C IA F R E C UE N C IA F R E C UE N C IA
T T IE M P O TOTA L M ES % DE T T IE M P O TOTA L M ES % DE T T IE M P O TOTA L M ES % DE
M E N S UA L M E N S UA L M E N S UA L
E B AS E P OR P A R T IC IP A C I N E B AS E P OR P A R T IC IP A C I N E B AS E P OR P A R T IC IP A C I N
E Q UIVA LE N T E E Q UIVA LE N T E E Q UIVA LE N T E
M A C T IVID A D M A C T IVID A D M A C T IVID A D
I I I
1 2,00 0:45:00 1:30:00 0,67% 1 1,00 0:45:00 0:45:00 0,34% 1 4,00 2:00:00 8:00:00 2,50%
2 22,00 1:00:00 22:00:00 9,76% 2 22,00 1:30:00 33:00:00 15,00% 2 3,00 1:00:00 3:00:00 0,94%
3 16,00 0:30:00 8:00:00 3,55% 3 12,00 0:30:00 6:00:00 2,73% 3 4,00 0:30:00 2:00:00 0,62%
II II II
11 24,00 0:20:00 8:00:00 3,55% 11 16,00 0:25:00 6:40:00 3,03% 11 4,00 1:00:00 4:00:00 1,25%
12 24,00 0:30:00 12:00:00 5,33% 12 16,00 0:20:00 5:20:00 2,42% 12 4,00 0:30:00 2:00:00 0,62%
III III III
21 24,00 0:20:00 8:00:00 3,55% 21 16,00 0:30:00 8:00:00 3,64% 21 4,00 0:30:00 2:00:00 0,62%
22 24,00 0:04:00 1:36:00 0,71% 22 16,00 0:03:00 0:48:00 0,36% 22 4,00 0:30:00 2:00:00 0,62%
23 16,00 0:10:00 2:40:00 1,18% 23 16,00 0:15:00 4:00:00 1,82% 23 4,00 0:15:00 1:00:00 0,31%
24 0,50 3:00:00 1:30:00 0,67% 24 0,33 3:30:00 1:10:00 0,53% 24 0,08 5:00:00 0:25:00 0,13%
25 24,00 0:50:00 20:00:00 8,88% 25 16,00 1:00:00 16:00:00 7,27% 25 4,00 1:00:00 4:00:00 1,25%
IV IV IV
31 24,00 0:02:00 0:48:00 0,36% 31 16,00 0:03:00 0:48:00 0,36% 31 4,00 0:05:00 0:20:00 0,10%
32 16,00 0:02:00 0:32:00 0,24% 32 16,00 0:26:00 6:56:00 3,15% 32 4,00 0:05:00 0:20:00 0,10%
33 2,00 0:30:00 1:00:00 0,44% 33 1,00 0:15:00 0:15:00 0,11% 33 1,00 0:30:00 0:30:00 0,16%
V V 34 1,00 1:30:00 1:30:00 0,47%
41 64,00 0:03:30 3:44:00 1,66% 41 40,00 0:03:30 2:20:00 1,06% V
42 0,08 1:30:00 0:07:30 0,06% 42 0,33 1:30:00 0:30:00 0,23% 41 8,00 0:07:30 1:00:00 0,31%
43 0,08 3:30:00 0:17:30 0,13% 43 0,33 3:30:00 1:10:00 0,53% 42 0,33 1:30:00 0:30:00 0,16%
VI VI 43 12,00 3:30:00 42:00:00 13,11%
51 64,00 0:07:30 8:00:00 3,55% 51 40,00 0:05:00 3:20:00 1,51% 44 112,00 0:45:00 84:00:00 26,23%
52 64,00 0:30:00 32:00:00 14,20% 52 40,00 0:45:00 30:00:00 13,63% VI
VII VII 51 8,00 0:07:30 1:00:00 0,31%
61 6,00 0:07:30 0:45:00 0,33% 61 4,00 0:05:00 0:20:00 0,15% 52 8,00 2:00:00 16:00:00 5,00%
62 6,00 0:15:00 1:30:00 0,67% 62 4,00 0:03:00 0:12:00 0,09% VII
63 6,00 0:06:00 0:36:00 0,27% 63 4,00 0:07:30 0:30:00 0,23% 61 4,00 0:10:00 0:40:00 0,21%
VIII VIII 62 4,00 0:10:00 0:40:00 0,21%
71 6,00 0:45:00 4:30:00 2,00% 71 4,00 1:00:00 4:00:00 1,82% 63 4,00 0:10:00 0:40:00 0,21%
72 18,00 0:07:30 2:15:00 1,00% 72 4,00 1:00:00 4:00:00 1,82% VIII
73 6,00 8:00:00 48:00:00 21,30% 73 4,00 9:00:00 36:00:00 16,36% 71 4,00 0:30:00 2:00:00 0,62%
IX IX 72 4,00 0:30:00 2:00:00 0,62%
81 6,00 6:00:00 36:00:00 15,98% 81 6,00 8:00:00 48:00:00 21,81% 73 4,00 6:00:00 24:00:00 7,49%
X X IX
91 0,00 0:00:00 0:00:00 0,00% 91 0,00 0:00:00 0:00:00 0,00% 81 4,00 6:00:00 24:00:00 7,49%
T IE M P O R E Q UE R ID O / M E S 2 2 5 :2 1:0 0 10 0 % T IE M P O R E Q UE R ID O / M E S 2 2 0 :0 4 :0 0 10 0 % 82 4,00 12:00:00 48:00:00 14,99%
X
91 44,00 0:10:00 7:20:00 2,29%
92 44,00 0:10:00 7:20:00 2,29%
XI
10 1 8,00 3:30:00 28:00:00 8,74%
T IE M P O R E Q UE R ID O / M E S 3 2 0 :15 :0 0 10 0 %

163
Anexos 12. Consolidacin de Costos

FORMATO NICO PARA ANLISIS DE COSTES C A R GO D IR E C T O R P R O D UC T O R

2 6 / 0 4 / 2 0 15
- IMPLEMENTACIN METODOLOGA LEAN - S A LA R IO
$ 3 .6 0 0 .0 0 0 $ 1.2 0 0 .0 0 0
M E N S UA L

P R O D UC T O R
C A R GOS P R O D UC T O R II D IR E C T O R
I
R E A A N A LIZ A D A : C O M E R C IA L
C O S T E A N UA L $ 14 .4 0 0 .0 0 0 $ 14 .4 0 0 .0 0 0 $ 4 3 .2 0 0 .0 0 0
TOTA L 7 2 0 0 0 0 0 0 ,0 0 3 ,0 0 0 0 1,0 0 0 0 1,0 0 0 0 1,0 0 0 0

T T IP O D E N P ER S ON A S A LE XA N D E R C A R O LIN A A N D R S
P R OC ES O A C T IVID A D D E S C R IP C I N C O S T E A N UA L % D E D E D IC A C I N
E A C T IVID A D A N A LIZ A D A S P ER EZ F LO R E Z YE P E S
M
11 31 31
I 3 $ 6 .3 6 7 .5 2 9 0 ,3 6 10 0 ,13 9 8 0 ,18 0 6 0 ,0 4 0 6
1 R e vis a r e ntra da s de re que rim ie nto s S e ingre s a a l c o rre o ins tituc io na l pa ra re vis a r s i ha y o no re que rim ie nto s e n la ba nde ja de e ntra da . S E G UIM IE N T O 3 $ 1.224.084 0,0350 0,0067 0,0034 0,0250
R e a liza r a s igna c i n de c o tiza c io ne s a lo s
2 R e c e p c io n a r De pe ndie ndo de la c o m ple jida d de la s c o tiza c io ne s e s t n s o n a s igna da s a lo s pro duc to re s pa ra s u de s a rro llo . C O O R D IN A C I N 3 $ 3.969.843 0,2569 0,0976 0,1500 0,0094
pro duc to re s
re q u e rim ie n t o s
3 Ate nde r re que rim ie nto s S e re c ibe n lla m a da s te le f nic a s a la s c ua le s s e le s pre s ta a s e s o ra m ie nto a l re que rim ie nto le va nta ndo la info rm a c i n ne c e s a ria pa ra tra ba ja r la pro pue s ta de va lo r. OTR OS 3 $ 1.173.602 0,0690 0,0355 0,0273 0,0062

II 3 $ 2 .8 7 2 .5 9 6 0 ,16 2 0 0 ,0 8 8 8 0 ,0 5 4 5 0 ,0 18 7
To m a ndo no ta de la ne c e s ida d de l c lie nte s e a na liza n la s dim e ns io ne s de la pro pue s ta a s a tis fa c e r ide ntific a ndo lo s ins um o s re que rido s pa ra e l m is m o o bie n s e
11 In t e rp re t a r e id e n t if ic a r Ana liza r e l re que rim ie nto A N LIS IS 3 $ 1.487.015 0,0783 0,0355 0,0303 0,0125
ide ntific a que e s lo que de s e a e l c lie nte (tipo de e ve nto , m a te ria le s , m ue ble s , P OP , pe rs o na l, ta rim a s , a fic he s , pe ndo ne s , pa nc a rta s , e tc .).
la n e c e s id a d d e l c lie n t e
12 Es ta ble c e r c o m unic a c i n c o n e l C lie nte S i a l m o m e nto de la inte rpre ta c i n, e l re que rim ie nto no e s c la ro s e e s ta ble c e c o m unic a c i n c o n e l c lie nte pa ra ide ntific a r la ne c e s ida d de l C lie nte . E J E C UC I N 3 $ 1.385.582 0,0837 0,0533 0,0242 0,0062
III 3 $ 5 .3 8 8 .8 2 8 0 ,3 15 4 0 ,14 9 8 0 ,13 6 2 0 ,0 2 9 4
De l c ke c k lis t s e ide ntific a n lo s re que rim ie nto s que pue de n s e r c ruza do s c o n e l ta rifa rio , pa ra e llo s e a bre la m a triz "F o rm a to de C o tiza c io ne s " e la bo ra da e n Exc e l y
c uyo fo rm ula do pe rm ite de ta lla r:

21 R e a liza r c ruc e c o n e l ta rifa rio e s ta ble c ido E J E C UC I N 3 $ 1.304.472 0,0781 0,0355 0,0364 0,0062
- te m s - C a ntida d - Da s de s e rvic io - Va lo r unita rio - Va lo r to ta l.

En e lla s e ingre s a m a nua lm e nte la info rm a c i n re que rida

S e re a liza e l lis ta do de e xige nc ia s de l re que rim ie nto e va lua ndo que te m s de l lis ta do re quie re n de s e r te rc e riza do s y de a c ue rdo a la ne c e s ida d c la s ific a n s e gn e l tipo
22 A n a liz a r y c o n s t ru ir la S e pa ra r y dis tribuir C ke c k Lis t E J E C UC I N 3 $ 424.378 0,0170 0,0071 0,0036 0,0062
de pro ve e do r que s a tis fa c e e s ta .
p ro p u e s t a d e s e rv ic io
23 S o lic ita r c o tiza c io ne s a pro ve e do re s Ac to s e guido a la s e pa ra c i n de l C he c k Lis t, s e pide po r m e dio de c o rre o s e le c tr nic o s a o s pro ve e do re s la c o tiza c i n c o n lo s te m s re que rido s . E J E C UC I N 3 $ 567.035 0,0331 0,0118 0,0182 0,0031
C o n a yuda de inte rne t s e inve s tiga n lo s re que rim ie nto s a tpic o s que s o n de s c o no c ido s re a liza ndo una inve s tiga c i n e n c ua nto a la s e s pe c ific a c io ne s y po s ible s
24 R e a liza r inve s tiga c i n de re que rim ie nto OTR OS 3 $ 228.397 0,0133 0,0067 0,0053 0,0013
pro ve e do re s que pue da n lle ga r a m a ne ja r e s te tipo de re que rim ie nto s .
C o ns o lida r lo s e le m e nto s y/o re que rim ie nto s c o n s us c o rre s po ndie nte s c o s to s ta nto de l ta rifa rio c o m o de la s c o tiza c io ne s te rc e riza do s e n la m a triz de c o tiza c i n.
25 C o ns truir pro pue s ta de s e rvic io E J E C UC I N 3 $ 2.864.546 0,1739 0,0888 0,0727 0,0125
Adic io na l s e ingre s a to da la info rm a c i n o e s pe c ific a c io ne s t c nic a s de c a da e le m e nto y la s c o ndic io ne s e m pre s a ria le s pa ra la pre s ta c i n de l s e rvic io .

IV 3 $ 1.0 3 1.2 0 8 0 ,0 5 5 0 0 ,0 10 4 0 ,0 3 6 3 0 ,0 0 8 3
C o n lo s da to s de l c lie nte s e bus c a e n la m a triz de "C lie nte s " c o n la e s truc tura :

- C .C . o NIT - No m bre de l C lie nte - R a ngo de De s c ue nto .

31 Ide ntific a r s i e s c lie nte ha bitua l S e to m a e l num e ro de C e dula o bie n e l NIT y m e dia nte la func i n bus c a r s e bus c a e l C lie nte , una ve z ubic a do re vis a la info rm a c i n y e l po rc e nta je de de s c ue nto . E J E C UC I N 3 $ 148.433 0,0082 0,0036 0,0036 0,0010

S i e s un c lie nte ha bitua l s e ide ntific a que ra ngo de de s c ue nto tie ne a c tua lm e nte .
Id e n t if ic a r y c a ra c t e riz a r
e l c lie n t e
S i no e s ha bitua l, s e re gis tra a l c lie nte .
32 Ajus ta r la c o tiza c i n S i e l c lie nte pre s e nta a lgn ra ngo de de s c ue nto s e pro c e de ha c e r e l a jus te de la c o tiza c i n c o n e l a ne xo de de s c ue nto e s ta ble c ido E J E C UC I N 3 $ 532.726 0,0349 0,0024 0,0315 0,0010
S i e l c lie nte no e s ha bitua l, s e re gis tra a l c lie nte e n la m a lla "P o s ible s C lie nte s " c o n la s iguie nte info rm a c i n (Es truc tura ).
33 R e gis tra r a l c lie nte E J E C UC I N 3 $ 147.707 0,0071 0,0044 0,0011 0,0016
- C .C . o NIT - No m bre C lie nte - C o rre o Ele c tr nic o - Te l fo no - M vil - Em pre s a .
S e a c tua liza la m a triz de C lie nte s m e dia nte la c o ns o lida c i n m e ns ua l de s e rvic io s a pro ba do s y/o pre s ta do s . La m a triz s o lo re gis tra c a ntida d de s e rvic io s pre s ta do s a
34 Ac tua liza r m a triz C lie nte s C ON TR OL 1 $ 202.342 0,0047 0,0000 0,0000 0,0047
un m is m o c lie nte y a c tua liza a uto a lim e nte lo s c rite rio s y lo s ra ngo s de de s c ue nto .
V 3 $ 17 .7 2 5 .9 9 0 0 ,4 3 4 7 0 ,0 18 4 0 ,0 18 2 0 ,3 9 8 1
R e a liza r e ntre ga de la pro pue s ta de
41 P o r m e dio de l c o rre o ins tituc io na l s e e nva la c o tiza c i n a l c lie nte pa ra que e s te la e va lu E J E C UC I N 3 $ 526.138 0,0303 0,0166 0,0106 0,0031
s e rvic io s
42 Ela bo ra r pre s e nta c i n pro pue s ta S e e la bo ra un do c um e nto ba jo la pla ta fo rm a de P o we r P o int do nde s e e xpo ne la c o tiza c i n pa ra s e r pre s e nta da a lo s C lie nte s e n una m e s a de tra ba jo . D IS E O 3 $ 108.152 0,0044 0,0006 0,0023 0,0016
43 P re s e n t a r p ro p u e s t a R e a liza r pre s e nta c i n pro pue s ta S e re ne c o n e l C lie nte y dura nte la m e s a de tra ba jo s e pre s e nta la pro pue s ta que pro c ura s a tis fa c e r la ne c e s ida d. E J E C UC I N 3 $ 5.760.552 0,1377 0,0013 0,0053 0,1311
44 R e vis a r pro pue s ta s e nvia da s R e vis a la s pro pue s ta s (C o tiza c io ne s ) pa ra va lida r la info rm a c i n y e s ta r a l c o rrie nte de la s m is m a s e n c a s o de re que rir o tra s ge s tio ne s o de pre s e nta rs e fa le nc ia s . S E G UIM IE N T O 1 $ 11.331.148 0,2623 0,0000 0,0000 0,2623

45 0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

VI 3 $ 7 .0 3 0 .3 9 0 0 ,3 8 2 1 0 ,17 7 5 0 ,15 15 0 ,0 5 3 1
S e va lida que la pro pue s ta ha ya c um plido la s e xpe c ta tiva s de l c lie nte e n c a s o c o ntra rio s e de be re a jus ta r la c o tiza c i n.
51 Ana liza r la re s pue s ta de l c lie nte A N LIS IS 3 $ 864.215 0,0538 0,0355 0,0151 0,0031
R e c ib ir re s p u e s t a d e l
El m e dio de c o m unic a c i n e s po r c o rre o ins tituc io na l.
c lie n t e
52 R e a liza r a jus te a la s c o tiza c io ne s P a rtie ndo de la re s pue s ta de l c lie nte , c ua ndo e s te no e s ta c o nfo rm e o de a c ue rdo c o n la c o tiza c i n s e de be re a jus ta r a la s c o ndic io ne s e xpue s ta s e n s u re s pue s ta . E J E C UC I N 3 $ 6.166.174 0,3283 0,1420 0,1363 0,0500

VII 3 $ 5 19 .5 2 2 0 ,0 2 3 6 0 ,0 12 6 0 ,0 0 4 7 0 ,0 0 6 2
S e re c ibe la a pro ba c i n po r pa rte de l c lie nte (o rde n de s e rvic io ) e m e dia nte :
61 Ge ne ra r fa c tura pro fo rm a E J E C UC I N 3 $ 159.667 0,0069 0,0033 0,0015 0,0021
1ro . S e ge ne ra la fa c tura pro fo rm a de s e rvic io que s e r e nvia da a l c lie nte .
G e n e ra r o rd e n d e S e re c ibe la a pro ba c i n po r pa rte de l c lie nte (o rde n de s e rvic io ) e m e dia nte :
62 s e rv ic io Ge ne ra r o rde n de s e rvic io E J E C UC I N 3 $ 198.868 0,0096 0,0067 0,0009 0,0021
2do . S e ge ne ra la o rde n de s e rvic io po r s ubc o ntra ta c i n de lo s pro ve e do re s , e s ta e s e nvia da a l pro ve e do r o pro ve e do re s re s pe c tiva m e nte .
To m a ndo to da la info rm a c i n de lo s do c um e nto s , c o tiza c i n, fa c tura pro fo rm a y do c um e nto s le ga le s de l c lie nte . S e gua rda e s te pro c e s o e n la c a rpe ta
63 C o ns truir fo lio de l c lie nte C ON TR OL 3 $ 160.987 0,0070 0,0027 0,0023 0,0021
c o rre s po ndie nte , e s to c o n e l fin de te ne r s o po rte s a nte po s ible s e ve nto s que c o m plique n e l s e rvic io .
VIII 3 $ 10 .15 4 .7 3 5 0 ,5 3 0 3 0 ,2 4 3 0 0 ,19 9 9 0 ,0 8 7 4
S e ha c e s e guim ie nto a la lo gs tic a y a l a ba s te c im ie nto de lo s ins um o s re que rido s pa ra e l e ve nto o bie n pa ra e l s e rvic io a pre s ta do , m e dia nte lla m a da s , c o rre o
71 R e a liza r s e guim ie nto a l s e rvic io S E G UIM IE N T O 3 $ 819.081 0,0444 0,0200 0,0182 0,0062
E je c u t a r y p re s t a r e le c tr nic o , va lida ndo lo s tie m po s de e ntre ga y e l pro gre s o de l s e rvic io .
72 s e rv ic io s Da r re s pue s ta po r s e guim ie nto de l c lie nte S e re c ibe po r c o rre o o bie n m e dia nte lla m a da s de l C lie nte pre gunta s s o bre e l e s ta do de l s e rvic io c o ntra ta do , y a e s te s e le da re s pue s ta de lo s a va nc e s . OTR OS 3 $ 675.304 0,0344 0,0100 0,0182 0,0062
73 R e a liza r a c o m pa a m ie nto de l s e rvic io El pro duc to r a s is te a l punto de l e ve nto pa ra e va lua r la c a lida d de l s e rvic io que s e e s ta pre s ta ndo . S e to m a e vide nc ia y s e va lida la lis ta de re que rim ie nto s . S E G UIM IE N T O 3 $ 8.660.349 0,4515 0,2130 0,1636 0,0749
IX 3 $ 15 .15 3 .7 0 0 0 ,6 0 2 7 0 ,15 9 8 0 ,2 18 1 0 ,2 2 4 8
81 R e a liza r info rm e po s t P ro duc c i n S e e la bo ra e l info rm e c o n lo s ha lla zgo s e nc o ntra do s , a s pe c to s m a s re pre s e nta tivo s y e vide nc ia s re c o le c ta da s dura nte e l a c o m pa a m ie nto de l s e rvic io . E J E C UC I N 3 $ 8.678.759 0,4528 0,1598 0,2181 0,0749
R e a liz a r y p re s e n t a r
S e re vis a lo s info rm e s e la bo ra do s po r lo s P ro duc to re s ta nto e n fo rm a c o m o e n c o nte nido . Es ta a c tivida d s irve de c o ntro l y de re tro a lim e nta c i n de l s e rvic io
82 in f o rm e p o s t p ro d u c c i n R e vis a r info rm e po s t P ro duc c i n C ON TR OL 1 $ 6.474.941 0,1499 0,0000 0,0000 0,1499
pre s ta do .
X 1 $ 1.9 7 8 .4 5 4 0 ,0 4 5 8 0 ,0 0 0 0 0 ,0 0 0 0 0 ,0 4 5 8
91 R e c ib ir o rd e n d e R e c ibir o rde n de pa go de s e rvic io S e re c ibe po r pa rte de l C lie nte va m a il la o rde n de s e rvic io c o n la s e s pe c ific a c io ne s de va lo r y fe c ha de pa go . E J E C UC I N 1 $ 989.227 0,0229 0,0000 0,0000 0,0229
92 s e rv ic io Ge ne ra r o rde n de pa go C o n lo e s ta ble c ido e n la o rde n de pa go s e ge ne ra la fa c tura pa ra e l pa go c o rre s po ndie nte . E J E C UC I N 1 $ 989.227 0,0229 0,0000 0,0000 0,0229
X 1 $ 3 .7 7 7 .0 4 9 0 ,0 8 7 4 0 ,0 0 0 0 0 ,0 0 0 0 0 ,0 8 7 4
10 1 M a rk e t in g Vis ita r po s ible s c lie nte s C o n la info rm a c i n re gis tra da de nue vo s c lie nte s e n la m a lla "P o s ible s C lie nte ", s e re a liza n vis ita s pa ra pre s e nta r e l po rta fo lio de la c o m pa a . E J E C UC I N 1 $ 3.777.049 0,0874 0,0000 0,0000 0,0874

E LA B O R : F IR M A R E VIS Y A P R O B F IR M A
C a rg o : AS ES OR LEAN DIR EC TOR

ER IKA ANDR EA R OQUEM E S ALAZAR

C o la b o ra d o r: ANDR S YEP ES
LEONAR DO S UAR EZ B ALLES TER OS

164
Anexos 13. Proceso Comercial AS IS

165
Anexos 14. Proceso Comercial TO BE

166
167