TEMARIO PARA LA INTEGRACIN FUNCIONARIAL DEL

PERSONAL LABORAL AL SERVICIO DE LA ADMINISTRACIN

PBLICA DE LA REGIN DE MURCIA

GRUPO A

TEMA 12

LA ORGANIZACIN: CONCEPTOS BSICOS.

LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES.

LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES.

ESTILOS DIRECTIVOS Y

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS.

ACTUALIZADO A MARZO DE 2007

 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia

INDICE:

I. LA ORGANIZACIN: CONCEPTOS BSICOS......................................................... 2

LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD ACTUAL.............................................. 2

LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS ...................................................................... 4

II. LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES. ............................................................ 6

1. CONCEPTO DE CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES ............................... 6

2. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA FORMACION DE LA CULTURA. ..... 8

3. EL PROCESO DE SOCIALIZACION EN LAS ORGANIZACIONES. ................ 9

4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. HACIA UNA NUEVA CULTURA EN LA

ADMINISTRACION. .................................................................................................. 11

III. LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES. ESTILOS DIRECTIVOS Y

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS................................................................... 12

1. LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES................................................ 12

2. ESTILOS DIRECTIVOS .................................................................................. 13

1) La organizacin cientfica del trabajo. .......................................................... 13
2) La Escuela del Factor Humano .................................................................... 15
3) La Organizacin Burocrtica ........................................................................ 16
4) Las Relaciones Humanas ............................................................................ 16
5) Estilo de direccin participativa .................................................................... 18

3. ESTILOS DIRECTIVOS Y CAMBIO EN LA ADMINISTRACIN .................... 19

BIBLIOGRAFA............................................................................................................. 21

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La organizacin: conceptos bsicos. La cultura en las organizaciones. La direccin de las organizaciones.
Estilos directivos y Direccin de Recursos Humanos
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I. LA ORGANIZACIN: CONCEPTOS BSICOS

LAS ORGANIZACIONES EN LA SOCIEDAD ACTUAL.

En las ltimas dcadas se ha producido un fuerte crecimiento de las

organizaciones, en especial en los pases desarrollados. La sociedad actual se
caracteriza, entre otras cosas, por su organizacin polifactica y por el elevado
nmero de organizaciones existentes en su seno. Estas han surgido en los
campos ms importantes de la vida como lo son el trabajo, la enseanza, las
creencias religiosas, la poltica, el ocio, la salud, etc. De este modo se han con
figurado como organizaciones las empresas, los hospitales, las escuelas, las
prisiones, las universidades, la Administracin, los sindicatos, los partidos
polticos y otras muchas instituciones sociales. Este hecho ha permitido a
numerosos autores denominar a nuestra sociedad contempornea como "una
sociedad organizada".

No obstante, aun siendo las organizaciones un hecho omnipresente en la

sociedad moderna, los cientficos sociales no llegan a ponerse de acuerdo a la
hora de definir que es una organizacin, ya que no resulta fcil de definir y
delimitar conceptualmente, debido a que abarca formaciones sociales muy
heterogneas.

En un intento de aproximacin al concepto de organizacin, y siguiendo

a diversos autores se pueden configurar los siguientes cuadros:

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- Una realidad compleja y multifactica

Puede ser estudiada desde diversas

perspectivas: Economa, Ingeniera,
Sociologa, Psicologa, etc.

- Una realidad mltiple y plural.

Describe organizaciones con gran

nmero de aspectos diferenciales: una
LA ORGANIZACION
empresa, un hospital, un partido poltico,
etc.

- Una realidad social en constante

desarrollo y cambio.

Hay que considerar los cambios y el

proceso de desarrollo que los origina y
produce.

Mayntz, en un intento de definir las organizaciones por sus rasgos

comunes dentro de su heterogeneidad, seala los siguientes aspectos:

- Entidades sociales compuestas por un

nmero determinado de miembros.

Existe una diferenciacin interna de las

funciones que se desempean.

- Orientadas hacia unos fines.

LAS
Se pretenden alcanzar unos fines y unos
ORGANIZACIONES
objetivos especficos.

- Configuradas racionalmente.

Estructuradas. Con estrategias, que

permiten lograr los objetivos propuestos.

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Una definicin que sintetiza de modo bastante adecuado el concepto de

"Organizaciones" y que resulta bastante completa, es la siguiente:

"Las organizaciones estn compuestas de individuos o grupos, con vistas

a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciales que se
procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta
continuidad a travs del tiempo" (Porter, Lawler y Hackman).

Para hacernos una idea de la enorme influencia que las organizaciones

ejercen en nuestra vida personal y social, nos puede resultar muy ilustrativo lo
que afirma Etzioni:

"Las organizaciones complejas constituyen uno de los

elementos ms importantes que forman la trama social de las
sociedades modernas. La mayor parte de los ciudadanos han
nacido en un hospital, han sido educados en una escuela,
trabajan en una organizacin y, en la medida en que participan
en actividades sociales, religiosas o polticas, stas tienen
lugar, tambin frecuentemente en organizaciones complejas.

En resumen, los miembros de las sociedades modernas

obtienen una gran parte de sus satisfacciones materiales,
sociales y culturales de las organizaciones. El camino para
entender el hombre moderno y a la sociedad en la que vive es por
tanto, el estudio de las organizaciones complejas".

LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS

Es til mencionar tambin de forma sucinta, ya que su desarrollo ms

amplio desbordara el objeto del presente tema, la contribucin de la "TEORIA
GENERAL DE SISTEMAS" al estudio de las organizaciones (Bertalanffy, Katz y
Khan, Argyris, Schein, ... etc.

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Desde este modelo terico, se conceptualizan las organizaciones como

sistemas de variables y partes mutuamente interdependientes. Los sistemas
pueden ser "cerrados", es decir, estructuras "auto-contenidas" como si fueran
independientes de las fuerzas externas, y que se encuentran comprendidos
dentro del campo de las Ciencias Fsicas, y "sistemas abiertos" como los
organismos vivientes biolgicos y los organismos sociales en los que se produce
un flujo y reflujo de energa que atraviesa sus lmites permeables.

Las organizaciones son consideradas como "sistemas abiertos" de

tipo social, por tanto, estn siendo influenciadas de forma permanente, por el
medio. A su vez los sistemas estn compuestos por SUBSISTEMAS que
interactuan entre s, y se influyen recprocamente de modo permanente.

Desde esta perspectiva, Schein seala los siguientes aspectos:

LA ORGANIZACION COMO SISTEMA (SCHEIN)

1. Debemos concebir la organizacin como un sistema abierto, lo que

significa que se halla en una interaccin constante con su medio
ambiente, recibiendo, ... transformando ... y exportando.

2. La organizacin consiste en muchos subsistemas que se hallan en

interaccin dinmica entre s, y que han de ser analizados, bien
sean entendidos como grupos, roles, redes de comunicacin, etc.

3. Los subsistemas dependen mutuamente entre s, los cambios en un

subsistema es probable que afecten a la conducta de otros.

4. La organizacin existe en un medio ambiente dinmico que consta

de otros sistemas.

5. Los mltiples lazos entre la organizacin y su medio hacen difcil

especificar claramente las fronteras de una organizacin dada.

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Hay tambin autores que al estudiar la "sociedad organizada" han

caracterizado a sus miembros como "hombres-organizacin" para sealar la
influencia que las organizaciones ejercen sobre las personas que las integran, al
transmitir valores, pautas de comportamiento, etc., que son interiorizados por los
individuos de forma inconsciente.

Para llegar a comprender en profundidad el modo en que las

organizaciones influyen en las personas, es preciso pasar al estudio del
concepto "CULTURA ORGANIZACIONAL".

II. LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES.

1. CONCEPTO DE CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua, en sus acepciones

cuarta y especfica de popular define el trmino cultura, respectivamente como:
"Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo
artstico, cientfico, industrial, en una poca o grupo social, etc." y "Conjunto de
las manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo".

El trmino "Cultura" se puede aplicar a una unidad social de cualquier

tamao o magnitud que haya tenido la oportunidad de interiorizar y consolidar
una misma visin sobre s misma y sobre su entorno. El comportamiento en una
organizacin se desarrolla en un complejo sistema social, constituido por
individuos y grupos, que interactuan entre ellos y con el ambiente que les rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura que, aunque intangible, proporciona las
pistas suficientes para que las personas y los grupos se conduzcan de la
forma ms adecuada.

Las organizaciones poseen una cultura propia, concepto adoptado del

campo de la Antropologa y que se refiere al conjunto de smbolos y significados

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compartidos, que configuran un modo de ser propio, y que determinan un

comportamiento de sus componentes.

Una definicin del concepto de "Cultura Organizacional" (Rodrguez

Fernndez), que resulta suficientemente precisa y amplia, se presenta a
continuacin.

LA CULTURA EN LA ORGANIZACION

Es un conjunto de valores, de asunciones y de

creencias bsicas mantenidas por sus miembros, que
opera de forma inconsciente y les sirve para
conducirse de un modo adecuado en ese contexto.
La cultura es intangible, no est especificada en
normas concretas ni la podemos encontrar en el
manual de la organizacin; sin embargo tiene una
influencia decisiva sobre el comportamiento de
todos sus miembros, tal como se refleja en los
valores, creencias, normas, ideologas y mitos, cuyos
elementos esenciales son compartidos por todos y
les son vitales para desarrollar sus actividades y
realizarse como personas.

Para Kilman, "la cultura es a la organizacin lo que la personalidad es al

individuo... es lo que le provee de significado, direccin y movilizacin".

Para Deal y Kennedy, "Los valores son la roca madre de cualquier

cultura corporativa". Los valores son la esencia de una organizacin para
conseguir el xito, ya que proporcionan un sentido de la direccin comn a
todos sus componentes, y una gua para el comportamiento cotidiano.

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La cultura organizacional global, se diversifica en subculturas

diferentes, segn la identidad e idiosincrasia de las unidades, departamentos y
grupos.

La cultura en la Administracin pblica est configurada, de hecho,

por un conjunto de subculturas que, no obstante, comparten diversas claves
basadas en la funcin y en la estabilidad de sus actividades, siendo los procesos
lgicos, secuenciales, analticos y despersonalizados de la gestin los que
configuran su imagen ms visible. Igualmente, comparten la forma de
distribucin del poder, que tiene su origen en la funcin que se ejerza o de la
posicin que se ostente, y las formas de motivacin e incentivacin, que estn
sustentadas en el orden, la previsin, la seguridad y el estatus.

Segn Edgar Schein el concepto de cultura debe reservarse para el

nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los
miembros de una organizacin, que operan inconscientemente y definen la
visin que la organizacin tiene de s misma y de su entorno.

2. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA FORMACION DE LA

CULTURA.

La cultura se forma y desarrolla de modo gradual, como resultado de las

experiencias compartidas por los individuos y por los grupos. Los miembros de
un grupo y de una organizacin han de compartir unas normas mnimas de
convivencia, a fin de que las relaciones interpersonales se desarrollen de forma
satisfactoria. Se ha de disponer de una forma comn de afrontar los problemas,
de enfrentarse a las incertidumbres y de adoptar decisiones. Los valores y
creencias de los lderes y miembros antiguos de la organizacin, as como los
procedimientos y mtodos que han funcionado con xito, acaban por ser
aceptados, interiorizados y transmitidos a todos los miembros de la organizacin.

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Las organizaciones intentan, mediante distintos mtodos persuasivos,

socializar a sus miembros, haciendo que abandonen valores, normas, lealtades
y conductas previas, para adherirse a los cdigos culturales de la nueva
organizacin.

De hecho, un aspecto que preocupa a muchas organizaciones, es

cmo asegurar que los individuos y los grupos que pertenecen a una
organizacin acepten y asuman como propios los valores dominantes y las
normas y la cultura, en general de sta.

3. EL PROCESO DE SOCIALIZACION EN LAS ORGANIZACIONES.

Socializacin desde la Psicologa Evolutiva, es el

proceso por el cual las personas adoptan los cdigos
de conducta de su sociedad y el respeto a sus reglas
y normas, actuando dentro de ella sin perder su
individualidad. La infancia y la adolescencia son los
periodos ms importantes de este proceso. La
socializacin es un proceso desarrollado durante
toda la vida, mediante el cual el individuo se
convierte en un miembro de la sociedad,
aprendiendo nuevos cdigos de conducta a medida
que la sociedad cambia a travs del tiempo.

Los nuevos miembros que se incorporan a una organizacin, ya han

experimentado un proceso de socializacin: la familia, la escuela, los grupos
de amigos, los medios de comunicacin, etc., han sido los instrumentos a travs
de los cuales se han ido aceptando e interiorizando los valores dominantes de la
sociedad. Muchos de esos valores son compatibles con los valores de la

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organizacin: respeto a la autoridad, valor de la riqueza, deseo progresivo de

promocin, autodisciplina, control de las emociones, etc.

El concepto de socializacin antes expuesto, trasladado al contexto

organizacional y desde la perspectiva de la Psicologa de las Organizaciones y la
Sociologa podra ser el siguiente:

La socializacin organizacional se refiere a los

procesos por los cuales los miembros aprenden
los valores culturales, las normas, las creencias, y
las conductas requeridas que les permiten
participar como miembros efectivos de una
organizacin.

Este proceso es esencial para la organizacin y para el individuo, pues

permite a la organizacin transmitir su cultura, e instalar en ellos sus valores y
normas.

Las organizaciones inician esta socializacin especfica con el proceso de

reclutamiento y seleccin. Posteriormente, durante las primeras semanas o
meses, es frecuente un cierto grado de ansiedad en los nuevos miembros,
producida por la desorientacin al no disponer de las claves culturales
especficas de la organizacin. La socializacin efectiva provee al individuo de
una nueva autoimagen, de nuevos valores, de nuevas formas de
comportamiento, de los conocimientos, habilidades y motivacin necesarios para
desempear satisfactoriamente el rol asignado y definido por la organizacin.

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4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. HACIA UNA NUEVA CULTURA

EN LA ADMINISTRACION.

Como ya hemos visto anteriormente, la cultura organizacional es

"intangible". Es una "forma o estilo de hacer y ser", un modelo de
comportamiento "no escrito" que responde a la existencia de unos valores.

La Administracin debe conocer su cultura y ha de orientar el

desarrollo futuro de la misma, "gestionando su cultura" que es un medio
para actuar sobre los cambios y sobre la percepcin que los empleados
pblicos tienen de la Administracin, de forma que se logre la
identificacin e implicacin de stos, con un "Proyecto" de cambio y de
mejora de los Servicios Pblicos, y se afronte el cambio con nuevos
comportamientos y valores.

La gestin de la cultura organizacional en muchos casos va a consistir

en introducir nuevos valores y comportamientos entre los empleados pblicos,
por ejemplo: el inters por la calidad, el servicio al cliente, la productividad,
etc., y que a su vez tengan una actitud positiva hacia el cambio.

Cuando hablamos del cambio de cultura en la Administracin es preciso

tambin hacer mencin a la tica. Los valores y la dimensin tica de las
organizaciones son, al igual que el trabajo o el capital, un recurso cada vez ms
valorado en los nuevos modelos de gerencia y que ha de ser planificado,
organizado, dirigido y controlado. La Administracin, muy especialmente, ha de
ser un modelo de tica en el desarrollo de sus actividades y en la gestin de los
servicios que realiza, sirviendo as de gua a la sociedad.

Las organizaciones pblicas tradicionales han tenido una gran rigidez y

han contemplado al empleado pblico como una pieza de propsito nico y
estable. Hoy, estas organizaciones por el contrario, tienen que atender a
mltiples proyectos en un contexto de alta inestabilidad. Por tanto, la

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Administracin necesita empleados polifacticos y con una alta capacidad de

adaptacin a los nuevos sistemas de trabajo, a los nuevos equipos y a los
diferentes proyectos.

No obstante, cambiar la cultura de una organizacin es difcil, sobre todo

si est muy arraigada, pero tanto los miembros, como sobre todo, sus lderes, s
pueden desempear un rol importante, sin olvidar que las organizaciones son
muy complejas y en ellas se dan, de modo simultneo, mltiples subculturas
integradas en la cultura dominante, por lo que para cambiar esa cultura
dominante, es necesario cambiar tambin las subculturas que la constituyen, y
este proceso presenta muchas dificultades.

III. LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES. ESTILOS DIRECTIVOS Y

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

1. LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES.

Para Zerilli, la direccin es un elemento indispensable de toda

organizacin, ya que sin ella sobreviene el CAOS. Este autor define la direccin
de la siguiente forma: Proceso de gua y constante adaptacin de la
organizacin, a travs del preciso esquema lgico de accin, para conseguir un
mximo grado de eficiencia en los objetivos de la propia organizacin

En las Administraciones Pblicas, al igual que en otro tipo de

organizaciones, se cuenta con recursos materiales, tcnicos y humanos. Para su
correcto funcionamiento, es necesaria la utilizacin ptima de todos estos
recursos, pero los que requieren mayor sensibilidad son, sin lugar a dudas, los
RECURSOS HUMANOS. La gestin tcnica o de materiales obedece a leyes
ms o menos complejas, pero de resultados previsibles. No ocurre igual con la
direccin de personas, ya que en este campo no es posible establecer
relaciones causales o modelos explicativos vlidos para cualquier situacin.

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En el momento actual, se considera que el factor humano constituye

la clave del xito, hasta el punto que una organizacin compuesta por personas
no implicadas en un proyecto comn y sin una filosofa conjuntamente negociada
suele caracterizarse por la ineficacia y la insatisfaccin laboral.

Todo esto hace que cada vez con ms profusin, se ponga nfasis en la
especializacin de los directivos en la Direccin de los Recursos Humanos, y en
el desarrollo de HABILIDADES DIRECTIVAS.

2. ESTILOS DIRECTIVOS

En el transcurso del tiempo, desde el taylorismo hasta nuestros das, el

concepto que se tiene del papel del personal que trabaja en las organizaciones
ha ido evolucionando y lo mismo a ocurrido con los modelos de gestin de
personal, o "Estilos de direccin". Veamos a continuacin, los modelos que han
tenido un mayor relieve.

1) La organizacin cientfica del trabajo.

La escuela de la "Organizacin Cientfica del trabajo" est basada sobre

todo, en el modelo de Taylor, (1856-1915) que pas de ser un obrero de fbrica
a ingeniero jefe de una importante fbrica de maquinaria. Tambin son
importantes las aportaciones de Henry Fayol y Henry Ford.

Taylor, estaba interesado por reducir la ineficacia y la "holgazanera" del

personal. Destac el potencial de los obreros. que estaba infrautilizado.

Su esquema bsico de trabajo:

1. Establecer el mejor modo posible de realizar las tareas.

2. Sealar los sistemas que permitan motivar a los trabajadores para

realizar esas secuencias de actividades o movimientos.

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Se trataba de hacer un estudio cientfico, para precisar los mtodos,

tiempos y movimientos, para llevar a cabo el trabajo. De esos estudios han de
salir instrucciones muy detalladas que especifiquen "qu ha de hacerse", "cmo",
y en cuanto tiempo.

Taylor desarroll tcnicas de estudios de tiempos, estandarizacin de

tareas, incentivos, etc. Consideraba a los trabajadores motivados
exclusivamente por incentivos econmicos (aconsejaba individualizar las
recompensas).

Las teoras de estos autores, condujeron a grandes excesos y surgieron

en la industria, dos enfermedades desconocidas: "la monotona" y "la fatiga
industrial". Si bien, los incrementos en la produccin fueron muy cuantiosos.

Hubo grandes conflictos planteados por los Sindicatos. La Cmara de

Diputados de Estados Unidos, resolvi en 1911, investigar el Taylorismo y
prohibi el uso de fondos pblicos para estudios de tiempos.

Como balance de sta etapa (no totalmente superada) se puede decir lo

siguiente:

Se tuvo una visin restrictiva de la motivacin humana, centrada

en motivos econmicos.

No se tuvo en consideracin las condiciones fisiolgicas y

psquicas del ser humano.

La pobre concepcin del hombre como ser social y la falta de

estudio de las relaciones humanas.

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2) La Escuela del Factor Humano

Mnsterberg public en 1913 "Psicologa y eficacia industrial" que

desarrollaba la teora de la adaptacin del hombre al puesto.

La Psicologa Industrial hizo hincapi en aquel momento en las

diferencias individuales, insistiendo en otros aspectos de motivacin. "Quienes
trabajan con ms satisfaccin son los que despus rinden ms y mejor, de lo
que se deduce la conveniencia de situar en cada puesto a los empleados que
mejor se adapten al mismo".

Los objetivos bsicos, para Mnsterberg fueron los siguientes:

1. Determinar las caractersticas de los individuos que puedan ser

ms aptos para el trabajo que deben ejecutar.

2. Estudiar las condiciones que garanticen el ms completo

resultado del trabajo de cada individuo.

3. Disponer las influencias que contribuyan al estado mental

ventajosamente, en beneficio del inters econmico.

Se pretenda, el acoplamiento del hombre a la mquina, y el

acoplamiento de la mquina al hombre.

El desarrollo de los Test Psicolgicos en pleno auge facilit la

implantacin de estas teoras.

Mnsterberg, seal la importancia de la seleccin, las teoras del

aprendizaje aplicadas al entrenamiento en la industria, el estudio de la fatiga y la
monotona, los incentivos, el ajuste de las condiciones tecnolgicas a la
psicologa, la orientacin vocacional y la publicidad.

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3) La Organizacin Burocrtica

Max Weber, un importante socilogo, consider que el modelo de

Organizacin Burocrtica, "es capaz de proporcionar el mayor grado de eficacia .
. . igual que una mquina respecto a las formas no mecnicas de produccin".

La teora burocrtica pone el nfasis en el ejercicio del control basado en

la competencia tcnica (conocimientos) y es especficamente racional.

Una Organizacin organizada con arreglo a esta teora, sigue estrictos

principios jerrquicos. Cada cargo est bajo control y supervisin de un superior,
hay un sistema de reglas tcnicas y normas que aplican los responsables, y el
empleo est considerado como una carrera con un sistema de promociones en
funcin de la capacidad y conocimientos tcnicos.

El modelo burocrtico, tiene como principios bsicos:

Importancia de los aspectos formales y racionales.

Una perspectiva estructural, con nfasis en las regularidades

estructurales de toda organizacin.

El modelo de Organizacin Burocrtica, an considerando sus notables

aportaciones en favor de la precisin y la eficacia, ha tenido crticas desde la
propia Sociologa sealando sus limitaciones. Merton destac que "el
aprendizaje disfuncional de los burcratas en las organizaciones, llega a
configurar su propia personalidad, conformndolos de modo cada vez
menos flexibles y ms rgidos".

4) Las Relaciones Humanas

Elton Mayo, profesor de Psicologa en Harvard, particip en las

investigaciones de mayor amplitud que se han llevado a cabo en la industria

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privada. Desde 1924 hasta 1939 se realiz un amplio estudio en la Planta de

Hawthorne de la "Western Electric". Se comenz con cinco trabajadores y en
1939, se haban estudiado individualmente ms de 20.000.

Siguiendo las leyes tayloristas, se pretenda inicialmente, medir la

influencia de diversos factores fsicos en la productividad. Las mejoras que se
producan en el rendimiento fueron desconcertantes, ya que se obtena mejoras
independientemente de los cambios que se aplicaban, algunos de ellos
arbitrarios.

Elton Mayo descubri que mientras se realizaba el experimento, las

relaciones interpersonales y entre grupos haban cambiado notablemente. Los
operarios eran objeto de un trato amable por los superiores, y entre los
miembros de los equipos, exista una notable intimidad proveniente del mutuo y
personal conocimiento.

Mayo fund el concepto de las Relaciones Humanas orientadas hacia el

estudio de las necesidades que trata de satisfacer el trabajador con su tarea, y
entre los cuales, no est nicamente el ganar dinero. Era preciso, respetar la
dignidad personal, y dar un trato humano.

El movimiento de las Relaciones Humanas surgi en Estados Unidos en

parte por el desarrollo de la Psicologa Industrial, y en parte por sus
insuficiencias. Era una superacin crtica de la posicin individualista de la
Psicologa Industrial de los primeros momentos.

Si la escuela del Factor Humano, modific el modelo mecanicista de la

"Organizacin cientfica", a su vez, la escuela de las Relaciones Humanas
modific el modelo del Factor Humano ocupndose del "hombre social".

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5) Estilo de direccin participativa

Argyris al analizar la apata y falta de esfuerzo que caracteriza a buena

parte de las organizaciones contemporneas, concluye que las normas y el clima
de la organizacin limitan la expresin y desarrollo de los Recursos Humanos,
conduciendo a los individuos a ser pasivos y dependientes. Propone un estilo de
direccin que facilite la participacin activa del personal, la cooperacin y el
desarrollo de los individuos. Sin un equipo fuerte, cohesionado, no se pueden
lograr los objetivos.

El equipo directivo ha de conciliar dos objetivos:

Satisfacer las necesidades de la organizacin.

Satisfacer las necesidades de los empleados.

El estilo de direccin participativa se basa en un concepto positivo

de la naturaleza humana. Los objetivos son elaborados con la participacin del
grupo o de los colaboradores afectados y decididos por el jefe o por los rganos
correspondientes, llevndose a cabo posteriormente un control del cumplimiento
de los objetivos.

El colaborador deja de ser pasivo receptor y ejecutor de rdenes y se

transforma en una persona emancipada, capaz de tomar decisiones.

En la direccin participativa existe una clara fijacin de tareas,

atribuciones y responsabilidades para cada colaborador, segn las descripciones
de puestos de trabajo, fomentando el desarrollo de iniciativas y la creatividad, el
sentido de responsabilidad, y el espritu de equipo.

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3. ESTILOS DIRECTIVOS Y CAMBIO EN LA ADMINISTRACIN

En las organizaciones pblicas, debe disearse un estilo de direccin

participativo y motivador, menos burocratizado y ms comunicativo, incompatible
con la actual resistencia a la delegacin de poder y el miedo a la
descentralizacin. Es preciso un compromiso con las claves culturales del
cambio, asumiendo todos sus riesgos y no dejando resquicios para el retroceso
a los viejos esquemas. Esto no significa que haya que destruir la burocracia, sino
emplearla para lo que sigue siendo til; es decir, para desarrollar los asuntos
rutinarios.

En el nuevo estilo directivo, han de perder importancia las claves

culturales basadas en valores como antigedad, fidelidad, autoridad y
conformismo. Tendr que ganar importancia, en cambio, aquellos valores
intentados en la formacin, retribucin y la promocin, segn resultados.

El directivo basado en esta nueva cultura ha de reunir determinadas

cualidades: confianza, creatividad, capacidad de dilogo, capacidad para
asumir riesgos, para motivar y dirigir personas etc. Pero estas cualidades
no ser suficientemente efectivas si no se asume un alto grado de
identificacin con la organizacin y el cambio organizacional.

Este cambio organizacional debe contemplarse dentro de un proceso de

transformacin de las instituciones pblicas que segn el MAP "debe realizarse
desde una perspectiva integral que comprenda tanto los aspectos estructurales,
como los criterios de funcionamiento, los medios materiales y procedimientos de
actuacin, y especialmente, el tratamiento e los Recursos Humanos como pieza
esencial del sistema".

Frente al atractivo que presentan los proyectos de modernizacin, nos

encontramos con el pragmatismo de un importante experto como Grozier que
afirma que la Administracin "representa un crculo vicioso burocrtico, un

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sistema tan rgido e incapaz de cambios adaptativos, que slo es posible

transformar desde la cspide poltica".

En contraposicin a estas rotundas afirmaciones, David Laing en el libro

"Auditora de gestin", seala: "con frecuencia la realidad ensea que el
verdadero cambio, distinto de la pura exhortacin, no puede
necesariamente empezar en la cspide. En estas circunstancias se debe
comenzar donde sea factible, dejando que las consecuencias del cambio
envuelvan y arrastren a los niveles superiores de gestin.

El xito del personal directivo en el desempeo de sus funciones,

depende en gran medida de su competencia en las habilidades personales. En
trminos conductuales, estas habilidades se manifiestan en tareas tales con son:
escuchar, fijar objetivos, motivar a los empleados, dirigir reuniones, dar
retroalimentacin, delegar, manejar conflictos, etc.

El desempeo de puestos directivos, implica direccin de personas

y sta, es una de las tareas ms difciles y en ocasiones ingrata, debido a la
complejidad del comportamiento humano y a las dificultades intrnsecas
que presentan las relaciones interpersonales. De todo esto se desprende la
vital importancia que ha de darse al desarrollo de habilidades personales en la
formacin del personal directivo.

La efectividad gerencial depende de la puesta en prctica de ciertas

cualidades de mando o habilidades. Par Katz la habilidad "es una aptitud
susceptible de desarrollo, no necesariamente innata, que se manifiesta no
como para potencialidad terica sino en el momento de la actuacin
prctica". Para este autor un directivo eficaz debe reunir una serie de
capacidades tcnicas, humanas e intelectuales, y esas habilidades son
necesarias, independientemente del nivel jerrquico que desempee.

GRUPO A 20
La organizacin: conceptos bsicos. La cultura en las organizaciones. La direccin de las organizaciones.
Estilos directivos y Direccin de Recursos Humanos
 Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia

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