Proyecto CocaCola Seis Sigma PDF

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Empresa
Seis
Seis Sigma
Sigma Manufactura
Manufactura
AUMENTO
AUMENTODEL
DEL35%
35%EN
ENLALA
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDADDEL
DEL ÁÁREA
REA
DE
DEREHABILITADOS.
REHABILITADOS.
Carlos A. González Mariles.

Pagina
Pagina 1 ® CIMAT - III Simposio Metodologia Seis Sigma 2007
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Empresa
Fase
Fase Definir
Definir
Pagina
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Validar Oportunidades del Negocio Empresa
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Divisiones del Grupo FEMSA
Insumos
Insumos
Estratégico
Estratégico
FEMSA COCA COLA FEMSA FEMSA
CERVEZA FEMSA COMERCIO INSUMOS
ESTRATEGICOS
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Caso del Negocio:
Durante los últimos meses se a presentado un incremento en el volumen de

enfriadores a rehabilitar de nuestras filiales y clientes terceros.
Definición de Oportunidad:
Incrementar el promedio de productividad diario pasando de 0.9 a 1.2

enfriadores por técnico día, lo que representa el 35% de productividad sobre
el volumen actual.
Definición de la Meta:
En el incremento del promedio de productividad en el área de rehabilitados

en zona Valle de México se espera un beneficio anual de 242,000.00 USD.
Alcance del Proyecto:
El proyecto abarca el rehabilitado de equipos de clientes filiales y clientes
terceros, incluyendo todos los proceso desde Recepción de equipos hasta
liberado de los mismos.
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Cronograma del Proyecto.

6σ Proyecto Rehabilitados
Actividad Completa Champion: Pascual Martínez Noguez.
Actividad Programada Black Belt: Carlos A. Gonzalez Mariles.
Actividad Retrasada
Fase
FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW FW
Actividad Semana de 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 01
Sesion de Entrenamiento FI - Definicion / Medicion

Elaboracion de contrato inicial
Definicion del problema o proceso a mejorar
Definir Metricas (Y's)
Definir Alcance
Definir Objetivo
Definir alcance
Definir beneficios
Definir y Formar el equipo
Elaboracion del mapeo del proceso (macro y Micro)
Elaboracion del PEPSC
Lluvia de ideas con el equipo para conocer X's
Generar AMEF con acciones de mejora
Recolectar datos
Analisis estadistico (descriptivo) de datos recolectados
Calcular la capacidad inicial de proceso (Zst y donde
sea posible la Zlt
Entrega de contrato con definicion y alcance revisado
Sesion de Entrenamiento FII - Analisis
Elaborar Plan de expoerimentacion o pruebas de hip.
Llevar a cabo las pruebas
Analizar datos generados de las pruebas
Identificar las X's Significativas
Conformar X's significativas con el equipo
Sesion de Entrenamiento FIII - Mejora
Elaborar plan experimental para la mejora
Validar contribucion de X's
Elaborar plan estrategico para mejoras de optimizacion
Implementar plan de mejora (acciones)
Calcular la capacidad final del proceso (Zst y donde
sea posible la Zlt
Sesion de Entrenamiento FIV - Control
Desarrollar el plan de calidad para control de X's
Documentar el plan de control con el equipo
Entrenar al personal necesario respecto del plan de
Validar la capacidad final y el control de proceso
Implementar acciones correctivas generadas del plan
FW actual -
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Selección del Equipo (Construcción del

Equipo):
Horacio Zavala Coordinador de Rehabilitado.
Eduardo Monsalvo Jefe de Rehabilitado.
Víctor Munguía Supervisión Rehabilitado.
Fernando Vázquez Aux. Administrativo.
David Romero Técnico.
Juan Carlos Solorio Almacén.
CHAMPION: PASCUAL MARTÍNEZ NOGUEZ.

BLACK BELT: CARLOS A. GONZÁLEZ MARILES.
GREEN BELT: HORACIO ZAVALA RAMIREZ.
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Project Charter
del Proyecto.
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Documentar y Analizar los Procesos Empresa

Mapeo del Proceso.
LEVANTAMIENTO LAVADO HOJALATERÍA ENSAMBLE
Macro Mapa del Proceso.
LIBERADO IMAGEN PINTURA REFRIGERACIÓN
Áreas Clave del Proceso. Pagina

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Mapeo de Segundo Nivel por Célula.
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Mapeo de Procesos
LAVADO HOJALATERÍA
LAVADO HOJALATERÍA
LEVANTAMIENTO
LEVANTAMIENTO Tipo de Calca. CR Removedor. CR
Temperatura (Turner) C Tipo de pintura base. CR
Supervisor. CR
Presión Agua. C Temperatura. R
Tiempos muertos. CR
Tiempo Secado. C Tiempo Muerto CR.
Sistema de calidad. C
Presión aire. C Calidad Herramienta. CR
Almacen piso CR
Calidad Herramienta. C Paros no programados. CR
Tiempos Muerto. CR Habilidad Técnico. CR
Habilidad Técnico. C Humedad Equipo. R
Procedimientos estandarizados Presión Aire. C
CR.
Des abasto de Materiales. R
Recuperación de partes. C
ENSAMBLE REFRIGERACIÓN PINTURA

ENSAMBLE REFRIGERACIÓN PINTURA
Tiempo Muerto. CR Habilidad Técnico. CR Tipo de Pintura. CR

Modelo Equipo. C Estandarizar Método. CR Habilidad del Técnico. CR
Presión Aire. C Temperatura. R Tiempo de Secado. C
Calidad Refacciones. R Modelo de Enfriador C Presión aire. C
Habilidad Técnico. CR Tiempos Muertos. CR Calidad de la herramienta. CR
Recuperación y adaptación de Condición de equipo. R
materiales. CR
CR: Variable Critica. C: Variable Controlable. R: Variable de Ruido.
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Mapeo de Procesos
IMAGEN LIBERADO
IMAGEN LIBERADO
Habilidad del Técnico CR Tiempo entrega CCM. CR

Medio ambiente. R Almacen días. CR
Limpieza de equipo. CR Manual de Procedimientos. C
Mantenimiento Herramientas.
CR
Calidad de Materiales.
Tiempos muerto. CR
Sistema de Calidad. C
Material de Recuperación R
Actitud. CR
PROCESO V CRITICAS V CONTROLABLES V RUIDO TOTALES
Retrabajo. CR LEVANTAMIENTO 3 1 0 4
LAVADO 3 7 0 10
HOJALATERÍA 6 1 1 8
ENSAMBLE 3 2 1 6
VARIABLES: REFRIGERADO 3 1 2 6
PINTADO 3 2 0 5
CR: Variable Critica. IMAGEN 6 1 1 8
C: Variable Controlable. LIBERADO 2 1 0 3
R: Variable de Ruido. 29 16 5 50
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Empresa
Fase
Fase Medir
Medir
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Determinar que Medir Empresa
Recolección de Datos.
Recolección de tipos de fallas y tiempos de retrabajo.

Recolección de Datos Productividad
No. Serie LV520 Hora ingreso: 08:00 a.m.
Hora Salida: 10:00 a.m.
Día Productividad Observaciones
1 0.9
Célula Tipo de Falla Causa T. Retrabajo Observaciones.
2 0.8 Se bajo la presión Levantamiento
3 0.92 Lavado. Mal lavado No se enjuago 10 min
4 0.95 Hojalatería.
5 1.04 Ensamble.
6 1.02 Refrigeración.
7 0.9 Pintura. Mal pintado No hay presión 20 min El pulmón bajo
8 0.88 Paro Mantenimiento Detallado.
9 0.99
10 0.85 Ausentismo
11 0.99
12 1.1
13 1.06
14 0.9 Retrazo en línea. Estos son algunos de los formatos que
15 0.98
usamos para la recolección de datos del
Supervisor. Jefe Área. proceso.
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Entender la Variación Empresa
Variación Actual del

Proceso. Productividad Mensual. Objetivo.
Histogram of 2 0 0 6
Norm al
1.2
M ean 0.8588
4
S tD ev 0.1082
N 8
3
Frequency
2 Productividad
de Enero a
Agosto del
1
2006.
0
0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2
2006
Se observa variación y fuera del objetivo.

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Determinar la Sigma del Proceso Empresa
Nivel Sigma
Process Capability of Productividad
El proceso no es capaz.
LSL USL
P rocess D ata W ithin
LS L 0.90000 O v erall
T arget *
USL 1.20000 P otential (Within) C apability
S ample M ean 0.88125 Cp 0.74
S ample N 12 C PL -0.09 Corto Plazo.
S tD ev (Within) 0.06730 C PU 1.58
S tD ev (O v erall) 0.07699 C pk -0.09
C C pk 0.74
O v erall C apability
Fuera de Especificación. Pp 0.65
PPL -0.08
PPU 1.38 Largo Plazo.
P pk -0.08
C pm *
0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2

O bserv ed P erformance E xp. Within P erformance E xp. O v erall P erform ance
P P M < LS L 500000.00 PPM < LS L 609732.83 P P M < LS L 596207.46
PPM > USL 0.00 PPM > USL 1.09 PPM > USL 17.35
P P M T otal 500000.00 PPM T otal 609733.91 P P M T otal 596224.81
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Empresa
Fase
Fase Analizar
Analizar
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Determinar las Causas Raíz Empresa
Diagrama Causa Efecto Seis Sigma Rehabilitados.
Métodos Materiales Medio
* No hay métodos * No se surten los pedidos al 100%

estandarizados en áreas claves •Calor (área Refrig)
del proceso. * Falta de apoyo de Ing. Para
adaptaciones de materiales * Espacio de trabajo (Definición de
* Falta de programación y
planeacion de la producción. *No hay efectividad en el áreas correctas de trabajo)
*Falta de apoyo de Ingeniería surtimiento de partes criticas
•*Programación y seguimiento
de equipos en la línea. Productividad
>= 1.2
*Calidad de Herramientas * Actitud. *Parámetros de calidad

y refacciones * Cultura Laboral. no estandarizados
* Programa de Mantenimiento *Capacitación por el cliente. Ejemplo
de Neumáticas, lijadoras y Personalizada * Abatimientos.
compresoras de aire *Tiempos Muertos * Tiempos Respuesta.
entrega de equipos
*Reclutamiento
Personal
Maquinaria Mano de Obra Mediciones
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CTQ´S
Análisis Causa - Efecto
CAUSA: MEDICIONES
Y= CTQ PRODUCTIVIDAD >= 1.2
TIEMPO DE RESPUESTA Ejemplo
TIPO DE COMPROBACIÓN DETALLES DEL CHEQUEO
X CTQ Productividad, Tiempos muertos, Costos.

1. Pizarrón Operativo
2. Productividad Método de
X comprobación a
utilizar
Resultados del
chequeo
X
¿ Existe estándar ? SI Resultados del La herramienta ayuda a hacer un
Según las especificaciones chequeo Análisis de relación y afinidad
del cliente
Conclusión del de variables (X`s)
¿Existe método de control? SI chequeo
Se elaboro el Mismo análisis para cada una de las causas (X`s) del proyecto.
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CTQ´S
Matriz Causa Efecto Six Sigma
Y = CTQ`S Incremento de Productividad 0,9 a 1,2

Nivel de Importancia 10 10 9 9 8 8 7 6 5 Total
PRODUC- RETTRA INVENTAR ACCIDE

Entradas Al Proceso X'S TIVIDAD
CALIDAD
BAJO
COSTOS T. MUERTO T. RESPUESTA AUSENTISMO
IOS NTES
Métodos Estandarizados del proceso en 10 8 8 7 9 7 0 0 3 458

áreas claves
Programación y Seguimiento de Equipos
5 0 4 5 0 5 0 0 0 171
en la línea.
No se surten los pedidos al 100% del
7 8 5 9 7 8 0 10 0 456
almacén central.
Adaptación de materiales 8 0 8 5 6 0 0 9 5 324
Efectividad en el surtimiento de partes
7 5 6 0 8 0 0 9 0 292
criticas del proceso.
Calor área de Refrigeración 0 0 5 4 6 5 0 0 0 169
No hay programa de mantenimiento 5 0 5 7 6 7 0 0 0 262
Rotacion de Personal 9 8 6 7 5 0 10 0 8 437
Parámetros de calidad no estandarizados
5 7 5 0 7 0 0 0 0 221
por el cliente
Tiempos de Respuesta. 5 0 3 5 0 0 0 0 0 122
Tipo de pintura base. Hojalatería 0 5 6 5 5 0 0 0 0 189
Temperatura hojalatería 3 3 5 0 0 4 0 0 0 137
Temperara turra Refrigeración 5 0 4 5 0 5 0 0 0 171
Retrabajo Imagen 8 8 7 8 5 0 0 0 0 335
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Validar las Causas Raíz Empresa
Análisis de la Matriz Causa Efecto (X´S) del Proyecto.
Pareto Chart of CAUSAS (X´S)

4000
100
3000 80
Percent
Count
60
2000
40
1000
20
0 0
CA USA S (X´S) o. . al n s s . o d . ía s . n n ía e r
n e le t r ó ó r
c
%
e 0 0 rs o ag ria arte ie n lid a late u ipo rac i rac i late O th
s
o 1 m e a
l p r al P e o I m at e p e n im e c o ja E q rig e rig e o ja
s e j d t d H e f f h
s d e id o n d a ba d e to an o s s e. o d Re Re u ra
r n r t a
ad o p e d a c io Re t c ió n mie e m e t b a ie n u rr a d e era t
z
ri lo s Ro t i d m a t
a p ta u rt a ará t u r u im ra á re mp
nd n a l s am P p in eg e ra o r T e
s ta rt e Ad n e o g r e y S mp Ca
l
E s u e r d
o s se ad yp i p o ió n T e
d
o o d a T ac
ét N t ivi o h m
M ec N g ra
E f o
Pr
Count 458456437335324292262221189171171169137122
Percent 12 12 12 9 9 8 7 6 5 5 5 5 4 3
Cum % 12 24 36 45 54 61 68 74 79 84 89 93 97100
Pagina
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AMEF del Proyecto.
S
O D R
Paso de Proceso, Modo de falla Efecto de Falla E Causa Controles Acciones Persona
C E P Departamentos.
Entrada. Potencial. Potencial. V Potencial. Actuales Recomendadas. Responsable.
C T N
E
No hay perfil
definido del
Costos, Bajas puesto. No Elaboración de
Deserción de Rec. Hum,
Rotación de ventas, hay Procedimiento de
personal, 9 7 No hay 7 441 Supervisor Capacitacion,
Personal Rechazos, metodología Reclutamiento de
inconformidad. Operaciones.
Retrabajo. de personal.
Reclutamient
o.
Tiempo. Muerto,
Procedimient
Métodos Tiempo de Documentación de
Mala Calidad, os de calidad Manual de Calidad. Ingenieria, Operaciones,
Estandarizados Respuesta. 8 8 7 448 Procedimientos
Rechazos. no están Procedimientos. Calidad. Calidad.
Procesos Cuellos de Actuales del proceso.
actualizados.
botella.
No se
Paro de Línea. cumple con Programa de
Surtimiento de Retrazo de en Requisiciones
Retrazo en el programa Surtimiento de Operaciones,
Pedidos Almacén entregas de 10 5 Almacén. Hojas de 5 250 Almacenista.
tiempo de de Materiales Almacén.
central. equipos. Salida.
Respuesta. surtimiento semanalmente.
establecido.
Ingeniería
Retrabajo, Diseño de Proceso de Ingenieria, Ingenieria, Calidad,
Adaptación de Tiempo. Muerto, valida Especificaciones
Rechazos, 9 5 1 45 Validación de partes y Calidad, Almacén, Almacén,
materiales. Retrabajos. materiales de Explosionados.
Garantías. refacciones. Operaciones. Operaciones.
mala calidad.
Las
requisiciones Análisis y detección
Efectividad Ingenieria,
Tiempo Muerto, Costos, de material Plan de producción de Partes criticas, Ingenieria, Almacén,
Surtimiento de 5 5 2 50 Almacén,
Paro de Línea. improductividad son Requisiciones. generación de Operaciones.
partes Criticas. Operaciones.
mensualment pedidos.
e
No hay una
buena Programa de
Costos, Bajas
Calidad de Retrabajo, evaluación Revisión de Calidad Certificación Ingenieria,
ventas, Ingenieria, Calidad,
Herramientas y Retrabajos, 7 de calidad a 2 Anual, hojas de 5 70 adecuada de Calidad,
Rechazos, Operaciones.
Refacciones. Garantías. las calidad. herramienta para el Operaciones.
Retrabajo.
herramientas proceso.
.
No hay
Retrabajo, procedimient
Tiempo Muerto, Elaboración de
Hab. Imagen Rechazos, Mala 0 o establecido 5 Procedimientos. 7 35 Supervisor Operaciones.
Retrabajos. Procedimiento.
Calidad. en el
proceso.
No se cuenta
Cuellos de Retrazo de en Implementación de
Programación Seg con una Plan de producción Supervisor Jefe de
botella, paro de entregas de 8 8 1 64 Control de la Operaciones.
Equipos Línea. programació Requisiciones. área.
línea. equipos. producción.}
n de equipos.
Depende de
la
temperatura
Calor Equipo mal Rechazo, Diseño de Alternativa
7 ambiente, 5 No hay 1 35 Supervisor. Operaciones.
Refrigeración. Terminado. Garantías. para
varia el
tiempo de
abatimientos
Falta de
tiempo de
Mala Calidad en Permitir el tiempo de
Mal adhesión de secado de
equipos, secado de equipos
Humedad Equipo Pasta, mal 6 equipos des 6 No hay 1 36 Operaciones.
Tiempo Muerto, después de ser
pintado. pues del sub
Retrabajos. lavados.
proceso de
Lavado.
Pagina
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Pareto del AMEF evaluado (RPN)

Pareto Chart of X´s
1600
1400 100
1200 80
Percent
1000
Count
800
60
600 40
400
200
20
0 0
l
X´s os s na ra
l. s. e ea
.
as
.
le s. ipo t he
r
e o t n ic u
r oc er
s
c e n c c io s Lín Crit er
ia
Eq O
P P a o s at d
n f a
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é Re
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q u p a rt
e
e
m
ed
a ó n m y E d m
ir z i l
da ta
c
s
A ta
s
eg de c ió
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n o o n S o a
a R d id ie ió n nt pt
E st e a m c ie d a
P rr a m
d os d e H e g ram rt i A
o e S u
ét to d Pr
o
ad
M ie n ad id
m li d iv
u rt i Ca ct
S fe
E
Count 448 441 250 70 64 50 45 36 70
Percent 30.4 29.9 17.0 4.7 4.3 3.4 3.1 2.4 4.7
Cum % 30.4 60.3 77.3 82.0 86.4 89.8 92.8 95.3 100.0
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Pareto de Retrabajo de equipos en la Línea de Proceso.
Pareto Chart of CELULA

350
100
300
80
250
200 60
Percent
Count
Áreas de Oportunidad.
150
40
100
20
50
0 0
CELULA Detallado Refrigeracion Ensamble Pintura Hojalateria Other
Count 146 120 30 20 10 11
Percent 43.3 35.6 8.9 5.9 3.0 3.3
Cum % 43.3 78.9 87.8 93.8 96.7 100.0
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Hipótesis a Probar (X´S) Empresa
Y X X Herramienta
X´s Factores Respuesta
Hipótesis
Continua Discreta
Continua
Productividad
Método A. El método
Método Productividad ANOVA de una estandarizado no
Estandarizado del Diaria de la línea. Método B vía afecta a la
Proceso. productividad
diaria.
La rotación de
Rotación de Productividad % Incidencias Análisis de personal no
Personal. Diaria de la línea. falla. afecta a la
Regresión.
productividad
diaria.
. El surtimiento de
Surtimiento de Productividad Mensual ANOVA de una partes no afecta a
Almacén. Diaria de la línea. Requisición. vía la productividad
diaria.
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Proceso Normal (A).
P r oba bility P lot of M ETO DO A

Norm a l
99
P> 0.05 los datos
M ean 0.9097
S tD ev 0.06657
95 N
AD
30
0.539
son Normales.
90
P - V alu e 0.153
80
70
Percent
60
50
40
30
20
10
Proceso estandarizado (B).
5
P r oba bility P lot of M ETO DO B

1
0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.00 1.05 1.10 Norm a l
M ETODO A 99
M ean 0.9997
S tD ev 0.06344
95 N 30
AD 0.556
Agosto 2006 90
80
P - V alu e 0.138
70
Percent
60
50
Prueba de Normalidad 40
30
20
10
De Los datos. 5
1
0.85 0.90 0.95 1.00 1.05 1.10 1.15
METODO B
Septiembre 2006
Pagina
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Ho: No existe diferencia entre el método A y B; µA = µB
Ha: µA ≠ µB
P < 0.05 Se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la alternativa Ha.
Conclusión: el método
estandarizado B
demuestra aumento en la
productividad.
A B
Normal. Estandarizado.
Pagina
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Empresa
Fase
Fase Mejorar
Mejorar
Pagina
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Administración del Cambio Empresa
Plan de Trabajo.
Proyecto ·”Seis Sigma” Rehabilitado 0.9 a 1.2
Avance vs. cronograma:
Parámetro de Calidad de Clientes. Proyecto “Seis Sigma” : Rehabilitado.
Responsables: Horacio Zavala (OPE), Ángel Fabre (CAL) Avance Prog : 70% Avance Real: 50%
Actividades Realizadas
Toma de levantamiento de procesos.
Reestructuración con el proceso generado en el manual de calidad.
Análisis de Mejoras en el proceso Actual.
Definición de Actividades por célula de trabajo.
Actividades por Realizar
Toma de Tiempos por célula.

Balanceo de actividades por célula.
Generación de Instructivos de trabajo para estandarizar el proceso.
Toma de Fotos de las diferentes células de trabajo.
Análisis de costos Vs Calidad.
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Administración del Cambio Empresa
LAYOUT CÉLULA DE REFRIGERACIÓN.
Se elimino el concepto
de trabajo por lotes.
Pagina
Logo
Empresa
Fase
Fase Controlar
Controlar
Pagina
Logo
Desarrollar Ejecutar Plan Piloto Empresa

Implementar Cambio
Prueba 1 Prueba 2 Prueba 3 Prueba 4 Prueba 5 Prueba 6 Prueba 7 Prueba 8 Prueba 9 Prueba 10 Prueba 11
ST M C ST M ST M M ST M M
Tec A 12.4 6.4 17 14 11.13 13 11.4 9 12 8 10
Tec B 27 17 9.4 6.43 27 2 3 16.4 3.5 22
Tec C 23 1.3 25 13 16.5
Tec D 19 17 21 19 22.5 17.3 19.3 18.5 17.42 20.1 28.7 20
T. Total 81.4 24.7 80 55.4 40.06 73.8 32.7 30.5 45.82 31.6 60.7
ST Promed M Promed M Promed

1 81.4 80 24.7
2 55.4 40.06 Enfriadores Terminados X Hora =3 Equipos.
3 73.8 32.7 Enfriadores Terminados X Turno = 25.5 Equipos.
4 45.82 30.5
5 31.6 Horas Laboradas = 8.5
6 60.7 Productividad = 1.06
TOTAL 64 80 36.7
Acciones:
Integrar un Técnico mas a la Célula de Refrigeración, se bajara el tiempo de 20 min a 15 o menos por cada enfriador.
Enfriadores Terminados X Hora =4 Equ

Enfriadores Terminados X Turno = 32 Equi
Pagina
Logo
Desarrollar Ejecutar Plan Piloto Empresa
ACTIVIDADES ESPECIFICAS POR CÉLULA REHABILITADO.
LAVADO
No. OPERACIÓN OBSERVACIÓN KOF CCM TER Tiem.Ciclo Tiem.Estandar Costo.
Seccionar con la ayuda de la espátula una de las
imágenes del enfriador de cualquiera de sus lados
1
laterales en 4 partes de acuerdo al tamaño del
enfriador
Calentar uno de los cuadrantes de la calca con el
2 torner, pasar la flama del torner en el cuadrante de la
calcomanía.
Con la ayuda de la espátula levantar una de las
3 esquinas superiores de la calcomanía aun caliente y
retirarla con las manos.
Repetir las operaciones 2 y 3 en cada uno de los
4 cuadrantes de la calcomanía seccionada y en la
calcomanía lateral del lado restante..
5 Depositar los desperdicios de la calcomanía en el bote

de basura.
6
Retirar el Copete del enfriador (Si Aplica).
7 Por lo generar a todos los muebles

Retirar la puesta si esta dañaba (). de color rojo se le retira la puerta.
8 Retirar el Louver del enfriador.
9 Retirar la unidad condensadora.
10 Retirar el aspa del micromotor del condensador.
Desmontar cremalleras de la parte interior del equipo
11
(Si Aplica).
Pagina
Logo
Integración de Procesos Empresa
Productividad mensual de Agosto 2006 a Febrero 2007
Chart of Productividad vs Mes.
1.2 1.2 Objetivo del proyecto.

1.1
1.0
0.8
Productividad
0.6
0.4
0.2 Time Series Plot of Productividad

1.1
0.0
Ags 06 Sep 06 Oct 06 Nov 06 Dic 06 Ene 07 Feb 08
Mes. 1.0
Productividad
0.9
Al implementar el proyecto se observa 0.8
un incremento de productividad de .16 =

0.7
60% del objetivo.
0.6
Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb
Month
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Integración de Procesos Empresa
Implementación en Sistema de Gestión de Calidad.
Se espera replicar este proceso a nivel nacional

en las 8 sucursales donde contamos
con rehabilitado de enfriadores.
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Clausura y Reconocimientos Empresa
El trabajo en equipo ayuda a encontrar la mejor y mas fácil

solución.
El yo pienso veo o siento se debe validar y probar.
No siempre se alcanza el objetivo a la primera, pero se genera un
segundo objetivo el 90%.
Si se puede con Seis Sigma.
Las ideas básicas resultan ser principales.
El seguimiento a una causa da un mejor resultado.
Reducir variación es el reto.
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Carlos A. González Mariles.

Validar Oportunidades del Negocio Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Validar Oportunidades del Negocio Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Caso del Negocio:

Durante los últimos meses se a presentado un incremento en el volumen de

Incrementar el promedio de productividad diario pasando de 0.9 a 1.2

En el incremento del promedio de productividad en el área de rehabilitados

Validar Oportunidades del Negocio Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Cronograma del Proyecto.

Sesion de Entrenamiento FI - Definicion / Medicion

Validar Oportunidades del Negocio Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Selección del Equipo (Construcción del

CHAMPION: PASCUAL MARTÍNEZ NOGUEZ.

Validar Oportunidades del Negocio Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Documentar y Analizar los Procesos Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

LEVANTAMIENTO LAVADO HOJALATERÍA ENSAMBLE

Macro Mapa del Proceso.

LIBERADO IMAGEN PINTURA REFRIGERACIÓN

Áreas Clave del Proceso. Pagina

Documentar y Analizar los Procesos Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Mapeo de Segundo Nivel por Célula.

Documentar y Analizar los Procesos Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

ENSAMBLE REFRIGERACIÓN PINTURA

Tiempo Muerto. CR Habilidad Técnico. CR Tipo de Pintura. CR

Documentar y Analizar los Procesos Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Habilidad del Técnico CR Tiempo entrega CCM. CR

Determinar que Medir Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Recolección de tipos de fallas y tiempos de retrabajo.

Entender la Variación Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Variación Actual del

Se observa variación y fuera del objetivo.

Determinar la Sigma del Proceso Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2

Determinar las Causas Raíz Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Diagrama Causa Efecto Seis Sigma Rehabilitados.

Métodos Materiales Medio

* No hay métodos * No se surten los pedidos al 100%

*Calidad de Herramientas * Actitud. *Parámetros de calidad

Determinar las Causas Raíz Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

TIPO DE COMPROBACIÓN DETALLES DEL CHEQUEO

X CTQ Productividad, Tiempos muertos, Costos.

Determinar las Causas Raíz Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Y = CTQ`S Incremento de Productividad 0,9 a 1,2

PRODUC- RETTRA INVENTAR ACCIDE

Métodos Estandarizados del proceso en 10 8 8 7 9 7 0 0 3 458

Validar las Causas Raíz Empresa

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Calidad de Herramientas Actitud. *Parámetros de calidad