CONTROL DE ACTIVIDADES MINERAS

DOCENTE: INGº ARNALDO RUIZ CASTRO

HUARAZ – ANCASH

ENERO 2010

2da parte programa de flechas

 PROYECTOS MINEROS

En la actividad minera, si bien es cierto que las actividades desarrolladas tienen la

tendencia de proyectos, estos se diferencias de los proyectos genéricos, en que estos
últimos establecen actividades que son nominadas y definidas por el proyectista, bajo
las consideraciones de los objetivos que se deseen lograr. En cambio en los procesos
operativos las denominaciones de las actividades, especifican tareas denominadas
operaciones unitarias con nombres propios, caso de perforación, voladura, limpieza,
sostenimiento, ventilación, etc.

PROYECTOS – DEFINICION

La definición técnica establecida para un proyecto es:

Un proyecto en forma genérica es el conjunto de estudios técnicos – Económicos –

legales, con la finalidad de determinar la rentabilidad de determinados bienes y/o
servicios.

Los proyectos técnicamente se dividen en dos etapas: Anteproyecto o etapa de

conceptualización del proyecto, realizado a través de los estudios: Preliminar, Pre
factibilidad y factibilidad, y el Proyecto Ejecutivo o etapa de realización del proyecto,
canalizado por: Estudio Definitivo, Infraestructura y equipamiento, y Puesta en
operación.

METODOS DE CONTROL EN PROYECTOS

Los métodos de mayor aplicación para proyectos en general y proyectos mineros

específicos son los siguientes:

 Método de Barras o Diagrama Gantt.

 Método de Redes de Flechas.

 Método de la Ruta Crítica.

 Método de Barras o Diagrama Gantt.- Este método aplicado a proyectos

genéricos, realiza la simulación del proyecto planificando y programa a
la vez, la representación de la interrelación de actividades es mediante
una barra, de allí la denominación del método. Su aplicación en
proyectos de más de 20 actividades se presenta bastante restringido,
por lo que se aplica a proyectos simples de pocas actividades.
 METODO DE REDES DE FLECHAS

Este método es aplicado únicamente para planificar la simulación de proyectos,

mediante la representación de actividades utilizando elementos de simulación .

 REPRESENTACIÓN DE ACTIVIDADES:

En este método las actividades, acciones, tareas u operaciones quedan plenamente

identificadas por dos elementos:

La Flecha, que es la representación de la actividad que se realiza.

ACTIVIDAD

El Nodo, también conocido como evento o suceso, son los elementos limitantes de la
flecha, establecido al inicio y final de la representación de la actividad, generalmente
se les representa por un círculo, aún cuando puede ser cualquier otra figura
geométrica.

NODO NODO

ACTIVIDAD

 CONDICIONES EN LA REPRESENTACION DE LAS ACTIVIDADES:

1. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la

forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad
de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes,
descendentes curvas, rectas, quebradas, etc., teniendo la única condicionante que
muestren una progresión de tiempo, es decir sean graficadas de izquierda a derecha.
CONDICIONES EN LA REPRESENTACION DE LAS ACTIVIDADES

2. Toda actividad como ya se vio, tendrá dos nodos, el que da inicio a la flecha se
denomina “nodo inicial” y el que culmina la flecha, se le llama “nodo final”

NODO INICIAL

NODO FINAL

3. En una red de flechas, a excepción de la actividad inicial que tendrá un nodo inicial
independiente y la actividad final que tendrá un nodo final independiente, las
actividades intermedias tendrán nodos iníciales y finales relacionados.

NODO INCIAL P NODO INICIAL V NODO INICIAL L

NODO FINAL P NODO FINAL V NODO FINAL L

 IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE UNA RED DE FLECHAS

 IDENTIFICACION DE LOS NODOS.- Para identificar un nodo se utilizan los

números naturales y enteros, teniendo como única restricción que el número
del nodo inicial sea menor que el del nodo final.

IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE UNA RED DE FLECHAS

IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE UNA RED DE FLECHAS

Actividad A = Actividad 1 – 2

Actividad B = Actividad 1 – 3

Actividad C = Actividad 2 – 4

Actividad D = Actividad 3 – 4

Actividad E = Actividad 4 – 5

 INTERRELACION DE ACTIVIDADES.- La interrelación o interdependencia de las

actividades debe quedar plenamente identificada, cualquier mala
interpretación o error de construcción de la red de flechas incidirá sobre una
mala interpretación del proyecto.

INTERRELACION DE ACTIVIDADES

 INTERELACION TRANSITIVA.- La secuencia de actividades determinarán un

efecto de transitividad o interrelación de actividades por efectos operativos

U V W

Esto es:

La Actividad U precede a la actividad V.

La Actividad V precede a la actividad W.

Por transitividad la actividad W depende de la ejecución de la actividad U.

 INTERRELACION DE ACTIVIDADES
 SECUENCIAS OPERATIVAS.- Se suscita cuando una actividad independiente
precede a dos o más actividades siguientes.

Las actividades B y C, se ejecutan independientemente una de la otra, pero ambas

dependen de la actividad A, por lo tanto, es necesario que se culmine la actividad A
para ejecutar las actividades B y C.

INDEPENDENCIA OPERATIVA.- Cuando se presentan actividades o series de

actividades dentro de la red de flechas que se ejecutan independientemente unas de
otras

A B

C D

Las actividades 1 – 3 y 3 – 5, se ejecutan en forma independiente de las actividades 2 –

3 y 4 – 6, aún cuando pertenecen a un mismo proyecto.

 INDEPENDENCIA Y SECUENCIA OPERATIVA. Cuando dos o más actividades

precedentes dan lugar a dos o más actividades siguientes.
A y B, son actividades independientes en su ejecución, pero C y D, dependen de A y B,
por lo tanto ambas actividades precedentes deben ser concluidas para dar paso a las
actividades siguientes.

 ACTIVIDADES FICTICIAS.- Dentro de una red de flechas, existen actividades que

son utilizadas para únicamente interrelacionar actividades reales, estas
actividades reciben la denominación de “liga”, “dummy” o actividad
inexistente.

Estas actividades se introducen en una red de flechas por las siguientes

consideraciones:

1. Por Independencia operativa.- Cuando la interrelación de una actividad con otra

tienen una única dependencia. Por ejemplo, las actividades A y B se inician
simultáneamente y preceden a la actividad C, la actividad D esta precedida por la
actividad A, culminada la actividad C, se ejecuta la actividad E. La actividad F esta
precedida por las actividades E y D.

INTERRELACION DE ACTIVIDADES
 INTERRELACION DE ACTIVIDADES

INTERRELACION DE ACTIVIDADES
APLICACIÓN Nº 01

Simular mediante el método de redes de flechas el siguiente proyecto:

 Las actividades A y B, se ejecutan en forma simultánea.

 Concluida la actividad A se procede a ejecutar la actividad G.

 Las actividades C, D y E están precedidas por la actividad B.

 Concluida la actividad C, se ejecutan simultáneamente las actividades F y G.

 Las actividades D y F preceden en ejecución a las actividades H e I.

 La actividad J, se ejecuta una vez concluida la actividad E.

 Culminadas las actividades G y H se ejecutan las actividades K y L.

 Culminadas las actividades I, J y L; se ejecuta la actividad M.

 La actividad N esta precedida por las actividades K y M.

SOLUCION DE APLICACIÓN Nº 01
APLICACIÓN Nº 02

 Tomando el diseño de las Barras Gantt, establecida por la interrelación de

actividades mostrada en el cuadro siguiente, realizar el planeamiento utilizando
el método de Redes de Flechas:

Tarea Predec. Duración

A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E DII+1 2
F BFI-1 3
G D, E, F 3
H GFF 2

SOLUCION DE APLICACIÓN Nº 01
PROGRAMACION – METODO DE LA RUTA CRÍTICA

Culminada la planificación de un proyecto utilizando el método de Redes de Flechas o

también conocido como Grafos Abiertos, se procede a realizar la programación del
proyecto, el mismo que establece el siguiente proceso:

Se le adjudica a cada actividad el tiempo de ejecución, sea este consignada por

cálculos o por un proceso de determinación.

Se calcula la Fecha Más Temprana del nodo final de una actividad.

Se calcula la Fecha Más Tardía del nodo inicial de una actividad.

Se calcula la holgura de actividad u holgura total de la actividad.

Se determinan las actividades críticas.

Se determina la Ruta Crítica del proyecto.

CALCULO DE LA FECHA MÁS TEMPRANA

Una actividad esta conformada por la flecha que lo representa y los eventos que lo
limitan, en forma genérica podemos consignar lo siguiente:

T (i-j)

Tei Tej

Por lógica se establece que:

Tej = Tei + t (i – j)

CALCULO DE LA FECHA MÁS TEMPRANA

En una red de flechas, tendremos dos casos:

Cuando en un nodo final converge una sola actividad.

En este caso se aplica la fórmula establecida y el valor calculado le corresponderá al

nodo en discusión, por ejemplo:

Te2 = Te1 + t(1 – 2)

Por normatividad general, al nodo inicial del proyecto se le asigna una Fecha más
temprana igual a cero.
 Te2 = 0 + 2 = 2
APLICACIÓN Nº 02

CALCULO DE LA FECHA MÁS TEMPRANA

Cuando en un nodo final convergen dos o más actividades.

En este caso, se aplica la fórmula deducida, a cada una de las actividades que
convergen en el nodo final, por consideraciones lógicas, el valor que le
corresponderá al nodo en discusión, es el mayor de los calculados. Por ejemplo:

Te7 = Te4 + t (4 – 7)

Te7 = 4 + 3 = 7 se elige

Te7 = Te5 + t (5 – 7)

Te7 = 3 + 2 = 5

Te7 = Te6 + t (6 – 7)
 Te7 = 5 + 0 = 5

CALCULO DE LA FECHA MAS TARDIA

Para realizar el cálculo de la fecha más tardía del nodo inicial de una actividad,
se procede en orden inverso al cálculo de la fecha más temprana, esto es, que
partiendo del nodo final del proyecto se debe llegar al nodo inicial del mismo,
su conceptualización gráfica es el siguiente:

T (i – j)

Tai Taj

Tai = Taj - t ( i – j )

CALCULO DE LA FECHA MÁS TARDIA

En una red de flechas, tendremos dos casos:

Cuando de un nodo inicial sale una sola actividad.

En este caso se aplica la fórmula establecida y el valor calculado le corresponderá al

nodo en discusión, por ejemplo:

Ta9 = Ta10 - t(9 – 10)

Por normatividad general, al nodo final del proyecto se le asigna la Fecha más
temprana del nodo final ya calculado.

Ta9 = 10 - 0 = 10
Cuando de un nodo inicial salen dos o más actividades.

En este caso, se aplica la fórmula deducida, a cada una de las actividades que
salen del nodo inicial, por consideraciones lógicas, el valor que le
corresponderá al nodo en discusión, es el menor de los calculados. Por
ejemplo:

Ta8= Ta10 + t (8 – 10)

Ta8 = 10 - 2 = 8
Ta8 = Ta9 - t (8 – 9)

Ta8 = 10 - 2 = 8

CALCULO DE LA HOLGURA TOTAL

La holgura total, también conocida como la holgura de la actividad, es el
margen de tiempo que disponen todas las actividades del proyecto, para el
inicio de ejecución, su ejecución misma o el final de su ejecución.

Matemáticamente se determina según la formula:

H (i – j) = Taj - Tei - t(i-j)

CALCULO DE LA HOLGURA TOTAL

Por ejemplo, si calculamos la holgura de las actividades en el grafico siguiente
tendremos:

H(1 – 2) = Ta2 – Te1 – t(1- 2)

H(1 – 2) = 2 - 0 - 2 = 0
H(1 – 3) = Ta3 – Te1 – t(1- 3)
H(1 – 3) = 4 – 0 – 2 = 2
 CALCULO DE LA HOLGURA TOTAL

ACORTAMIENTO TECNICO DE PROGRAMAS

Establecida la ruta crítica de un proyecto bajo las consideraciones normales, el

proyectista debe realizar un análisis de la posibilidad del acortamiento del programa
total del proyecto con la finalidad de predisponer las posibles soluciones bajo
consideraciones de cualquier variación de tiempo en las actividades críticas.

Si queremos reducir la duración de un proyecto, es preciso acortar las duraciones de

las actividades críticas ya que el acortamiento de las actividades no críticas no
producen el efecto deseado.

Si tenemos la siguiente red de flechas

ACORTAMIENTO TECNICO DE PROGRAMAS

ACORTAMIENTO TECNICO DE PROGRAMAS

El acortamiento de los programas debe realizarse consignando valores establecidos

por el especialista de los proyectos, esto bajo ciertos lineamientos, evitando la adición
de nuevas actividades críticas ya que esto propicia un mayor esfuerzo técnico para la
ejecución de los proyectos.

En nuestro caso supongamos una acortamiento de 2 unidades de tiempo, de modo

que la duración total del proyecto sea de 28 unidades de tiempo.

Como se puede observar este acortamiento es susceptible de realizarlo en las

siguientes actividades.

ACORTAMIENTO TECNICO DE PROGRAMAS

En la actividad 1-2 y 5-6, sin efectos alternativos. En el caso de que se acorte la

actividad 6-7, también es necesario acortar la actividad 6-8, ya que un acortamiento de
una de las actividades no estaría produciendo el efecto deseado.

En el caso de acortar la actividad 1-2, tendríamos el resultado que se muestra en la

figura siguiente y en el caso de acortamiento de la actividad 5-6, tendríamos la figura
subsiguiente.
ACORTAMIENTO TECNICO DE PROGRAMAS

ACORTAMIENTO TECNICO DE PROGRAMAS

ACORTAMIENTO TECNICO DE PROGRAMAS

Los resultados obtenidos por los acortamientos de los programas, consideran los
siguientes análisis:

El acortamiento de la actividad 1-2, en 2 unidades de tiempo, no producen efectos

alternos sobre la programación total, es decir no se presentan nuevas rutas críticas.

El acortamiento del programa en la actividad 5-6, genera el incremento de dos

actividades críticas adicionales, esto es 2-4 y 4-6, por lo tanto un acortamiento
adecuado sería en la actividad 1-2.

ACORTAMIENTO ECONOMICO DE PROGRAMAS

Cada una de las actividades de un proceso o proyecto, tienen un tiempo determinado

de duración, y aún mas hay existen actividades cuyas duraciones son especificas,
dependiendo de la acción que se realiza, pero la mayoría de actividades pueden
establecer diferentes tiempos de ejecución, predisponiendo la velocidad de ejecución
que se desee imponer a dicha actividad, bajo estas circunstancias existirán tiempos de
mayor duración (denominados duración estándar) y tiempos de una menor duración
(denominados duración tope).

ACORTAMIENTO ECONOMICO DE PROGRAMAS

Si el acortamiento de programas lo relacionamos con los consideraciones de costos

directos, existe una relación inversamente proporcional entre la duración y el costo
directo de una actividad, es decir a una mayor duración un menor costo y a una menor
duración un mayor costo, lo cual implica que si esto lo observamos en una grafica de
Costo Directo vs. Duración, tendremos lo siguiente:
 GRAFICA COSTO DIRECTO vs TIEMPO

COSTO DIRECTO PUNTO DE TOPE (DT, CT) CURVA DE TIEMPO - COSTO

(US $) CT

RECTO DE APROXIMACION

TIEMPO DE COSTO

CS PUNTO STANDER

(DS, CS)

DT DS DURACION

ANALISIS DEL GRAFICO C – T

Con la finalidad de facilitar los cálculos de Costo – tiempo, se establece la recta de

aproximación que une el punto estándar y el punto tope.

Si a esta recta le aplicamos el concepto de pendiente, tendremos la siguiente fórmula

matemática:

CT - CS

tag α = = m = cu(i – j)

DT – DS
Determinándose un valor negativo que nos indica que las relación de sus variables es
inversamente proporcional
 ACORTAMIENTO DE PROGRAMAS EN UNA RED DE FLECHAS

Para realizar el acortamiento de programas en una red de flechas, es necesario seguir

la siguiente metodología:

1. Realizar el análisis programático del proyecto bajo las consideraciones iníciales.

2. Se debe realizar la tentativa de reducción en las actividades críticas

establecidas.

3. Elegir entre las actividades críticas aquella que tenga un menor costo directo
unitario (US$/u.t.).

4. La duración total del proyecto no debe ser menor a la duración tope

establecida.

Aplicación

Realizar el análisis de acortamiento del programa de la siguiente red de flechas, cuyos

datos de tiempo y costo iníciales se muestran en el Cuadro Nº 01
PROGRAMACION INICIAL

CUADRO Nº 01
PROGRAMACION INICIAL DEL PROYECTO

ACTIVIDAD DURACION (SEMANAS) COSTO DIRECTO (US $)

CODIGO i j NORMAL TOPE NORMAL TOPE UNITARIO
A 1 2 8 4 420,000 700,000 70,000
B 1 3 14 12 800,000 960,000 80,000
C 2 3 12 6 1,000,000 1,300,000 50,000
D 2 4 18 14 1,080,000 1,200,000 30,000
E 3 4 10 8 300,000 480,000 90,000
F 3 5 8 2 1,000,000 2,200,000 200,000
G 4 5 14 12 1,200,000 1,500,000 150,000
H 5 6 6 6 300,000 300,000 0

PRIMERA PROGRAMACION

Se realiza esta programación, considerando la duración normal o estándar de las

actividades del proyecto, lo cual permite deducir que los costos directos totales serán
mínimos, mientras que la duración será la mayor.
PRIMERA PROGRAMACION

CUADRO Nº 02
PRIMERA PROGRAMACION DEL PROYECTO

ACTIVIDAD DURACION (SEMANAS) COSTO DIRECTO

CODIGO i j CRITICA NO CRITICA (US $)
A 1 2 8 420,000
B 1 3 14 800,000
C 2 3 12 1,000,000
D 2 4 18 1,080,000
E 3 4 10 300,000
F 3 5 8 1,000,000
G 4 5 14 1,200,000
H 5 6 6 300,000
TOTAL 50 6,100,000

SEGUNDA PROGRAMACION

Se realiza el análisis de las actividades críticas del proyecto, ya que la

reducción en las actividades no críticas no producen variaciones sobre la
duración del proyecto.

De acuerdo a la regla Nº 3, se elige la actividad crítica que tenga el menor

costo directo unitario, en el gráfico anterior, las actividades criticas
flexibles están constituidas por: 1-2, 2-3, 3-4 y 4-5, ya que la actividad 5-6
es critica inflexible.

Si observamos el Cuadro Nº 01, la actividad crítica que cumple con el

requisito establecido es la actividad 2-3, la misma que tiene una duración
normal de 12 semanas y su duración tope es de 6 semanas, por lo tanto su
reducción esta en el rango de 1 á 6 semanas.
SEGUNDA PROGRAMACION

Predisponemos una reducción de 4 semanas, lo cual hará que la duración total del
proyecto sea de 46 semanas, reducciones mayores a 4 propiciará que serán necesario
reducir al mismo tiempo las otras actividades que complementan las rutas de la red de
flechas. La nueva red de flechas es la siguiente:
 SEGUNDA PROGRAMACION

CUADRO Nº 03
SEGUNDA PROGRAMACION DEL PROYECTO

ACTIVIDAD DURACION (SEMANAS) COSTO DIRECTO

CODIGO i j CRITICA NO CRITICA (US $)
A 1 2 8 420,000
B 1 3 14 800,000
C 2 3 8 1,200,000
D 2 4 18 1,080,000
E 3 4 10 300,000
F 3 5 8 1,000,000
G 4 5 14 1,200,000
H 5 6 6 300,000
TOTAL 46 6,300,000

TERCERA PROGRAMACION

Siguiendo con la regla, la que debe reducirse es la actividad 1-2, pues es la que sigue
con el menor costo directo (US$ 70,000/semana), la misma puede ser reducida en 2
semanas. La nueva red de flechas será la siguiente:
TERCERA PROGRAMACION

CUADRO Nº 04
TERCERA PROGRAMACION DEL PROYECTO

ACTIVIDAD DURACION (SEMANAS) COSTO DIRECTO

CODIGO i j CRITICA NO CRITICA (US $)
A 1 2 6 560,000
B 1 3 14 800,000
C 2 3 8 1,200,000
D 2 4 18 1,080,000
E 3 4 10 300,000
F 3 5 8 1,000,000
G 4 5 14 1,200,000
H 5 6 6 300,000
TOTAL 44 6,440,000

CUARTA PROGRAMACION

Conforme se vaya realizando el análisis programático de reducción, pueden

presentarse varias alternativas que propicien un costo menor, en el presente caso
tendremos las siguientes posibilidades de reducción a un menor costo:

a) La reducción más simple sería de la actividad 4-5, que es la vía común de las
tres rutas que tiene el proyecto, el cual genera un costo directo adicional de
US$ 150,000/semana.

b) La combinación de reducción de las actividades 1-2 y 1-3, ya que la reducción

de una de ellas no permitiría la reducción del proyecto, equivale a un
incremento del costo directo en US$ 150,000/semana.
c) La combinación de reducción de las actividades 1-3, 2-3 y 2-4; lo que significa
un incremento del costo directo unitario en US$ 160,000/semana.

d) La combinación de reducción simultánea de las actividades 2-4 y 3-4 que

determina un incremento de US$ 120,000/semana.

e) Supuestamente esta última combinación sería la seleccionada, pero existen

otras combinaciones con las cuales se determina un menor costo mínimo. Por
otro lado la reducción de 3-4 es limitada, pues debido a su fecha tope sólo se
puede reducir en 2 semanas, lo cual determina una reducción del proyecto a
42 semanas, con un incremento del costo directo a US$ 240,000.

La otra opción sería, la reducción de las actividades 1-2 y 3-4, simultáneamente

en 2 semanas, lo cual estaría produciendo un costo adicional directo de US$
320,000, pero si al mismo tiempo incrementamos la duración de 2-3 en dos
semanas, obtendremos el objetivo de duración del proyecto de 42 semanas,
teniéndose un ahorro de US$ 20,000, con respecto a la combinación “d”.
1-2 + 3-4 en 2 semanas ---------- US$ 320,000
2-3 en 2 semanas (incremento)- 100,000
Incremento efectivo: --------------- US$ 220,000
Ahorro establecido ----------------- US$ 20,000

CUARTA PROGRAMACION
La programación en la red de flechas para esta alternativa, queda definida del
modo siguiente:
 CUARTA PROGRAMACION

CUADRO Nº 04
CUARTA PROGRAMACION DEL PROYECTO

ACTIVIDAD DURACION (SEMANAS) COSTO DIRECTO

CODIGO i j CRITICA NO CRITICA (US $)
A 1 2 4 700,000
B 1 3 14 800,000
C 2 3 10 1,100,000
D 2 4 18 1,080,000
E 3 4 8 480,000
F 3 5 8 1,000,000
G 4 5 14 1,200,000
H 5 6 6 300,000
TOTAL 42 6,660,000

QUINTA PROGRAMACION

En esta alternativa, predisponemos la reducción de la actividad 4-5, en dos

semanas, por cuanto nos da el menor costo directo, lo cual nos muestra el siguiente
análisis programático:
 QUINTA PROGRAMACION

CUADRO Nº 05
QUINTA PROGRAMACION DEL PROYECTO

ACTIVIDAD DURACION (SEMANAS) COSTO DIRECTO

CODIGO i j CRITICA NO CRITICA (US $)
A 1 2 4 700,000
B 1 3 14 800,000
C 2 3 10 1,100,000
D 2 4 18 1,080,000
E 3 4 8 480,000
F 3 5 8 1,000,000
G 4 5 12 1,500,000
H 5 6 6 300,000
TOTAL 40 6,960,000

SEXTA PROGRAMACION

Podemos observar que las actividades 1-2 y 3-4, se encuentran en su duración

tope, por lo tanto las posibilidades de reducción se restringen a la reducción
simultánea de las actividades 1-3, 2-3 y 2-4, con un incremento del costo unitario de
US$ 160,000 por semana, con lo cual llegaríamos a la fecha tope de duración del
proyecto.
 SEXTA PROGRAMACION

CUADRO Nº 06
SEXTA PROGRAMACION DEL PROYECTO

ACTIVIDAD DURACION (SEMANAS) COSTO DIRECTO

CODIGO i j CRITICA NO CRITICA (US $)
A 1 2 4 700,000
B 1 3 12 960,000
C 2 3 8 1,200,000
D 2 4 16 1,140,000
E 3 4 8 480,000
F 3 5 8 1,000,000
G 4 5 12 1,500,000
H 5 6 6 300,000
TOTAL 38 7,280,000

PROGRAMACION ECONOMICA DEL PROYECTO

Para realizar la programación económica del proyecto, es necesario considerar los

costos indirectos del proyecto, los cuales quedan definidos por los costos de ventas,
costos administrativos y los costos financieros, los cuales se incrementa en relación
directa con el tiempo.

Para el caso en estudio consideramos que los costos indirectos son de US$
100,000/semana, lo cual se predispone en el Cuadro Nº 06 de Costo total del proyecto.

COSTO TOTAL DEL PROYECTO

CUADRO Nº 06

COSTO TOTAL DEL PROYECTO

DURACION COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO COSTO TOTAL

(SEMANAS) (US $) (US $) (US $)
38 7,280,000 3,800,000 11,080,000
40 6,960,000 4,000,000 10,960,000
42 6,660,000 4,200,000 10,860,000
44 6,440,000 4,400,000 10,840,000
46 6,300,000 4,600,000 10,900,000
50 6,100,000 5,000,000 11,100,000
 GRAFICO DEL ANALISIS PROGRAMATICO

COSTO vs DURACION
12,000,000
VALORES ECONOMICOS (US$)

10,000,000

8,000,000

6,000,000

4,000,000

2,000,000

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
DURACION (SEMANAS)

COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO COSTO TOTAL

CONCLUSIONES

1. El menor costo total directo se establece cuando se tiene una mayor duración
del proyecto. En nuestro caso US$ 6’100,000 frente a 50 semanas de duración.

2. La duración tope del proyecto es de 38 semanas, consignándose un costo

directo de US$ 7’280,000.

3. Los costos indirectos son directamente proporcionales a los tiempos de

duración.

4. Se verifica gráfica y analíticamente que existe una programación óptima (44

semanas) para un costo total mínimo (US$ 10’840,000).

PROGRAMACION PERT

El PERT, proviene de las iníciales en inglés de Proyect Evaluation and Review

Technique, esto es, Técnicas de Evaluación y Revisión de Proyectos, en castellano; su
enfoque se dirige a realizar programaciones cuando existen incertidumbres en el
tiempo de ejecución de las actividades de un proyecto, por lo tanto se vale de la
estadística de probabilidades para poder determinar el tiempo medio de culminación
de una actividad y establecer el análisis probabilística de culminación de un proyecto.

PROGRAMACION PERT

El PERT, se define como el procedimiento analítico para predecir el tiempo y valorar la

incertidumbre de los planes y programas de un proyecto.

Este método utiliza el análisis estadístico de probabilidades, enfocándose en: la

amplitud, la varianza, valores normales estándar y la distribución normal.

Ejemplo:

Los tiempos utilizados en la inspección y reparación de una bomba centrífuga, que ha

sido evaluada en las 100 últimas ocasiones, predisponen el siguiente histograma.

CALCULO DE LA MEDIA Y LA VARIANZA

La media y la varianza para datos agrupados, como los mostrados en el gráfico

anterior, se calculan utilizando las siguientes fórmulas:

∑(𝑓𝑡)
𝑢= 𝑀𝐸𝐷𝐼𝐴𝑁𝐴
∑(𝑓𝑡)
 ∑(𝑡−𝑢) 2
𝜎2 = ∑(𝑓𝑡)
𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎

La desviación típica se calcula, extrayendo la raíz cuadrada de la varianza

CALCULO DE LA MEDIA Y LA VARIANZA

CALCULO DE LA MEDIA

t
f f+t
Punto medio
5 0.5 2.5
45 1.5 67.5
25 2.5 62.5
10 3.5 35
5 4.5 22.5
5 5.5 27.5
5 6.5 32.5
Σ= 100 Σ= 250

µ = 2.5 horas

CALCULO DE LA VARIANZA

f (t - µ ) f * (t - µ)2
5 (0.5 - 2.5)2 20
45 (1.5 - 2.5)2 45
25 (2.5 - 2.5)2 0
10 (3.5 - 2.5)2 10
2
5 (4.5 - 2.5) 20
5 (5.5 - 2.5)2 45
5 (6.5 - 2.5)2 80
Σ= 100 Σ= 220

σ2 = 2.2. 2.2 horas

Desviación estándar (típica) σ= 1.5 horas

CONSIDERACIONES ESTABLECIDAS POR EL PERT

El PERT, para la aplicación de los cálculos estadísticos, se remite únicamente a tres

datos, del total de datos consignados en una serie estadística, a los cuales les da la
denominación de:
TIEMPO OPTIMISTA (a).- Es el menor valor de los consignados de una serie estadística,
que se establece bajo los lineamientos de una ejecución óptima de la actividad.

TIEMPO MAS PROBABLE (m).- Es aquel que se predispone con una mayor frecuencia
en la ejecución de una actividad.

TIEMPO PESIMISTA (b).- Es el mayor valor de los consignados de una serie estadística,
que se establece bajo consideraciones de imponderables durante la ejecución de la
actividad.

CALCULO DEL TIEMPO MEDIO Y DE LA VARIANZA

Para el caso especifico del ejemplo anterior tendremos: a = 0.5 horas, m = 1.5 horas y
b = 6.5 horas.

Para calcular la media y la varianza, de datos discretos, se aplican las siguientes

fórmulas:

La media o duración calculada (Dc) es:

Dc = (a + 4m + b)/6
De aquí, determinamos que Dc = 2.2 horas.

La Varianza, se calcula según la fórmula:

σ2 = [(b – a)/6]2
Lo que determina que σ2 = 1

ANALISIS DEL EVENTO FINAL DE UN PROYECTO

En el análisis programático de una red de flechas se tendrán diferentes tendencias de

probabilidades para cada una de las actividades.

Esto nos obliga a determinar una tendencia adecuada para realizar el análisis del
tiempo de duración final del proyecto, el cual se asimila a una campana de Gauss. Esto
nos permite determinar la probabilidad de culminación del tiempo establecido en el
nodo final, calculando par esto el valor normal “Z”, a partir de la duración calculada y
su correspondiente varianza, mediante la formula:

Z = (t - µ)/ σ
Para calcular el valor porcentual es necesario utilizar la tabla de Área para la
distribución de Probabilidad Normal Estándar.
CALCULO DEL VALOR NORMMAL ESTANDAR

Ejemplo:

El tiempo medio necesario para la perforación de un frente de avance de 6 pies por 7

pies en una roca dura es de De = 3.33 horas = 200 minutos, mientras que el tiempo
optimista es de 160 minutos y el tiempo pesimista es de 240 minutos. Determinar la
probabilidad de conclusión de la perforación a los 220 minutos.

Z = (220 – 200)/13.33

Z = + 1.5

f(t)i = (0 ≤ Z ≤ 1.5) = 0.4332

f(t) = 0.4332 + 0.5000

f(t) = 0.9332 = 93.32 %

F (T)

T MINUTO

160 180 200 220 240

Z UNIDADES

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 + 4 NORMALES

ESTANDER
 CALCULO DEL VALOR NORMMAL ESTANDAR

También se puede proceder a establecer la probabilidad que se desea obtener y por lo

tanto será necesario calcular el tiempo necesario para su conclusión. Para este caso se
utiliza la formula:

t = µ + Z* σ
Por ejemplo, para el caso del ejemplo, si deseamos tener una probabilidad de 85 %
para concluir con la perforación, tendremos que:

t = 200 + (0.850 – 0.500) * 13.33

t = 200 + 1.04 * 13.33

t = 200 + 13.86

t = 213.86 minutos

APLICACIÓN A UNA RED DE FLECHAS

Se tiene un proyecto cuyo planeamiento se muestra en la siguiente red de flechas,

cuyos tiempos se muestra en la tabla de la pagina siguiente. Realizar el análisis de la
culminación del proyecto
TABULADO DE TIEMPOS

PROGRAMACION PERT

TIEMPO (SEMANAS) CONDICION DE LA

ACTIVIDAD σ2
a m b De ACTIVIDAD
0 -1 7 8 10 8.17 0.250 CRITICA
0-2 1 3 5 3.00 0.444
1-3 1 2 4 2.17 0.250 CRITICA
1-4 1 1 2 1.17 0.028
2-3 3 6 10 6.17 1.361
2-5 2 5 6 4.67 0.444
3-5 3 4 6 4.17 0.250 CRITICA
4-6 6 6 6 6.00 0.000
5-6 5 7 9 7.00 0.444 CRITICA
TOTAL 21.50 1.194

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS

1. Se realiza el cálculo del tiempo medio (Dc) de cada actividad.

2. Se realiza el análisis programático de la red de flechas,

considerando el tiempo medio.

3. La sumatoria del tiempo de las actividades críticas determinan la

duración total del proyecto.

4. Se realiza el análisis del evento final considerando una tendencia del

tipo campana de Gauss, teniendo como base el tiempo medio, tal
como se muestra en el diagrama siguiente:
 METODOLOGIA PARA EL ANALISIS 6 6 6

F (T)

FECHA PROGAMADA

DC = 21.50 tiempo semanas

24 sem.

5. La varianza total del evento final es igual a 1.194, es decir es la suma de las
varianzas de las actividades críticas.

Si el valor medio del nodo 6, es la suma de los valores medios, es evidente que la
probabilidad de cumplir el planeamiento del proyecto en 21.50 semanas es de 50 %.

Supongamos que disponemos de 24 semanas; por lo tanto, necesitamos conocer las

probabilidades de desarrollar este proyecto en el tiempo establecido.

6. Para calcular esta probabilidad, necesitamos calcular el valor de Z:

Z = (24 – 21.50)/(1.194)0.5

Z = 2.30 (en las tablas es: 0.4893).

La probabilidad será: = 0.50 + 0.4893 = 0.9893 = 98.93 %