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BUSINESS INTELLIGENCE:
COMPETIR CON INFORMACIÓN
Josep Lluís Cano
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Depósito Legal: M-41185-2007
BUSINESS INTELLIGENCE: COMPETIR CON INFORMACIÓN
ÍNDICE
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PRÓLOGO DEL LIBRO
El libro que tiene entre sus manos el lector constituye una útil guía para
desarrollar dicha capacidad. Su autor, el profesor Josep Lluís Cano, es
un reconocido experto y uno de los pioneros en España en el ámbito
del Business Intelligence.
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Business Intelligence: Competir con información es un libro escrito
especialmente, aunque no exclusivamente, para los directivos de
la pequeña y mediana empresa con el objetivo de introducirles en
el enfoque de Inteligencia de los Negocios o Business Intelligence
y presentarles los procesos, las herramientas y las tecnologías que
le son propias (el qué); mostrarles las oportunidades de creación de
valor que puede aportarles (el porqué); y proporcionarles guías para su
implementación (el cómo).
Xavier Mendoza
Decano de ESADE Business School
BUSINESS INTELLIGENCE: COMPETIR CON INFORMACIÓN
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OBJETIVO DEL LIBRO
Con este libro el autor pretende ayudar a las PYMES, a las empresas
y a las organizaciones en general a que se adentren en el mundo de
la Inteligencia de Negocio o Business Intelligence1, que conozcan las
tecnologías que lo soportan y que sean capaces de descubrir el valor
que les puede aportar, además de que las guíe en la implementación,
así como sus limitaciones.
Cada vez es más importante saber qué está pasando en nuestro mer-
cado y en nuestras propias organizaciones. El tiempo de que dispone-
mos para acceder a esa información es cada vez menor; consecuen-
temente, necesitamos obtener la información más rápidamente para
analizarla y tomar decisiones a partir de ella.
1 En el libro utilizaremos el termino inglés de Business Intelligence ya que es comúnmente adoptado tanto en los
entornos académicos como en los profesionales.
BUSINESS INTELLIGENCE: COMPETIR CON INFORMACIÓN
2 E.R.P.: del inglés Enterprise Resources Planning para más información ver “La Digitalización de la PYME”, CIDEM,
Escuela BanesPyme, Fundación Cultural Banesto.
3 C.R.M.: del inglés Customer Relationship Management para más información ver “La Digitalización de la PYME”,
CIDEM, Escuela BanesPyme, Fundación Cultural Banesto.
4 S.C.M.: del inglés Supply Chain Management para más información ver “La Digitalización de la PYME”, CIDEM,
Escuela BanesPyme, Fundación Cultural Banesto.
OBJETIVO DEL LIBRO
Al final del libro hay un anexo del Modelo Relacional y de SQL (Stan-
dard Query Lenguage) destinado a aquellos lectores que quieran
comprender el modelo de las bases de datos y su principal lenguaje
de interrogación.
• ¿Qué ocurrió?
• ¿Dónde ocurrió?
• ¿Por qué ocurrió?
• ¿Qué ocurrirá?
• ¿Qué está ocurriendo?
• ¿Qué queremos que ocurra?
Ejemplos
de los distintos casos. Creemos que con este diseño de los casos
facilitaremos su uso.
Terminología utilizada
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INTRODUCCIÓN
A LA BUSINESS INTELLIGENCE
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BUSINESS INTELLIGENCE: COMPETIR CON INFORMACIÓN
Contenido:
• Utilidad.
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INTRODUCCIÓN A LA BUSINESS INTELLIGENCE
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¿Qué es Business Intelligence?
6 Glosario de Gartner, www.gartner.com, enero 2006. Gartner es una consultora internacional especializada en
Tecnologías de Información y Comunicación.
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7 Components of Business Intelligence — Rationalizing Your BI Portfolio, por Kurt Schlegel, 2006.
8 Más adelante veremos cual es el significado de “reporting”: básicamente se trata del conjunto de los informes que
han predefinido los usuarios para analizar distintas áreas de negocio.
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BUSINESS INTELLIGENCE: COMPETIR CON INFORMACIÓN
Los dos hechos más críticos de la encuesta fueron que los asistentes
entendían que el valor de Business Intelligence iba más allá la dis-
tribución de información y que está fuertemente relacionado con la
consecución de los objetivos de negocio.
9 Enterprise Business Intelligence: Strategies and Technologies for Deploying BI on an Enterprise Scale, Wayne W.
Eckerson y Cindi Howson, TDWI Report Series, Agosto 2005.
10 Los términos “back end” y “front end” comúnmente usados en Sistemas de Información significan, respectiva-
mente, la parte más cercana al área tecnológica y la más cercana a los usuarios. Si hiciéramos un paralelismo con
una tienda, serían la “trastienda” y el “mostrador”.
INTRODUCCIÓN A LA BUSINESS INTELLIGENCE
Nº de ticket: 99999
Fecha: dd/mm/aaaa
Hora: hh:mm:ss
Forma de pago: AA
Total ticket: xx,xxx.xx
Toda esta información es de tipo operativo pero a este nivel nos facilita
la toma de decisiones tales como:
Si retomamos el ejemplo del apartado anterior -el del ticket del su-
permercado- nos daremos cuenta rápidamente de que la información
que podemos generar a partir de Business Intelligence es útil para
todos los departamentos de nuestra organización, a saber:
Creo que afirmaciones como ésta deberían darnos los ánimos suficientes
como para comenzar el largo camino hacia la implementación de proyec-
tos de Business Intelligence en nuestras organizaciones. No es posible
que pasemos el 80% del tiempo preparando información y tan sólo el
20% analizándola: los porcentajes deberían ser, obviamente, al revés, es
decir, destinar la mayor parte del tiempo a analizar la información y tan
sólo una pequeña parte del tiempo a prepararla. Es en la toma de decisio-
nes cuando aportamos valor, no en la preparación de la información.
11 Traducido del artículo: “Business Intelligence tools can help turn out savings in core cost areas” de Matthew B.
Rice, publicado en Managed Healthcare Alliance, March 2004.
12 The Foundations of Wisdom: A Study of the Financial Impact of datawarehousing, IDC, 1996.
13 En concreto los datawarehouses.
14 QlikTech’s Approach to Business Intelligence: Keep It Simple and Flexible, D. Vesset y B. McDonough IDC, julio
2006.
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Como hemos visto, Business Intelligence nos servirá como ayuda para
32 la toma de decisiones y, posteriormente, para descubrir cosas que
hasta ahora desconocíamos.
15 Adaptado de Aspects of ROI, de Gabriel Fuchs, 2003 y The Business Intelligence ROI Challenge: Putting It All
Together, de Bill Whittemore, 2003.
16 Algunos autores, como R. Kaplan, consideran que los beneficios intangibles pueden transformarse en tangibles.
INTRODUCCIÓN A LA BUSINESS INTELLIGENCE
17 Adaptado de The Business Intelligence ROI Challenge: Putting It All Together, de Bill Whittemore, 2003.
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• Beneficios intangibles:
o Optimizar la atención a los clientes.
o Aumentar la satisfacción de los clientes.
o Mejorar el acceso a los datos a través de consultas, análi-
sis o informes.
o Información más actualizada.
o Dotar a la información de mayor precisión.
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• Beneficios estratégicos:
o Mayor habilidad para analizar estrategias de precios.
o Y para identificar y nutrir a aquellos clientes con mayor
potencial.
o Mejorar la toma de decisiones, realizándola de forma más
rápida, informada y basada en hechos.
o Mayor visibilidad de la gestión.
o Dar soporte a las estrategias.
o Aumentar el valor de mercado.
18 De Worldwide Business Analytics Software 2004–2008 Forecast and 2003 Vendor Shares” and “Worldwide Fi-
nance and Business Performance Management Analytic Applications 2004–2008 Forecast”, ” International Data
Corporation.
INTRODUCCIÓN A LA BUSINESS INTELLIGENCE
Una información que nos podría ser útil sería saber qué pedidos he-
mos entregado cada vez. Esta información estará disponible en la apli-
cación que soporte los pedidos de los clientes.
Podemos seleccionar todos los registros de los pedidos, pero ¿nos in- 37
teresa el detalle de todas las líneas de los artículos o sólo la informa-
ción del pedido? Al escoger uno de los niveles de detalle o perdemos
información o tenemos más detalle del que necesitamos. Más adelante
explicaremos cuándo escoger una opción o la otra, ya que esta decisión
dependerá, básicamente, del problema que queramos analizar.
Por ahora sólo estudiaremos los pedidos, sin necesidad de utilizar to-
das las líneas de artículos.
19 Al final del presente capítulo ver la Nota técnica 1: “Los sistemas de información en las organizaciones” para
distinguir entre los distintos usos de la información y los distintos sistemas de información que utilizan las organi-
zaciones.
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BUSINESS INTELLIGENCE: COMPETIR CON INFORMACIÓN
• Código de pedido.
• Número de líneas del pedido.
• Número de artículos por pedido.
• Importe del pedido.
El siguiente paso es, una vez detectados aquellos clientes en los que el por-
centaje de urgencias es muy elevado, analizar con ellos cuál es su prob-
lemática y cuáles son las posibles alternativas para reducir los costes co-
laborando conjuntamente y efectuando los cambios que sean precisos. Una
mejora nos beneficiará a nosotros pero evidentemente también a ellos.
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• Problemática empresarial a la que queríamos dar respuesta.
• Un equipo de personas o una persona que lleve a cabo el
análisis.
• Información de nuestros sistemas de pedidos y expediciones.
• Información externa de las tarifas de la empresa de trans-
porte.
• Una base de datos a la que hemos llamado datawarehouse.
• Una aplicación de Business Intelligence que nos permita
trabajar con la información, analizarla y visualizar los resul-
tados.
Para :
• CONTROLAR Planif.
Planif.
Toma de Decisiones
• COORDINAR
• TOMAR DECISIONES
En : Gestió
Gestión
Control
• La planificación
• La gestión
• Las operaciones
Operaciones
Procesos
Coordinación
24 “Current Practices in datawarehousing”, Watson H.J., et altres, 2001, la pregunta admitía respuestas múltiples.
INTRODUCCIÓN A LA BUSINESS INTELLIGENCE
Paul Westerman, que fue una de las cuatro personas que diseñó y
construyó el datawarehouse (uno de los mayores con 70 terabytes y
creciendo) de Wal-Mart, afirma contundentemente en su libro25:
25 “Datawarehousing, using the Wal-Mart model”, de Paul Westerman, Morgan Kaufmann, 2001.
26 Adaptado de “The Business Intelligence ROI Challenge: Putting It All Together”, Bill Whittemore, 2003.
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NPV
ROI = x 100
Inversión inicial
Donde CF31 son los Flujos de Caja esperados para cada uno de
los años y r la tasa de retorno del capital.
Objetivo: Incrementar una línea por ticket para el 25% de los tickets.
NPV 87.656
ROI 219%
0
ROI
Tiempo
• En el primer estudio:
o ROI medio calculado en tres años del 401%.
o Más del 90% de las organizaciones generan un ROI de
más del 40% en tres años.
o El payback35 es de 2,3 años.
• En el segundo estudio:
o Los valores obtenidos de ROI van desde el 17% al
2.000%.
o El 46% de las organizaciones generan un ROI del 100%
o menos, el 34% generan un ROI entre 101% y 1.000%,
un 20% informan de un ROI superior al 1.000%.
o El 49% tiene un payback inferior al año.
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