Résumé de Théorie et

Guide de travaux pratique Tableau de bord

D o c u m e n t é l ab o r é p a r :

M . B E N A M A R M o h am m e d I S TA R o ut e S e b t a T é t o u a n
D R N O I I Ta n g e r

Révision linguistique

Va l i d a t i o n

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Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

SOMMAIRE

Présentation du module

Résumé de théorie

C h a p i t r e 1 : P R E S E N TAT I O N E T C O N S T R U C T I O N D U
TA B L E A U D E B O R D DE G E ST I O N

I . Ta b l e a u d e b or d e t i n d i c a t e u r s
II. C o n s t r u c t i o n e t m i s e e n f o r m e d e s t a b l e a u x d e b or d d e
gestion

C h a p i t r e 2 M I S E E N F O R M E DE TA B L E A U DE B O R D D E
GESTION

I. Ta b l e a u de b or d c o m m e r c i a u x
II. Ta b l e a u de b or d d e p r o d u c t i o n
III. Ta b l e a u du responsable des approvisionnements
I V. Ta b l e a u de b or d l o g i s t i q u e
V. Ta b l e a u de b or d d e p e r s o n n e l

Chapitre 3 : L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A

DES FINS DECISIONNELLES

Guide des travaux pratiques

I. TP1
I.1 Objectif
I.2 Durée du TP
I.3 Matériel
I.4 Description du TP
I.5 Déroulement du TP

II. TP2
II.1 Objectif
II.2 Durée du TP
II.3 Matériel
II.4 Description du TP
II.5 Déroulement du TP

OFPPT/DRIF 2
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III. TP
III.1 Objectif
III.2 Durée du TP
III.3 Matériel
III.4 Déroulement du TP

Evaluation de fin de module

Liste bibliographique

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Durée : 60 h 60% : théorique 40% : pratique

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE
COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit
Elaborer un tableau de bord
Selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent.

CONDITIONS D’EVALUATION
 Travail consistant à élaborer le tableau de bord à partir de :
 Consignes du formateur
 Documentations nécessaires
 Etudes de cas, situations représentatives du milieu des affaires
et portant Sur l’élaboration du tableau de bord et la gestion du temps.
 Un micro-ordinateur, PowerPoint, matériels audiovisuel.

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

 Respect des étapes d’élaboration du tableau de bord

 Respect des consignes et du temps alloué.
 Choix des indicateurs
 Qualité d’analyse des écarts
 Vérification appropriée du travail
 Respect des règles de grammaire et conjugaison
 Lisibilité des écritures
 Propreté des documents présentés
 Exactitude des calculs
 Respect des délais prévus dans l’acheminement des formulaires
aux organismes et aux personnes en causes

PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE

COMPORTEMENT ATTENDU PERFORMANCE

A. Présenter les tableaux de bord des  Il s’agit de présenter les tableaux de

centres de responsabilité. bord :
 Commercial ;
 Technique ;
 Financier ;
 Administratif et social.
 Respect des étapes d’élaboration.
 Utilisation des indicateurs concernés.
 Communication écrite et verbale.
 Utilisation des modèles de PowerPoint.

OFPPT/DRIF 4
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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE

COMPORTEMENT ( suite)

PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

COMPORTEMENT ATTENDU
B. Présenter le tableau de bord de
synthèse
 Concordance des indicateurs de synthèse avec
les objectifs.
 Présentation des points à traiter.
 Présentation des difficultés rencontrées.
 Présentation claire et précise.
 Communication écrite et verbale.
 Pilotage par les écarts.

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE,SAVOIR –PERCEVOIR

OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS
POUR ATTEINDRE L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant d’aborder l’ensemble des précisions :
1. Expliquer le rôle de tableau de bord
2. Expliquer les exigences nécessaires pour élaborer le tableau de bord.
3. Insister sur la conception stratégique du tableau de bord :
3. Répertorier les destinataires du tableau de bord.
4. Expliquer les différentes présentations de tableau de bord :
5. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un tableau de bord :

Avant de présenter les tableaux de bord des centres de responsabilité

(A) :
6. Expliquer les raisons de choix d’un Indicateur.
7. Lister les indicateurs susceptibles d’être utilisés dans chaque type de
tableau de bord.
8. Expliquer comment obtenir les données.

Avant d’établir le tableau de bord de synthèse ( B) :

1. Insister sur l’utilité du tableau de bord de synthèse.
11. Définir les objectifs de contrôle du tableau de
bord.
12. Définir les indices de contrôle.
13. Expliquer comment exploiter le tableau de bord.
14. Action d’évoluer le tableau de bord.

OFPPT/DRIF 5
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PRESENTATION DU MODULE

L e s y s t è m e c o m p t a b l e p e r m e t d e p r o d u i r e d e s i n f or m a t i o n s
n é c e s s a i r e s p o u r l e c o n t r ô l e d e g e s t i o n d e l ’ e n t r e pr i s e .
M a i s , l e s i nf o r m a t i o n s p r o d u i t e s p ar l e s y s t è m e c o m p t a b l e n e
sont pas toujours adaptées aux préoccupations du contrôle de
g e s t i o n e n e ff e t :
- l e s y s t è m e c o m p t a b l e f o ur n i t d e m u l t i p l e s i n f or m a t i o n s
sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui ne
le sont pas;
- m a l g r é l ' a i d e d e l ' i n f or m a t i q u e , l a pr o c é d u r e d ' é l a b o r a t i o n
d e s d o c u m e n t s c o m p t a b l e s r e s t e l o ur d e e t c o m p l e x e e t c e l a
e n t r a î n e f or c é m e n t u n e v u e d i s c o n t i n u e d e s p h é n o m è n e s ;
- le système comptable ne peut fonctionner que lorsque tous
l e s é l é m e n t s s o n t m e s u r é s e t i l f o u r n i t s e s i nf o r m a t i o n s
d a n s l e d é l a i d ' o b t e n t i o n d e s d o n n é e s l e s p l u s t a r di v e s . I l
donne donc une vue trop historique des événements.

L e t a b l e a u d e b o r d c o r r e s p o n d , e n e ff e t , à u n s y s t è m e
d ' i n f o r m a t i o n p er m e t t a n t d e c o n n a î t r e e n p er m a n e n c e e t l e p l u s
r a p i d e m e n t p o s s i b l e , l e s d o n n é e s i n d i s p e n s a b l e s p o ur c o n t r ôl e r
l a m a r c h e d e l ' e n t r e p r i s e à c o u r t t er m e e t f a c i l i t e r, d a n s c e l l e -
ci, l'exercice des responsabilités.

B i e n é v i d e m m e n t , l e t a b l e a u d e b o r d p u i s e u n e b o n n e p ar t i e
d e s e s i nf o r m a t i o n s d a n s l a c o m p t a b i l i t é ( e t n o t a m m e n t l a
comptabilité analytique); cependant, répondant à des besoins
d i ff é r e n t s d e n a t u r e e t d e t e m p s , i l n e s ' i d e n t i f i e p a s a u s y s t è m e
comptable.

L a p r i s e d e d é c i s i o n e x i g e u n e i n f or m a t i o n p l u s r a pi d e ,
éventuellement continue, sur la performance de l’unité et les
f a c t e u r s q u i l ’ e x p l i q u e n t . D e s i n di c a t e u r s d e p i l o t a g e p l u s
q u a l i t a t i f s e t p l u s pr o s p e c t i f s s o n t d o n c n é c e s s a i r e s . L e t a b l e a u
de bord propose une information qui répond à ces exigences.

U n t a b l e a u d e b or d p e u t t r è s b i e n ê t r e m i s e n p l a c e p ar u n e
firme qui ne dispose pas de système budgétaire. Rien ne
l ' e m p ê c h e e n e ff e t , d ' a v o i r d e s r e n s e i g n e m e n t s s u r l ' é t a t d e s e s

OFPPT/DRIF 6
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commandes, sur ses ventes, sur ses principaux ratios financiers,

s u r l ' a b s e n t é i s m e d e s o n p er s o n n e l , s u r l e r e n d e m e n t d e s e s
ouvriers etc. Pour juger des résultats obtenus, elle fera
r é f ér e n c e s o i t a u x r é s u l t a t s c o r r e s p o n d a n t à l ' e x e r c i c e a n t é r i e u r
o u a u x r é s u l t a t s d e l a b r a n c h e , s o i t a u x p r é v i s i o n s p ar t i e l l e s
réalisées dans tel ou tel département de l'entreprise.

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Module : TABLEAU DE BORD

RESUME THEORIQUE

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Chapitre1 :

PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU
TABLEAU DE BORD DE GESTION :

I. Tableau de bord et indicateurs

P o ur q u e l e s i n d i c a t e u r s d e p i l o t a g e f o n c t i o n n e n t
e ff i c a c e m e n t , i l f a u t q u’ i l s s o i e n t i n t é g r é s e n s y s t è m e u n e f o i s
c e t t e c o h é r e n c e e s t a s s u r é e o n p e u t e n t a m e r l a pr é s e n t a t i o n e t l a
m i s e e n f or m e .

1- d é f i n i t i o n d u t a b l ea u d e b o r d :

L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n e n s e m b l e d ’ i n d i c a t e u r s q u i i nf o r m e n t
le responsable d’un centre de responsabilité sur l’état du
système qu’il pilote et sur le degré de réalisation de ses
objectifs.

2- O b j e c t i f d u t a b l e a u d e b or d

L e t a b l e a u d e b o r d a p o ur o b j e c t i f d ’ a i d er l e r e s p o n s a b l e d a n s
l a r e c h e r c h e d e l a m a î t r i s e d e l a p e r f or m a n c e d u c e n t r e d e
responsabilité qu’il pilote.
I l l ’ a i d e à l a pr i s e d e d é c i s i o n e n l u i a p p o r t a n t u n e
i n f or m a t i o n :
 Sur le degré de réalisation des objectifs de l’unité,
 S u r l e ur s c o n d i t i o n s d e r é a l i s a t i o n : m o y e n s m i s e n œ u vr e ,
évolutions de l’environnement de l’unité.
C ’ e s t u n o u t i l t o ur n é v e r s l ’ a c t i o n q u i a p p o r t e u n e i n f or m a t i o n
aussi précoce que possible, voire anticipée, afin de favoriser la
réactivité de l’unité.

OFPPT/DRIF 9
Résumé de Théorie et
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3- L e s y s t è m e d ’ i n d i c a t eu r s

Le responsable de chaque fonction dispose d’une liste

d ’ i n d i c a t e u r s l u i p e r m e t t a n t d e g é r er l e s a c t i v i t é s d e s a f o n c t i o n
. P o u r t a n t , l a g e s t i o n i n t é g r a l e d e L’ e n t r e p r i s e n é c e s s i t e u n e
c o n c e r t a t i o n e n t r e l e s d i ff é r e n t s ni v e a u x d e l ’ o rg a n i s a t i o n .
D’où apparaît le terme « système d’indicateurs » .

Les indicateurs de performance / de pilotage

c o n s t i t u e n t u n e b a s e s o l i d e d ’ u n pr o c e s s u s d é c i s i o n n e l , i l s
d o i v e n t ê t r e s i m p l e s e t p e u n o m br e u x . M i e u x e n c o r e , l a
c o h é r e n c e p ar f a i t e , q u i é v i t e r a i t t o u t c o nf l i t e n t r e i n d i c a t e u r s e t
e n t r e d é c i d e u r s d i ff é r e n t s n ’ e s t p l u s a c c e s s i b l e . L e c o n f l i t ,
inhérent à la réalité de l’entreprise, doit simplement être
contenu dans des limites raisonnables : même si la cohérence
parfaite est inaccessible, l’impératif de cohérence limité
subsiste.

Il ne s’agit pas ici de décrire la cohérence avec les

objectifs, c’est une priorité dont on a déjà parlé à l’étape du
choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entre
e u x d e d e u x m a n i è r e s . L’ u n e e s t v e r t i c a l e : l e s i n d i c a t e u r s s o n t
d e p l u s e n pl u s a g r é g é s e n m o n t a n t l a h i é r a r c h i e . L’ a u t r e e s t
horizontale : des liaisons transversales s’établissent
l o g i q u e m e n t e n t r e i n d i c a t e u r s d e c e n t r e d e d é c i s i o n d i ff é r e n t s
p o u r a s s u r e r u n e c o h é r e n c e l i m i t é e , n o t a m m e n t p o ur u n e m ê m e
n a t u r e d’ o b j e c t i f ( c o h é r e n c e d e s i n d i c a t e u r s q u a l i t é , d e s
indicateurs de délai ,etc.)

C o n c e r n a n t l e pr e m i e r n i v e a u d e c o h ér e n c e , s u i v a n t l e
p r i n c i p e gi g o g n e d ’ a gr é g a t i o n d e s i n f or m a t i o n , c e l l e s - c i s o n t
consolidées de niveau en niveau jusqu’à la direction générale.
Cette dernière va donc disposer d’un document lui permettant
de faire un point régulier sur la marche des centres de
r e s p o n s a b i l i t é . l e t a b l e a u d e b or d d e c h a q u e r e s p o n s a b l e d o i t
i n c l u r e , o ut r e l e s i nf o r m a t i o n s q u’ i l j u g e e s s e n t i e l l e s a u s u i v i
et à la maîtrise de son activité , celles qui lui permettent de
d i s c u t e r a v e c s o n s u p é r i e ur h i é r a r c h i q u e e t s e s c o l l a b o r a t e u r s .

OFPPT/DRIF 10
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Il s’agit de palier le manque d’analyse et de suivis des

p e r f or m a n c e s é c o n o m i q u e s g l o b a l e s c o n c e r n a n t l ’ e n s e m b l e d e
l ’ e n t r e p r i s e . C e s é l é m e n t s n e p e u v e n t p a s t o u j o ur s ê t r e o b t e n u s
p a r s i m p l e a g r é g a t i o n d e s i nf o r m a t i o n s f i g u r a n t d a n s l e s
t a b l e a u x d e b or d d e g e s t i o n . l e s r a i s o n s e n s o n t l e s s u i v a n t e s :

- L a c o n s o l i d a t i o n d e s p er f o r m a n c e s i n t e r m é d i a i r e s
n ’ e s t p a s t o u j o u r s s i g n i f i c a t i v e d e l a p e r f or m a n c e é c o n o m i q u e
d’ensemble. Des calculs r é i n c o r p or a n t les éléments
é c o n o m i q u e s r é e l s d o i v e n t a l o r s ê t r e e ff e c t u é s ;

- Les calculs de rentabilité ne peuvent souvent être

e ff e c t u é q u ’ a u n i v e a u c e n t r a l c a r i l s n é c e s s i t e n t l a p r i s e e n
compte d’éléments indispensables localement.

C e t t e c o h é r e n c e n ’ e s t c e p e n d a n t p a s s u ff i s a n t e p o u r
permettre aux responsables d’avoir une vision globale de la
m a r c h e d e l ’ e n t r e pr i s e . D ’ o u l a n é c e s s i t é d ’ u n e c o n s o l i d a t i o n
transversale.

A f i n d e m a x i m i s e r l a p e r f or m a n c e d’ i n d i v i d u s o u
d e f o n c t i o n s pr i s e s i s o l é m e n t , l e s e n t r e p r i s e s d o i v e n t o p t i m i s e r
l e s a c t i v i t é s i n t e r d é p e n d a n t e s d e l ’ o rg a n i s a t i o n . c e t t e
coordination sera rendue possible avec l’analyse et la gestion
des processus.

Un processus est une suite d’activités qui, à partir

d’une ou plusieurs entrées (inputs), produit un résultat (output)
r e p r é s e n t a n t u n e v a l e ur p o u r l e c l i e n t e x t e r n e d’ a b o r d , p ui s
i n t e r n e . L’ i n p u t ( e n t r é e ) e s t g é n é r a l e m e n t c o m m a n d é p a r l e
c l i e n t , e t o u t p u t e s t l a l i vr a i s o n a u c l i e n t .

P o u r ê t r e e ff i c a c e , u n m o d e d e f o n c t i o n n e m e n t p a r
processus n é c e s s i t e l a m i s e e n p l a c e d ’ u n e o rg a n i s a t i o n
spécifique.

L a c o h é r e n c e t r a n s v e r s a l e d o i t ê t r e or i e n t é e v er s l a
réalisation d’un seul objectif. par exemple , accroître
s a t i s f a c t i o n c l i e n t , n é c e s s i t e d’ u n s u i v i e p er m a n e n t l e s
i n d i c a t e u r s d e d é l a i ( d é l a i d’ a p p r o v i s i o n n e m e n t , d é l a i d e

OFPPT/DRIF 11
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

production, délai d’expédition …,) de qualité (nombre de pièces

défectueuses a l’entrée des matières, taux de déchets et de
r e b u t , n o m b r e d e r é c l a m a t i o n c l i e n t , …) , d e c o û t ( c o û t d e
passation de la commande, coût de production, coût de
distribution).

Une fois cette double cohérence est assurée, les

i n d i c a t e u r s s o n t r e gr o u p é s e n t a b l e a u d e b or d , q u i e n a s s u r e n t
u n e p r é s e n t a t i o n l i s i b l e e t i n t e r pr é t a b l e , a v e c u n e p é r i o d i c i t é
régulière adaptée aux besoins du pilotage.

OFPPT/DRIF 12
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

II. Construction et mise en forme des tableaux

de bord de gestion :

Av a n t d e p r é s e n t e r l e s d i ff ér e n t e s f or m e s
d ’ i n d i c a t e u r s , l e c h o i x d e l a p ér i o d i c i t é s ’ i m p o s e ;

A-Le choix de la périodicité :

L e c h o i x d e p ér i o d i c i t é a p o ur o b j e c t i f d e r e c h e r c h e r l a
périodicité de présentation du tableau de bord au décideur ,
a i n s i l a pr e m i è r e q u e s t i o n à s e p o s e r : C o m m e n t f a i r e p o u r
d é t e r m i n e r l a p é r i o d i c i t é o pt i m a l ?

P. V O Y E R ( 1 ) d i s t i n g u e p l u s i e u r s h or i z o n t e m p or e l s :

-Quotidiens : pour la coordination des opérations sur le

terrain ;
- H e b d o m a d a i r e s : p o ur l ’ a l l o c a t i o n o p é r a t i o n n e l l e d e s
ressources et la supervision des équipes ;
- M e n s u e l s : p o ur l e s u i v i d e s a c t i v i t é s e t d u b u d g e t ;
- Tr i m e s t r i e l s o u a n n u e l s : p o u r l e c o n t r ôl e e t l ’ é v a l u a t i o n d e l a
p e r f or m a n c e g é n é r a l e ;
- P ér i o d i q u e s o u f i n a u x : à l a f i n d ’ u n e a c t i v i t é o u d’ u n
e n s e m b l e d’ a c t i v i t é , d’ é t a p e s d e pr o j e t o u d e p h a s e d e
p r o gr a m m e s ;
-Circonstanciels : laissés à la discrétion du gestionnaire,
ou produits au gré des événements ou de l’apparition des
problèmes.

L a p é r i o d i c i t é o u l a f r é q u e n c e d ’ u n t a b l e a u d e b or d d e g e s t i o n
n’est utile que si elle permet de visualiser l’objectif à atteindre
e t d e pr e n d r e l a d é c i s i o n e n t e m p s r é e l . L a d é c i s i o n d o n t i l
s’agit, doit être précédé par une présentation de la forme des
indicateurs.

OFPPT/DRIF 13
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

B. La mise en forme des tableaux de bord

de gestion :

L a m i s e e n f o r m e d u t a b l e a u d e b o r d c o m p r e n d d’ u n e p ar t l e
m o d e d e r e p r é s e n t a t i o n c h o i s i d e s i n d i c a t e u r s , d ’ a u t r e p ar t l a
mise en page de l’ensemble des indicateurs.
 Le choix de présentation des données doit être signifiant :
E n e ff e t , l e s m o d e s d e r e pr é s e n t a t i o n d e s i n d i c a t e u r s s o n t t r è s
variés :
- Ta b l e a u .
- Graphiques : histogrammes, courbes, graphiques en bâton,
…
- C l i g n o t a n t s : i l s ’ a g i t d e f a i r e p ar a î t r e u n e v a l e u r d ’ a l e r t e .
- Commentaires.

Le contrôleur de gestion choisit les modes de représentation les

mieux adaptés au type de données et à ce qu’elles traduisent.
La qualité de la mise en page est essentielle. L’objectif de la mise en page est de
faire ressortir la structure du tableau de bord et d’offrir une grande lisibilité
permettant de repérer au plus vite les informations.

OFPPT/DRIF 14
 Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

A i n s i L e t a b l e a u d e b or d s e c o m p o s e d e c h i ff r e s , d e
graphiques et de commentaires selon le schéma suivant :

Objectif Indicateur : Entité :

stratégique : Unité de Période :
Processus l’indicateur

V a l eu r : L e s c h i f f r e s

Graphiques

Mois Cumul Année

Rée Obje Eca Rée Obje Eca Rée Obje Eca Histori
l ctif rt l ctif rt l ctif rt que
Donnée
s de
L’indica
t eu r

Commentaire :

1. Les chiffres :

1- Les chiffres
I l p e u t s ’ a g i r d e gr a n d e u r s p h y s i q u e s o u d’ é l é m e n t s e n d i r h a m s .
Les données de base sont souvent peu significatives si on ne les
r a p p r o c h e p a s d’ a u t r e d o n n é e s : d o n n é e s a n t ér i e u r e s , n o r m e s d u
s e c t e u r, l e s pr é v i s i o n s , … . .

OFPPT/DRIF 15
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

L e t a b l e a u r e g r o u p a n t l e s c h i ff r e s s i g n i f i c a t i f s c o m p r e n d l e s
éléments suivants :

-Les objectifs : il n’ y a pas de tableau de bord

s a n s o b j e c t i f . U n d o c u m e n t q u i a l i gn e d e s
c h i f f r e s sa n s o b j e c t i f s n ’ e s t qu ’ u n e s i m pl e
s t a t i s t i q u e. L a r é f é r en c e p eu t ê t r e i s s u e :

 d’objectifs budgétaires : l e s p l u s c o u r a n t s .
 D e c i b l e s : l or s q u e l ’ o b j e c t i f d i ff èr e d u b u d g e t , o u n ’ a
pas été précisé au budget.
 D u r é e l n - 1 : c ’ e s t u n b o n r éf é r e n t i e l p o u r l e s
entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pas
clairement définis, ou pour lesquelles il n’ y a pas d’
historique.
 Du seuil critique : dés que l’indicateur descend en
dessous, une alerte est déclenchée .

-Les réalisation : L a f r é q u e n c e d e s u i v i d e s r é a l i s a t i o n s
dépendra du besoin de réactivités des acteurs :

 Cumul : il permet un suivit avec les objectifs

annuels.
 1 2 m o i s g l i s sa n t s : i l p er m e t d e g o m m e r l e s e ff e t s
saisonniers.
 L e s m o s p r é c é d e n t s : i l s p er m e t t e n t d e c o n s t a t e r
u n e é v o l u t i o n e t d e c o m pr e n d r e s i , b i e n q u e l ’ o b j e c t i f
ne soit pas atteint, la situation s’améliore ou se
dégrade.

- L e s é c a r t s : i l s p er m e t t e n t d e v oi r r a p i d e m e n t l e s
i n d i c a t e u r s s u r l e s q u e l s i l y a d e s d ér i v e s . I l s e x p r i m e n t
h a b i t u e l l e m e n t e n p o ur c e n t a g e o u e n v a l e u r, p a r r a p p o r t à
l ’ o b j e c t i f o u à n- 1

OFPPT/DRIF 16
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

- L a p r é v i si o n su r l ’ a n n é e e n c o u r s : a f i n d e
p e r m e t t r e a u x d é c i d e u r s d ’ a n t i c i p e r e t d e p r e n dr e r a p i d e m e n t
d e s d é c i s i o n s , l e t a b l e a u d e b or d d o i t ê t r e t o ur n é v er s l ’ a v e n i r :

 E s t i m a t i o n s u r l e s t r o i s m oi s à v e n i r : d a n s c e r t a i n e s
s o c i é t é s , c e t t e p r a t i q u e a é t é i n s t a u r é e p o ur o b l i g e r l e s
m a n a g e r s à p r e n dr e d e s d é c i s i o n s à u n h o r i z o n d e t r o i s m o i s .
 N o u v e l l e pr é v i s i o n s u r l e s m o i s r e s t a n t s : i l n e f a u t p a s l a
considérer comme le nouvel objectif final.
 Projection de fin d’année : souvent assimilable à un résultat
p r o b a b l e . Tr o i s t e c h n i q u e s p e u v e n t ê t r e u t i l i s é e s p o u r l e s
reprisions :

P = R é e l c u mu l é = b u d g e t d e s m o i s r e s t a n t s ;
P = (Réel cumulé / nombre de mois )  12 ;
P = R é e l c u mu l é + n ou v e l l e p r é v i s i o n d é t a i l l é e .

L e s t a b l e a u x d e c h i ff r e s peuvent être enrichis p ar des

r e p r é s e n t a t i o n s gr a p h i q u e s .

2- les graphiques :

l e s r e p r é s e n t a t i o n g r a p h i q u e s s o n t t r o p n o m br e u x , o n s e
limite à décrire quelques – unes :

OFPPT/DRIF 17
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

- la décomposition : Elle permet de mettre en valeur la

p a r t r e l a t i v e d e s c o m p o s a n t s d’ u n e n s e m b l e :
p a r e x e m p l e : c h i ff e d ’ a ff a i r e p a r m a r c h é .

Marché
Europe
Local
30%

Autres
60%
10%

- L’évolution : Elle montre comment la performance d’un

é l é m e n t v ar i e d a n s l e t e m p s .

- L a r é p a r t i t i on : E l l e m o n t r e c o m m e n t u n e n s e m b l e s e
répartit par tranches quantitative. Dans la cas ou on travaille
avec moins de dix tranches , on peut réaliser une
r e p r é s e n t a t i o n e n hi s t o g r a m m e .

OFPPT/DRIF 18
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Exemple :
Nombre de
Pannes par mois

E n tre2 En tre4 E n tre6 Plu s d e Du rée d ’u ti li sati on

E t 4 an s et 6an s et 8an s 8an s d e matéri el

3- Les commentaires

Le commentaires doivent apporter une valeur ajoutée par

r a p p o r t a u x c h i ff r e s e t a u x g r a p h i q u e s q u i f i g u r e n t d é j à s u r l e
t a b l e a u d e b or d . L e c o m m e n t a i r e p e u t p o r t er s u r c i n q
r u br i q u e s :
- Explication des écarts constatés
- Décision prise par le responsable
- A v an c e m e n t d e s a c t i o n s d e p r o g r è s p r i s e
précédemment
- Question sur des décisions à prendre, soit avec la
h i é r a r c h i e , s o i t e n a c c or d a v e c u n a u tr e
responsable
- J u s t i f i c a t i o n s d e s p r é v i s i o n s su r l e s m o i s à v e n i r

OFPPT/DRIF 19
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Chapitre 2

MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE

GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE
SECTEUR DE LA BONNETERIE

I. Tableau de bord commerciaux :

Tableau des réalisation des ventes :

Mois:……………….
Commande Quantité Chiffre d’affaires
n°
Réel Cumul Ecart Réel Cumul Ecart

Cumul

Tableau de réalisation des ventes par catégorie

de client :

Référe janvier Février Reto Pénalit Observa

nce ur é pour tion
Bud Réali Eca Rée Obje Eca
comma défaut,
get sé rt l ctif rt
nde ou
retard

OFPPT/DRIF 20
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Cumul

II- Tableau de bord de production :

Tableau de lancement en fabrication :

Mois : ………….

Référen Semaine Mois

ces
comma
ndes
Produc Nbre Quantit Product Nbre Quantit
tion de é par ion de é par
lancem lancem lancem lancem
ent ent ent ent
réalisé réalisé
s s

Tableau de frais de fabrication :

Référence commande :

Nature des frais Cumul

par activités de
production
Objectif Réel Ecart Objectif Réel Ecart

OFPPT/DRIF 21
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Tableau : Heurs de marche des machines :

Machin Heurs Heurs Heures Taux de Observati

es d’arrêts disponi de productivi on
Pour Pour bles marche té
pann monta
es ges

OFPPT/DRIF 22
 Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

III- Tableau du responsable des

approvisionnements :

En valeur J F M A M J J AS ON D

- Commandes
passées…………………
- Achats livrés
- Stock de fil par
composition, par passe
et tirage
………………………………
- Heures perdues par
manque
d’approvisionnement (en
H) …………
- Stock des autres
matières premières ….

IV- Tableau de bord logistique :

Tableau : Coûts de logistique externe :

Nature de Commis Coût Autre Frais Total Total

l’opération sion du du frais de des des
transita transp de sous- coûts coûts
ire ort dédou traitan à à
aneme ce l’impo l’expor
nt rt t
Import

Export

Sous-
traitance

OFPPT/DRIF 23
 Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

V- Tableau de bord de personnel :

Tico Foulo Cou Confe Emba conditi … … …

tage nage pe ction llage onnem
ent
Effectif :
hommes

Femmes
Taux
d’absentéism
e
Nombre de
personne
recrutées
Nombre de
personnes
licenciées
Nombre
d’accidents
de travail

OFPPT/DRIF 24
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Application :

S o i t à é t a b l i r l e t a b l e a u d e b or d d ' u n c h e f d ' a t e l i e r d ' u n e

entreprise textile (disons une filature).
Les points clés de la mission de chef d'atelier pourraient, par
exemple, être résumés par le tableau suivant:

Entreptise Y- Atelier X
Objectifs clés à respecter Autres
departements
concernés
Production : 1) Exécuter les Service
programmes planning de
Hebdomadaires L'usine
2) Respecter les Service contrôle
normes de qualité de qualité
Matières : 3) Gérer les stocks Atelier Z
de produits
semi-finis Achats
Obtenus
4) Gérer les stocks
de matières qui
seront
consommées
Personnel : 5) Adapter les Personnel
effectifs aux
programmes -
6) Obtenir un
certain rendement
Equipement : 7) Utiliser Maintenance
efficacement les
Machines

OFPPT/DRIF 25
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour

réaliser ces différentes missions seront alors:
Information Information
d'alerte d'enquête
Production - Production par - Pourcentage des
type de capacités de
produit. production utilsé.
- Répartition de - Répartition de la
la production production de 2 e
par qualité. choix et des
rebuts, par nature
de défauts.
Matières - Niveau des - Pourcentage des
stocks de matières séries spéciales à
et de produits exécuter
semi-finis. d'urgence.
Personnel - Pourcentage dans - Qualité des
la main-d'eouvre matières reçues.
du personnel - Taux
polyvalent. d'absentéisme.
- Cadences à - Taux de
respecter. rafaisage.
Equipeme - Rendement des - Qualité des
nts machines matières reçues

P o u r o b t e n i r l e t a b l e a u d e b or d d e c e r e s p o n s a b l e , i l
resterait à fixer les normes que celui-ci doit respecter pour
c h a q u e i n d i c a t e u r.

U n a u t r e p r o b l è m e s e r a i t e n s u i t e d e d é t e r m i n er l e s
i n f or m a t i o n s q u e l e c h e f d ' a t e l i e r d o i t f o u r n i r à s a h i é r a r c h i e ,
e n l ' o c c u r r e n c e a u c h e f d e f a br i c a t i o n e t a u di r e c t e u r d ' u s i n e .

OFPPT/DRIF 26
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Chapitre 4 :

L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE

GESTION A DES FINS DECISIONNELL ES

L e t a b l e a u d e b o r d c o n s t i t u e u n s y s t è m e d ’ i nf o r m a t i o n , à
l’égard des autres systèmes comptables et budgétaires.
L’ a v a n t a g e d u t a b l e a u d e b or d e s t q u e l l e f o u r n i t u n e
i n f or m a t i o n d a n s u n b r ef d é l a i ( t r i m e s t r e , m o i s , v o i r e s e m a i n e ) .
C e t t e i n f or m a t i o n c o n s t i t u e u n s i g n a l . C e d er n i e r d o i t a v o i r u n
s e n s , u n e s i g n i f i c a t i o n . L’ o b j e c t i f e n e s t d e p e r m e t t r e l a p r i s e
de décision.

La question de la qualité d’une information est une question

t r è s d é l i c a t e . S i l ’ o n p e u t e n e ff e t , p ar f o i s a s s e z c o r r e c t e m e n t ,
estimer ce que coûte la collecte régulière ou ponctuelle de telle
o u t e l l e i n f or m a t i o n , i l e s t b i e n p l u s d i ff i c i l e d e m e s u r er c e
q ’ e l l e r a p p or t e .

P o u r c o n f r o nt e r l e s i nf o r m a t i o n s f o u r n i e s p a r l e t a b l e a u d e b o r d
a u x p r o b l è m e s c or r e s p o n d a n t s , l e s d e u x s y s t è m e s ( d é c i s i o n e t
i n f or m a t i o n ) n e s u ff i s e n t p a s . U n t r o i s i è m e s y s t è m e e n t r e e n
s c è n e , i l s ’ a g i t d u s y s t è m e d e c o n t r ô l e . C ’ e s t à t r a v er s l a
présentation de ce dernier système et la relation entre les trois
systèmes que les action correctrices seront prises.

L e s y s t è m e d e c o n t r ô l e d e l ’ e n t r e p r i s e d o i t d o n n er à s e s
responsables les éléments nécessaires pour qu’ils puissent
maîtriser leurs activités. Plus explicitement, les responsables
d ’ u n e e n t r e pr i s e q u i v e u l e n t o r i e n t er e t a j u s t e r s o n
f o n c t i o n n e m e n t e n p r e n a n t r a p i d e m e n t l e s d é c i s i o n s l e ur
d o n n a n t t o u t e s l e s c h a n c e s d’ a t t e i n d r e l e u r s o b j e c t i f s , s e r o n t
o b l i g é s d e c o n t r ô l er e n p e r m a n e n c e l ’ a c t i v i t é d e l e ur e n t r e p r i s e .

OFPPT/DRIF 27
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

L e s y s t è m e d e c o n t r ô l e p o r t er a , b i e n s u r, s u r u n s u i v i d e s
résultats attendus, mais également sur un suivi des plans
d’actions associés permettant de les atteindre. Cependant, la
plupart des tableaux de bord regroupent des indicateurs qui
r e n d e n t c o m p t e d e l a p er f or m a n c e d e s r e s p o n s a b l e s .

OFPPT/DRIF 28
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Conclusion :

L e t a b l e a u d e b o r d d e g e s t i o n pr é s e n t e d e n o m b r e u x a v a n t a g e s
g r â c e a u x n om b r e u s e s f o r m e s d e p r é s e n t a t i o n d e s d o n n é e s
s y n t h é t i q u e , l e t a b l e a u d e b o r d p er m e t u n e l e c t u r e r a p i d e .
Q u e l q u e s f o i s , i l s u ff i t d’ u n s i m p l e c o u p d ’ œ i l p o ur d é g a g e r l e s
t e n d a n c e s e t l e s c h a n g e m e n t s . L’ u t i l i s a t i o n d e s g r a p h i q u e s e s t
p l u s c o n v i v i a l e s e t p e r m e t , p l u s q u e l e s t a b l e a u x d e c h i ff r e s , d e
s u i v r e s i m u l t a n é m e n t p l u s i e u r s gr a n d e u r s e t e n t r a î n e pl u s
d ’ i n t er p r é t a t i o n p o u r f a c i l i t e r l a p r o j e c t i o n v e r s l ’ a v e n i r.
L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n o u t i l à c ar a c t è r e f l e x i b l e , A i n s i , i l
s ’ a d a p t e a u c o n t e x t e i n t er n e e t e x t er n e d e l ’ é t a b l i s s e m e n t , i l e s t
d i ff é r e n t s e l o n l ’ i m pl i c a t i o n d e l a d i r e c t i o n g é n é r a l e , i l o b é i t
a u x o b j e c t i f s q u’ o n l u i a t t r i b u e e t e n f i n s o n e ff i c a c i t é d é p e n d
d e l a r e l a t i o n e n t r e o p é r a t i o n n e l s , c o n t r ôl e u r s d e g e s t i o n e t
i n f or m a t i c i e n s .
L e t a b l e a u d e b o r d e s t u n o u t i l a p p r o pr i é d u p i l o t a g e d e
l ’ e n t r e p r i s e , i l p er m e t l a m e s u r e e t l ’ a m é l i o r a t i o n d e s
p e r f or m a n c e s .

OFPPT/DRIF 29
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

Module : TABLEAU DE BORD

GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

OFPPT/DRIF 30
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

I. TP N 1: Cas LAHLOU

I.1 Objectifs visés:

- P r o p o s e r s y s t è m e d e r é m u n é r a t i o n p ou r l e s
représentants.
- Elaborer un tableau de bord destiné au
Directeur.

I . 2 D u r é e d u T P : 8 h e ur e s

I . 3 M a t e r i e l ( E q u i p e m e n t e t m a t i é r e d ’ œ u v r e) p a r é q u i p e

Equipement:

Micro ordinateur

Matiéres d’œuvre:

Disquettes

OFPPT/DRIF 31
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

I.4 Description du TP

L'entreprise LAHLOU distribue des machines à café

"expresso" qu'elle import d'Allemage. Elle bénéficie
d ' u n e e x c l u s u v i t é d e v en t e s u r C a s a e t l a r é g i o n d u
Maroc.
Elle dispose d'un réseau étoffé de représentants
qui contactent les r e s t a u r an t s , hôtels et
collectivités. Monsieur LA H L O U , dirigeant de
l ' e n t r e p r i s e t e n t e d e b â t i r l a n o t o r i é t é d e s on
entreprise à partir de deux règles de gestion
auxquelles il s'interdit de déroger:
- t o u t e c o m m a n d e e s t h on o r é e d a n s l e s 3 j o u r s ,
ce qui implique des stocks important,
- le service après-vente se doit d'être très
efficace. Si une panne est signalée par le client,
l e s m e m b r e s du S . A . V . i n t e r v i e n n e n t d a n s l a
journée. Si la machine ne peut être réparée, ils
prêtent une machine au restaurateur pendant la
durée de la réparation. (Toute machine est
g a r a n t i e u n an p i è c e s e t m a i n d' œ u v r e , a u - d e l à
le client paie la réparation).
L ' e n t r e p r i s e s e c o m p o s e d e tr o i s c e n t r e s d e
responsabilité :
- l e d é p a r t e m e n t c o m m e r c i a l ch a r g é d e p r o c é d e r
aux achats, de gérer les stocks et de vendre les
machines par l'intermédiaire des représentants,
- le département S.A.V. qui intervient en cas de
panne,
- le département administratif.
Chacun des départements est dirigé par un chef de
département.

OFPPT/DRIF 32
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

I.5 Déroulement du TP

Engagé comme contrôleur de gestion directement

r a t t a c h é au p r é s i d e n t M o n s i e u r L A H L O U , v o u s ê t e
chargé des études suivantes :

TRAVAIL A FAIRE :

1- Elaborer un tableau de bord destiné au

d i r e c t e u r d u d é p a r t e m e n t S .A . V .
2- Elaborer un tableau de bord pour le
compte du Directeur du département
commercial.
3- Proposer à partir des informations
contenues dans l'annexe ci-dessous un
système de rémunération pour les
représentants.
4- Elaborer un tableau de bord destiné au
P r é s i d e n t M o n s i e u r LA H L O U . C e t a b l e a u d e
bord ne devra comprendre que des éléments
essentiels.

NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer

quelle est la périodicité souhaitable.

OFPPT/DRIF 33
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

M o d e d e r é m u n ér a t i o n d e s r e p r é s e n t a n t s
Les représentants sont uniquement payés à la
commission (taux : 16% du prix de vente). Ce
système destiné à motiver les représentants a été
m i s e n p l a c e d a n s u n c on t e x t e d e f o r t e cr o i s s a n c e d u
chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas
aujourd'hui. Aussi, la société LAHLOU constate un
fort taux de "turn-over" parmi les représentants
r é c e m m e n t r e c r u t é s . C eu x - c i a p r è s u n e p é r i o d e d e
formation pendant laquelle ils reçoivent un fixe
demeurent peu de temps dans l'entreprise. Inquiet
d e c e t e t a t d e f a i t , l e d i r e c t e u r c o m m e r c i a l so u h a i t e
c h an g e r l e m o d e d e r é m u n é r a t i o n d e s r e p r é s e n t a n t s
de façon à les fidéliser.

D ' au t r e p a r t , l e s v e n d e u r s u t i l i s e n t l e u r v o i t u r e
personnelle mais perçoivent une indemnité
c o r r e s p o n d a n t au b a r e m e k i l o m é t r i q u e é t a b l i p a r
l'administration fiscale (l'indemnité est calculée en
fonction de leur évaluation personnelle). Les frais de
repas sont remboursés sur la base de 50dh par
repas.
Chiffre d'affaires annuel prévisionnel : 10 000
000dh.
Nombre de représentants : 12.
U n e r é c a p i t u l a t i o n an n u e l l e a m on t r é q u e l e s
salaires sont très inégalement répartis entre les
représentants.
P a r a i l l e u r s , l e s r e p r é s e n t a n t s on t l a p o s s i b i l i t é
d ' a c c o r d e r u n e r e m i s e su r l e p r i x c a t a l o g u e a u c l i e n t
mais cette remise est déduite de leur commission. La
remise est plafonnée à 3% du prix de vebte de la
m a c h i n e . L e t a u x d e r e m i s e m o y e n a c c or d é e s t
proche de 2%.

OFPPT/DRIF 34
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

II. TP N 2 : CAS SOUDFA :

II.1 Objectif visé:

Elaborer un tableau de bord destiné au Directeur.

II.2 Durée du TP: 6 heures

I I . 3 M a t e r i e l ( E q u i p e m e n t e t m a t i é r e d’ œ u v r e ) p a r é q u i p e

Equipement:

Micro ordinateur

Matiéres d’œuvre:

Disquettes

II.4 Description du TP

S O U D F A e t A s s o c i é s , l o r s d e s a cr é a t i o n e n 1 9 9 6 ,
avait pour vocation de vendre du matériel
i n f o r m a t i q u e au x e n t r e p r i s e s .

Progressivement, elle a diversifié ses activités en

saisissant les opportunités offertes par le
développement des besoins dans ce domaine.
Aujourd'hui, elle offre à ses clients les services
suivants :

OFPPT/DRIF 35
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

- Vente de tous p r o du i t s informatiques :

matériels, accessoires, logiciels…,
- Formation à certains logiciels grand public :
tableurs, traitements de texte…,
- Réparation de matériel informatique et vente de
matériel d'occasion.

II.5 Description du TP

L e c h e f d ' e n t r e p r i s e e n v i s a g e d' o r g a n i s e r l ' e n t r e p r i s e

e n c en t r e s d e r e s p o n s a b i l i t é a u t o n o m e s : l a n o u v e l l e
organisation comprendrait 4 centres de profit :

- L e c e n t r e : v e n t e d e m a t é r i e l n eu f , ( l e m a t é r i e l
e s t v e n d u a v e c u n e g a r a n t i e d ' u n an ) ,
- Le centre : vente de matériel d'occasion,
- Le centre formation,
- Le centre réparations.

T . A . F. :

Elaborer un tableau de bord destiné au directeur

du centre formation selon la méthodologie
préconisée dans la fiche conseil.

OFPPT/DRIF 36
Résumé de Théorie et
Guide de travaux pratique Tableau de bord

III. TP N 3: société des GALERIES RÉUNIES

III.1 Objectifs visés:

- Mesure de performance des magasins

- Comparaison des magasins.

I I I . 2 D u r é e d u T P : 6 h e ur e s

I I I . 3 M a t e r i e l ( E q u i p e m e n t e t m a t i ér e d ’ œ u v r e) p a r é q u i p e

Equipement:

Micro ordinateur

Matiéres d’œuvre:

Disquettes

III.4 Déroulement du TP

Monsieur Sobhi, contrôleur de gestion de la société

des GALERIES RÉUNIES, Souhaite mettre en place un
s y s t è m e d e m e s u r e d e p e r f o r m a n c e p ou r s u i v r e
l'activité de chaque magasin du groupe et dynamiser
leurs directeurs.

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TRAVAIL À FAIRE :

Il vous demande :

1) De lui proposer plusieurs modèles de tableau de

b o r d p r e n an t e n c o m p t e l e s s p é c i f i c i t é s du
secteur de la distribution et axés sur les
r é s u l t a t s d e c h a q u e m a g a s i n . V ou s t e n t e r e z de
dégager les indicateurs de performance.

2 ) D e l u i i n d i q u e r l e s c on d i t i o n s e t l e s d i f f i c u l t é s
d ' a p p l i c a t i o n d ' u n sy s t è m e d e c o m p a r a i s o n d e s
magasins.

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Evaluation de fin de module

M o n s i e u r N a d i , c o n t r ô l e ur d e g e s t i o n d e l a s o c i é t é M A R A K ,
d o i t f a i r e pr o c h a i n e m e n t , d e v a n t l e c o m i t é d e d i r e c t i o n d e l a
s o c i é t é , u n e p r é s e n t a t i o n d e s t a b l e a u x d e b or d q u ’ i l a m i s e n
p l a c e . A c e t e ff e t , M o n s i e u r N a d i s o u h a i t e r e m e t t r e à t o u s l e s
participants une note synthétique présentant de manière
g é n é r a l e l e c o n c e p t d e t a b l e a u d e b or d .

Tr a v a i l à f a i re :

A f i n d e l ’ a i d er d a n s s a t a c h e , i l v o u s d e m a n d e d’ é c r i r e u n
r a p p o r t a b or d a n t l e s p o i n t s s u i v a n t s :

1. Définition du tableau de bord de gestion

2. Construction du tableau de bord de gestion
3 . Av a n t a g e s d u t a b l e a u d e b or d d e g e s t i o n
4 . q u e l q u e s c o n d i t i o n s d e s u c c è s d’ u n t a b l e a u d e b o r d d e
gestion

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Guide de travaux pratique Tableau de bord

L i s t e d e s r é f é r e n c e s b i b l i o gr a ph i q u e s

Ouvrage Auteur Edition

Le contrôle de BOUQUIN H. P U F, 1 9 9 1
gestion
Contrôle de gestion GE RVA I S ECONOMICA, 1994
Système BOULAHROUZ R. M E M O I R E DE
d’ i n f or m a t i o n e t d e DE S A
décision
Concevoir le tableau SELMER C. DUNOD, Paris 1998
de bord
C a s pr a t i q u e s d e AL A I N M I K O L & CLET 1989
comptabilité HE RV E S TOL O W Y
analytique et
contrôle de gestion
Contrôle de gestion ORSONI J. V U I BE RT 1 9 8 9

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