CRISES BANCAIRES ET POLITIQUE

DE RESTRUCTURATION
CAS CONCRET DE RESTRUCTURATION
D’UN RESEAU BANCAIRE DANS
L’UMOA

Crise bancaire UMOA : Cas concret de Restructuration

 INTRODUCTION
• La BIAO, la plus ancienne des banques dans l’UMOA, disposait dans
les années 1980, après la nationalisation de sa filiale au Bénin, de 6
unités implantées respectivement au Burkina, en Côte d’Ivoire, au
Mali, au Niger, au Sénégal et au Togo.
• Fin de la décennie des années 1980: grave chute des cours des
matières premières et profonde crise de la dette des PVD dont les
conséquences ont profondément affecté les performances globales
du réseau de l’ex-BIAO, dont la maison mère était implantée en
France.
• L’autorité française de contrôle, dans un souci d'assainissement du
portefeuille de la banque, exigea de celle-ci, comme d’ailleurs de
toutes les banques placées sous son contrôle, à provisionner à
hauteur de 40% au moins leurs engagements sur les pays dits « à
risques » dont ceux de l’Afrique. Ces évolutions furent
irrémédiables pour la BIAO

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 I- ORIGINES DE LA CRISE
A- LES CAUSES EXOGENES
1- Forte spécialisation du groupe dans le
financement des matières premières
2- Explosion des prêts de la maison-mère sur le
marché des eurodevises (3, 3 milliards de FF à fin
juin 1975)
3- Prise de risques inconsidérés sur certains pays
d’Afrique, d’Amérique Latine et d’Europe de l’Est
4- Politique inadéquate de structuration du réseau,
avec des implantations d’agences et de filiales
peu rentables
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 I- ORIGINES DE LA CRISE
B- LES CAUSES SPECIFIQUES
• 1- Transfert d’importantes sommes à la maison-mère,
sous forme de commissions, de redevances
d’assistance technique, de dividendes (parfois fictifs)
• 2- Détérioration généralisée du portefeuille, variant de
12,2% (BIAO-Togo) à 56,3% (BIAO-Sénégal)
• 3- Sous-provisionnement délibéré des créances en
souffrance)
• 4- Graves insuffisances d’ordre organisationnel et
réglementaire

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 I- ORIGINES DE LA CRISE
• 5- Pertes d’exploitation ; poids élevé des charges du
personnel expatrié en Afrique ; insuffisance des
provisionnements ; fonds propres négatifs et ne
permettant pas de satisfaire aux principales normes
prudentielles
• 6- Emergence de difficultés au niveau de certaines
unités phares du groupe, à compter de la 2ème moitié
des années 1970
• 7- Nationalisation ouverte de la filiale du Bénin en
1975 et déguisée de la filiale de la Mauritanie en 1976
• 8- Domination de la structure de l’actionnariat par la
BNP (via la COFIFA), source d’un conflit d’intérêts

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 I- ORIGINES DE LA CRISE
B- LES CAUSES SPECIFIQUES AUX UNITES
1- Erreurs internes de gestion et exposition
inconsidérée sur les risques , notamment
financements de campagne
2- Absence de vision stratégique
3- Graves insuffisances d’ordre organisationnel et
réglementaire
4- Détérioration généralisée du portefeuille, variant
de 12,2% (BIAO-Togo) à 56,3% (BIAO-Sénégal) et
insuffisance des provisions sur créances
compromises
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-Forte inadéquation entre les emplois et les ressources

I- ORIGINES DE LA CRISE
5- Forte inadéquation entre les emplois et les
ressources
6- Déficits de trésorerie, conduisant à des
recours très importants aux ressources de la
BCEAO, notamment pour la BIAO-CI et la
BIAO-S
7- Besoins élevés de reconstitution des fonds
propres effectifs des unités dans l’UMOA

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 II- LES MESURES DE REDRESSEMENT
ET LEURS EFFETS
• A- Au niveau de la maison mère
• 1- Mise en place d’une série de mesures de
redressement
• 2- Toutefois, persistance de graves
insuffisances de gestion
• 3- Adoption de mesures alternatives pour
reconstituer les fonds propres et respecter la
réglementation prudentielle
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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

4- Mise en place d’une politique de provisionnement

systématique de tous les actifs, jugés douteux par le
nouvel actionnaire et ralentissement volontaire des
activités
5- Fin décembre 1989, fonds propres négatifs de 411,2
millions de FF et besoins en fonds propres estimés à
676 millions de FF pour la seule BIAO-SA et à 1 339
millions en base consolidée pour le groupe
6- Mise en place d’une stratégie de cession par
appartements puis, enfin, décision de liquidation
amiable du groupe, le 14 juin 1990

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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

B- Au niveau des unités de l’UMOA

1- Mise en place d’un plan de restructuration de la BIAO-Sénégal, au
cours de l’exercice 1987/1988, avec une réduction des effectifs
2- Plus tard, pour les filiales africaines en difficulté (notamment Côte
d’Ivoire et Sénégal), une mission de la Banque de France, a exposé
aux Chefs d’Etat des pays concernés les questions relatives à la
reprise du réseau BIAO, au retrait de la BIAO-SA du capital de ces
filiales et à la nécessité de trouver des solutions nationales pour la
reprise des éléments sains
3- Dans l’objectif de contribuer au maintien et à la réhabilitation des
activités des filiales installées dans l’UMOA, la BCEAO et les Etats
ont été amenés, par l’intermédiaire d’une filiale (la C2I), à participer
aux efforts de restructuration financière de la BIAO-SA

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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

C- Plans de restructuration des unités dans

l’UMOA
1-Les négociations
2- La restructuration des filiales de Côte d’Ivoire
et du Sénégal
• Evaluation du coût financier pour
l’assainissement du bilan : 37,9 milliards pour
la BIAO-CI et 18,6 milliards pour la BIAO-S
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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

• Répartition du financement de la BIAO-CI :

Etat (12,9 milliards); BIAO-SA (12,4 milliards par
abandon de créances); BNP (11,6 milliards dont
1,0 milliard au titre du fonds de commerce);
BCEAO (1,0 milliard)
• Répartition du financement de la BIAO-S :
• Etat : 6,5 milliards
• BIAO-SA : 4,4 milliards par abandon de créances
• BNP : 7,0 milliards
• BCEAO : 0,7 milliard

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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

• Retrait de la BIAO-SA du capital de ces deux

banques par cession de ses participations au
franc symbolique
• Consolidation, puis plus tard, titrisation, par la
BCEAO, des soldes débiteurs et des créances
gelées de la BIAO-CI (11,6 milliards) et de la BIAO-
S (4,8 milliards)
• Réduction des effectifs et prise en charge du coût
social des restructurations par le Gouvernement
français
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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

• Adoption de plans de restructuration pour

chacune des banques, pour restaurer leur
liquidité, leur solvabilité et leur viabilité
• Suivi de la mise en œuvre des plans de
restructuration par un Comité ad hoc et la
Commission

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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

Exécution du plan de redressement de la BIAO-CI :

• Titrisation de la part non consolidée des créances
gelées et des arriérés du secteur bancaire vis-à-vis de la
banque, avec garantie de refinancement à hauteur de
90% de leur valeur nominale et au taux spécial de 3% :
titres publics rémunérés au taux de 3%, amortissables
sur une période de 15 ans dont 2 ans de différé.
• Privatisation de la banque en 1999, par cession par
l’Etat de 80% du capital de la BIAO-CI à la Belgolaise.
• Cession de la BIAO-Investissement au groupe COFIPA

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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

Exécution du plan de redressement de la BIAO-S :

• Signature d’une convention le 14 décembre 1990,
avec le groupe MIMRAN, pour la reprise de la
banque et le changement de sa dénomination en
Compagnie Bancaire de l’Afrique de l’Ouest
(CBAO), comportant la cession comptable à l’Etat
de la part non consolidée des créances gelées de
l’établissement.
• Plus tard, par un avenant du 30 septembre 1993,
émission de bons du Trésor d’un montant de 4,9
milliards pour apurer l’encours de ces créances
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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

3- La restructuration des autres filiales de l’UMOA

• Sous l’impulsion de la BCEAO, reprise de douze (12) des
dix-huit (18) filiales africaines du réseau, en mars 1991
par Meridien BIAO SA, une holding basée à Paris
(France) et affiliée au groupe financier MIBL.
• Prise de contrôle des quatre (4) unités du réseau
implantées au Burkina, au Mali, au Niger et au Togo, de
l’obligation pour le repreneur de recapitaliser ces
entités avant le 31 décembre 1992 et de communiquer
les états financiers annuels de Meridien BIAO SA et de
Meridien International Bank Limited (MIBL).

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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

• Le délai pour la reconstitution des fonds propres

n’ayant pas été tenu, la Commission Bancaire engagea
une procédure disciplinaire à l’encontre des unités
reprises.
• La Commission Bancaire s’est très tôt préoccupée de la
capacité du repreneur à assurer efficacement son rôle
de partenaire de référence. Plusieurs mesures
conservatoires ont ainsi été prises parmi lesquelles
l’invitation faite aux dirigeants des filiales de l’UMOA à
exclure MIBL de toutes leurs opérations financières.

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II- LES MESURES DE REDRESSEMENT ET LEURS EFFETS

• Faillite de MIBL le 24 mai 1995 aux Bahamas et

mise en liquidation en juin 1995.
• Conséquence: disparition de Meridien BIAO SA
• Les quatre (4) banques que cette dernière
contrôlait dans l’UMOA purent cependant être
sauvées de la faillite et leurs activités se
poursuivent à ce jour, sous une dénomination
diverse et avec un actionnariat recomposé selon
les pays
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