Historia de la administracion de personal

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DEFINICIONES

ADMINISTRACION

Comencemos por la etimología. La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección,
tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el
mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.

Actualmente la definición de Administración tendría un sentido más complejo y se le podría definir de

la siguiente manera, la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso
de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la
organización de manera eficiente y eficaz.

ADMINISTRACION DE PERSONAL

Es un tipo de labor empresarial o gerencial, que contribuye a que los seres humanos que integran una
organización puedan lograr sus objetivos y los de la empresa.

Se refiere a los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo relacionado con el
personal o a la gente del trabajo administrativo.

Esta incluye:

• Análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado).

• Planeación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos de los puestos.

• Selección de los candidatos a ocupar los puestos.

• Inducción y capacitación a los nuevos empleados.

• La Administración de sueldos y salarios (la forma de compensar a los empleados).

• Ofrecimiento de incentivos y beneficios.

• Evaluación del desempeño.

• Comunicación interpersonal (entrevistas, asesoría, disciplinar).

• Desarrollo de gerentes.

ANTECEDENTES HISTORICOS
A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las
organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente, se puede afirmar
que la administración es tan antigua como el hombre.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la
humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias
Orientales. Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes
y eficaces, desde mucho antes de que términos como “administración” fueran de uso común.

En toda su larga historia la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir
del siglo XX cuando las personas le dieron la mayor importancia a la administración, este siglo
atravesó etapas de desarrollo de notable innovación.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL

El ser humano es social por naturaleza esto implica poner gran importancia hacia una buena
organización, a lo largo de la historia el tener un buen control sobre el personal es un tema de suma
importancia para todas las civilizaciones, desde tiempos inclusive bíblicos se pueden contemplar reglas
y lineamientos que se tienen que seguir para la selección del personal así como también como deben
organizarse y el perfil que estos deben tener, en los inicios los administradores nacían y eran productos
del liderazgo nato, esto ha ido cambiando conforme las civilizaciones han evolucionado.

Antes de comenzar a hablar sobre la administración es necesario dar una definición sobre que es la
administración, Willbur Jiménez Castro, define la administración como: “una ciencia compuesta de
principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales”.

No se pude especificar ni decir el cuándo se inició la administración del personal, pero se puede decir
que nació desde el mismo momento en que nació la aquella que se gana con el tiempo, la segunda es
aquella que es por simpatía o admiración este tipo de autoridad es muy característico de los guerreros y
por ultimo tenemos a las autoridades legítimas las cuales se basan en leyes establecidas. civilización
humana, estos debían organizarse y tomar ciertos roles para que la civilización estuviese ordenada, así
como también necesitaban tener un líder, Weber nos dice que existen tres tipos de autoridad, la primera
es

SUS ORÍGENES Y CARACTERÍSTICAS

La aparición de la administración de personal, como actividad diferenciada dentro de la

administración pública, es difícil de precisar.

Si hemos de aceptar los tres estados de weber en la organización humana, caracterizados por el tipo de
autoridad, la administración de personal pertenece mas evolucionado o de la autoridad legitima.
“aceptamos con Weber, que hay tres tipos principales de autoridad o principios de legitimidad en la
organización humana”

a) la autoridad tradicional, autoridad sancionada simplemente por el tiempo y la posición aceptada de

quien la ejerce .Este tipo de autoridad tiende a caracterizar las sociedades primitivas, en que el derecho
y la ciencia son rudimentarios.

b) la autoridad carismática, basada en cualidades personales de jefatura o magnetismo y que puede ir

acompañada de la creencia de que el jefe carismático tiene alguna calidad sobrehumana.

Este tipo de autoridad es el que atribuye al héroe guerrero o al profeta religioso.

c) la autoridad racional o autoridad legítima que se basa en un conjunto de normas aceptadas como
legítimas por los miembros de una organización.

La autoridad legítima es inherente al cargo no a la persona, y nadie puede ejerce si no ha ocupado el

cargo de acuerdo con las normas.

Este tipo de autoridad legítima en la organización humana va de la mano con la burocracia (en su
sentido Weberiano).

En este estadio aparece la definición de los cargos que comprende los siguientes aspectos:

a) distinción entre posición oficial y privada. Se distingue entre la posición oficial y la posición privada
del funcionario.

“En un principio, la moderna organización del servicio civil separa el negociado del domicilio
particular del funcionario y, en general, la burocracia segrega la actividad oficial como algo distinto de
la esfera de la vida privada”

b)Descripción del puesto.El desempeño de un cargo esta sujeto a reglas generales ,que son mas o
menos estables ,mas o menos completas y que pueden aprenderse.

“la organización burocratica es aquella en la que los responsables tiene que actuar conforme a los
estatutos y reglamentos establecidos por la autoridad de un órgano superior .El papel del burócrata es
ejecutar las prescripciones de los estatutos y reglamentos ,que restringen singularmente para él,el poder
de actuar en el sentido que él estime mejor”.

c)capacitación especializada.la a6dministracion oficial presupone generalmente una preparación

concienzuda y especializada.

“casi todas las profesiones ,ocupaciones y especializaciones características dela sociedad moderna
están representadas en el servicio civil de un estado moderno…el problema de la “enseñanza para el
servicio publico”puede decirse ,pues,que es la medida del ancho de la sociedad en el sentido de que
ningún servicio publico puede elevarse por encima de su base docente”.
“no cxabe duda que la admnistracion publica contemporánea tiene necesidad de millones de tipos de
especialización ,de casi todas aquellas existentes sobre el mercado de trabajo ,algunas de ellas son
después exclusivas de la actividad publica”.

d)salario y no botin .El desempeño de un cargo no se considera como una fuente de ingresos que puede
explotarse para obtener rentas o emolumentos,como ocurria normalmente durante la edad media o en
los albores de los tiempos modernos.el funcionario recibe un salario reglamentado y generalmente
alguna seguridad para la vejez.

Los antecedentes mexicanos de esta situación quedan manifiestos en las siguientes frases referentes a la
época colonial:

“un gran numero de estos (los puestos) generalmente con exposición de los judiciales ,se vendían a los
mejores pastores .Hasta los scretarios del virrey conseguían por compra tan deseada posición”.

“liberados del control por la naturaleza de su titulo ,y con una inversión financiera por recuperar ,se
orillaba a los funcionarios a sacar la mayor ventaja posible de las oportunidades que les salian al paso.

e)consideración social.El que desempeña un cargo consigue una distinta consideración social en
comparación con el gobernado.

“su posición social esta garantizada por normas preestablecidas de rango y orden y para el funcionario
publico por especiales conceptos del código penal”.

“las ofensas a sus miembros ,especialmente a los de ciertas categorías ,están castigadas con penas
particularmente graves(delitos contra los funcionarios públicos )”

f)nombramiento superior.El tipo puro de funcionario burocratico es nombrado por una autoridad
superior ,generalmente con carácter vitalicio.

“un funcionario elegido por los gobernados no es una figura puramente burocratica … la designación
de funcionario por medio de una elección entre los gobernados modifica el carácter estricto de la
subordinación jerarquica .En principio un funcionario asi elegido no le llega su posición “desde
arriba”,sino “desde abajo”, o al menos,no procede de una autoridad superior de la jerarquía oficial”.

g)carrera burocratica .El funcionario puede hacer “carreara”dentro del orden jerarquico del servicio
publico .

“En la mayor parte de los países europeos , la idea que domina la política de personal de las
administraciones es la de la “carrera” ,entendida como la posibilidad ofrecida a los individuos de
entrar al servicio del estado al principio de su vida profesional y permanecer ahí ,si lo desean, hasta la
edad normal del retiro , junto a la perspectiva de ver sus ingresos y sus
responsabilidades incrementados de manera progresista”.

3.2hechos significativos en la historia de la administración de personal

En la historia de la adminiostracion publica encontramos los siguientes hechos significativos de

administracio de personal :
a)En China,la dinastía Han(202 A.de C . a 219 D. de C.)perfeciono losa sistemas exámenes para el
servicio civil .

“hubo otros muchos progresos en la administración China,principalmente el perfeccionamiento de

sistemas de exámenes para el servico civil, cuyos orígenes se remontan a la dinastía Han(202 A. de C.
a 219 D. de C.).Los chinos practicaron por muchos siglos antes del advenimiento del arte o la ciencia
de la administración … un servicio civil bien desarrollado y un entendimiento claro de muchos de los
problemas modernos de la administración publica”.

b)En Israel,La biblia habla de técnicas dce reclutamiento,selección y capacitación de personal en la

época de Moises .En el éxodo ,pone en boca de Jethro ,saqbio sacerdote de Madiam,los siguientes
consejos para que Moises ,su yerno,pudiera administrar al pueblo de Israel:

“Inquiere tu de entre todo el pueblo ,varones de virtud,temerosos de Dios .varones de verdad,

aborrezcan la avaricia.(técnicas de reclutamiento y selección ).

Enseña a ellos las ordenanzas y las leyes ,y muestrales el camino por donde anden y lo que han de
hacer”.(técnicas de capacitación).

C)En Grecia , el dialogo de socrates con nicomaquides ya considera a la administración como manejo
de hombres fundamentalmente.

APORTACIONES A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

1. 1. ¿Cuál fue el aporte de James Stuart en la administración de personal?

James Stuart originario de Inglaterra en 1767 escribió su Teoría de la fuente de autoridad, impacto de
la automatización, diferenciación entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la
especialización.

Las ventajas de la especialización permitía la diferenciación entre gerentes y trabajadores

(1767) Teoría de la fuente de autoridad y la especialización

1. ¿Cuál fue el aporte Adam Smith en la administración de personal?

A Adam Smith se le conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su
análisis en su libro La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento
sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del
trabajo, en el Utiliza el concepto de control y principio de especialización a los trabajadores. Él empleó
para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada
uno realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al
día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos
diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que
jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza
a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día.
Con este ejemplo Adam Smith concluyó que la división o especialización del trabajo aumenta la
productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador.

1. 3. ¿Qué contribuciones ha aportado la Administración Científica al campo de personal,

FrederickTtaylor?

Por lo general se reconoce a Taylor como “el padre de la administración científica”. Probablemente
ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de la administración.
Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en
jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los
problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la
calidad de la administración.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consistía en
crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una
primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se
le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

Las ventajas que se generan con el aporte de Taylor fueron:

• Mayor especialización.

• Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

• La división del trabajo es planeada y no incidental.

• El trabajo manual se separa del trabajo intelectual

• Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.

DESCRIPCIONES DE LOS SIGUIENTES PUESTOS DE PERSONAL

ANALISTA DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

El Analista de Sistemas y Procedimientos planifica, elabora y coordina los procedimientos automáticos

y manuales asociados a los sistemas. Define en combinación con la gerencia las necesidades de
información de una organización administrativa, estudia la factibilidad técnico-económica de las
alternativas que satisfacen estas necesidades. Evalúa el costo-efectividad de los recursos humanos, las
máquinas y técnicas empleadas en estos sistemas.

ANALISTA DE PUESTOS

El analista de puestos recoge la información de los diferentes puestos de trabajo, realiza las entrevistas
a candidatos y evaluaciones a los trabajadores internos, para determinar quiénes serán los más capaces
en una posición determinada y como es lógico dar un concepto sobre el puesto en si y las habilidades
requeridas para desarrollarlo.
Los datos del puesto pueden obtenerse de varias formas. Los métodos más comunes para analizar
puestos son entrevistas, cuestionarios, observación y diarios.

El Analista de Puesto definirá las necesidades reales como:

• Definir perfiles.

• Identificar requerimientos clave.

• Evaluar cultura interna.

• Definir la forma de convocatoria

GERENTE DE RELACIONES LABORALES

Proponer e implementar estrategias para mejorar el ambiente laboral para que permita incrementar el
desarrollo productivo del personal bajo un clima de armonía con los trabajadores.

Tener conocimientos sobre el marco jurídico relativo los derechos de los trabajadores, los sindicatos
para poder atender los planteamientos de los trabajadores y/o sindicatos de existir. Así como para poder
aplicar sanciones tanto de sueldo y funciones a los trabajadores que incurran en algún tipo de falta.

ADMINISTRADOR DE SUELDOS Y SALARIOS

El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas más
complejos de la organización económica y social de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de
provocar las más graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.).

El Administrador de Sueldos y Salarios tiene que aplicar los principios y técnicas de administración de
sueldos, que permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el
trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos,
sino también convencer a aquél de esa justicia.

GERENTE DE INVESTIGACION DE PERSONAL

Significa la búsqueda sistemática, como crear una base de datos sobre los recursos humanos. Se puede
tomar muy compleja y puede requerir el uso de estadísticas y otras técnicas avanzadas; esta seguirá
lineamientos sencillos y cotidianos. El objetivo es el mejoramiento de la administración de recursos
humanos de la organización. Busca la solución a problemas de diferente complejidad, análisis y diseño
de manuales administrativos, que impactan en diferentes estilos administrativos, sobre el cumplimiento,
ejecución y productividad deseada.

OTROS METODOS DE ANALISIS DE PUESTOS

METODO DE LA CONFERENCIA TECNICA:

El método de la conferencia técnica se vale de los supervisores con un amplio conocimiento del puesto.
Aquí, las características especificas del puesto se obtienen de “los expertos” aunque es un buen método
de recolección de datos, frecuentemente pasa por alto las percepciones de los trabajadores titulares
acerca de lo que ellos hacen en su trabajo.

HISTORIA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se
le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras
disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar
los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las
relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de
principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos,
prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.

Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la
coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el
trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas,

producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones
industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan
importante y dejar de improvisar en tal área.

En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía
solamente en la elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían mas
complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.

Se hacia unir muchísimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello
que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador
este espacio importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos

CONCLUSIONES

Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros
establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro
significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta
competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma
arrastrante nuestros intereses nacionales.

En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de
nuestros sistemas organizacionales y de la administración de Personal.
La Administración Personal o de recursos humanos busca compenetrar el recurso humano con el
proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la
selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente
labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de
igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.

El departamento de Administración de personal de una empresa busca que las estrategias y políticas
que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría
de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos
Humanos.
 PRINCIPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Introducción:

Las funciones básicas de la empresa son:

1) Técnicas  relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

2) Comerciales  relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3) Financieras  relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4) De seguridad  relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las

personas.

5) Contables  relacionadas con los inventarios, balances, costos y estadísticas.

6) Administrativas  relacionadas con la integración de las otras cinco; coordinan y

sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre por encima de ellas.

- Ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el

programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar
los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función,
designada habitualmente con el nombre de administración.

- Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

1) Planear  visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2) Organizar  construir el organismo material y social de la (E).
3) Dirigir  guiar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos.
- Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier
nivel de actividad de la (E).

Principios de Administración [ Fayol (adaptables)]

1) División del trabajo  cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio.
2) Autoridad  los gerentes tiene que dar órdenes para que se hagan las cosas (además
de la autoridad formal deben poseer también autoridad personal [liderazgo]).

3) Disciplina  los miembros de una organización tienen que respetar las reglas que
gobiernan la (E); lo cual será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos y sanciones justas para las infracciones.

4) Unidad de dirección  las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5) Unidad de mando  cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.

6) Subordinación del interés individual al bien común  el interés de los empleados no

debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7) Remuneración  la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los dueños de la (E).

8) Centralización  los gerentes deben conservar la responsabilidad final, pero también

necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio (problema: encontrar el mejor grado de centralización en cada
caso).

9) Jerarquía  la línea de autoridad en una organización representada hoy en día por

cuadros y líneas de un organigrama, pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles más bajos de la (E).

10) Orden  los materiales y las personas deben estar en el lugar y momento adecuados.
11) Equidad  los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12) Estabilidad del personal  una alta tasa de rotación del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización.

13) Iniciativa  debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se cometan errores.

14) Espíritu de equipo  promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido

de unidad.

Documento de análisis y discusión para la asignatura Administración de Personal 1

Profesor: Francisco Javier Sacristán R.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una
acción. Los objetivos de la administración personal se derivan de las metas de la empresa
completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o
servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización,
de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de la administración
de personal y/o de Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes
y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
 Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para
realizar los objetivos de la organización.
 Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos
Humanos y alcance de objetivos individuales.
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
 Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
 Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo
las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
 Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
 Cumplir con las obligaciones legales.
 Rediseñar la función corporativa de la administración de personal para convertirla en una consultaría
de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y
desarrollo de los activos humanos de la organización.
Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:
 Corporativos
 Funcionales
 Sociales y
 Personales
 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

A continuación veremos un resumen detallado de los capítulos que hemos tratado en la asignatura de
Administración de sueldos y salarios, donde podremos observar la manera sistemática de cómo
determinar los sueldos y salarios y las obligaciones de patrono y el trabajador.

Inicialmente veremos los factores y leyes de los salarios.

La planeacion y ejecución de un buen salario constituye sin dudas uno de los pilares básicos para el
éxito de cualquier empresa, ya que la gente es sin duda el activo fijo mas importante con que cuenta
cualquier empresa.

Una empresa que cuente con un personal con un buen salario y donde se cumpla todo lo establecido
con su contrato, será pues un empleado identificado calvamente con los objetivos de la empresa,
traduciéndose esto sin dudas en prosperidad para la empresa.

TEMA 1:

Naturaleza e importancia de la Administración de Recursos

Humanos (ARH)
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

No es posible profetizar el momento en que surgieron las técnicas de la administración de un personal

puesto que la existencia de esta acción es necesaria para que la civilización este en constante orden y
que haya cooperación mutua en el área de laboral, además de la vida diaria.

Para esto hace falta una división del trabajo y una especialización del mismo que consista en que a cada
persona se le asigne una parte de las actividades de acuerdo a las capacidades propias del individuo y
del requerimiento de esa actividad y capacitándolo para que realice un trabajo especifico para que solo
se enfoque en esa parte.

ARH EN LA ANTIGÜEDAD.

En la más remota antigüedad los constructores de las pirámides de Egipto requerían a una técnica
diferente hoy en día, la violencia para administrar a su personal; escogían a personas fuertes para
realizar la tarea pesada, enseñaban a jóvenes hábiles métodos para mejorar el trabajo y los motivaban
hablándoles de los dioses religiosos de aquel entonces.

Los aztecas e incas tenían que recorrer grandes caminos ayudados de encuentros con demás hombres
para darles comida y de beber y les daban unos tipos de zapatos para aguantar todo el camino, ese era
su sistema de correo.
Hoy en día la selección se basa en escoger a las personas mas capaces, convenientes e idóneas para
desempeñar un puesto con sus debidos requerimientos, enseñándoles técnicas para realizar ese trabajo
(este proceso de enseñanza (capacitación) es un cambio para el trabajador) y recursos con que cuenta, y
a través de esta capacitación brindarles estímulos para que siempre hagan su trabajo con motivación.
No podemos decir que una persona pueda motivar a un individuo ya que la motivación es una
predisposición interna personal pero lo que si se puede es estimularlo, ya que la motivación va unida al
estimulo y viceversa.

LA ARH COLONIAL

En esta época había un nuevo enfoque: los obreros producían más si se les brindaba un mejor servicio y
una mejor organización, ya que en este periodo se caracterizaba la violencia por el tipo de técnicas
administrativas injustas que se usaban.

En el siglo XX la ARH son técnicas para brindar una mayor eficiencia en el trabajo a través del proceso
de planear, organizar, dirigir e integrar a las personas y establecer un control para el logro de los
objetivos comunes de individuos y organizaciones, no controlarlas puesto que no sol maquinas.

Durante el siglo XIX en el área de la administración, América latina estuvo influenciada por el
occidente pero se siguió caracterizando por su peculiar modo de ser propio e ideas y forma de pensar de
cada uno (idiosincrasia) además de su estructura social.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

LA ARH EN EL SIGLO XVIII

Había grandes organizaciones dedicadas a muchas actividades y debido a que surgieron nuevas
maquinas requirieron establecimientos cada vez más grandes y de coordinarse en las tareas, esto trajo
como consecuencia el traspaso a otros grupos de personas lo cual significo que el trabajo resultara
rentable como una fuente de obtención de excedentes en las ganancias.

La revolución industrial también se caracterizo por un nivel alto de mecanización de labores y es por
eso que no había coordinación entre los trabajadores además de poco salario; todo esto produjo un
amontonamiento, peligro e insatisfacción entre individuos.

LA ARH EN EL SIGLO XIX

Surgieron los departamentos de personal, estos se diferenciaban por que los departamentos de bienestar
eran creados para velar por las determinadas necesidades de los trabajadores tales como la vivienda,
educación, salud, axial como información de sindicatos y ayudaba para mejorar las condiciones
laborales de los empleados. Mientras que los capataces y superiores de los obreros solo cumplían con
su trabajo y fijarse que todo se hiciera a la perfección y se cumpliera con sus órdenes, además de que
estos últimos solo ven por su trabajo y delegan autoridad.

Con la influencia de la "Administración Científica" de Taylor la necesidad de aumentar la eficiencia,

impulso al surgimiento de nuevas departamentos de personal o de bienestar.

PRIMEROS DEPARTAMENTOS DE RH
En estos departamentos se contribuía a la eficiencia de la empresa pues en ellos se sostenían los
factores que surgen del personal, además de tener un carácter informativo para la toma de decisiones de
los ejecutivos y esto traía como desventaja de que el departamento no tenía el poder de autoridad
puesto que solo se dedicaba a informar a los de arriba (ejecutivos), pero a que su responsabilidad y
aportaciones a la empresa crecieron se elevo la importancia de este departamento.

ARH EN SIGLO XX

Las necesidades humanas tales como las fisiológicas y requerimientos que necesitamos para
desenvolvernos normalmente, como la alimentación, vivienda, educación, vestido, salud y las de
autorrealización, cuando no están presentes el individuo se frustra y hay enojo y este trae como
consecuencia de que no se rinde al cien por ciento en el trabajo y no ayuda a cumplir con los objetivos
de la empresa, además de que entorpece la eficiencia de la misma.

Todo esto quedo demostrado en el estudio llevado a cavo en E. U. en la planta Hawthorne de la

General Electric, donde se dieron cuanta los estudiosos de que para que los trabajadores ayudaran a la
organización a cumplir sus objetivos tenían que escuchar sus necesidades puesto que si algún
trabajador no cumplía con las suyas obstaculizaría el trabajo a causa de que no tendría equilibrio y
dosificación en sus necesidades.

HISTORIA RECIENTE - ARH MODERNA

En varios países del mundo a partir de los 60"s hubo cambios sociales por la incorporación de la mujer
en el mundo de los negocios, lo que resulto una igualdad de circunstancias que el hombre debía
aceptar, ya que antes la mujer solo se limitaba al hogar.

También algo importante es que la mujer es tan capaz como el hombre de suministrar personal muy
calificado a un trabajo. Otro cambio trascendente fue también el cambio de las horas laborales en la
industria, la jornada de trabajo disminuyo para la gran parte de América Latina.

También se puedo observar el cambio drástico en el avance de la tecnología que día a día a dado
grandes pasos, un gran ejemplo es la máquina de escribir que paso a ser una maquina eléctrica y a lo
que hoy llamamos computadora, una maquina compleja.

Los cambios en la estructura social hicieron hacer modificaciones a la Administración de Personal lo

que trajo como consecuencia a una mayor presión para cumplir con su respectivo trabajo orientando a
los trabajadores. A esto se adjunto una gama de desafíos internos y externos.

NATURALEZA E IMPORTANCIA

La gestión de recursos humanos es un elemento fundamental. La creación del equipo de trabajo es

básico para que el proyecto se pueda realizar bien.

Para la economía clásica la mano de obra, era un factor productivo mas; como el capital, los recursos
naturales, la tecnología.

Pero que "extraño factor productivo" sería éste, ya que los RR HH son el único factor productivo que
gana valor con el uso, que aprende, el único factor productivo que es conciente del proceso de trabajo,
el único factor productivo que disputa el control del proceso de trabajo y además el único factor
productivo que es capaz de crear el proceso productivo mismo.

A medida que las organizaciones mas exitosas en la producción de valor fueron cambiando su
naturaleza:

 De la producción de bienes a la producción de servicios

 De mano de obra intensivas a talento intensiva
 Cambió la forma de pensar las organizaciones, cambio la forma de gestión del trabajo.

Para comprender el rol de los recursos humanos en las instituciones, es necesario cambiar la pregunta:

No se trata tanto de ¿Cómo mejorar la gestión de recursos humanos en las instituciones?

Sino mas bien:

¿Cómo desarrollar modelos de gestión congruentes con los objetivos de la institución que permitan
sacar lo mejor en términos individuales y colectivos del staff de una organización?

Importancia

Cuando un profesional recién recibido, de cualquier especialidad, ingresa a una organización,

normalmente lo hace en la base de la "pirámide", con una tarea específica y sin personal a cargo.

En ese nivel, los conocimientos específicos de su especialidad son los fundamentales para la
realización de sus actividades en la organización.

Si este profesional se desempeña exitosamente en su puesto de base, seguramente llegará el momento

en que se le presentará la oportunidad de acceder a una posición de supervisión.

En ese momento todo cambia. Es muy distinto realizar una tarea con nuestras propias manos que
hacerla a través de otras personas.

Esto nos lleva a la idea central: cuando un profesional, cualquiera sea su especialidad, pasa a tener
gente a cargo, su principal función pasa a ser justamente la de administración de dicho personal.

Ya no tiene que realizar la tarea por si mismo, sino lograr que otros la hagan en forma eficaz y
eficiente. Y esto no es otra cosa que la definición de administración de personal en sentido amplio.

A medida que un profesional va ascendiendo de nivel jerárquico en la pirámide organizacional, los

conocimientos de su especialidad van gradualmente pasando a un segundo plano, tomando cada vez
más relevancia sus funciones como administrador de personal.

Es por esta razón que el estudio de la Administración de Personal resulta fundamental para cualquier
profesional que aspire a ocupar posiciones de liderazgo en cualquier organización.

Un médico para curar a un enfermo requiere conocimientos de medicina, pero para dirigir un equipo de
trabajo en un hospital requiere también profundos conocimientos de administración de personal.
Un mecánico para reparar un auto requiere conocimientos de mecánica, pero para conducir un grupo de
técnicos requiere conocimientos de administración de personal.

Los conocimientos de administración de personal, es decir, los conocimientos que nos permiten guiar el
comportamiento de otras personas en una organización se tornan más relevantes cuanta más alta sea la
posición de una persona en la jerarquía de una organización.

Esto es claro, administrar una empresa es fundamentalmente administrar a las personas que la integran,
ya que todos los demás recursos (económicos, financieros, tecnológicos, etc.) no tienen vida propia,
sino que hacen los que los recursos "humanos" deciden...!

Una especialidad (médico, ingeniero mecánico, contador, licenciado en marketing, etc.) en general nos
sirve para obtener un lugar en la base de la pirámide organizacional.

Conocimientos de administración de personal en sentido amplio (liderazgo, motivación, comunicación,

conducción de equipos, negociación, administración de remuneraciones, selección de personal, etc.)
resultan hoy imprescindibles para ASCENDER en la pirámide organizacional.

Por todas estas razones, entre otras, el estudio de la disciplina de administración de personal resulta hoy
fundamental para cualquier profesional que aspire a posiciones de supervisión, jefatura, gerenciamiento
y/o dirección en cualquier organización.

CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH.

El carácter contingencial es debido a que no siempre está en la misma situación la organización, sino
que siempre está en constante cambio debido a que siempre ocurren variantes en todas las áreas de la
empresa y en si misma, cuando ocurren situaciones imprevistas en los objetivos de una área o en su
totalidad hay que volver a efectuar una planeación para cambiar el rumbo de ese algo que salió fuera
del control a causa del desarrollo dinámico cambiante de las relaciones informales y formales de la
empresa. Lo que para un determinado tiempo una estrategia en el modelo de la ARH tiene éxito, en
otro tiempo y lugar no es lo mismo.

La ARH no es un fin en si misma porque solo es un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las
organizaciones y a su vez conseguir los objetivos de cada individuo, todo esto se logra a través de la
interacción con todas las áreas y el actuar de los objetivos de la empresa.

En ocasiones la ARH es un órgano staff de la presidencia, es decir que ofrece asesoría y consultoría
como es el caso de la figura donde el departamento de RH todas las acciones que realiza tienen que
estar avaladas por presidencia en relación con las gerencias. Además de que cada acción, plan,
estrategia o políticas deben estar adaptadas a las necesidades de cada gerencia que éstas de cierto modo
tienen capacidad o poder de autoridad.

Depende de la situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada por la organización,

de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa preponderante, de la concepción
existente en la organización sobre el hombre y su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de
recursos humanos disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de
administrar los recursos humanos de la organización.
En algunas organizaciones dispersas geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los
departamentos de recursos humanos localizados en cada fábrica, aunque situados en locales diferentes
son subordinados directamente a la Dirección de Recursos Humanos, que tiene autoridad centralizada
sobre aquellos departamentos. Esta situación tiene la ventaja de proporcionar unidad de funcionamiento
y uniformidad de criterios en la aplicación de técnicas en locales diferentes, pero presenta la desventaja
de la vinculación y las comunicaciones que son hechas a distancia, además de las demoras en las
comunicaciones, las decisiones tomadas por el órgano superior son tomadas a distancia y muchas veces
sin un profundo conocimiento de los problemas locales.

En otras organizaciones también dispersas geográficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los
departamentos de los recursos humanos localizados en cada fábrica o unidad, pero reciben asesoría y
consultoría de la Dirección de Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los órganos
de Recursos humanos, que a su vez reciben órdenes de los responsables de las fábricas o unidades. Esta
situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuación en la resolución de los problemas
locales, recibiendo asesoría técnica y planes montados en la matriz, ajustándolos a las necesidades de la
fábrica o unidad donde están localizados. Presenta la desventaja de la heterogeneidad y diferenciación
de criterios a medida que son ajustados a las necesidades locales.

En algunas organizaciones el órgano de ARH está situado en el nivel decisorio que dentro del nivel
jerárquico corresponde a la Dirección. En otras organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el nivel
ejecutivo reportándose a un órgano decisorio generalmente extraño a sus actividades, por lo que los
asuntos del personal son resueltos por un elemento de la dirección que desconoce la complejidad del
problema.

Realmente, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y responsabilidad del

órgano de ARH dependen del diseño de la organización. Lo que recalca aún más el carácter
multivariado y contingencial de la ARH es que las organizaciones y las personas son diferentes. De la
misma forma como ocurren diferencias individuales entre las personas, ocurren también diferencias
entre las organizaciones, lo que hace que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con esas
diferencias.

SUBSISTEMAS DE LA ARH

La ARH está constituida por subsistemas independientes:

 Subsistema de alimentación de recursos humanos.

Incluye la investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.

 Subsistema de aplicación de recursos humanos.

Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del

mérito o desempeño, movimiento de personal.

 Subsistema de mantenimiento de recursos humanos.

Incluye la remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el

trabajo, registros y controles de personal.

 Subsistema de desarrollo de recursos humanos.

Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal.

 Subsistema de control de recursos humanos

Incluye el banco de datos, sistemas de información de recursos humanos y auditoria

de Recursos Humanos.

TEMA 2:

Dotación de personal
DEFINICIÓN DE PUESTO

Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados requisitos
y a cambio de remuneración.

Es el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de

trabajo específica y personal.

Las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto, no son las del obrero
concreto que lo ocupa en determinado momento, sino las que deben exigirse como mínimo
indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo puesto puede ser desempeñado por
varias personas a la vez, pueden trabajar en una oficina varias mecanógrafas, etc.

El titulo del puesto: es el término con el que se conoce y determina. Todo el conjunto de operaciones y
requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, o lo más, con
unas cuantas.

Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización.

DISEÑO DE PUESTOS

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los especialistas en
personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una
comprensión profunda de los diseños de puestos.

El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales
(habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductuales (autonomía y
responsabilidad, variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación), considerados
por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias
deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas,
protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la
organización.

Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia. Para
lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado, sube

también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los
avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la
especialización.

La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la satisfacción

tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea, incluso la
productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la
falta de satisfacción.

Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de

aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado.

Rotación y especialización: Aunque un trabajo súper especializado se aprende en menor tiempo, los
niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando esto ocurre,
un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos aspectos conductuales, puede reducirlas.

TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no. Para
determinar esto, el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios.

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los

puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores.
Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se
eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más frecuencia a mayor
grado de preparación académica.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y repetitivos

que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y otras
fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas, los
departamentos de personal emplean técnicas como:

La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de
habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan y que se hacen más
competentes para el desempeño de varias labores.

La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y

apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.
El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control.

ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los

puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

Paso 1

Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará a la
información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles
son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los
empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición que se
describe posteriormente no proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero
proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con
propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del
análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.

Paso 2

Reúna una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa disponible,
como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la
forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la
organización. En el organigrama de identificar el título de cada posición y, por medio de las líneas que
las conectan, de demostrar quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el
puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se
puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de
datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el
empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de
inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como
la información del estado de los inventarios actuales.

La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría
preparar una descripción revisada del puesto.

Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos
similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de
todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4

Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los
datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los empleados, las condiciones de
trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis del
puesto.

Paso 5

Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la
naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con el trabajador que no
desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está
completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a
obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso 6

Elaboró una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y
especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la oposición. La descripción
del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así
como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción
del puesto.

TERMINOLOGÍA

Análisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y
el tipo de personas que se debe contratar.

Descripción de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de

trabajo, y responsabilidades de supervisión de u puesto producto de un análisis de puestos.

Especificación del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educación, la
capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del análisis de puestos.

TIPOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS

Existen varias técnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las más
importantes serán analizadas en esta sección, en la práctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o con
minar las técnicas que se aplica no con los propósitos; por tanto, una entrevista podría ser adecuada
para elaborar una descripción del puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición que
estudiaremos es más apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación. Los
tres tipos de análisis son: análisis por intención, análisis por grados y análisis por puntos. Básicamente
estas tres formas incluyen las siguientes técnicas de recopilación de datos para el análisis de puestos.

¿Quién reúne la información sobre el puesto?

La obtención de los actos para análisis del puesto requiere por lo general de un especialista de recursos
humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista podría tener que observar y analizar el
trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el
empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del
subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis
del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El análisis de puestos suele implicar un
esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.

LA ENTREVISTA

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:
entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos de empleados que
desempeñen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un Del desarrollo
conocimiento fondo del puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar un
idéntico, de que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo
general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, en tercer
entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y
responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entiendo
perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas
como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a
describir con precisión sus trabajos o los de sus subordinados.

CUESTIONARIOS

Otro medio eficaz de obtener información para el análisis del puesto expedirán los empleados que
respondan cuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con su
empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que
se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de verificación muy
estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos y
se le pide que marqué si desempeña o no esa labor y, si es así, cuando tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades
principales presupuesto. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos.
Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas
estructuradas.

De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un

cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de
empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el
desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de
desarrollo potencialmente más elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se
ahorraría al no tener que entrevistara muchos empleados.
OBSERVACIÓN

La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad
física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de
ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto
requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el
empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una
enfermera que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es
observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 ciclo es el tiempo que le
llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día
o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas
durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se
entrevista al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades
adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al
mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas
hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A
su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de
alguna manera su rutina normal.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo
conforman y lo diferencian de los demás puestos de la empresa; es la enumeración detallada de las
funciones o tareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace),
los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de
puesto (porqué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y
de los deberes y las responsabilidades que comprende.

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTO

Los objetivos del análisis y la descripción de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de
cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son:

Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe
reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.

Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas,
como base para la selección del personal.

Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como base para
la capacitación de personal.
Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos-, según la posición
de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la
administración de salarios.

Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.

Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el
desempeño de sus funciones.

Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la
insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

RECLUTAMIENTO.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica

sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad

PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeación de recursos. Humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que
lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional
poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la
organización el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

 Políticas de la compañía.
 Planes de recursos humanos.
 Prácticas de reclutamiento.
 Requerimientos del puesto.

Selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos
de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede
recibir el nombre de contratación. La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento
de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la
selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos ni cumple
los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona
con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

5. selección de personal panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el
puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización
a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la
compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas
antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de
labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda
ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir
semanas al objetivo de llenar una vacante.
 RELACION DE LA ADMINISTRACION DE
PERSONAL CON OTRAS DISCIPLINAS

El trabajo del administrador profesional se nutre tanto de la teoría, técnicas y prácticas administrativas
como de la experiencia personal. Su formación debe incluir el estudio de la conducta humana:
individual, grupal y social. Por consiguiente, el futuro administrador debe adquirir también
conocimientos de psicología y sociología, básicamente en el área industrial y organizacional.

Su relación con la teoría contable y financiera es estrecha, pues sus decisiones, sobre todo cuando
ocupa cargos de alta dirección, se apoyan en los resultados económicos de su gestión y de las áreas que
coordina.

También existe un vínculo con la informática, las redes y websites, por lo que el administradorrequiere
estar actualizado en los productos y programas de cómputo del ramo en que se desempeña.

Además de lo anterior, el futuro administrador tendrá que adquirir conocimientos de matemáticas y

estadística, otras disciplinas con las que la administración se relaciona de manera estrecha. Las técnicas
modernas de la administración se basan en gran parte en la aplicación de la estadística en todas las
áreas del trabajo administrativo, y las matemáticas se utilizan tanto en las finanzas como en la
producción y la investigación de mercados.

La administración se relaciona muy de cerca también con la economía. De hecho, la administración es

un producto de la teoría económica. En algunos países de Europa los administradores profesionales son
graduados en microeconomía o economía de empresa. En la época actual, marcada por la globalización
de los mercados, se exige que el administrador adquiera una visión del fenómeno económico mundial.

Otra disciplina fundamental en el conocimiento del administrador es el derecho, pues la empresa actúa
en un medio normado por las leyes mercantiles, laborales, ecológicas, fiscales y civiles del país en
donde opera.

La empresa como organismo social se desenvuelve en sociedades con normas que regulan la vida de
estos organismos, tanto en su actividad mercantil como en su relación con los trabajadores. Mediante el
derecho civil se regulan los contratos con otros organismos y personas.

Por otro lado, existe una normatividad ecológica que impone restricciones y obligaciones a las
actividades industriales.

a) Ciencias Sociales:
1. Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.
2. Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser.

3. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil.

4. Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción,
repartición y consumo de las riquezas.

5. Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:
1. Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras
geométricas, etc.)

c) Disciplinas Técnicas
1. Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación,
perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.

2. Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

3. Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e
instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos
psicológicos.
 LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE
PERSONAL

Las organizaciones y sus departamentos de personal constituyen sistemas abiertos; de hecho, ambos se ven influenciado por
el entorno dinámico en que operan. Casi invariablemente, los cambios que ejercen efecto en la organización también hacen
sentir su influjo en los empleados, en general, y en los departamentos de personal en especial.

Aunque algunos desafíos solo afectan a una organización dada o a un grupo de ellas, otras afectan a todas las personas que
participan profesionalmente en la administración de los Recursos Humanos. Por ejemplo el desafío de generar nuevas
técnicas operativas incluye a todos los profesionales del campo.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Evolución de la ARH: El campo de la ARH evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. Al
trazar esta evolución se puede también adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo de la
ARH; que a su vez siempre estuvo influenciada por el medio ambiente que también esta en perpetuo cambio.

Orígenes de la ARH: No es posible señalar el momento en que se dio inicio a las técnicas de ARH, por una razón muy sencilla: la existencia de este campo es condición
necesaria para la existencia de la civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división del trabajo y la especialización
de determinados valores.

Las investigaciones de frederick Taylor demostraron que el estudio científico y

La administración científica y las necesidades humanas:
sistemático de las labores podían mejorarla eficiencia. La necesidad de especialización y mejor capacitación quedó
demostrado gracias a los aportes de esta escuela.

Los adelantos logrados por la administración científica durante las primeras décadas de este siglo lograron
Primeros departamentos:
reemplazar a las antiguas secretarías de bienestar laboral por los departamentos de personal. En estos departamentos se
contribuía en forma decisiva a la eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles adecuados, se
seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos.

A partir de 1960 se han experimentado en Latinoamérica y en algunos otros países del mundo, cambios sociales
ARH moderna:
de profunda importancia. Uno de ellos ha sido la incorporación masiva de mujeres como fuerza laboral. Otro cambio
significativo fue la reducción de las horas trabajadas. De igual significación ha sido la acelerada revolución tecnológica
experimentada en toda el área. El paso de las máquinas de escribir de tipo manual a las electrónicas tomo cierto tiempo,
pero de estas a la computadora personal fue sumamente rápido.

Estas modificaciones en el entorno llevaron a profundos cambios en la administración del personal. Por ejemplo, los
departamentos de personal se encuentran sometidos a mayor presión para completar el pago de sueldos y salarios mediante
servicios como asistencia médica y educación.

Por otra parte, los departamentos de personal enfrentan toda una gama de nuevos desafíos; por ejemplo, negocian paquetes
de vivienda y seguros.

DESAFÍOS EXTERNOS

En general podemos decir que las organizaciones ejercen poca influencia en el ambiente externo, que pueden
Ambiente externo:
considerarse como variables y que afectan la forma en que opera la organización, así como sus prácticas y políticas de
personal.
Evaluación del entorno:

1. Monitorear el entorno: Los especialistas de personal deben estar informados sobre las posibles fuentes de cambio
mediante la pertenencia a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias y lecturas continuas y
en profundidad.
2. Evaluar el efecto del cambio: A medida que se adquiere nueva información los expertos de administración del
personal formulan preguntas “¿Qué efectos tiene esta información?”. El trabajo del especialista de RR.HH.
consiste en evaluar el sentido futuro de los fenómenos actuales.
3. Adoptar medidas proactivas: tras la evaluación de los cambios se deben adoptar medidas que lleven a la
organización a alcanzar sus metas.
4. Obtención y análisis de la retroalimentación: los resultados de las actividades proactivas de ARH se evalúan para
saber si se obtienen los resultados deseados

DESAFÍOS DEL ENTORNO

Hasta hace pocos años el hombre llevaba a cabo las labores más importantes en la inmensa
Diversidad de la fuerza de trabajo:
mayoría de las organizaciones. En la actualidad la composición de la fuerza laboral en el mundo de habla hispana se ha
modificado en profundidad; las mujeres no solamente han logrado puestos similares o iguales a los hombres, sino también
igual remuneración por igual tarea.

Nuevos factores demográficos: Los

cambios demográficos que esta experimentando la población de habla hispana son positivos.
Pueden citarse las siguientes tendencias:

a.Reducción progresiva del índice de natalidad.

b.Evidente incremento en el nivel académico.

c.Mejora notable en los indicadores de salud.

d. Progreso constante en la expectativa de vida.

Economía: Las dificultades económicas que han enfrentado diversos países del área son sin duda muy considerables; pero es
necesario mantener un hecho fundamental: muchas organizaciones no solo han continuado sus operaciones, sino que han
introducido innovaciones importantes, se han expandido, y han elevado el nivel de vida de la región.

Cultura: La
incorporación de la mujer a la fuerza laboral constituye un ejemplo destacado de un cambio cultural de destacada
importancia.

a. Cambios tecnológicos Computación: la difusión de las computadoras a partir de 1960, y la irrupción de la inteligencia
artificial en el mundo del trabajo, a partir de mediados de la década del ’90, pueden contarse como los cambios
tecnológicos recientes más notables.

b. Inteligencia artificial: la inteligencia artificial dará acceso a un número creciente de personas a sistemas computarizados
que permitan efectuar tomas de decisiones utilizando los conocimientos y experiencia de expertos en diversas áreas.

El gobierno nacional o las autoridades de varios niveles establecen normas, dictan parámetros, y en general,
El sector oficial:
tienden a efectuar efectos inmediatos en la relación que existe entre la empresa y los asalariados.

En el caso de América latina ha sido hacia la progresiva protección de los derechos de los asalariados, los cual se ha
traducido en niveles de bienestar muy superior a los del pasado.

DESAFÍOS CORPORATIVOS
Ambiente interno:Las organizaciones deben atender a ciertos desafíos internos. Los objetivos de carácter financiero, de
ventas, o de cualquier otro sector o actividad de la organización pueden entrar en conflicto con los objetivos del personal.
Los administradores de personal deben tener en cuenta que la actitud positiva de los empleados puede entrar en conflicto
con la decisión de reducir el personal un 40%.

Constituyen un desafío real cuando actúan activamente dentro de una organización y un desafío potencial en
Los sindicatos:
las organizaciones no sindicalizadas. La diferencia entre el fracaso y el éxito estriba a menudo en la habilidad que
despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos sus aspectos.

Los departamentos de personal requieren grandes cantidades de información detallada. Cada vez
Sistemas de información:
resulta más evidente que la contribución global del departamento de personal a toda la empresa depende de la calidad de su
información.

a. Preguntas claves: ¿Qué deberes y responsabilidades son inherentes a cada puesto de trabajo dentro de la compañía?

b. ¿Qué conjunto de habilidades posee cada empleado?

c. ¿Qué necesidades de recursos humanos existirán en el futuro?

d. ¿Cuáles factores externos afectan más directamente a la organización?

e. ¿Cuáles son las tendencias en materia de compensación de los empleados?

Captación y manejo de la información:Resulta muy claro que la adquisición, el almacenamiento y la recuperación de la

información constituyen un reto de grandes dimensiones. Una parte importante de él estriba en obtener la cooperación de las
otras personas de la organización, que contribuirán con gran parte de la información. Serán los empleados de diverso nivel
quienes responderán los diversos cuestionarios, los supervisores quienes rendirán informes sobre la asistencia, en suma
participarán todos los miembros de la organización.

PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El profesional del área de RR.HH. enfrenta toda una gama de desafíos, como hemos visto a los largo de todo este texto. El
objetivo de la actividad profesional del ARH es el logro de los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en
un marco de acciones responsables y éticas. La ARH existe para ayudar a los demás integrantes de la organización. Su
función no consiste en dirigir la operación de la organización, ni establecer los objetivos de la organización. En el contexto
de una organización moderna su autoridad es limitada y por lo general su función se concibe básicamente de asesoría. Dicho
de otro modo: la función esencial de los gerentes de estas áreas es apoyar, asesorar y ayudar.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten
su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las siguientes:

 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información
relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
 Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
 El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

Indicadores estratégicos e indicadores de gestión

Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos van a servir para
analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier habilidad que definamos
como importante en nuestra organización.

Los indicadores pueden ser de dos tipos:

Indicadores estratégicos

Las principales características de un indicador estratégico son:

 Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas.

 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.
 Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones.

Indicadores de gestión

Se considera que un indicador es de gestión cuando:

 Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

 Incluye datos sobre actividades y componentes.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista

de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones
a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de
Desempeño

Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades

profesionales específicas.

Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información

sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de
información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no
es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.

Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del
puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos, como la familia,
la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es
factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del

desempeño
Todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los
parámetros que permiten mediciones mas objetivas.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales

Efecto de acontecimientos recientes

Tendencia a la medición central

Efecto de halo o aureola

Interferencia de razones subconscientes.

Métodos para reducir las distorsiones

Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El
Pasado
Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido.

Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento
del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor
Inmediato.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora
diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del

empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

6. Método de verificación de campo: un representante cualificado del personal participa en la

puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de
RRHH solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios
métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a
peor.

9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones.

10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos
los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño.

Estos Métodos son:

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una
técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial
es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

Métodos de los centros de evaluación

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores.

1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus
subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así
como su rendimiento.

2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la

organización. Los
empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se
comprometan
más con los objetivos.

3. Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del
mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

4. Evaluación por parte de los subordinados: Es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede
hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.

5.Evaluación por parte de los clientes:es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto.
Resulta adecuada en diversos contextos.

6.Evaluación360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es

complicada, no obstante,es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad
total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.

7.Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de
manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.

Errores en las entrevistas

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa y se
ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y la retroalimentación con el
trabajador evaluado, comunicándole los resultados obtenidos.

Como ya hablábamos en una entrada anterior : “La entrevista de evaluación del

desempeño”, muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que se realizan no son operativas
y no cumplen los objetivos mínimos, esto se puede producir fundamentalmente por los siguientes
motivos:

 No haber definido los objetivos previamente

 No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador. No existe ni empatía ni
la asertividad necesaria para que se produzca una verdadera comunicación.
 El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el momento y sitio adecuado
o se realizado con prisas para cumplir el trámite.
 No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del desempeño es mejorar el
rendimiento, por lo que si en la entrevista de evaluación no se dan propuestas o alternativas para
mejora, la evaluación habrá caído en saco roto.
 Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de los fallos del evaluado
del porqué de su bajo rendimiento en su caso, pero también de las fortalezas y puntos fuertes del
empleado.

Recomendaciones
Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:

 Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen ser entre el jefe y el

subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare una serie de preguntas teniendo en cuenta
los resultados de la evaluación. El lugar de la realización no es aconsejable que se realice en el
despacho del jefe es recomendable un espacio neutro o en el espacio del entrevistado porque así
se atenúa la sensación fiscalizadora o evaluadora y favorece a la comunicación. Claro, y sobra
decir, que la entrevista debería desarrollarse sin distracciones o interrupciones.
 Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto de tiempo intentará
romper el hielo con una conversación cordial y establecerá los objetivos de la entrevista y los
temas a tratar; también es aconsejable informarle del tiempo de desarrollo de la entrevista.
 Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo se desarrolla el trabajo
del evaluado teniendo en cuenta los factores que se han tenido en cuenta en el método de
evaluación; factores tales como calidad y cantidad de trabajo, conocimiento del puesto,
iniciativa, planificación, relaciones con compañeros, público, supervisores etc.

La técnica del sándwich

Es recomendable que el entrevistador evite los adjetivos y la negatividad, siendo muy
recomendable la técnica del sándwich.La manera de usar el sándwich seria la siguiente:

1. Empezamos mencionando aspectos positivos, diciéndole a nuestro interlocutor lo que nos gustó de lo
que hizo.
2. Habla sobre las áreas que crees que podría mejorar.

3. Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su desempeño.

 Plan de acción: Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del evaluado y después
de haberle escuchado activamente, es el momento de establecer planes de futuro para el
próximo período, el trabajador se debe sentir parte integrante y comprometido del plan
estableciendo objetivos y cambios si son necesarios. Sólo estableciendo metas comunes y
concretas de las dos partes se podrá mejorar en el desempeño.
 Cierre de la entrevista: Es importante que se concluya proponiendo un seguimiento de lo
pactado estableciendo tiempos de control y de revisión. interlocutor lo que nos gustó de lo que
hizo.

En los últimos años, las tendencias sobre evaluación del desempeño han evolucionado desde un sistema
que se basaba en la medición de los resultados de los empleados, hacia nuevos sistemas cuyo fin es la
búsqueda de la mejora continua de los empleados.

Nuevas tendencias en evaluación del desempeño

Estas nuevas tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación continua con lo que se reduce
el uso de complicados métodos y prevalece una calificación cualitativa de forma directa, sin depender
de informes, esto se hace de forma global, toda la empresa, grupal e individual. Estas evaluaciones de
carácter más informal, han de ser como una especie de conversación entre los jefes y los empleados.

El cambio en las nuevas tendencias, lo explicaba muy bien Alejandra Ferraro, Directora Ejecutiva de
RRHH para Accenture Latam: “Anteriormente nos focalizábamos en medir cumplimiento de objetivos,
dedicábamos muchas horas en procesos de comparación de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en
el coaching individual, dar feedback a lo largo de todo el año, trabajando sobre las capacidades a
desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre encontrar el mejor lugar donde cada
colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo.”

En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la persona, no tanto en la idea de

medir como en la de ayudarlos en su mejora continua.

Se trata de estimular una cultura basada en el mérito y el alto desempeño y abrir espacios de feedback,
así como alentarlos a la reflexión de sus propósitos de plan de carrera profesional.

La empresa Adobe abolió en el 2012 las puntuaciones de rendimiento, reemplazándolas por reuniones
de feedback informales llamadas “Check ins”.

Características de las nuevas tendencias

 El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación por
un diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso,
basándose en las fortalezas, más que corrigiendo las debilidades.
  Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el
aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a los valores y cultura de la
organización.
 Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad para
recompensar. De la misma manera que la autoevaluación adquiere un peso importante, validado
por pares o comités.
 Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineación con las habilidades de cada
empleado y el rol hacia las metas.
 La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad de las
retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios para la toma de decisiones, compensación
y recompensas, apoyado en herramientas digitales.

REGIMEN SALARIAL
PRESTACIONES Y
SERVICIOS
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda
comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse,
pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades.

En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los
empleadores.

A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social
del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la
productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las
importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lógico que los sindicatos y sus
afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus
necesidades esenciales.

Los salarios elevados también tienen importantes ventajas para la economía en su conjunto, pues en
primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y además estimulan el aumento de la
productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar
la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el
resultado es la inflación.

Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los
procedimientos de solución y los métodos de reglamentación. En algunos países es frecuente que el
empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios están
reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los países con
economías planificadas las autoridades centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo
al programa económico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada
empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la
remuneración de las diferentes categorías de los trabajadores.

En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las políticas de trabajadores, empleadores
y gobiernos y de las relaciones entre ellos.

ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a

cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir

un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor
compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y

desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad

competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la
retribución de la labor.

La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la

empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el
desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar
los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y

además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.

Objetivos de la administración de las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo
constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.
  Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para
atraer solicitantes.
 Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa
de rotación aumenta.
 Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el
valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de
otras organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades.
 Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización
obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
 Cumplir con las disposiciones legales.
 Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de
personal alcanza su eficiencia administrativa.

Análisis de puestos.

Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales,
incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre los
trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La
información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada
puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos
de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden
iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.

Estudios comparativos de sueldos y salarios.

Las técnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos, basándose en su

valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor
compensación. Al margen de esto, es necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se
evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal.

Fuentes de datos sobre compensación:

Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para
establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado.

Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran
utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y
especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.

Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados,
pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son contratados
por organizaciones de grandes dimensiones.

Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera
adherirse la empresa (cámaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos
propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave.

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y
descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico pero diferentes entre sí.

Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un
grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la
información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave
en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios: la
determinación del nivel de percepciones.

Determinación del nivel de compensaciones.

Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el
agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo
eficaz.

Niveles de pago:

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor
interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el
proceso de evaluación de puestos.

El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos
similares.

Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos
y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje
vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los
puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando
toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea
de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos.
Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje
horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra
horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa
salarial adecuada para el puesto.

Estructura de la compensación:

Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en

categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes
categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones
ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma
compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de
establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de
muy diferente importancia recibirán la misma compensación.

El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño
sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo
cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de
pago para cada categoría.

A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica
el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial,
será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño
hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

Desafíos del área de compensaciones.

Cambios inducidos por la tecnología:

Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a
fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.

Presión sindical:

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es

posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones
superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.

Productividad:

Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su
productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la
compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a
nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperación.

Políticas internas de sueldos y salarios:

Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los
sindicalizados.

Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel

superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos.
Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:

En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en

ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones.

Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas

legales.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan
logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad
o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y
una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se
aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas
de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas
tradicionales de sueldos y salarios.

El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos
de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:

 Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.

 Reducir los costos de compensación.
 Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
 Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la

compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de
productividad.

Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos
de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que
recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.

Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que
obtenga la empresa, los incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que
es preciso considerar antes de seleccionar una política.

Propósito de la compensación no tradicional:

Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor
desempeño de manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de
sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo
general acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque estas
compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto
del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su
productividad, los gastos de la administración del sistema se compensan con creces.

En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es

mejorar el desempeño. Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea
mejorar.

Extensión y cobertura:

¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta
la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de
compensación.

Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la
cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se
requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los
incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en
recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio
para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a las personas que tendrán un efecto
claro sobre los resultados.

Niveles financieros:

También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es
necesario establecer parámetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes
interpretaciones.

Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se

puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los
niveles de calidad estipulados. En el caso de los programas de participación en las utilidades suele
adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.

Administración:

La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de
control, es necesario establecer parámetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de
medirlos. Es posible encontrar que la determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy
costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir,
por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensación superior a la de sus supervisores. Otro
problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y
averías del equipo que opera), impidiéndole llegar a su objetivo.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la
administración de la empresa varíe más adelante y la situación lleve a los trabajadores a trabajar más
arduamente por la misma compensación. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presión
colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del
grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de
trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cómo se obtendrá la información sobre
resultados, quién debe efectuar el cómputo definitivo de resultados, cómo se va a efectuar el pago y
quién tendrá a su cargo la comprobación periódica del funcionamiento del sistema.

Los diferentes sistemas de incentivos.

Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más
tradicional de sueldos y salarios.

 Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de
unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede
intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de
producción que consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y
técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un
sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por
unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al
efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeño. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas las
labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción.

 Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado
nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este
sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los
incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que
reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el
empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de
unidades.

 Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta
fijado a cada uno de los artículos que venda.

 Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica
alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición
directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especialización el empleado no
puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto, en la práctica encuentra bloqueado el
camino al progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a
su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles
superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y
su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero no
sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto
nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto
no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización.
 Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada
persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del
supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por
méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une
estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas
estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros
factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de
elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable.

 Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para

reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con
el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el
empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al
contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los
productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal.

 Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin
embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas
conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos
incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral
pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal
y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas
que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la
adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen
a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de
responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.

 Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos
a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta
orientación de conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones
en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo,
o en las áreas de publicidad, de obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros
programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y
los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los
ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de
mayor edad tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir
acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.

Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio
paquete de compensaciones. El elemento común a la mayor parte de los paquetes de compensación a
ejecutivos consiste en su relación con el desempeño en la organización. Cuando estos sistemas no
vinculan la compensación a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compañías han optado
por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los
tenedores de sus acciones.
El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la organización, su rentabilidad,
las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que
desempeñe. Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de
mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos
pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se
pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia, a retorno sobre la
inversión, a flujo de efectivo o a otros indicadores.

La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la

distribución de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de
participación tienden a compartir más información de carácter financiero con sus empleados y son
muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.

La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías:

 Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las utilidades es el de

convertir a la organización en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen
planes de opción de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan
por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras
del progreso de la organización. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para
adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisición de acciones de la empresa por parte
de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas"
aceptándolas, en vez de recibir incrementos saláriales, o de una porción de sus salarios
comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como
forma de capitalizar a su organización. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero
todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con
frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa
en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una técnica corporativa para retirar
capital de una operación que ya no se considera redituable.
 Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos
al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con
metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una
cantidad determinada si excede determinados niveles.
 Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los costos de
alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos
especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de
motivación basados en el desempeño. Es recomendable que los incentivos internacionales se
basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el
exterior. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las
necesidades individuales así como a las realidades locales.
 Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el
hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado.
Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los
empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las
utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al
aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

La tendencia ha sido a experimentar una expansión de las prestaciones y los servicios, que ha crecido
más (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.

Entre los servicios más comúnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel
de grupo, seguros contra accidentes, seguros médicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales,
planes para la adquisición de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones
especiales para períodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio,
muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la
preparación académica de los empleados o sus hijos, guarderías.

Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el
desempeño, las prestaciones y los servicios se conceden sólo por el hecho de pertenecer a la
organización.

La compensación global es la suma de la compensación directa e indirecta (prestaciones y servicios).

Algunas de estas compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales.

El papel de la compensación indirecta.

La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:

Objetivos sociales:

Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado también
por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su
personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente.

Objetivos de la organización:

Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal

que interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de rotación. Pueden señalarse como objetivos
de la organización:

 Reducción de las tasas de rotación.

 Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
 Ventajas para el reclutamiento de personal.
 Satisfacción de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados:

Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa,
en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las pólizas de seguros
suelen ser menos costosas.

Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los
impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que logra el empleado es el de
"indexarse" a la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la empresa se ajustarán automáticamente.

La administración de prestaciones y servicios.

Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta
planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un
plan de prestaciones a futuro, así como la determinación de estándares adecuados.

Problemas en la administración:

El problema central está representado por la falta de participación del personal. Una vez diseñado el
programa de prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se
ajustan a sus necesidades reales.

Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organización a prestar atención
solamente a una fracción de los servicios que reciben.

Esa falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones adecuadas,
conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Normalmente, el resultado de estas
presiones es un paquete de prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.

Soluciones tradicionales:

La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y servicios ha

sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa.

Una solución activa: el menú de prestaciones.

Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los
empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un
nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite
que cada persona proceda a la elección que más le convenga.

A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, así como la obligación de
proporcionar asesoría a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema
presenta varias ventajas. La principal es la participación del empleado

Administración de salarios

En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y
equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y
también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en
diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es
un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes
a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras
de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:

 los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el
equilibrio interno de estos salarios;
 los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de
trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y

la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la

investigación de salarios.

Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando
los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye
siempre un aspecto particular y específico de las políticas generales de la organización.

Objetivos de la Administración de Salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de

salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

 Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos
para su adecuado cubrimiento;
 Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del
personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la
empresa;
 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones
con los empleados.

SALARIO

Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.

Según el Código Laboral – Artículo 227º

"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en
efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya
efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo."

DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO
Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o
de taller.

SUELDO

Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisión o de
Oficina.

CLASES DE SALARIOS:

POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO

 Salario en Moneda:

Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero.

 Salario en Especie (30%):

Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Sobre este aspecto el Código Laboral en su
Art. 231 determina que "el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%
(treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de
su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".

 Pago Mixto:

Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA

 Salario Nominal:

Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una
economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede
soportar todas las necesidades del trabajador).

 Salario Real:

Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y
corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios
que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento
salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de
aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del
salario (crecimiento del salario real).

POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA

 Individual:
Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.

 Familiar:

Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.

POR SU LIMITE

 Salario Mínimo:

Según el código laboral (ART 249º): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la
vida del trabajador consistente en:

a. Alimentación
b.
c. Habitación
d. Vestuario
e. Transporte
f. Previsión
g. Cultura y recreaciones honestas.

A. Salario Máximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción costeable.

POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO

 Salario Personal:

Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.

 Salario Colectivo:

Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave daño puedan colaborar a
sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 años.

 De Equipo:

Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de
los salarios entre sí.

POR LA FORMA DE PAGO

Por Unidad de Tiempo:

Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición
del patrón.

Por unidad de Obra. :

Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades producidas

IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones.
Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben
dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades
reciprocas entre el empleado y el empleador.

 El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que
cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de
actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo
cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL DINERO,
el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
 El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y
una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción. El trabajo como
un intento por conseguir un retorno mayor.

La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de
la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensiva), menor
será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los
salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.

EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD:

Es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población

vive del salario.

EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS:

Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los
ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.

Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los empleadores deben
considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos
y experiencias al servicio de la empresa.

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para

lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

 Su puesto
 Su eficiencia personal
  Las necesidades del empleado
 Las posibilidades de la empresa

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS

 El puesto: una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con
relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción
directa a: Trabajo igual, salario igual.
 La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña, ya que varios
individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.

La eficiencia se aplica a través de:

1.
2. Incentivos y aumento de salarios
3. Calificación de meritos
4. Normas de rendimiento
5. Ascensos y promociones

Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede

desconocer la realidad social.

Posibilidades de la Empresa:

A. Participación de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.

B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitación,

Cafetería. Se dan cuando las posibilidades de la empresa permiten.

LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONES

El empleador no podrá deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios,
sino por los conceptos siguientes:

 Indemnización de pérdidas o daños en los equipos, productos, instrumentos, mercaderías,

maquinarias e instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador.
 Cuotas destinadas al seguro social obligatorio.
 Anticipo de salario hecho por el empleador.
 Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorización escrita del trabajador.

Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.

Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones impuestas por el
código laboral.

BENEFICIOS
SALARIOS POR DIAS TRABAJADOS (ART. 230º):

El salario puede pagarse por unidad de tiempo (mes, quincena, semana, día, u hora); por unidad de obra
(pieza, tarea o a destajo); y por comisiones sobre las ventas o cobros por cuenta del empleador.

DE LA REMUNERACIÓN A JORNAL

En ningún caso la remuneración a jornal será inferior a la división del salario mínimo mensual por 26
días.

DEL SALARIO DE MENORES ART. 126

El salario mínimo inicial no será inferior al 60% conforme a la jornada de trabajo.

Si el menor de 18 años realiza un trabajo de igual naturaleza, duración y eficacia, que otros
trabajadores mayores, en la misma actividad, tendrá derecho a percibir el salario mínimo igual.

SALARIO PERSONAL DOMESTICA ART. 151

La retribución en dinero no podrá ser inferior al 40% del salario mínimo, vigente en el lugar.

DURACION MAXIMA DE LAS JORNADAS

DIURNO Art. 194

Duración máxima de 8 hs. Diarias y 48 semanales.

NOCTURNO Art. 194

Duración máxima de 7 hs. Diarias y 42 semanales.

MIXTA Art. 196

Duración es de 7, 12 horas diarias o 45 hs. Semanales. Se pagara conforme a su duración dentro del
respectivo periodo diurno y nocturno.

INSALUBRE Art. 198

Duración máxima será de 6 hs. Diarias y 36 semanales.

Nota: la condición de insalubridad o no, debe ser especifica por la Dir. Gral. De Higiene y Salubridad
del Min. De Salud Publica y Bienestar Social.

MENORES Art. 123 y 197

Duración máxima para mayores de 15 pero menores de 18 años: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;
Duración máxima para menores de 12 años: 4 hs. diarias y 24 hs. semanales.Duración máxima para
menores que asisten a las escuelas, la jornada se reduce a 2 hs. diarias.

(Ver Art. 121, 122 GUIA Nro. 16).

HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234º): Las horas extraordinarias de labor serán pagadas con
un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.

El trabajo nocturno será pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el
trabajo diurno.

Las horas extraordinarias nocturnas serán pagado con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario
hora ordinario nocturno.

Las horas trabajadas en días feriados serán pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el
salario hora ordinario de día hábil.

ASIGNACIÓN FAMILIAR (ART. 261º): Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignación
del 5% del salario mínimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.

(ART 262º) La asignación familiar será pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones:

a. Que sea menor de 17 años cumplidos y sin limitación de edad para el totalmente discapacitado
físico o mental.
b.
c. Que se halle bajo la patria potestad del trabajador
d. Que su crianza y educación sea a expensas de beneficiarios
e. Que resida en Territorio Nacional

NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador
supere el 200% del mínimo legal. Es inembargable.

SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)

Se requiere solicitud del trabajador, acompañando la siguiente información:

 información de los hijos menores

 Certificado de nacimiento
 Certificado de vida y residencia

AGUINALDO (ART.243º): Queda establecida una remuneración anual complementaria o aguinaldo,

equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el año calendario a favor del
trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que será abonada
antes del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relación laboral si ello ocurre antes de
esa época del año.
AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un
empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido despedido, percibirá además de las
indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el
momento de dejar el servicio.

LAS VACACIONES (Art. 218): todo trabajador tiene derecho a un periodo de vacaciones
remuneradas después de cada año de trabajo continuo al servicio del mismo empleador, cuya duración
mínima será:

Cantidad de Días Hábiles

Para trabajadores de:
Corridos

Desde 1 Hasta 5 años de antigüedad 12

Entre 5 y 10 años de antigüedad 18

Más de 10 años de antigüedad 30

VACACIONES DE MENORES

Los menores de 18 años gozaran de vacaciones anuales pagadas no inferior a 30 días hábiles corridos.

DESCANSO Y VACACIONES DE PERSONAL DOMESTICO

De común acuerdo podrán trabajar en días feriados, pero gozan de un descanso de:

 De 12 hs diarias (con retiro)

 De 10 hs para descanso y 2 hs para comidas (sin retiro)
 Vacaciones anuales remuneradas (Art. 218)

DE LOS DESCANSOS LEGALES

Todo trabajador tendrá derecho a 1 (un) día de descanso semanal que normalmente será el domingo.

Las vacaciones comenzarán el día lunes o el siguiente día hábil si aquél fuese feriado.

El hecho de la continuidad del trabajo se determina de acuerdo con lo que dispone el (Art. 92, inciso c)
de este Código.

Será absolutamente nula la cláusula del contrato que tienda a interrumpir la continuidad de los servicios
prestados o por prestarse.

LA SEGURIDAD SOCIAL (Art. 382): el estado con aportes y contribuciones propios y de

empleadores y trabajadores, amparará, por medio de un sistema de seguros sociales, a los trabajadores
contra los riesgos de carácter general, y especialmente los derivados del trabajo.
INCENTIVOS

Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, etc.), a cambio de
contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo
a otro; lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también
alicientes, recompensas o estímulos.

EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS

La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se
aplican criterios comunes de comparación de cargos para conseguir una estructura lógica, equitativa,
justa y aceptable de cargos.

El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de
clases, que sirvan de base para un sistema de remuneración. Inclusive, es simplemente una técnica
proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones
entre los cargos sobre una base consistente y sistemática.

En sentido estricto, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo con
los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa
con el fin de permitir una distribución equitativa de los salarios dentro de una organización, para
neutralizar cualquier arbitrariedad.

MERCADO SALARIAL

La administración de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la

organización, sino también obtener el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo.

De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la empresa, es conveniente analizar los salarios
de la comunidad. Para esto la empresa podrá:

 Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.

 Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
 Promover su propia investigación salarial.
 La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
 Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia)
 Cuales son las compañías participantes.
 Cual es la época de investigación.
 La investigación de salarios puede hacerse por medio de:
 Cuestionarios.
 Visitas a empresas.
 Reuniones con especialistas en salarios.
 Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

DEL DESPIDO DEL EMPLEADO

PLAZO DEL PREAVISO (ART. 87)

 a. Cumplido el periodo de prueba hasta 1 (un) año de servicio
30 días

 De 1 Hasta 5 años de antigüedad 45 días

 De 5 hasta 10 años de antigüedad 60 días

 De Mas de 10 años de antigüedad 90 días

REQUISITOS DEL PREAVISO (ART. 88-90)

El empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos legales, queda
obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso.

NOTA: En caso de que el trabajador no diese el preaviso, deberá pagar a su empleador una cantidad
equivalente a la mitad de lo previsto.

PRUEBA: El preaviso podrá efectuarse por cualquier medio, para la notificación se probara por escrito.

DESPIDO INJUSTIFICADO (ART. 91)

En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el preaviso, se debe
abonar al trabajador una indemnización equivalente a 15 días por cada año de servicios o fracción
superior a 6 meses.

BASE PARA CALCULO:

Promedio de salarios devengados los últimos 6 meses que tenga vigencia el contrato o fracción de
tiempo menor, si no se hubiese ajustado dicho plazo.

MODELO PAGO DE SUELDOS

Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............

Recibí de la Empresa......................... la suma de G.............................. guaranies, que corresponde del

...... al ..... de .................... de ............ por los siguientes conceptos:

1) SUELDOS S.B: .......................................

........ días trabajados G .........................

2) HORAS EXTRAORDINARIAS ART. 234º

........ Horas extraordinarias Diurnas G .........................

........ Horas extraordinarias Nocturnas G ......................... ........ Horas extraordinarias Domingos/

Feriados G .........................
........ Horas extraordinarias Feriados Nocturnas G .........................

A DEDUCIR

(-) Retención IPS 9% s/ .................... G .........................

(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G .........................

SUB-TOTAL G .........................

ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º

….. Números de hijos G .........................

LIQUIDO A PERCIBIR G .........................

Firma del Empleador Firma del Trabajador

Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos

MODELO LIQUIDACIÓN FINAL POR RENUNCIA VOLUNTARIA

Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............

Recibí de la Empresa ......................... la suma de G. ............................ (……………………………..

guaraníes), por los siguientes conceptos:

1) SUELDOS

........ días trabajados G .........................

2) PREAVISO ART. 234º

Equivalentes a ..... días G .........................

3) VACACIONES ART. 218-221

...... días (según antigüedad) G .........................

...... días (proporcional) G .........................

4) A DEDUCIR

(-) Retención IPS 9% s/.................... G.........................

(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G .........................

SUB-TOTAL G .........................

5) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º

….. Números de hijos G.........................

6) AGUINALDO ART. 243/4 G.........................

Total percibido en el año dividido la doceava parte

LIQUIDO A PERCIBIR G.........................

Firma del Empleador Firma del Trabajador

Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos

MODELO LIQUIDACIÓN FINAL POR VOLUNTAD DEL EMPLEADOR

Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............

Recibí de la Empresa......................... la suma de G............................. (……………………………..

guaraníes), por los siguientes conceptos:

1) SUELDOS

........ días trabajados G.........................

2) PREAVISO ART. 234º

Equivalentes a..... días G.........................

3) INDEMNIZACIÓN ART. 91

Equivalentes a...... días G.........................

4) VACACIONES ART. 218-221

...... días (según antigüedad) G.........................

...... días (proporcional) G.........................

5) A DEDUCIR

(-) Retención IPS 9% s/ .................... G .........................

(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos, etc. G .........................

SUB-TOTAL G .........................

6) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261º

….. Números de hijos G .........................

7) AGUINALDO ART. 243/4 G .........................

Total percibido en el año dividido la doceava parte

LIQUIDO A PERCIBIR G .........................

Firma del Empleador Firma del Trabajador

CLASES DE SALARIO Y SUELDO

Duración máxima para mayores de 15 pero menores de 18

MENORES Art.123 y 197
años: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;
Duración máxima para menores de 12
4 hs. diarias y 24 hs. semanales.
años
Duración máxima para menores que
la jornada se reduce a 2 hs. diarias. Art. 121-122
asisten a las escuelas
Las horas extraordinarias de labor serán pagadas con un 50%
HORAS EXTRAORDINARIAS
(cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido
(ART 234º):
para la jornada ordinaria.
Será pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario
EL TRABAJO NOCTURNO
ordinario fijado para el trabajo diurno.
LAS HORAS EXTRAORDINARIAS Serán pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el
NOCTURNAS salario hora ordinario nocturno.
LAS HORAS TRABAJADAS EN Serán pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el
DÍAS FERIADOS salario hora ordinaria de día hábil.

Ejemplo:

Una persona que gana. 1000 por hora, en horario ordinario:

HORAS EXTRAORDINARIAS 1000 x 1.50 = 1500 x hora

EL TRABAJO NOCTURNO 1000 x 1.30 = 1300 x hora
LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS 1300 x 2 = 2600 x hora
LAS HORAS TRABAJADAS EN DÍAS FERIADOS 1000 x 2 = 2000 x hora

FORMULAS PARA CALCULAR LAS HORAS EXTRAS SOBRE EL SUELDO BASICO:

HORAS EXTRAORDINARIAS S.B./ 240 x 1,5 x Hs (1)

EL TRABAJO NOCTURNO S.B./ 240 x 1,3 x Hs (1)

ASIGNACIÓN FAMILIAR (ART. 261º):

Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignación del 5% del salario mínimo por cada hijo
matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.

La asignación familiar será pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones:

 Que sea menor de 17 años cumplidos y sin limitación de edad para el totalmente discapacitado
físico o mental.
 Que se halle bajo la patria potestad del trabajador
 Que su crianza y educación sea a expensas de beneficiarios
 Que resida en Territorio Nacional

NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador
supere el 200% del mínimo legal. Es inembargable.

SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)

Se requiere solicitud del trabajador, acompañando la siguiente información:

 información de los hijos menores

 Certificado de nacimiento
 Certificado de vida y residencia

AGUINALDO (ART.243º):

Queda establecida una remuneración anual complementaria o aguinaldo, equivalente a la doceava parte
de las remuneraciones devengadas durante el año calendario a favor del trabajador en todo concepto
(salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que será abonada antes del 31 de diciembre, o en
el momento en que termine la relación laboral si ello ocurre antes de esa época del año.

AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244):

Cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por su propia voluntad o por haber sido
despedido, percibirá además de las indemnizaciones que le correspondieran, la parte proporcional del
aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.

EMBARGOS DE SALARIO Y AGUINALDO ART. 245º

1º EL AGUINALDO ES INEMBARGABLE

2º EL SUELDO PODRA SER EMBARGADO DENTRO DE LOS SIGUIENTES LIMITES:

hasta 50 % para pensiones alimenticias establecidas por ley

hasta 40 % para pagar habitación, artículos alimenticios adquiridos por el trabajador, o sus familiares
que vivan y dependan económicamente de el hasta un 25 % en los demás casos

EMBARGOS ACUMULATIVOS ART. 245º

En caso de embargos acumulativos, el monto de estos no podrá pasar en ningún caso el 50% del salario
básico percibido por el trabajador

Beneficios Marginales

Los Beneficios Marginales son los privilegios otorgados a los empleados de un negocio. Los
beneficios más comunes son:

 Plan Médico
 Plan de Retiro
 Planificación Financiera Personal
 Licencia de Vacaciones
 Licencia por Enfermedad
 Depósito Directo de Nómina, entre otros.

Estos privilegios pueden variar dependiendo de lo que el patrono pueda y quiera otorgar, pero, lo cierto
es que los mismos tienen el propósito común de motivar y recompensar a los empleados por el
desempeño de su labor.

Tabla de Beneficios Marginales

Se ofrece Es raro que se

Beneficio Se ofrece comúnmente
usualmente ofrezca
1. Licencia paga X
2. Vacaciones pagadas X
3. Cobertura medica X X
4. Licencia por funeral X
5. Licencia por tareas judiciales X
6. Licencia por enfermedad X
7. Seguro de vida X
8. Plan de retiro X
9.Asistencia educacional X
10. Discapacidad por corto
X
tiempo
11. Discapacidad por largo
X
tiempo
12. Cobertura dental X
13. Programas de apoyo X
14. Beneficios familiares X
15. Licencia por razones
X
personales
16. Licencia por maternidad X

Cambios en la ley federal de trabajo

Exentos o no exentos. El pago de horas extra depende de ello.

Recientemente entró en vigor el nuevo reglamento federal que introdujo importantes cambios en las
normas para el pago de horas extras en Estados Unidos y Puerto Rico. Este reglamento, el 541, se
promulgó bajo la Ley Federal de Normas Razonables del Trabajo (FLSA).

Los principales cambios que trae esta norma son las nuevas definiciones de las categorías de empleados
que están ahora exentos del pago de horas extras y en el salario mínimo que tiene que recibir cualquier
empleado que no reciba pago por horas extras trabajadas.

Los cambios son favorecidos por las entidades empresariales estadounidenses y locales, que entienden
que los mismos simplifican la definición de quienes están exentos del pago de horas extras y a cuáles
de sus empleados hay que honrarle ese beneficio.

En Estados Unidos enfrenta fuerte oposición de la principal federación sindical norteamericana, la

AFL-CIO, que entiende que privará de ese derecho a cientos de miles de trabajadores. La situación en
Puerto Rico, sin embargo, es distinta debido a que el nivel salarial es más bajo en la Isla, por lo que se
entiende que el número de trabajadores que podrían afectarse adversamente es mucho menor.

El nuevo mínimo salarial para que un empleado pueda ser clasificado como exento del pago de horas
extras es de $23,660 anual; $1,971.66 mensual o $455 semanales. Cualquier persona cuyo salario está
por debajo de ese mínimo tiene derecho a recibir pago por trabajo extra sobre su horario regular a razón
de tiempo y medio.

Los trabajadores que están ahora exentos del pago de horas extras son aquellos que caen en las nuevas
definiciones detalladas de "ejecutivo", "administrador" y "profesional". Dentro de la clasificación de
profesional se especifican y distingue la ocupación de empleado profesional creativo. También se
exime a ciertos empleados que se desempeñan como vendedores fuera del establecimiento y a aquellos
que se definen como "empleados recompensados substancialmente".

Es importante aclarar que estas definiciones y exenciones no afectan a aquellos empleados que están
protegidos por convenios colectivos.

Estas son las definiciones que contiene el nuevo reglamento.

Exención ejecutiva:
Para la exención de empleados ejecutivos, se deben cumplir con todos los siguientes criterios:

 Un sueldo no inferior a $455 por semana.

 El cargo primario del empleado es en la dirección de la empresa, la dirección de un
departamento o de una subdivisión de la empresa.
 Habitual y regularmente dirige el trabajo de por lo menos dos o más empleados de tiempo
completo o su equivalente.
 Tiene autoridad para contratar o despedir a otros empleados, o sus sugerencias y
recomendaciones en cuanto al contratar, despedir, adelantar, promover o cualquier otro cambio
al estado de otros empleados, reciben un peso significativo.

Exención administrativa:

Para la exención de empleados administrativos se cumplirá con el salario mínimo de $455 por semana
y con estos otros requisitos:

 En su cargo primario el empleado se desempeña en trabajo de oficina/despacho o trabajo no

manual que relacionado directamente con la gerencia o las operaciones generales de la empresa
del empleador o de los clientes del empleador.
 Dicho cargo primario incluye el ejercer discreción y juicio independiente con respecto a asuntos
de importancia.

Exención profesional:

Para calificar como empleado para la exención de "profesional docto", además del salario mínimo, se
cumplirá con todos los siguientes criterios:

 Su cargo primario será en el desempeño de un trabajo que exija conocimientos avanzados y que
es de una índole predominantemente intelectual. Se incluyen trabajos que exigen ejercer
consistentemente de la discreción y del juicio.
 Los conocimientos avanzados deben ser en un campo científico o de erudición y se han de
adquirir ordinariamente mediante la instrucción intelectual especializada y prolongada.

La exención de empleado profesional creativo:

Al igual que los demás casos, se tiene que cumplir con el salario mínimo y se agregan los siguientes
criterios:

 En su cargo primario el empleado desempeña un trabajo que requiera invención, imaginación,

originalidad o talento en un campo reconocido de esfuerzo artístico o creativo.

Exención para empleados de la informática:

Para calificar para la exención de empleado de la Informática, se deben cumplir con los criterios y
pruebas siguientes:
  Se le compensará a base de un sueldo o a base de un honorario/estipendio (como se define en
los reglamentos) a una tasa no inferior a $455 por semana o, si se le compensa a base de horas,
a una tasa no inferior a $27.63 por hora.
 Se le emplea como analista de sistemas informáticos, programador informático, ingeniero de
"software" o cualquier otro trabajador experto en el campo de la informática que desempeñe
determinados cargos incluidos en la definición.

Exención para ventas afuera: (del establecimiento) Para calificar para la exención de empleados de
ventas exteriores, se deben cumplir todos los criterios siguientes:

 El cargo primario del empleado será el llevar a cabo ventas (según se define en la FLSA), o el
obtener órdenes o contratos para servicios o para el uso de establecimientos/comodidades por
el/la cual el cliente o comprador pagará una gratificación.
 El empleado ha de estar ocupado habitual y regularmente lejos del lugar o de los lugares de
negocio del empleador.

Empleados recompensados substancialmente:

Los empleados a los que se les paga muy bien y que desempeñan trabajos de oficina/despacho o trabajo
no manual y a los cuales se les paga una recompensación de $100,000 o más (lo cual debe incluir un
mínimo de $455 por semana pagado a base de un sueldo o a base de un honorario/estipendio) están
exentos de la FLSA si regularmente desempeñan por lo menos uno de los cargos de un empleado
exento ejecutivo, administrativo o profesional antes mencionados en las normas para exenciones.

Obreros no profesionales

Las exenciones no se aplican a obreros de trabajo manual o a otros obreros no profesionales que
desempeñan trabajo que involucra maniobras repetidas con las manos, destreza física y energía. Todo
empleado bajo el alcance de la FLSA, empleados no gerentes en la producción, el mantenimiento, la
construcción y en ocupaciones semejantes como las de carpinteros, electricistas, mecánicos, plomeros,
herreros, artesanos, ingenieros de maniobras, estibadores, trabajadores de construcción y obreros tienen
derecho al salario mínimo y al pago prima de sobre tiempo bajo la FLSA y no están exentos bajo los
reglamentos de la Parte 541, independientemente de cuánto se les pague.

Policías y personal de auxilio:

Las exenciones tampoco se aplican a los policías, detectives, alguaciles de policías deputados, policías
de la guardia civil de los estados, oficiales de la patrulla de carreteras, investigadores, inspectores,
agentes penales, agentes judiciales de vigilancia, guardabosques, bomberos, personal auxiliar médico,
técnicos médicos de urgencia, personal de ambulancia, trabajadores de rescate, trabajadores que
trabajan con materiales arriesgados y otros empleados semejantes, independientemente de rango o nivel
de tasa de pago.

Todas estas definiciones son aplicables a Puerto Rico, razón por lo cual el secretario del Trabajo,
Román Velasco, ordenó revisar el Reglamento 13 de esa agencia, que es el que define los términos
ejecutivo, administrador y profesional "para atemperarlo y ajustarlo a los requisitos y definiciones" del
nuevo estatuto federal.
Conclusión

En el desarrollo de este capitulo esperamos que todo aquel que haya estudiado el mismo haya
entendido un poco mas lo que son las compensaciones, todo lo que aplica al ámbito salarial y todo los
beneficios que se debe de obtener de parte de la empresa a la cual usted trabaja.

Hemos querido dar un enfoque más profundo, diverso y actualizado de dicha información para que la
generación presente y futura aprenda y comprendan más esto conceptos

Esperamos que dicha investigación haya aclarado algunas dudas y haya colaborado mas para el
conocimiento intelectual, crecimiento en ámbito laboral y unas formas más directa de aprender todo lo
que le puede beneficiar a la hora de reclamar sus derechos.

Bibliografía

Chiavenato I,(1994) Administración de Recursos Humanos.(2da Ed) Colombia.

Werther W.,Davis H.(1999) Administración de Personal y Recursos Humanos.

(4ta ed). Mexico

Morales, J. H., & Velandia, N. (1999). Salarios, Estrategias Y Sistemas

Salariales O De Compensaciones. (1), 73-89.

Sackmann, A., & Suarez, M. A., (2000). Administración De Recursos

Humanos, Remuneraciones. (1), 259-278.

Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2002). Administración De Recursos Humanos. (12), 393-429.

Karen Alers

Carmen M. Irizarry

Frances M. Rivera

Pontificia Universidad Católica

Recinto de Mayagüez

Programa Graduado
 INCENTIVOS Y
PARTICIPACIÓN EN LAS
UTILIDADES
Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos.
Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado.
Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de
los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados,
y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan
como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de
competencia.

Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:

 Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.

 Reducir los costos de compensación.
 Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
 Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la compensación de la
organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad.

Entorno de los sistemas de incentivos y de participación de utilidades.

Los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación
y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de
acuerdo con los altibajos de la organización.

Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de éxito que obtenga la empresa, los
incentivos y la participación en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar
una política.

Propósito de la compensación no tradicional:

Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de
manera regular y periódica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el
reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general acompaña a cada pago quincenal o
mensual. La organización se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y
no a través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a
incrementar su productividad, los gastos de la administración del sistema se compensa con creces.

En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en las utilidades es mejorar el desempeño.
Es importante, sin embargo, determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar.

Extensión y cobertura:

¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivación, el
espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación.

Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo
de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las
personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente
eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente
amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscripto solamente a las personas que tendrán un efecto claro sobre los
resultados.

Niveles financieros:

También deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario
establecer parámetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusión o a diferentes interpretaciones.

Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar
que el incentivo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el
caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos
o del incremento en utilidades.

Administración:

La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es necesario
establecer parámetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la
determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la
exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensación superior a la
de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como
desperfectos y averías del equipo que opera), impidiéndole llegar a su objetivo.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administración de la empresa
varíe más adelante y la situación lleve a los trabajadores a trabajar más arduamente por la misma compensación. Este
factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presión colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles
los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los
grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cómo se obtendrá la información sobre resultados, quién debe
efectuar el cómputo definitivo de resultados, cómo se va a efectuar el pago y quién tendrá a su cargo la comprobación
periódica del funcionamiento del sistema.

Los diferentes sistemas de incentivos.

Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y
salarios.

 Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas
suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse también la variante de que el trabajador
reciba una compensación proporcional al exceso de producción que consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo
menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse
con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de
producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de
grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Un problema de gran relevancia es la medición
de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades
de producción.

 Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción.
Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus
ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de
producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida.
En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de
unidades.

 Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de
los artículos que venda.

 Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo
de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar
progresando. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel
más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que
sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de
cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los
sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo, y así
sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que
mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra
organización.

 Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a
una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con
los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas
ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores
problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el
desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo
de lograr un desempeño notable.

 Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha
llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la
empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un
empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la
calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal.

 Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden
concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o
decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya
que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el
entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal y
reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo
para diseñar los puestos y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del
puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se
cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.

 Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades
anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder la
compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los
presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención de nuevos
equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los
resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de
los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de mayor edad
tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización, que
equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.

Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de
compensaciones. El elemento común a la mayor parte de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su
relación con el desempeño en la organización. Cuando estos sistemas no vinculan la compensación a los logros dejan de
ser planes de incentivos. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias
que produce la organización a los tenedores de sus acciones.

El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la organización, su rentabilidad, las ganancias que
obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Dadas las variaciones
del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en
aspectos clave de la organización que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya
optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia, a
retorno sobre la inversión, a flujo de efectivo o a otros indicadores.

La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las
ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir más
información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del
sistema.

La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías:

 Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las utilidades es el de convertir a la
organización en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de
acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la
empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Un novedoso enfoque es el PEPAS
(Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisición de acciones de la empresa por
parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas" aceptándolas, en
vez de recibir incrementos saláriales, o de una porción de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados
pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organización. Los PEPAS pueden
emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado
positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en
manos de otras personas. En otros casos, puede ser una técnica corporativa para retirar capital de una operación
que ya no se considera redituable.

 Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder
determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy
específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede
determinados niveles.

 Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los costos de alojamiento, transporte
e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en
otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Es recomendable que
los incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la
sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades
individuales así como a las realidades locales.

 Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las
ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no
interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la
manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad
de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de
jubilación.

Planes de reducción de costos.

Un enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que sí pueden controlar: los costos. Buscan motivar
a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un comité de
empleados para facilitar la comunicación de nuevas ideas. Estos planes permiten a los trabajadores participar de manera
más integral en las operaciones diarias de la empresa.

Plan Scanlon:
Basa los bonos o incentivos en los costos, comparados en perspectiva histórica. Los empleados encuentran maneras de
reducir los costos y participan de los ahorros logrados de esta manera.

Existen planes similares a éste, pero difieren en la manera en que los bonos se calculan y en otros aspectos administrativos.
Se diferencian con los planes de participación en las utilidades porque están relacionados con factores sobre los cuales el
empleado tiene control (costos) y no en factores que el empleado sólo puede controlar de manera muy indirecta (los
márgenes de utilidad).

Planes Scanlon, Rucker e Improshare:

Improshare se concentra en la reducción de horas de labor como herramienta para la reducción de costos. Rucker procura
la reducción en costos laborales y de materiales mediante la inclusión de estas reducciones en los cálculos para estimar los
bonos para los empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad. Cuando se
someten estos planes a votación de los empleados, es común que se sometan a prueba durante un año. Los planes
Improshare y Rucker generalmente se inician por sugerencias de la administración.

Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresión de la filosofía de la gerencia, que destaca las
sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados. La participación que se logra de esta manera
ayuda a incentivar la participación y el interés de los empleados. A pesar de que con el plan Improshare los empleados
participan en menor grado, también incentiva y recompensa los avances en el desempeño. La clave de estos planes estriba
en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados ejerzan influjo directo en su ambiente
de trabajo. Estos programas requieren una redistribución del poder dentro del ámbito de trabajo.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

La tendencia ha sido a experimentar una expansión de las prestaciones y los servicios, que ha crecido más
(proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.

Entre los servicios más comúnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros
contra accidentes, seguros médicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisición de acciones,
planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para períodos de vacaciones, prestaciones
especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la
empresa, ayudas para la preparación académica de los empleados o sus hijos, guarderías.

Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el desempeño, las prestaciones y
los servicios se conceden sólo por el hecho de pertenecer a la organización.

La compensación global es la suma de la compensación directa e indirecta (prestaciones y servicios). Algunas de estas
compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales.

El papel de la compensación indirecta.

La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:

Objetivos sociales:

Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado también por ese contexto.
Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas sociales que las afectan más directamente.

Objetivos de la organización:

Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa. Estos
planes también influyen sobre la tasa de rotación. Pueden señalarse como objetivos de la organización:

 Reducción de las tasas de rotación.

 Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
 Ventajas para el reclutamiento de personal.
  Satisfacción de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados:

Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos,
por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas.

Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende
proporcionalmente a las prestaciones.

Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflación.
Muchos de los pagos que efectúa la empresa se ajustarán automáticamente.

Pólizas de seguros.

Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de carácter eminentemente social.

Seguros en el campo de la salud:

Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores, gastos médicos menores, atención dental, óptica,
preservación de la salud mental. Directamente relacionadas con estas pólizas están las que reconocen determinadas
compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, pérdidas de miembros u órganos y fallecimiento.

Pólizas médicas:

Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalización. Se
establece un valor límite máximo, más allá del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina
con precisión qué enfermedades y accidentes cubre la póliza. También suele fijarse un mínimo, que recibe el nombre de
deducible.

Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qué aspectos no están previstos en la póliza contratada.

Pólizas de servicios dentales:

La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos.

Pólizas de servicios oftalmológicos:

Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el
promedio de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido haciéndose más importante.

Pólizas de vida:

Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la póliza es un múltiplo del sueldo del
asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las pólizas por gastos médicos, no se suele incluir a los familiares del
empleado.

Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente:

Una clasificación importante es determinar si la lesión ocurrió durante la jornada laboral o en otro momento, si se originó por
descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en
forma permanente o total.

Pólizas de garantía de ingresos:

Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de pérdida del trabajo.
Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.

Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales, pueden
asumir varias forma y exceder los requerimientos de ley.

Días feriados y vacaciones:

Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su elección y
una sola vez al año, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones.

Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. Por lo general, estos períodos adicionales se basan en la
antigüedad del empleado.

Un problema común es la falta de capacitación y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se
ausenta.

La situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones constituye un
foco de atención para el departamento de personal.

Ausencias con o sin goce de sueldo.

Días de enfermedad:

Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al médico, pero que impiden la
asistencia al trabajo.

Actividades deportivas:

Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los
costos.

Prestaciones relacionadas con el horario.

Flexibilidad en los horarios:

Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus períodos de vigilia. En la medida que las
necesidades administrativas de la organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los
empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.

Flextime:

Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. Los empleados se pueden presentar al
trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden
retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mínimo determinado de horas a la semana y
que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario.

Servicios a los empleados.

Servicio de cafetería o restaurante:

Es uno de los servicios más costosos de los proporcionados a los empleados.

Además de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el
período concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia social.
Entre las desventajas deben mencionarse, además de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de
constituir un foco de insatisfacción en vez de verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.

Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compañía especializada en administración de restaurantes
industriales. Un funcionario del departamento de personal puede tener a su cargo la verificación diaria del menú,
condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio.

Apoyo para la educación formal:

Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educación formal. Los cursos pueden ser de interés directo
para la empresa o de interés sólo moderadamente relacionados con el área de la empresa.

Servicios financieros:

Los préstamos con bajo interés, la financiación de la vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehículos son los
servicios financieros más comunes, concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño aceptable o
sobresaliente.

Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que fabrica o
vende la compañía.

Otra práctica común es la formación de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a largo plazo. En un fondo
de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa retendrá un porcentaje de su sueldo y que la empresa
añadirá otro porcentaje (menor o igual), que depositará en un banco, y al final del año el empleado tiene derecho a retirar su
capital.

Servicios sociales:

Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación, las de integración o provisión de fenómenos sociales y
las de suplemento a los servicios de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción, guardería
infantil, programas de ayuda para la educación universitaria).

La administración de prestaciones y servicios.

Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la gerencia
o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, así como la
determinación de estándares adecuados.

Problemas en la administración:

El problema central está representado por la falta de participación del personal. Una vez diseñado el programa de
prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.

Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organización a prestar atención solamente a una
fracción de los servicios que reciben.

Esa falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con
frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de
prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organización.

Soluciones tradicionales:

La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y servicios ha sido procurar que los
empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa.

Una solución activa: el menú de prestaciones.

Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los
servicios que más se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada
persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la elección que más le convenga.

A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, así como la obligación de proporcionar asesoría a los
empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la
participación del empleado

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