EL PLAN DE MARKETING Y LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATÉGICA

Es el resultado de la planificación comercial. Y ésta, a su vez, se complementa e integra con la

planificación estratégica de la empresa. La planificación estratégica consiste en las acciones
actuales teniendo en cuenta cómo afectan al futuro. No es previsión de ventas a largo plazo,
sino un proceso de toma de decisiones en el presente contemplando los cambios esperados del
entorno. Además, la planificación estratégica es un medio para evaluar el riesgo. La planificación
comercial es una parte de la planificación estratégica de la empresa que tiene por finalidad el
desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing de la organización.
Estos programas se formalizan en un plan, cuya elaboración corresponde al departamento de
marketing. Este departamento es, asimismo, el responsable dentro de la organización de la
ejecución del plan y del control o supervisión del cumplimiento de los objetivos previstos con el
fin de establecer, en su caso, las acciones correctoras oportunas.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El proceso de planificación de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas claves:

 ¿Dónde estamos?
 ¿Adónde queremos ir?
 ¿Cómo llegaremos allí?

La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un análisis de la situación, tanto interna,

de los recursos y capacidades de la propia empresa, como externa, del mercado, competencia y
entorno, con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y
débiles tanto propios como de la competencia. La contestación al segundo interrogante supone
una definición de los objetivos que pretende alcanzar la organización. Finalmente, la respuesta
a la última pregunta supone la determinación de los medios necesarios y el desarrollo de
acciones.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

El análisis externo del entorno comprende la competencia, mercado, intermediarios y

suministradores; así como a un análisis interno de los recursos y capacidades de la propia
empresa. Todo ello llevará a determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos
fuertes y débiles de la organización. Por otra parte, el análisis de los resultados anteriores
permitirá una mejor especificación de la estrategia actual.

Definición de la empresa y del mercado-producto: El punto de partida de la formulación de la

estrategia es la definición de la propia empresa, del producto que vende o del servicio que presta
y el mercado al que sirve. La misión de una empresa se configura por cinco elementos: su
historia, las preferencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organización y las
ventajas competitivas que posea. La definición del mercado-producto de una empresa debe
abarcar todos los productos que son considerados como sustitutivos, dentro de aquellas
situaciones de uso en las que se buscan beneficios similares, así como incluir los clientes para
los que tales usos son relevantes. La situación de los productos en el eje de la posición
competitiva de la empresa se obtiene ponderando factores tales como la participación de
mercado de la empresa, el crecimiento de las ventas, la lealtad de los clientes, las aptitudes de
marketing, el sistema de distribución, la capacidad tecnológica, los recursos financieros, la
diferenciación del producto y el nivel de costes respecto de la competencia. En la matriz de
crecimiento-participación del Boston Consulting Group el eje vertical representa la tasa de
crecimiento anual del mercado. Se divide también en dos zonas, según que la participación
supere o no a la del competidor más importante. En las cuatro áreas resultantes de la matriz se
sitúan los productos de la empresa, representados por círculos de tamaño proporcional al
volumen de ventas en unidades monetarias. Los productos reciben distinta denominación según
la zona de la matriz en que se sitúen: estrellas, vacas lecheras, interrogantes y pesos muertos.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

El éxito de cualquier organización depende en buena medida de su capacidad para adaptarse a

los cambios que tienen lugar en su entorno. El seguimiento y estudio del entorno es, en primer
lugar, la actividad de procesar la información sobre los cambios.

que se producen en el mismo. Supone, además, y fundamentalmente, tratar de comprender

cómo dichos cambios impactarán en la empresa con el fin de reducir la incertidumbre en la toma
de decisiones. Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno
constituyen amenazas u oportunidades para la propia organización con el fin de poder
anticiparse o reaccionar a las primeras o aprovechar las segundas. Una amenaza es toda fuerza
del entorno que impide la implantación de una estrategia, reduce su efectividad, incrementa los
riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantación o reduce la rentabilidad o
los ingresos esperados. Puede consistir en la aparición de un nuevo producto de un competidor,
en un avance tecnológico, una reducción de materias primas o un aumento de su coste, una
modificación del sistema impositivo, una elevación de los tipos de interés, una nueva legislación,
etc.

Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa
o represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de sus negocios. Un avance
tecnológico, una reducción de costes, la utilización de nuevos canales de distribución, la
expansión del mercado, etc. Para el estudio del entorno pueden utilizarse instrumentos como
el análisis de escenarios múltiples, que trata de determinar las implicaciones que tienen los
cambios del entorno para la organización y su estrategia, o las matrices de impactos cruzados,
que miden en dos dimensiones el impacto potencial.

Análisis de la competencia y del sector

Compone aspectos claves como:

 Identificación de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar quiénes

son, cuál es su estructura y cómo evolucionan.
 Objetivos de los competidores. Implica conocer cómo actúan los competidores y cómo
afectan sus decisiones a la propia empresa.
 Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas son
capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas competitivas
que pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos
débiles, en cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la
estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por
tanto, ser superados.

El análisis de la competencia ha de suponer un completo benchmarking, es decir, una

comparación de los niveles de eficiencia de la organización con los estándares externos. Este
análisis ha de permitir identificar oportunidades de innovación y mejora y facilitar la realización
de cambios efectivos en la organización que lleven a alcanzar niveles de excelencia.

Esto supone considerar los aspectos siguientes:

 Localización del sector: La localización permanece como algo central para competir. En
una era de competencia global, con mercados abiertos y grandes posibilidades de
comunicación, la localización parece que, en teoría, no debería ser una fuente de
ventaja competitiva.
 Estructura del sector: Identificación y características de las empresas que integran el
sector, número y características de los proveedores, organización del sector tipo de
clientes y canales de distribución.
 Orientación del sector: Tecnología, materiales de fabricación, procedimientos de
fabricación y tendencias en la innovación.
 Barreras de entrada: Las barreras de entrada son dificultades existentes en un sector
industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una situación
competitiva desventajosa a las empresas que accedan a él. Estas barreras pueden ser
debidas a la existencia de economías de escala, es decir, reducción en los costes
unitarios cuando se alcanzan volúmenes de producción elevados.

El análisis de la competencia y en especial la determinación de sus puntos fuertes y débiles

permitirá conocer también, al igual que el análisis del entorno, las amenazas y riesgos con los
que puede enfrentarse la propia organización.

Análisis interno de los recursos y capacidades

Debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing,
financiación y generales de la organización. El análisis de los recursos y capacidades de la propia
empresa determinará cuáles son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja
competitiva, y cuáles son sus puntos débiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir
sus objetivos a corto y largo plazo.