GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS.

TPM 699

el diagrama de dispersión estadístico, que fue asimismo comentado anteriormente en

relación con el problema de las paradas breves.
El paso siguiente será analizar los procesos identificados en la etapa anterior y
sus actividades, a fin de establecer las condiciones operativas que permitan eliminar
los defectos, programando adecuadamente el mantenimiento de los equipos invo-
lucrados para que se alcancen las mencionadas condiciones por lo que concierna a
aspectos relacionados con la calidad. Los procesos deberán ser analizados incluyendo
todos los factores que pueden estar involucrados en ello: máquinas, mantenimiento,
materiales, mano de obra, métodos y medio ambiente (los seis factores denominados
«6 M» por coincidir la inicial de todos ellos con la letra M), deberán ser incluidos
en el estudio. En este punto podrán operar grupos de mejora, que elaborarán planes
de acción, los cuales incluirán con frecuencia check-lists de actividades de control
propias del mantenimiento preventivo y productivo de los equipos, y el aseguramiento
de la calidad derivada de las condiciones operativas, para lo cual podrán ser de gran
ayuda los denominados dispositivos poka-yoke.
Como es sabido, los sistemas poka-yoke o «dispositivos a toda prueba» son sistemas
intercalados en los procesos de producción que actúan de filtros de actividad de las
personas, impidiendo físicamente que puedan cometer un error ni siquiera delibera-
damente. Por tanto son elementos muy adecuados para una filosofía cero defectos.
El estudio de las condiciones operativas, a fin de eliminar las pérdidas derivadas
de los defectos, supondrá pues, analizar las pérdidas identificadas y los tipos a que
correspondan, en especial si se trata de pérdidas esporádicas o crónicas; como he-
rramientas para esta fase aconsejamos el AMFE o análisis modal de fallos y efectos,
herramienta muy importante en la gestión de la calidad ya conocida por el lector.
A continuación se deberán estandarizar las condiciones operativas, introducidas,
elaborando las instrucciones pertinentes y dando la adecuada formación a las perso-
nas involucradas. Deberá, por supuesto, asegurarse la correcta implantación del plan
operativo mencionado.
La mejora del mantenimiento no debe tener fin; deberá estar involucrado en un
proceso de mejora continua (kaizen) con el objetivo de alcanzar los «cero defectos», de
forma que deberán replantearse de forma continua las condiciones operativas a fin
de mejorarlas cada vez más.

17.12. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO: LA BASE DE LA

IMPLANTACIÓN DEL TPM
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El TPM es un modo de orientar la gestión de los sistemas productivos que conso-

lida la eficiencia y competitividad de la empresa, integrándose en la gestión y cultura
de la misma, tal y como ocurre también después de la plena implantación de la
gestión de la calidad total (TQM); en este sentido, el TPM refuerza el efecto que se
obtiene con el TQM, que presupone asimismo este mismo tipo de integración.
Ello exige pues, que al igual que con el TQM, debe existir una plena participa-
ción de todo el personal. Si además, de acuerdo con las tendencias actuales en la
gestión eficiente, ágil y flexible de los sistemas productivos (basada en la producción
ajustada y el JIT en particular, además del TQM), el TPM se integra en la filosofía de

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 700 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

considerar los distintos departamentos como unidades autónomas, independientes e

interrelacionadas y con objetivos de mejora medibles, la gestión del TPM se acercará
a los principios de lo que se denomina mantenimiento autónomo.
Cada una de las células productivas de la empresa se podrá gestionar bajo los
principios del TPM, con la alta dirección totalmente involucrada, pero estructuradas
en grupos de trabajo con objetivos convergentes cada uno de ellos hacia los de la alta
dirección.
Con el mantenimiento autónomo incluido en el TPM, la gestión de los equipos
y su mantenimiento se sitúa al nivel de los sistemas de gestión de la producción y de
calidad más avanzados, eficientes y competitivos, la producción ajustada y el TQM.
En efecto, con la adopción del mantenimiento autónomo, el operario de produc-
ción asume tareas de mantenimiento productivo, incluida la limpieza, así como al-
gunas propias del mantenimiento preventivo, y sobre todo advertir de la necesidad
del mismo. Normalmente, las tareas del mantenimiento autónomo se llevarán a
cabo por grupos de operarios que tendrán a su cargo una o varias máquinas.
La filosofía esencial del mantenimiento autónomo es: la persona que opera con
un equipo productivo se debe ocupar de su mantenimiento básico. Este concepto ha
sufrido una evolución a lo largo del tiempo, paralela a la de la complejidad de la ma-
quinaria y de los equipos productivos que, de esta forma, han incidido en la manera
de enfocar el mantenimiento hacia una mayor efectividad.
Esto es debido a que, en los comienzos de la gestión del mantenimiento en plan-
tas de producción, la sencillez de la maquinaria, unida a un nivel de productividad y
calidad no tan exigente permitía al propio operario llevar a cabo el mantenimiento
de su equipo. Conforme los niveles de productividad aumentaron y la tecnología de
la maquinaria se hacía cada vez más compleja, las tareas del operario se fueron enca-
minando única y exclusivamente a obtener mayor producción; de esta forma se hacía
pues necesaria la intervención de un personal de mantenimiento, entrenado y más
cualificado, el del «departamento de mantenimiento», el cual liberaba al operario de
producción, incluso de las tareas más básicas del mantenimiento como son la limpieza
y la lubricación. Esta situación provocaba que el descuido del equipo por parte del
personal productivo diera lugar a fallos y averías y fuera preciso un mantenimiento diri-
gido a subsanar averías, realizado por operarios especializados, con el resultado de una
eficiencia muy baja, puesto que el tiempo necesario para atender estos problemas, traía
como consecuencia que la maquinaria quedara doblemente descuidada.
Además, esta situación daba pie a la entrada de un nuevo factor en juego: los
problemas de calidad. De la combinación de estos factores surgía la necesidad de
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replantearse la gestión del mantenimiento y, con ello, se llegó a los planteamientos

actuales de acuerdo con los cuales se vuelve a un enfoque basado en que, en el
puesto de trabajo se combinan tareas de mantenimiento sencillas con las de produc-
ción; pero, como resulta del todo previsible, se va mucho más allá y se crean células
autónomas y responsables de la producción, calidad y mantenimiento de los procesos
desarrollados en ellas, los productos que se obtienen en las mismas y los equipos que
las integran, cuyo mantenimiento debe efectuarse; además, y dado que los operarios
no habían sido entrenados para llevar a cabo estas tareas, debe añadirse la formación
necesaria en las tareas sencillas de mantenimiento y la mentalización basada en un
nuevo sistema de trabajo.

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Así pues, hay un cierto regreso a tendencias anteriores al tratar de integrar pro-
ducción y mantenimiento. Con todo ello se trata de obtener una gestión más eficaz
de los equipos. El mantenimiento realizado por los propios trabajadores del equipo
constituye el denominado mantenimiento autónomo.
La mejora de la eficiencia y competitividad que puede lograrse de la mano del
mantenimiento autónomo se deriva de:
 • La combinación de trabajo y mantenimiento en el mismo puesto de trabajo
permite ahorrar tiempos (de vacío) y esfuerzos, y da lugar a una actuación más
rápida.
• El trabajador conoce mejor que nadie su equipo y sabe lo que necesita y cuan-
do lo necesita, y puede darle un mantenimiento rápido y eficiente.
• El trabajador conoce cuando el equipo está próximo a una avería o a la nece-
sidad de cambio de algún componente (un ruido, una holgura, algún indica-
dor, etc.).
Las actividades de mantenimiento autónomo se llevarán a cabo en combina-
ción con las de mantenimiento preventivo y, por supuesto, las del mantenimiento
de averías; la tabla de la Figura 17.15 ilustra la distribución lógica de responsa-
bilidades de mantenimiento y mejoras entre el personal operativo y el de mante-
nimiento:

0DQWHQLPLHQWR 3HUVRQDO 3HUVRQDOGH

$&7,9,'$'
RPHMRUD SURGXFWLYR PDQWHQLPLHQWR
3UHSDUDFLyQ\DMXVWH z
3URGXFFLyQ
2SHUDFLyQ z
/LPSLH]D z
0DQWHQLPLHQWR (QJUDVH z
$XWyQRPR $SULHWHVPHFiQLFRV z
2WURVGLDULRV z
,QVSHFFLRQHV\ Ƈ
Ƈ
0DQWHQLPLHQWR FRPSUREDFLRQHV
3UHYHQWLYR $FWLYLGDGHVSHULyGLFDVGHPDQWH z
QLPLHQWR
$YHUtDVUHSDUDEOHVGHVGHHO
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Ƈ
0DQWHQLPLHQWRGH SXHVWRGHWUDEDMR
$YHUtDV $YHUtDVQRUHSDUDEOHV z
GHVGHHOSXHVWRGHWUDEDMR
2SHUDWLYDV z z
0HMRUDV $XWRPDWL]DFLyQ\FDOLGDG Ƈ
&KHTXHRV\FRQFHSFLyQJOREDO Ƈ

Figura 17.15. Relación de actividades y responsabilidades en el MA.

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 702 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Como puede apreciarse, es en la limpieza y mantenimiento diario donde po-

demos implantar la mayor cantidad de actividades de mantenimiento autónomo,
incluso gestionarlas de manera más efectiva que desde el departamento de mante-
nimiento; si tenemos en cuenta que estas actividades, bien desarrolladas, permitirán
reducir una gran cantidad de problemas en forma de averías y fallos en general,
incluso los de carácter crónico, se comprenderá la importancia que puede tener el
mantenimiento autónomo dentro del TPM.

Etapas de la implantación del mantenimiento autónomo

Inicialmente, el mantenimiento autónomo tiene como objetivo la eliminación de

las seis grandes pérdidas, en la medida que pueda hacerse desde el propio puesto de tra-
bajo; sobre esta base, las actividades del mantenimiento autónomo se derivarán de
un cambio organizativo hacia actividades encuadradas en pequeños grupos autó-
nomos multifuncionales, con sus propios medios y objetivos, asimilables a los equipos
de mejora continua.
Para iniciar la implantación del mantenimiento autónomo deben elegirse aque-
llas áreas que se consideren más adecuadas para su introducción; los procesos que
se desarrollen en un contexto en el que se dé autonomía serán altamente adecua-
dos, como sería el caso de células autónomas de fabricación, ya que constituyen
en sí un equipo de trabajo autónomo con un responsable. Por el contrario, los
procesos abiertos y distribuidos en grandes superficies son más complicados para
la introducción del mantenimiento autónomo; los grupos deben crearse, en este
caso, ex profeso para partes independientes de la instalación e incluirán personal
de mantenimiento.
Dado que la implantación del mantenimiento autónomo implica que se involu-
cren las personas y la organización en la nueva gestión de los equipos y su manteni-
miento, con los cambios y aprendizaje necesarios, será preciso que dicha implanta-
ción tenga lugar de forma de forma paulatina, asumiendo distintos niveles de forma
que cada uno de los cuales suponga una nueva progresión.
A continuación enumeraremos cuáles pueden ser los niveles de implantación
progresiva, en cada uno de los cuales se deberán asegurar la consecución de los obje-
tivos del TPM, es decir, mejorar la eficiencia, productividad y flexibilidad:
1. Nivel básico: se referirá a la introducción del mantenimiento básico, cuyo
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objetivo es la limpieza, engrase y apriete o ajuste de elementos fijos o móviles

de los equipos. Las actividades de mantenimiento autónomo a implantar en
este nivel son:
• Limpieza inicial. La primera etapa en la implantación de un programa de
mantenimiento autónomo consiste en la limpieza inicial del equipo y de sus
accesorios. La importancia de la limpieza es fundamental en el manteni-
miento autónomo, hasta el punto de ser el pilar básico donde se apoya todo
el programa.
Hablar de limpieza en un contexto TPM equivale a descubrir defec-
tos, anomalías, disfunciones, etc., una mejora en la limpieza facilita la

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 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PRODUCTIVOS. TPM 703

inspección, y gracias a ésta podrán detectarse anomalías, que pueden

incidir en el tiempo de vida del equipo, en la mejora de la calidad, en
el medio ambiente en el se trabaja y en la reducción general de tiem-
pos de producción perdidos. La Figura 17.16 ilustra cómo la limpieza
es la puerta que permite acceder a la inspección para la detección de
anomalías.
• Eliminación de focos de suciedad y limpieza de zonas inaccesibles.
Actividades propias de esta fase son:
– Identificar y eliminar los focos de suciedad.
– Mejorar la accesibilidad a las zonas susceptibles de ser limpiadas.
– Elaborar los planes más adecuados para llevar a cabo una limpieza
efectiva, mejorando progresivamente los métodos utilizados y, en su
caso, realizando mejoras en los equipos, tanto por lo que se refiere a la
eliminación de focos de suciedad, como a la accesibilidad de las áreas a
limpiar.
• Establecimiento de estándares de limpieza, inspección y otras tareas senci-
llas de mantenimiento autónomo.
Una vez efectuadas las operaciones de limpieza, podemos ya establecer
las condiciones básicas (limpieza, lubricación, apretado de tornillos y
tareas sencillas de Mantenimiento Autónomo). Para ello los grupos de
operarios fijarán estándares de los procedimientos de limpieza, engrase y
sujeción de tornillos y asumirán la responsabilidad de mantener su pro-
pio equipo.

/LPSLH]D ,QVSHFFLyQ 'HWHFFLyQ

$QRPDOtDV

Figura 17.16. Evolución hacia la detección de anomalías desde la limpieza.

2. Nivel de eficiencia de las condiciones de los equipos: este nivel, que se

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acometerá una vez asumido el anterior, tiene como finalidad lograr mejo-
ras efectivas a través de la inspección y consiguiente eliminación o reduc-
ción de las seis grandes pérdidas. En este nivel, el equipo debe alcanzar
sus condiciones óptimas de trabajo y se compone de las siguientes activi-
dades:
• Inspección general del equipo: la inspección general pretende introdu-
cir controles sobre los elementos vitales del equipo que mantengan el
mismo en perfecto orden de funcionamiento, cubriendo adecuadamen-
te los aspectos del citado funcionamiento de forma que sea correcto

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