Taf Cadena de Aprovisionamiento

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
ISOPETROL LUBRICANTS DEL PERÚ S.A.C
TRABAJO APLICATIVO FINAL (GRUPO 7)
PARA EL CURSO DE GESTIÓN GLOBAL DE CADENAS DE
APROVISIONAMIENTO SOSTENIBLES
PRESENTADO POR
Aguilar Farfán, Sergio

De la Torre Poma, René
Malasquez Anchante, María
Zavaleta Ruiz, Carlos
Profesor: Winston Zavaleta R.
Surco, diciembre 2017

Resumen Ejecutivo
El presente trabajo describe la cadena de suministro actual de Isopetrol Lubricants del
Perú S.A.C; asimismo, indica el análisis de sus principales problemas tanto en la relación con
los proveedores, en la planificación y en la administración de las relaciones con los clientes,
dichos problemas se acompañan con planes de acción y mejora a realizar. Isopetrol es una
empresa que elabora y mezcla aceites y grasas lubricantes para el sector automotriz, de
energía y minas. Esta empresa actualmente tiene la ventaja competitiva que es proporcionar
aceites lubricantes cuyo periodo de recambio supera el 15% a las horas convencionales de un
lubricante tradicional. Esta ventaja es debido a la tecnología patentada con la que trabaja la
marca de lubricantes Chevron y Gulf. Sin embargo, pese a tener esta ventaja, la compañía no
administra adecuadamente sus compras, esto debido a que no tiene indicadores que puedan
controlar realmente la cadena de suministro. Tal es así que tiene 753 SKUs y solo ocho
corresponden a la categoría A (el 80% de las ventas e ingresos), donde la compra de los
aceites básicos y aditivos representa más del 50% de los ingresos. En ese sentido, la
compañía debe poner en práctica planes de contingencia para mitigar riesgos. Dichas
acciones pueden involucrar formar proveedores. Por otro lado, la planificación es también
deficiente porque la estrategia competitiva de la compañía no está alineada a las estrategia de
la cadena de suministro debido a que el gerente general no lidera las reuniones de S&OP. En
cuanto a las relaciones con el cliente, el tema de la comunicación es la causa principal que
desquebraja dicha relación. Por todo lo expuesto, se concluye que la cadena de suministro de
Isopetrol tiene un grado de madurez bajo con respecto a las grandes corporaciones.
ii
Tabla de Contenido
Lista de Tablas ......................................................................................................................... v
Lista de Figuras ....................................................................................................................... vi
Capítulo I: Introducción ......................................................................................................... 1
1.1. Definición de la Empresa, Sector al que Pertenece y Principales Competidores...... 1
1.2. Principales Productos que Provee Isopetrol al Mercado ........................................... 3
1.3. Estructura Organizacional de Isopetrol ..................................................................... 4
1.4. Diagrama de Bloques de la Cadena de Suministro. .................................................. 6
1.5. Descripción de las Operaciones ................................................................................ 6
1.6. Modelo de Negocio ................................................................................................... 9
1.7. Análisis del Impacto Financiero de la Gestión de la Cadena de Suministro ............. 9
1.8. Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas .......................................... 11
Capítulo II: Administración de las Relaciones con Proveedores: ARP ............................ 11
2.1. Análisis del Ratio de Compras Totales Anuales / Ventas Anuales ......................... 11
2.2. Principales Productos que Compra .......................................................................... 12
2.3. Principales Proveedores ........................................................................................... 16
2.4. Estrategias de Abastecimiento de Productos Claves ............................................... 16
2.5. Nivel Promedio de Inventarios ................................................................................ 19
2.6. Indicadores para la Gestión con Proveedores .......................................................... 20
2.7. Análisis e Identificación de los Principales Problemas de Abastecimiento ............ 21
Capítulo III: Planificación de la Cadena de Suministro .................................................... 24

iii
3.1. Análisis de los Métodos de Planificación de las Operaciones y Cadena de
Suministro ............................................................................................................... 24
3.2. Análisis de la Tecnología de Soporte para la Planificación de las Operaciones y
Cadena de Suministro .............................................................................................. 25
3.3. Análisis de la Complejidad de la Demanda de Productos Terminados ................... 25
3.4. Análisis e Identificación de los Principales Problemas en la Planificación de la
Cadena de Suministro .............................................................................................. 27
Capítulo IV: Administración de las Relaciones con los Clientes: ARC ............................ 29
4.1. Participación de los Canales de Distribución en Función a las Ventas ................... 29
4.2. Diagrama de la Red de Distribución ........................................................................ 29
4.3. Análisis del Soporte Tecnológico que Utiliza Isopetrol con los Clientes ................ 30
4.4. Análisis de la Red de Distribución: Fortalezas y Debilidades ................................. 31
4.5. Análisis de la Tercerización de los Procesos en las Relaciones con los Clientes .... 32
4.6. Análisis del Desempeño de la Cadena de Suministro de Cara al Cliente ................ 33
4.7. Problemas Principales en las Relaciones con los Clientes....................................... 34
Capítulo V: Plan de Mejoras en el Desempeño de la Cadena de Suministro ................... 36
5.1. Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro con Respecto a
las Mejores Prácticas ............................................................................................... 36
5.2. Resumen de los Riesgos Identificados en la Cadena de Suministro de la Empresa
y sus Planes de Contingencia .................................................................................. 37
5.3. Plan de Mejoras para la ARP ................................................................................... 39
5.4. Plan de Mejoras para la Planificación ...................................................................... 39
5.5. Plan de mejoras para la ARC ................................................................................... 40
5.6. Principales Indicadores para Medir el Desempeño de su Cadena de Suministro .... 41

iv
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 43
6.1. Conclusiones ............................................................................................................ 43
6.2. Recomendaciones .................................................................................................... 45
Referencias.............................................................................................................................. 47
v
Lista de Tablas
Tabla 1: Principales Empresas Comercializadoras de Aceites y Grasas
Lubricantes - Competidores .......................................................................... 3
Tabla 2: Funciones Principales Asignadas ................................................................. 5
Tabla 3: Principales Proveedores para los Productos A de Isopetrol ...................... 16
Tabla 4: Días de Inventario de Isopetrol ................................................................... 20
Tabla 5: Tiempo de Vida de Los Aceites y Grasas Lubricantes ................................ 27
Tabla 6: Participación de los Canales de Distribución en Función de las
Ventas de Isopetrol ...................................................................................... 29
Tabla 7: Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Suministro de Isopetrol ........... 31
Tabla 8: Principales Problemas en la Relación con los Clientes de
Suministro de Isopetrol................................................................................ 34
Tabla 9: Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de
Suministro de Isopetrol................................................................................ 36
Tabla 10: Resumen de los Riesgos de la Cadena de Suministro de Isopetrol ............. 37
Tabla 11: Resumen de los Planes de Contingencia de Isopetrol ................................. 38
Tabla 12: Plan de Mejoras para la ARP de Isopetrol ................................................. 39
Tabla 13: Plan de Mejoras para la Planificación de Isopetrol ................................... 40
Tabla 14: Plan de Mejoras para la ARC de Isopetrol ................................................ 40
Tabla 15: Principales Indicadores para Medir el Desempeño de
la Cadena de Suministro de Isopetrol ......................................................... 41

vi
Lista de Figuras
Figura 1. Planta de Mezcla............................................................................................ 1
Figura 2. Ubicación de la Planta. .................................................................................. 2
Figura 3. Presentaciones de Productos Chevron. .......................................................... 3
Figura 4. Presentaciones de Productos Gulf. ................................................................ 4
Figura 5. Grasa Lubricante............................................................................................ 4
Figura 6. Organización Funcional ................................................................................. 5
Figura 7. Diagrama de Bloques de la CS de Isopetrol .................................................. 6
Figura 8. Diagrama de básico entrada-proceso-salida. ................................................. 7
Figura 9. Mapa de Procesos. ......................................................................................... 7
Figura 10. Modelo de Negocio Anticipativo (a) y Reactivo (b). .................................... 9
Figura 11. Estado de Ganancias y Pérdidas de Isopetrol 2016. .................................... 10
Figura 12. ROE y ROA de Isopetrol 2016 .................................................................... 10
Figura 13. Nivel de Tercerización de Isopetrol............................................................. 11
Figura 14. Ingreso de Centas, Costo de Ventas y Compras de Materiales
(miles de S/) ................................................................................................ 12
Figura 15. Pareto principales compras de productos de Isopetrol ................................ 14
Figura 16. Principales Compras de Materia Prima e Insumos de Isopetrol .................. 15
Figura 17. Matriz de Kraljic para Isopetrol................................................................... 16
Figura 18. Modelo de Alineamiento Estratégico de las Operaciones de Isopetrol ....... 19
Figura 19. Indicador de Performance de Gestión con Proveedores de Isopetrol .......... 21
Figura 20. Primer Análisis Causa y Efecto - ARP ........................................................ 22
Figura 21. Segundo Análisis Causa y Efecto - ARP ..................................................... 22
Figura 22. Tercer Análisis causa y Efecto - ARP ......................................................... 23
Figura 23. Proceso S&OP de Isopetrol ......................................................................... 24

vii
Figura 24. Red de Distribución de Isopetrol ................................................................ 30
Figura 25. Indicador de la Satisfacción del Cliente por el Proceso de Distribución
Tercerizado con la Empresa Blending S.A.C ............................................. 32
Figura 26. Transporte Tercerizado (Distribución) con la Empresa Blending S.A.C .... 33
Figura 27. Indicador de Desempeño por la Atención al Cliente en Isopetrol ............... 33
Figura 28. Análisis Causa y Efecto - ARC .................................................................... 34

1
Capítulo I: Introducción
1.1.Definición de la Empresa, Sector al que Pertenece y Principales Competidores
1.1.1. Descripción de la empresa
Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C, empresa que elabora y comercializa aceites y
grasas lubricantes automotrices, nace de la fusión de Chevron Lubricants del Perú S.R.L. con
Isopetrol S.A en el año 1992. Luego de pasar por un proceso de crecimiento exponencial ha
llegado a tener el 27% del mercado peruano de aceites y grasas lubricantes para el sector
minero y automotriz. Hoy es considerada una transnacional peruana que se viene
consolidando como una empresa de prestigio, tanto a nivel local como regional, exportando
sus productos a Bolivia, Ecuador y Uruguay. Actualmente, es representante, distribuidor
autorizado y mezclador local de dos marcas de aceites lubricante de reconocimiento: Chevron
Lubricants y Gulf Oil International. Asimismo, tiene como principal cliente a Sociedad
Minera Cerro Verde y es a quien le debe el crecimiento debido al incremento constante de su
producción de cobre. Ver Figura 1.
Figura 1. Planta de mezcla.

Tomado de Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C, 2017.
(http://www.isopetrol.com.pe/is01/)
2
Sus instalaciones operativas se ubican en Calle Carlos Concha 313 - Callao, y sus
oficinas administrativas se encuentran en Calle 25 N° 195 Corpac - San Isidro. Cuenta con
tres locales industriales, ubicados estratégicamente, vecinos al Terminal Norte del Puerto
Marítimo del Callao y con acceso a las principales vías de transporte a la ciudad de Lima
como al interior del país, tanto por carretera como por vía férrea, donde un ramal del
Ferrocarril Central Andino tiene acceso a sus instalaciones (Ver Figura 2). Todo esto hace
posible que el aceite básico, siendo la materia prima, que se utiliza en mayor proporción en la
composición de un aceite lubricante o grasa, sea descargada de forma directa desde los
buques tanqueros a través de sus tuberías que van desde el muelle de atraque en el puerto
hasta los tanques de almacenamiento en tierra dentro de sus instalaciones.
Exxonmobil
Isopetrol Lubricants del
Perú S.A.C
Figura 2. Ubicación de la planta.

Adaptado de Google Maps, 2017.
1.1.2. Sector y actividad económica
Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C es una empresa del sector hidrocarburos, cuya
actividad económica es la Fabricación de Productos de la Refinación del Petróleo con CIIU
23208 y la Venta al por Mayor de estos productos con CIIU 51906, como actividad
secundaria tiene el Almacenamiento y Depósito con CIIU 63024.

3
1.1.3. Principales competidores
Los principales competidores, en el mercado peruano, son:
Tabla 1:
Principales Empresas Comercializadoras de Aceites y Grasas Lubricantes - Competidores
Marcas de aceites lubricantes que
Competidor
comercializan
COPEC (Compañía de Petróleos de Chile S.A.) Mobil
Nexo Lubricantes S.A. Shell
Vistony Compañía Industrial del Perú S.A.C Vistony
1.2.Principales Productos que Provee Isopetrol al Mercado
La empresa se dedica a la venta de aceites y grasas lubricantes para el sector,
automotriz y minería; asimismo, en los últimos años está incursionando en el sector retail. En
este sentido los principales productos que provee al mercado son: (a) aceites lubricantes y (b)
grasas lubricantes
a) Aceites Lubricantes
Provienen de la mezcla de aceites básicos con aditivos. Las ventas de estos productos
se realizan en presentaciones de: sachets de 120 y 180 mL, galoneras de ¼ de galón, baldes
de cinco galones, cilindros de 55 galones, productos en cisterna y en bolsas flexibles de 6,000
galones aproximadamente. Se elaboran aceites lubricantes para las marcas Chevron y Gulf.
Ver Figura 3 y Figura 4.
Figura 3. Presentaciones de productos Chevron.

Tomado de IM MOTRIZ, 2017.
(http://www.immotriz.com/)
4
Figura 4. Presentaciones de productos Gulf.

Tomado de ICEA, 2017. (Https://internacionaldecontruccionesyenergia.wordpress.com/)
b) Grasas Lubricantes
Provienen de la mezcla de aceite básico con un espesante (usualmente un jabón)
dispersado en el aceite con aditivos. Debido a que las grasas no fluyen fácilmente, se usan
cuando se requiere una lubricación prolongada y donde el aceite no se retiene. Las ventas de
estos productos se realizan en potes, balde y cilindros. Se elaboran aceites y grasas
lubricantes para las marca Chevron, Gulf y CAM2 International. Ver Figura 5.
Figura 5. Grasa lubricante.

Tomado de guía de la industria, 2017. (http://www.guiadelaindustria.com/producto/-lubricantes-
industriales-y-grasas-para-rodamientos-skf/34613)
1.3. Estructura Organizacional de Isopetrol
La empresa posee una estructura organización basada en funciones desde que fue
fundada, y esto es debido a que las estrategias que se han planteado mediante esta estructura
siempre han sido alcanzadas. Por ello, el Directorio agrupa a todos los trabajadores que tienen
actividades relacionadas entre sí para el cumplimiento de un objetivo. Tal es así que se tiene
un Gerente General y ocho gerencias distribuidas entre las áreas de: Operaciones,
Planeamiento Comercial y Marketing, Ventas, Finanzas, Diseño y Desarrollo Técnico,

5
Logística, Gestión de Personas y Asesoría Legal. A estas gerencias le reportan jefaturas,
donde además cada jefe tiene a cargo a colaboradores entre supervisores, analistas, asistentes
y operarios. A continuación se presenta el organigrama funcional que la empresa tiene
implementado (ver Figura 6). Asimismo, las descripciones de las funciones se detallan en la
Tabla 2.
Accionistas
Directorio
Gerente General
Asesoría Legal
Planeamiento Diseño y Gestión de

Operaciones Ventas Finanzas Desarrollo Lógistica
Comercial y Personas
Marketing Técnico
Producción Ventas Retail Créditos y Compras Médico
Planeamiento cobranzas Soporte locales Ocupacional
Técnico
Distribución Ventas
Industrias - Importaciones
Marketing Flotas Contabilidad Control de Jefe de
Almacén Calidad Gestión del
Ventas Jefe de Talento
Desarrollo de Materiales
Industria - Finanzas Sistemas Humano
Seguridad Marca
Minas Integrados
Patrimonial de Gestión
Mantenimiento Exportaciones
Post Venta
Figura 6. Organización funcional
Tabla 2
Funciones Principales Asignadas
Puesto de Trabajo Descripción de la Función

Gerente de Producción Gestionar la productividad y eficiencia.
Jefe Técnico Identificar y desarrollar soluciones de productos y brindar soporte técnico a los
representantes de venta.
Gerente de Logística Gestionar oportunidades de ahorro para el negocio.
Gerente de Planeamiento Elaborar el plan de producción.
Jefe de Producción Determinar el avance del plan de producción en base a los recursos utilizados y
verificar que el producto final cumpla con los requisitos establecidos en el
diseño.
Jefe de Laboratorio Gestionar el aseguramiento de la calidad.
Jefe de Mantenimiento Gestionar el mantenimiento preventivo y correctivo.
Coordinador de Compras Coordinar con los proveedores las compras.
Industriales
Operarios de Producción Ejecutar las actividades de producción según lo requerido.
Nota. Adaptado “Manual de Organización y Funciones”, (pp. 5-60), (Revisión 08), por Isopetrol Lubricants del
Perú (2017a), Lima, Perú: Autor.
6
1.4. Diagrama de Bloques de la Cadena de Suministro.
La empresa administra su Cadena de Suministro (CS) a través de dos canales de
distribución: (a) el canal mayorista conformado por la venta a los distribuidores autorizados
en Arequipa, Cuzco y Trujillo, los cuales se encargan de vender al minorista (Lubricentros,
sector retail) y (b) la venta al consumidor industrial enfocados al sector minero, flotas y
transportes, pesquero entre otros. Ver Figura 7 que resume la CS.
Sitio web
CONSUMIDOR
CONSUMIDOR
P2 P1 MAYORISTA MINORISTA
CONSUMIDOR
P2 P1
EMPRESA
P2 P1 CONSUMIDOR
P2 P1
P2
Flujo
P2
Información
Figura 7. Diagrama de bloques de la CS de Isopetrol

Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases],
por W. Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
1.5.Descripción de las Operaciones
Los flujos operativos se realizan de acuerdo al programa de planeamiento de la
producción elaborado mediante el forecast para generar stock de los productos. Para ello, la
parte productiva recibe los materiales (envases y materia prima), los mezcla y obtiene el
producto. Luego de ello, el aceite lubricante pasa por un proceso de análisis en el
Laboratorio, y de estar el producto dentro de las especificaciones de control de calidad, este
es envasado y empacado. Acto seguido, es enviado a los almacenes en Planta para luego ser
distribuido a los mayoristas. Ver Figura 8.

7
Materiales Indirectos: Combustible para

máquinas, energía eléctrica, agua,
repuestos. Cultura y Clima Organizacional de la
empresa Isopetrol Lubricants del Perú
S.A.C
E S
N Insumos: A
T Aceite básico, aditivos, PROCESO Producto: Aceite L
R colorantes y envase. lubricante automotriz I
Elaboración de aceite lubricante
A automotriz D
D PLANTA TRABAJO A
Fábrica Jefes, Supervisores,
A S
mezcladora de Analistas, Asistentes,
lubricantes Operarios.
OPERACIONES
VALOR AGREGADO
Figura 8. Diagrama de básico entrada-proceso-salida.

Adaptado de “Administración de las Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la
Gerencia”, por F. D’Alessio, 2012, p.10. México D.F., México: Pearson.
Cabe señalar que los clientes distribuidores de la empresa pueden hacer sus
requerimientos de mercadería cualquier día de la semana y por la cantidad que pidan. En el
caso de la venta directa para industria, los Asesores Técnicos Comerciales envían el pedido al
área de Servicio al Cliente y este procesa la orden y entrega del producto apoyándose con el
soporte del área de Distribución. Aquí previamente se realiza la facturación de la orden de
compra con Créditos y Cobranzas. Ver Figura 9.
Figura 9. Mapa de procesos.

Adaptado de “Implementación del Sistema Integrado de Gestión de Lubes S.A.C”, por
Cornejo, M., Huayta, G., Malasquez, M., Noly, R., Zevallos, I., & Pérez, A. 2016, Instituto
para la Calidad PUCP, Lima.
8
La distribución de los lubricantes se realizará a través de carga seca (productos
empacados) y de carga a granel (camiones cisternas, es usual para industria). La compañía
tiene contratos con Operadores Logísticos y con Empresas de Transportes para la entrega de
productos a los clientes. Asimismo, la empresa tiene dos tipos de clientes claramente
definidos, distribuidores e industriales. Los distribuidores son los que suministran lubricantes
a los minoristas, conformados por las estaciones de servicio, lubricentros, talleres de
mecánica, las tiendas de repuestos y pequeñas empresas, entre otros. El sector industrial está
conformado por las empresas que compran lubricantes como insumo para su operación, así
tenemos empresas del sector minero, energético, construcción, pesca, agro, entre otros. Se
importan lubricantes empacados de Estados Unidos y Colombia desde compañías de las
marcas que representa localmente. La producción tiene como principal destino el mercado
interno, pero parte de ella se exportan a Ecuador, Bolivia y Uruguay.
En cuanto al proceso de manufactura, este está formado por el sub-proceso de Mezcla
de Aceites y la Fabricación de Grasas Lubricantes que luego son envasados o dispuestos en
tanques de almacenamiento de productos terminados para su posterior despacho a granel.
Las materias primas (aceites básicos y los aditivos) son importados de Estados
Unidos, mientras que los envases son suministrados por compañías locales. Los aceites
básicos son descargados desde el Terminal Portuario del Callao a través de buques,
valiéndose para ello de las tuberías que va desde el terminal a la Planta de Manufactura
ubicada a 300 metros, donde son almacenados en tanques metálicos atmosféricos.
Todos los aceites lubricantes son fabricados con fórmulas de propiedad la Casa Matriz
de Chevron y Gulf, las cuales cumplen las especificaciones de la industria y los
requerimientos de los fabricantes de motores (Caterpillar, Toyota, Volvo, Mack, Mercedes
Benz, Detroit Diesel, entre otros). Desde la recepción de las materias primas, durante el
9
almacenamiento, en la mezcla, envasado y despachos a granel existen procesos de control de
calidad de producto.
1.6. Modelo de Negocio
El modelo de negocio que la empresa utiliza es el anticipativo y reactivo.
- Es anticipativo porque elabora producto para stock, el cual es enviado a los
distribuidores autorizados.
- Es reactivo porque elabora producto con orden de compra puesta, como por ejemplo
para los pedidos de aceite lubricante de los buques que anclan en el Puerto del
Callao. La empresa no utiliza la estrategia postponement o aplazamiento. Ver Figura
10.
Figura 10. Modelo de negocio anticipativo (a) y reactivo (b).

Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases
MOOC], por R. Pino, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
1.7.Análisis del Impacto Financiero de la Gestión de la Cadena de Suministro
La empresa durante el presente año ha mejorado sus ventas; sin embargo, sus gastos
logísticos se han incrementado debido a una gestión inadecuada de las compras de la materia
prima. En ese sentido se detalla que los costos de ventas incluyen principalmente costos de
materias primas (aceites básicos y aditivos), insumos indirectos, y costos de fabricación. Por
10
su parte, los gastos de explotación, incluyen fundamentalmente: el transporte (camiones y
cisternas), Almacenamiento (en provincias) y preparación de pedidos. Ver Figura 11.
Porcentaje de las
Ganancias y Pérdidas S/.
ventas
INGRESO DE VENTAS 151,300,000 100.00%
Aceites Lubricantes 139,700,000
Grasas Lubricantes 11,600,000
COSTO DE VENTAS 145,160,000 95.94%
MARGEN BRUTO 6,140,000 4.06%
GASTOS 3,900,000 2.58%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2,240,000 1.48%
UTILIDAD NETA 1,579,200 1.04%
Figura 11. Estado de Ganancias y Pérdidas de Isopetrol 2016.
Fuente: Elaboración propia
Indicadores de rentabilidad. Se observa un inadecuado control de los gastos
administrativos, reflejado en un incremento por concepto de gastos de compra de materia
prima y materiales de envasado en general. La utilidad neta comparada con los gastos es
menor debido al incremento del precio de la materia prima (incremento de 1.5% primer
semestre del 2017) y al consumo de lubricantes de mayor nivel de servicio comparado con
otros años, los cuales requieren la compra de aceites lubricantes más refinados. Como
resultado de lo anterior, los indicadores de rentabilidad medidos por el ROE y ROA para el
2016 son de 0.70% y 0.99% respectivamente. Ver Figura 12.
ROE 0.70%
ROA 0.99%
Figura 12. ROE y ROA de Isopetrol 2016
11
1.8. Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas
Nivel de integración vertical y Alianzas estratégicas. En cuanto al nivel de
integración hacia atrás, sobre las actividades relacionadas a la explotación de materia prima
(aceites básicos y aditivos), la empresa no las puede realizar porque se requiere una inversión
alta solo para el proceso de refinación del petróleo; sin embargo, posee alianzas estratégicas
con los fabricantes de aditivos (Lubrizol y Afton Chemical) y aceites básicos (Refinerías:
Motiva, Calumet). Para el caso de los materiales de envasado, la empresa se asoció con el
proveedor local (Industrias del Envase S.A) que le proveía los cilindros para envasar los
productos. De esta forma la compañía absorbió parte del negocio de dicha empresa y ahora
fabrica los cilindros dentro de su organización.
Tercerización. Según sus canales de distribución posee, por ejemplo, procesos
tercerizados al 100% (caso: diseño, producción y distribución en el canal a mayoristas). En el
caso del proceso de ventas en ambos canales (mayoristas e industriales) este es gestionado
directamente por la empresa. Para más detalle ver Figura 13.
VENTAS
DISEÑO PRODUCCION  DISTRIBUCIÓN  VENTAS
Canal a 100%
tercerizada 100% tercerizada 100% tercerizada Gestión propia
Mayoristas
Canal para 70%

tercerizada 50% tercerizada Gestión propia Gestión propia
industrias
Figura 13. Nivel de tercerización de Isopetrol

Capítulo II: Administración de las Relaciones con Proveedores: ARP
2.1.Análisis del Ratio de Compras Totales Anuales / Ventas Anuales
Isopetrol realiza sus compras de materiales en el sector automotriz y minería
(Hidrocarburos), compra materia prima correspondiente a los aceites básicos y aditivos. Las
12
compras de materiales totales representan 51.91% de las ventas anuales. Es importante
resaltar que la adquisición de materiales representa el 55.4% del costo de ventas, este monto
es alto debido a que el sector de lubricantes presenta un elevado costo correspondiente al
pago de impuestos como el FISE (Fondo de Inclusión Social Energético) y a los costos de la
provisión de los aceites básicos que se traen de USA y Europa en buque. Aquí este último es
el que infla más los costos por el demurrage (tiempo de espera del buque en el muelle para
descargas el aceite básico). Dicho demurrage puede ser ocasionado por problemas con: (a) el
ancla de los buques en el puerto del Callao (muelle 4B), (b) por retrasos de otras descargas
(químicos para P&G generalmente) y (c) por problemas técnicos del muelle. Esta variable
puede incluso duplicar el costo del aceite básico que se está comprando. Ver Figura 14.
Año 2016
Año 2015
Año 2014
- 50,000,000.00 100,000,000.00 150,000,000.00 200,000,000.00
Compras de Materiales Costo de Ventas Ingresos de Ventas
Figura 14. Ingreso de ventas, costo de ventas y compras de materiales (miles de S/)
2.2.Principales Productos que Compra
Isopetrol trabaja con proveedores los cuales le brindan múltiples materiales para la
venta de productos: aceites y grasas lubricantes. A continuación se describen los mismos.
Proveedores de envases. La empresa cuenta con proveedores que forman parte de un
proceso de evaluación permanente según los requerimientos de la ISO 9001:2015 y de este
modo se asegura que las compras tengan la calidad en los niveles adecuados antes de ser
13
inspeccionados. Durante el 2016, la empresa homologó a Industrias del Envase S.A para la
adquisición de botellas de ¼ de galón, baldes de 5 galones, tambores de 55 galones y tapas de
plástico para dichos envases; asimismo, trabaja con Corporación de Empaques para la
compra de cajas de cartón. Dichos proveedores son evaluados por Isopetrol con diversos
criterios como (a) la infraestructura, (b) el equipamiento, (c) la gestión administrativa y (d) la
calidad de las entregas de envases realizados.
Proveedores de aceites básicos y aditivos. La compañía realiza la compra de aditivos
a Lubrizol y Afton Chemical. Los aceites básicos son comprados a las Refinerías: Motiva,
Calumet.
Lubrizol y Afton Chemical son proveedores de productos químicos especializados
para el transporte, la industria y los mercados de consumo. Estos productos incluyen aditivos
para aceites de motor y otros fluidos relacionados con el transporte, aditivos para lubricantes
industriales y aditivos para gasolina y combustible diésel. Además, hacen ingredientes y
aditivos para productos de cuidado personal, productos farmacéuticos y dispositivos médicos,
materiales de especialidad, incluyendo la tecnología de plásticos y recubrimientos en forma
de especialidad resinas y aditivos.
La refinería Motiva es una refinería de petróleo ubicada en Port Arthur, Texas. Es la
refinería de petróleo más grande de los Estados Unidos, puede procesar una amplia gama de
insumos crudos, petróleo bituminoso y crudos pesados. Inicialmente, el crudo que procesaba
provenía de Arabia Saudita, pero desde entonces se ha expandido para trabajar con otros
países, según el lugar donde esté disponible el petróleo. La refinería suministra gasolina,
diésel, combustibles de aviación y aceites base de alta calidad a clientes en los EE. UU.
Calumet es una segunda refinería que Isopetrol tiene como proveedor, se ubica en
Shreveport, Louisiana. Produce aceites básicos y ceras lubricantes, así como también
productos de combustible como gasolina, diésel y combustible para aviones

14
Las compras de materiales realizados por Isopetrol, para atender los productos que
ofrece en su portafolio, se detallan a continuación identificando primero los productos A,
productos B y productos C, utilizando Pareto. Ver Figura 15, donde se observa que la
compañía posee 753 SKUs, siendo 8 los productos de categoría A, 10 productos de categoría
B y el 735 de categoría C.
Consumo anual Precios

Item Descripción Sub-Total % % acumulado
(galones) unitarios
1 CAM2 TURBO XV SAE 25W-60 CF-4 BALDE X 2.5 GLS 896,000 S/. 41.37 S/. 37,067,520 24.50% 24.50%
2 CAM2 TURBO PLUS 15W40 CF-4 BAL.5 GLNS 502,200 S/. 41.11 S/. 20,645,442 13.65% 38.14%
3 CHEVRON DELO GOLD SAE 15W-40 CISTERNA 345,600 S/. 53.00 S/. 18,316,800 12.11% 50.25%
4 CAM2 MAGNUM MOTOR OIL SAE 50 SF CAJA 12 X 1 QT 408,000 S/. 41.50 S/. 16,932,000 11.19% 61.44% A
5 CAM2 HYDROFLUID AW ISO 68 BAL X 5 GLNS. 340,740 S/. 41.01 S/. 13,973,747 9.24% 70.68%
6 CHEVRON DELO TORQ FORCE SAE 10W CISTERNA 100,800 S/. 49.78 S/. 5,017,824 3.32% 73.99%
7 CHEVRON DELO TORQ FORCE FD SAE 60 CISTERNA 100,800 S/. 48.79 S/. 4,918,032 3.25% 77.24%
8 CHEVRON DELO TORQ FORCE SAE 30 CISTERNA 100,800 S/. 46.51 S/. 4,688,208 3.10% 80.34%
9 CAM2 HYDROFLUID AW ISO 68 CIL X 55 GLNS. 95,400 S/. 38.51 S/. 3,673,377 2.43% 82.77%
10 GULF HARMONY AW 68 BAL. 5 GLN 76,000 S/. 42.00 S/. 3,192,251 2.11% 84.88%
11 CHEVRON RANDO HD 68 CISTERNA 43,200 S/. 48.00 S/. 2,073,632 1.37% 86.25%
12 ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 90 BALDE X 5 GLNS 60,000 S/. 21.00 S/. 1,260,000 0.83% 87.08%
13 ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 140 BALDE X 5 GLNS 46,680 S/. 21.50 S/. 1,003,620 0.66% 87.75% B
14 ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 140 CIL X 55 GLNS 42,720 S/. 21.70 S/. 927,024 0.61% 88.36%
15 GULF ATF DX III (55 Gls) en cilindro 17,520 S/. 52.50 S/. 919,800 0.61% 88.97%
16 GULFCO FLEET L SAE 15W-40 BAL X 5 GLN 19,000 S/. 36.59 S/. 695,210 0.46% 89.43%
17 GULF ATF DX III (5 Gls) en balde 14,840 S/. 45.61 S/. 676,793 0.45% 89.88%
18 ACEITE MAXXOIL GL-1 SAE 250 BALDE X 5 GLNS 21,000 S/. 15.00 S/. 315,000 0.21% 90.08%
19 Gulf Pride 4T Plus SAE 20W50 (12 x 1/4) en caja 7,395 S/. 42.00 S/. 310,590 0.21% 90.29%
20 GULFCO FLEET L SAE 15W-40 BAL X 5 GLN 7,120 S/. 43.09 S/. 306,832 0.20% 90.49%
21 GULFCO LA SAE 40 CIL X 55 GLN 7,500 S/. 38.14 S/. 286,017 0.19% 90.68%
22 GULF GEAR MP SAE 80W-90 GL-5 BAL. 5 GLN 3,600 S/. 42.30 S/. 152,280 0.10% 90.78%
23 GULF HT FLUID TO-4 SAE 10W BAL 5 GLN 2,940 S/. 48.79 S/. 143,443 0.09% 90.88% C
24 GULF GEAR ZA SAE 90 BAL. 5 GLN 3,960 S/. 34.98 S/. 138,521 0.09% 90.97%
25 GULF HT FLUID TO-4 SAE 10W CIL 55 GLN 1,478 S/. 37.46 S/. 55,366 0.04% 91.00%
26 GULF UNIV TRACTOR TRANSMISSION FLUID SAE 80W CIL 1,250 S/. 42.00 S/. 52,500 0.03% 91.04%
753 Otros 713,588 S/. 19.00 S/. 13,558,172 8.96% 100.00%
Total 3,980,131 S/. 151,300,000 100.00%
Figura 15. Pareto principales compras de productos de Isopetrol

En la Figura 16 se muestran la materia prima e insumos que se requirieron en el 2016
para realizar los productos. El monto de compras es grande (S/.80’395,678) debido a la
variable antes señalada que es la descarga (compra y provisión de la materia prima principal:
los aceites básicos).

15
Inversión Total
Descripción
2016(% )
Aceite Base 46,971,037
Aditivos 23,983,261
Cilindros 3,811,116
Baldes 1,968,999
Botellas 1,523,696
Solventes 775,447
Acido Oleico 771,818
Colorantes 219,043
Cal Hidratada 154,616
Potes 103,634
Soda Caustica 53,214
Cebo 14,767
Aceite palmerola 13,536
Cuñetes 11,897
Mangas 11,781
Gliicerina 4,603
Liovac, Colorante 3,213
Total 80,395,678
Figura 16. Principales compras de materia prima e insumos de Isopetrol

Al analizar los productos de categoría A empleando la Matriz Kraljic (ver Figura 17)
se identifica dos escenarios: (a) los proveedores de los aceites básicos, ubicados como
producto estratégico por existir escasos proveedores con alta calidad que brindan la venta de
esta materia prima especializada; (b) proveedores de aditivos, ubicados como productos
apalancados que permiten atender la demanda de aceites lubricantes en el país y en Ecuador,
Bolivia y Uruguay.
16
Figura 17. Matriz de Kraljic para Isopetrol

2.3.Principales Proveedores
Isopetrol con la finalidad de brindar un producto con la calidad adecuada y mantener
el posicionamiento con los estándares elevados que lo caracterizan, cumple con lineamientos
de contratación de proveedores que garantizan la obtención de los atributos técnicos que el
producto debe cumplir y con ello demuestra su compromiso con sus clientes, proveedores,
colaboradores, medio ambiente y grupos de interés. Los principales proveedores del producto
categorizado como A son las refinerías de aceite básico y aditivos, los cuales brindan una
amplia gama de productos (materia prima) derivado del petróleo. A continuación se presenta
cuáles son los principales proveedores para la compañía. Ver Tabla 3.
Tabla 3:
Principales Proveedores para los Productos A de Isopetrol
Materia prima Proveedor
Motiva
Aceite básico
Calumet
Barcino S.A. (representante de Lubrizol)
Aditivo Afton Chemical
Infenium
2.4.Estrategias de Abastecimiento de Productos Claves
Decisión make or buy. Isopetrol terceriza los procesos correspondientes a la recepción
de la materia prima y su distribución. En el producto A, los servicios contratados incluyen la
descarga del producto, la mezcla y su entrega al cliente o distribuidor así como el servicio
posventa. Los resultados obtenidos de la tercerización permiten a Isopetrol brindar un
servicio diferenciado porque los productos son entregados cumpliendo el acuerdo de nivel de
servicio inicialmente pactado con el cliente.
Abastecimiento Global y Local. La estrategia de la empresa es obtener, en cuanto al
abastecimiento de su materia prima (aceites básico y aditivos), productos de calidad, que

17
tengan los precios adecuado para poder además brindar un buen servicio posventa. Por ello,
la empresa maneja contratos estratégicos con sus proveedores de aditivos; sin embargo, en la
compra de aceites básicos no es complicado tener contratos estratégicos porque las refinerías
para firmar un contrato estratégico solicitan un volumen de compra que sea mayor a 1,200
TM/mes. Tal es así que se importa la materia prima para elaborar los productos (aceites
básicos) y en cuanto a los aditivos, estos se compran de forma local o global. De esta forma,
la empresa atiende al cliente garantizando un producto de calidad que supere las expectativas
del cliente. En cuanto a las formas de abastecimiento, los aditivos son comprados localmente
a la empresa Barcino S.A, quien es el representante autorizado de Lubrizol en el país.
Tecnología que utiliza. Isopetrol gestiona proveedores, utilizando el SAP, que manejan
tecnología de última generación, lo cuales mantienen centros de investigación para
desarrollar los productos. Tal es así que los aceites básicos son diseñados con una tecnología
Premium siendo clasificados por su contenido de azufre. En cuanto a los aditivos estos tratan,
en la medida posible, de eliminar el consumo de compuestos que se cizallen menos para que
el periodo de uso del aceite lubricante no se vea afectado.
Estrategias de abastecimiento relacionadas con la sostenibilidad. Es crucial para el
prestigio de Isopetrol y de las marcas a las cuales representanta en Perú (Chevron y Gulf)
mantener estándares elevados, cumpliendo con todas las leyes vigentes y evitando la
percepción de una acción u omisión inadecuada o un conflicto de interés para los
stakeholders. En ese sentido, se motiva a los proveedores a utilizar tecnología de desarrollo
limpias, que sean verdes, y cada vez sean menos dependientes del petróleo. Para ello, dichos
proveedores están trabajando con productos casi sintéticos elaborados en una escala en el
laboratorio.
En cuanto a la materia Prima, la compañía exige a sus proveedores el diseño y desarrollo
y la innovación constante para no afectar al medioambiente. Para los aditivos, se esta

18
utilizando la tecnología de fosfatos y de boratos, eliminando la de zinc que es perjudicial para
el medioambiente por generar en la combustión gases de efecto invernadero.
Asimismo, Isopetrol espera que todos sus proveedores cumplan con (a) respaldar las
prácticas de empleo justo cumpliendo las leyes, (b) proporcionar un entorno seguro y
saludable según la OSHAS 18001 e ISO 14001, (c) permitir el acceso a realizar auditorías a
las instalaciones empleadas para brindar los servicios o productos, (d) cumplir los
lineamientos con respecto al manejo de los residuos de la OEFA (Organismo de Evaluación y
Fiscalización Ambiental).
En la Figura 18 se muestran las estrategias de Isopetrol bajo el modelo de
alineamiento estratégico de las Operaciones. Cabe indicar, que la compañía se diferencia de
su competencia porque utiliza una tecnología Premium de aceites básicos que proporcionan
que se alargue el tiempo de uso del aceite lubricante en la maquinaria. Además se enfoca a
brindar un servicio integral que incluye el servicio de análisis predictivo que ayuda al cliente
a prevenir roturas de sus maquinarias por un mal uso o fatiga de la máquina.

19
Figura 18. Modelo de alineamiento estratégico de las Operaciones de Isopetrol

2.5.Nivel Promedio de Inventarios
Isopetrol posee 45 días de inventario, es decir 1.5 meses de stock. Sin embargo, esto no
es bueno porque tiene problemas continuamente de roturas de stock, afectando así la entrega
de productos a clientes industriales. Si bien el proceso ha mejorado, porque recién tiene dos
años de haber migrado a un producción make to stock, aún no se fortalece el tema de contar
con inventarios para ventas con altos volúmenes de compra. En tal sentido, la rotación de
inventarios seria 365 días/45 días = 8.11. Ver Tabla 4.

20
Tabla 4:
Días de Inventario de Isopetrol
Inventario inicial Demanda Ventas
Mes
(Miles de galones) (Miles de galones) (Miles de galones)
Enero 500 170 150
Febrero 330 150 150
Marzo 100 100 100
Abril 420 120 120
Mayo 300 130 130
Junio 170 150 150
Julio 330 180 320
Agosto 250 250 180
Septiembre 120 120 120
Octubre 500 320 220
Noviembre 580 460 440
Diciembre 270 550 500
Promedio 322.5 225 215.0
Días Inventario 1.50 Meses
2.6.Indicadores para la Gestión con Proveedores
La compañía no tiene implementado indicadores de importancia con respecto a los
proveedores, tal es así que solo posee un indicador. En ese sentido, la adecuada gestión de los
proveedores, a nivel documentario, ha permitido a Isopetrol alcanzar un 0.96 en promedio (la
meta es 0.93) en la medición del índice de cumplimiento de sus proveedores para con los
productos solicitados, incrementando en 5% el indicador del 2016. Ver Figura 19.
Este indicador no aporta al proceso de gestionar a los proveedores porque no evalúa
variables que contribuyan a mejorar la cadena de suministro. Esto debido a que dicha
evaluación, por ejemplo, no evalúa si dichos proveedores entregan la mercadería a tiempo, y
si las entregas contienen productos defectuosos estos no son abordados ni tratados. Todo ello
constituye parte de los gastos y de las pérdidas que le restan rentabilidad a la empresa.
21
1.20
1.10
1.00 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93
0.90 0.93
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40 0.97
0.95 0.98 0.98 1.00 0.93 0.90 0.93
0.30 0.99 1.00 0.94
0.20
0.10 0.00
0.00
PERFORMANCE DE ENTREGA DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE LOS PROVEEDORES Meta
Figura 19. Indicador de performance de gestión con proveedores de Isopetrol

2.7.Análisis e Identificación de los Principales Problemas de Abastecimiento
Si bien la empresa organiza bien la compra de materia prima, el proceso es empírico,
debido a que está desarrollado con base a metas que se pretenden alcanzar por año, en donde
la empresa se limita a realizar un pedido de materiales con un tiempo amplio de anticipación
(dos meses para el caso de aceites básicos y un mes para el caso de aditivos) en cantidades
que consideren como suficientes para poder suplir la demanda prevista en el plan de
producción. Dicho proceso no toma en cuenta el lead time real de los proveedores, ni
tampoco las cantidades óptimas a comprar de cada material para cumplir con la demanda de
cada período, lo cual conlleva a que se esté gastando más dinero. Todo esto se puede definir
como el siguiente problema: Periodos de compras prolongados.
En ese sentido, es necesario establecer un sistema de gestión de inventarios que
proporcione un cálculo preciso acerca de las unidades de cada materia prima que deben
comprarse para poder cumplir con la demanda de cada período. Hoy esas compras se
manejan de forma inadecuada porque se ve afectado por el proceso de compras en periodos

22
demasiado largos. Aquí, la empresa debería ejercer un mejor control, para poder obtener
mejores costos de materias primas y así poder asignar unos precios de venta a los productos
que vayan más acordes con la capacidad productiva y de abastecimiento de la empresa.
Todo lo anterior se produce porque la empresa tiene un proceso de compras de
materia prima desorganizado. En la Figura 20, Figura 21 y Figura 22 se muestra un análisis
mediante Ishikawa para las potenciales causas de dicho problema.
Figura 20. Primer análisis causa y efecto - ARP
Figura 21. Segundo análisis causa y efecto - ARP

23
Figura 22. Tercer análisis causa y efecto - ARP

24
Capítulo III: Planificación de la Cadena de Suministro
3.1.Análisis de los Métodos de Planificación de las Operaciones y Cadena de Suministro
En Isopetrol, el Gerente General no lidera las reuniones del proceso de planificación de
las operaciones, quien lo hace es el Gerente de Operaciones; sin embargo, en pro de mejorar
este punto porque se ha proyectado que para el próximo año sea la Gerencia General quien
lidere dicho proceso de planificación. Este proceso se lleva a cabo por medio de reuniones
donde se revisan las evaluaciones y proyecciones mensuales de los tres últimos años para
cumplir con los respectivos pronósticos financieros. Bajo este esquema, el Gerente de
Operaciones se asegura que los planes estratégicos se alineen en todas las funciones del
negocio para lograr el plan de negocio. La planificación de las operaciones alineadas a los
objetivos de la cadena de suministro en conjunto con la estrategia general de la empresa es
importante porque determina el logro de los resultados. Ver Figura 23.
Figura 23. Proceso S&OP de Isopetrol

25
3.2.Análisis de la Tecnología de Soporte para la Planificación de las Operaciones y
Cadena de Suministro
El registro de la planificación de las operaciones y cadena de suministro se realiza con
el SAP. Este software está al alcance de todos los empleados, donde cada uno está
capacitado y entrenado específicamente en el módulo que corresponde a su área. Se
caracteriza por proporcionar flexibilidad a la gestión de la cadena de suministros porque
brinda información útil para el área comercial, generando beneficios en términos de ahorro a
través de toda la cadena de abastecimiento. Para la realización del planeamiento de la
demanda, también se utiliza la herramienta Excel con la cual mediante la programación lineal
con funciones objetivo se llega a determinar un volumen de producción.
El módulo de planeación de la demanda en el SAP trabaja con una variedad de
algoritmos complejos y avanzados para entregar un pronóstico preciso que se enlaza y
complementa con el Excel. El pronóstico se realiza por categorías de productos y clientes
utilizando el algoritmo más preciso de la base de datos que relacione incluso los pedidos
colocados de los clientes a la fecha.
3.3. Análisis de la Complejidad de la Demanda de Productos Terminados
La cadena de suministro de Isopetrol influye en la demanda mediante los precios y
otras formas de promoción existentes. En ese sentido, los miembros de la cadena de
suministro colaboran en la fijación de dichos precios y planeación agregada para maximizar
la rentabilidad de la cadena.
Estacionalidad. La demanda alcanza sus puntos máximos en agosto, octubre,
noviembre y diciembre, por ello, en estos meses la producción se realiza en tres turnos: (a) de
7 am a 2pm, (b) de 2pm a 11pm y (c) de 11pm a 7am. Durante estos meses la producción
aumenta al doble o al triple porque se lanzan campañas de promociones como canastas
navideñas, vales escolares, promociones de compra 10 baldes y lleva 12 baldes de aceites

26
lubricantes, entre otras. Para las promociones la empresa las formula con la combinación de
los siguientes factores:
a) Crecimiento del mercado. Porque existe un crecimiento del parque automotriz, ya
sea por la renovación de unidades vehiculares o por la compra de nuevos
consumidores.
b) Apropiación de una parte del mercado. Porque se gana más market share
apropiándose de clientes del competidor o por alianzas con nuevos centros de
distribución. Tal es así que la compañía, en el 2017 adquirió nuevos acuerdos con
Lubrinegocios en Lima y Lubrisur en Arequipa.
c) Compra adelantada. Esta es una variable que se utiliza para afrontar el alza de los
precios del próximo año, esto debido a que los aceites básicos tienden todos los
años a subir de precio.
Incertidumbre. Se requiere tiempo y esfuerzo para construir un pronóstico más
preciso colaborativos entre todos los actores de la cadena de suministro. Bajo este esquema
para reducir la incertidumbre de la demanda la compañía se asegura de:
a) Distinguir la demanda de las ventas. Se realiza esto debido a que en dos ocasiones
Isopetrol cometió el error de confundir y tomar como valedero el histórico de las
ventas con el histórico de la demanda. Tal es así que para obtener una demanda
verdadera la compañía tuvo que ajustar la demanda no satisfecha debido a
desabastecimiento, actos inadecuados de los competidores, precio y promociones.
Si bien la compañía realiza pronósticos en base al criterio anterior, lo que no está
aplicando es tener un inventario de seguridad que permitir reaccionar ante un quiebre de
stock o en su defecto tener implementada una capacidad de seguridad para atender
operativamente los pedidos incrementando los turnos de trabajo.

27
Obsolescencia o perecibilidad. Los productos tienen un shelf life definido de forma
estándar por los fabricantes de los motores los OEM. En ese sentido, los tiempos oscilan
entre tres años para las grasas lubricantes y cinco años para los aceites lubricantes. Los
productos son menos perecibles, los mismos que deben ser almacenados bajo techo a una
temperatura no mayor de 30°C. Ver Tabla 5.
Tabla 5:
Tiempo de Vida de Los Aceites y Grasas Lubricantes
Producto Años
Aceite básico 5+
Aceites lubricante (minerales o sintéticos) 5
Grasa lubricante (minerales o sintéticos) 3
Aditivos 8+
3.4. Análisis e Identificación de los Principales Problemas en la Planificación de la
Cadena de Suministro
Es importante revisar cada uno de dichos procesos que intervienen en la planificación
relacionándolos con base a sus respectivos costos directos para realizar una propuesta que
mejore la productividad y a su vez controle los costos en los que se incurren. Los principales
problemas son:
- Inadecuada planificación causada por una planificación inadecuada sin considerar
todas las variables de pronóstico.
- Pronósticos errados causados por la baja calidad de los pronósticos.
- Falta de alineamiento de la estrategias comercial y la cadena de suministro
causado por la división de áreas que trabajan como islas.
- Poca sensibilidad de las gerencias sobre los inventarios porque utilizan los
inventarios para tapar problemas o ineficiencias.

28
- Cadena de suministro lenta con lejanía de proveedores, lo cual afecta a la empresa
porque no está definido de forma clara en los requerimientos las fecha de entrega.
- Inadecuada gestión de compras, las mismas que no están alineadas al inventario
real.
- Tamaño mínimo de producción o de compra inadecuados causado por realizar
compras por volúmenes (lanzado licitaciones) buscando descuentos o grandes
volúmenes de producción.
- Inadecuado uso de la tecnología para planificar las operaciones y la cadena de
suministro, lo cual es ocasionado porque el gerente general no está involucrado en
las reuniones de S&OP.
- Faltantes en los inventarios de los productos que los clientes demandan
ocasionado por inventarios inadecuados.

29
Capítulo IV: Administración de las Relaciones con los Clientes: ARC
4.1.Participación de los Canales de Distribución en Función a las Ventas
La participación de los canales de distribución en función de las ventas se detalla en la
Tabla 6. Las ventas por el canal mayorista constituyen el 56.1% de las ventas totales y el
restante 43.9% corresponde a las ventas por el canal minorista a distribuidores localizados en
diversos puntos del país. Cabe indicar que las ventas industriales están conformadas por un
11% de las exportaciones hacia el Ecuador, Uruguay y Bolivia.
Tabla 6:
Participación de los Canales de Distribución en Función de las Ventas de Isopetrol
Canal de Distribución Participación en las Ventas (galones) % de participación
1 Canal Mayorista (Ventas Industria) 2´232,219 56.1%
2 Canal Minorista (Ventas Retail) 1’747,912 43.9%
Total 3’980,131
4.2.Diagrama de la Red de Distribución
En la fase de distribución, los productos de Isopetrol pueden ser transportados con una
gran variedad de modos de transporte (a) por camiones y (b) por ferrocarril hacia los
almacenes localizados en provincias para que luego sean distribuidos a los Lubricentros.
Asimismo, la empresa transporta aceite lubricantes a granel a Sociedad Minera Cerro Verde
utilizando camiones cisterna dos veces a la semana. Ver Figura 24.

30
Figura 24. Red de distribución de Isopetrol

4.3.Análisis del Soporte Tecnológico que Utiliza Isopetrol con los Clientes
En relación al cliente, el soporte tecnológico que se utiliza está al alcance de todas las
partes interesadas de Isopetrol. Entre dichos medios se tiene:
a) Sitio web. Los clientes pueden acceder a la página web de la empresa
(http://www.isopetrol.com.pe/is01/lacompania) donde pueden obtener
información de cómo y dónde contactarnos, los productos que se comercializan y
los demás servicios que se brindan.
b) Catálogos digitales. Isopetrol brinda información técnica y de seguridad para la
manipulación de sus productos a través de catálogos, los mismos que están al
alcance del cliente.
c) Correo electrónico. Existe un correo corporativo en la página web de la empresa
que es administrado por el centro de servicio al cliente.

31
d) Teléfono. La página web indica un número gratuito a donde el cliente puede
llamar para consultar el estado de su pedido.
e) SAP. El ERP contiene información de los pedidos a entregar, con dichas ordenes
se verifica la planificación diaria cumpla con la realización del producto para la
entrega del mismo en el tiempo pactado.
4.4.Análisis de la Red de Distribución: Fortalezas y Debilidades
Isopetrol tiene que alcanzar un buen nivel de efectividad de su cadena de suministro
para contar con ventajas claras sobre sus competidores y por ello no debe limitarse en
esfuerzos para reducir las debilidades que posee y aprovechar sus fortalezas. En la Tabla 7 se
detalla las principales fortalezas y debilidades de Isopetrol. La debilidad que se debe atacar
con mayor fuerza es la exponer información de la cadena de suministro en los dispositivos
móviles que de la información sobre las actividades de sustentabilidad sobre la cual la cadena
de suministro está inmersa.
Tabla 7:
Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Suministro de Isopetrol
Fortalezas Debilidades
Ser representantes locales autorizados de dos
Acumulación de productos de baja rotación
marcas de lubricantes de reconocimiento mundial
provenientes de las devoluciones del cliente.
para el sector minero, energía, pesquero y retail.
Tener la certificación trinorma (ISO 9001, ISO
Falta de transparencia o visibilidad del sistema
14001 y OSHAS 18001) para la comercialización
completo y de la documentación asociada.
y mezcla de aceites lubricantes.
Falta de información de la cadena de suministro
Ubicación estratégica para la recepción de
en dispositivos móviles con respecto a la
insumos y materia prima.
sustentabilidad
Equipos de última generación para la mezcla y Falta de recopilación y compartición de
envasado. información en tiempo real
Tener SAP para el manejo de todas sus Contar con pocos tanques de almacenamiento de
operaciones materia prima (aceite básico)
32
4.5.Análisis de la Tercerización de los Procesos en las Relaciones con los Clientes
En cuanto a la tercerización de los procesos en las relaciones con el cliente, Isopetrol
tiene tercerizado el proceso de distribución de los productos. Este proceso se realiza con la
empresa Blending S.A.C, la cual es la encargada de trasladar y entregar los productos a las
instalaciones del cliente o al punto de acopio que ellos indiquen. Cabe indicar que Blending
es un proveedor estratégico que continuamente es evaluado con el objetivo de controlar y
tener la seguridad de brindar la máxima satisfacción al cliente. Tal es así que el indicador de
satisfacción con respecto a la distribución frente a los clientes está por encima de la meta 3.5.
Ver Figura 25, donde se observa el indicador que mide el nivel de satisfacción de la
distribución como proceso Tercerizado. La puntuación obtenida es un promedio 4.0
RESULTADOS SATISFACIÓN POR LA DISTRIBUCIÓN - VENTAS INDUSTRIA
6.0
4.8 4.6 4.9 4.8 5.0 4.8 5.0 4.9 4.9 5.0 4.9 5.0 5.0 4.9 5.0 5.0 4.9 4.9 4.9 4.9 5.0
5.0 4.3 4.3 4.6 4.5 4.6 4.3 4.3 4.1 4.1
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
Figura 25. Indicador de la satisfacción del cliente por el proceso de distribución tercerizado
con la empresa Blending S.A.C
La compañía, se decidió tercerizar el proceso de distribución porque (a) los costos de
transporte se reducen, (b) permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del
entorno desarrollando nuevos productos, (c) incremento las fortalezas de la empresa para (d)
33
enfocarse a generar valor compartido y así (e) redefinir su posicionamiento en el sector. Ver
Figura 26.
Figura 26. Transporte Tercerizado (Distribución) con la empresa Blending S.A.C

Fuente: http://www.blendingsac.com/es
4.6. Análisis del Desempeño de la Cadena de Suministro de Cara al Cliente
El desempeño de la cadena de suministro de cara al cliente se evalúa con la medición
de la satisfacción del cliente respecto al servicio en general. En la última evaluación del 2016,
la meta era conseguir una puntuación de 3.5 en la atención; sin embargo, se obtuvo 3.0
porque aún la cadena de suministro de Isopetrol no está completamente alineada a la
estrategia operativa. Ver Figura 27.
6.0 5.0
5.0 4.0 4.0 4.0 4.0
4.0 3.53.5 3.53.5 3.5 3.53.5 3.5 3.53.5
3.0 3.03.0 3.0 3.0 3.0 3.0
3.0 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5
2.0
2.0 1.5 1.5
1.0
1.0 0.00.0
0.0
Series3 Meta
Figura 27. Indicador de desempeño por la atención al cliente en Isopetrol

34
4.7. Problemas Principales en las Relaciones con los Clientes
Los principales problemas en las relaciones con el cliente se dan por un mal servicio.
La demora de los despachos de los productos en conjunto con la facturación errada y
retrasada son los principales problemas que dificultan la relación con el cliente. Ver Figura
28 donde se detalla el análisis de un problema en la ARC. Los demás problemas se
encuentran detallados en la Tabla 8.
Figura 28. Análisis causa y efecto - ARC
Tabla 8:
Principales Problemas en la Relación con los Clientes de Suministro de Isopetrol
Problema Causa
Facturación errada y retrasada
Productos con envases defectuosos
Demora en el despacho de productos Falta de productos que decían existía stock
Los camiones no cumplen los requisitos de ingreso a planta
Error del pedido por parte del vendedor
Falta de capacitación sobre cómo abordar reclamos
Planificación inadecuada de las labores del personal del Centro
Demora en el tiempo de respuesta de
de Servicio al Cliente
reclamos
Usuarios internos de los procesos no cooperan en el análisis del
reclamo
Demora en la entrega de los productos Cierre de mes tedioso que dura una semana
cuando el cliente tiene la urgencia de Precios no actualizados
comprar No hay camiones
35
Problema Causa
No existe un responsable encargado de responder los correos,
llamadas y consultas de los clientes
No se revisa la bandeja del correo de comunicaciones con el
cliente
Comunicación inadecuada
No se devuelven las llamadas perdidas que se registran en el
celular
Brindar información inadecuada del precio o la aplicación de un
producto
Los asesores técnicos no atienden consultas sino el cliente no
pertenece a su cartera de cliente
Soporte técnico inoportuno
El jefe de soporte técnico no delega funciones a sus analistas
No se tiene claro los objetivos del puesto
36
Capítulo V: Plan de Mejoras en el Desempeño de la Cadena de Suministro
5.1. Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro con Respecto a
las Mejores Prácticas
La cadena de suministro de Isopetrol tiene varios puntos de mejora que debe realizar
para conseguir ser rentable. Estas brechas, respecto a las mejores prácticas de las cadenas de
suministro de alto rendimiento, pueden ser gestionadas con una planificación adecuada y no
serán complicadas de conseguirlas porque la cadena de suministro de Isopetrol se caracteriza
por ser flexible y dinámica. Por ello, si todas se logran gestionar, todos los cambios influirían
de forma positiva en mejorar la calidad del suministro. En ese sentido, los gaps encontrados
se muestran en la Tabla 9, donde se puede evidenciar que la cadena de suministro de
Isopetrol tiene un grado de madurez medio en varios punto; sin embargo, también posee
puntos donde tiene una calificación baja.
Tabla 9:
Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro de Isopetrol
Grado de madurez de
Mejores prácticas en la SCM la SCM
Baja Media Alta
La gestión de la cadena de suministro está alineada con la estrategia competitiva x
El director de SCM tiene el mismo nivel que otros directores funcionales
x
(marketing, finanzas, etc.)
Personal de talento es asignado al área de SCM x
Gestión global del proceso de abastecimiento x
Tecnología robusta como soporte de los procesos de la cadena de suministro x
Altos niveles de integración interna S&OP x
Altos niveles de integración y colaboración con los socios externos (proveedores
x
y cliente claves)
Uso de indicadores y benchmark como fuente de mejora continua x
Desarrolla iniciativas de mejora para la sostenibilidad de la cadena de suministro x
La tercerización es usada para mejorar las capacidades de la cadena de
x
suministro
Se gestiona el riesgo de la cadena de suministro y se establecen planes de
x
contingencia
Nota: Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W.
Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
37
5.2. Resumen de los Riesgos Identificados en la Cadena de Suministro de la Empresa y
sus Planes de Contingencia
Riesgos. Este representa el evento inesperado probable que puede ocurrir y afectar a la
empresa con situaciones negativas que repercutirán en las actividades normales de la cadena
de suministro, las mismas que pueden también impedir que las operaciones se realicen de
acuerdo a lo planeado. Por ello, la empresa está en el proceso de implementar la ISO 28000 la
cual se caracteriza por brindar las mejores prácticas para la gestión de riesgos en la cadena de
suministro.
Entre los riesgos, este puede ser calificado como (a) riesgo de suministro, que focaliza
más en los proveedores, (b) riesgo operacional, enfocado a las operaciones que la empresa
realiza, (c) riesgo de la demanda, enfocado a los distribuidores y cliente final y (d) el riesgo
de seguridad que está inmerso dentro de toda la cadena de suministro. En la Tabla 10 se
muestran la clase de riesgos que puede existir en la cadena de suministro de Isopetrol.
Tabla 10: Resumen de los Riesgos de la Cadena de Suministro de Isopetrol

Categoría Riesgo especifico
- Baja calidad de las materiales de envasado de Industrias del Envase

- Demoras en la entrega de los proveedores del aceite básico por el cambio
Riesgo de abastecimiento
climático que imposibilita la llegada de los buques al puerto del Callao
(proveedores)
- Proveedor de aceites básico sube el precio del insumo por el alza del
petróleo, escasez, y/o variaciones en el tipo de cambio
- Quiebra del proveedor de aditivo y aceite básico
- Deterioro de los productos por colocarlos a la intemperie, fuera del

Riesgo de mercado almacén porque este está lleno
- Pronósticos errados
- Entrada de competidores chinos
Riesgo Interrupciones - Fenómeno del Niño
Riesgo del inventario - Costo de mantenimiento del inventario
Nota: Adaptado de Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de clases], por W.
Zavaleta, 2017. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
Plan de contingencia. La efectividad del plan de contingencia de Isopetrol dependerá
del grado de madurez de la cadena de suministro. Por ello, debe de tomar decisiones que
38
indiquen por dónde y cómo iniciar el desarrollo de dicho plan que será de carácter preventivo,
predictivo y reactivo para minimizar las consecuencias negativas. Tal es así que podría
afrontar, con una mejor planificación, eventos como el Fenómeno del Niño costero
acontecido entre enero y febrero del 2017. En la Tabla 11 se propone una matriz de riesgos
para la gestión y control adecuado de los riesgos de la cadena de suministro de Isopetrol.
Tabla 11: Resumen de los Planes de Contingencia de Isopetrol

Probabilidad de Impacto en la
Riesgo ocurrencia cadena Plan de contingencia
Baja Media Alta Baja Media Alta
Baja calidad de las materiales de Mejorar controles de
envasado (Baldes y galoneras) de x x aseguramiento de la
Industrias del Envase calidad
Demoras en la entrega de los
proveedores del aceite básico por Desarrollar proveedores
el cambio climático que x x para contar con
imposibilita la llegada de los proveedores alternativos
buques al puerto del Callao
Elevar nivel del
Proveedor de aceites básico sube
inventario de seguridad
el precio del insumo por el alza
x x implementando
del petróleo, escasez, y/o
previamente más tanques
variaciones en el tipo de cambio
de almacenamiento
Desarrollar proveedores
Quiebra del proveedor de aditivo
x x para contar con
y aditivo
proveedores alternativos
Deterioro de los productos por
Bajar el nivel de
colocarlos a la intemperie, fuera
x x inventarios de producto
del almacén porque este está
terminado
lleno
Definir parámetros para
Pronósticos errados x x el cálculo del pronóstico
de ventas
Ampliar segmentos de
mercado (cobertura). Ej.
Entrada de competidores chinos x x Entrar al sector de flotas
de transporte como el
Metropolitano.
Elevar nivel inventario de
Fenómeno de El Niño x x
seguridad
Reducir la elaboración de
Costo de mantenimiento del
x x productos de baja
inventario
rotación
39
5.3.Plan de Mejoras para la ARP
La función compras, observada como una fuente de ventaja competitiva, es decir
enfocar el ARP en la cadena de suministro es clave para el desarrollo de esta. Por ello, las
mejoras en para la ARP son las indicadas en la Tabla 12.
Tabla 12:
Plan de Mejoras para la ARP de Isopetrol
Problema Causa Plan de mejora

Demoras en la aprobación de Reducir el número de controles para el proceso de
compras aprobación de los requerimientos de compras
Periodos de
compras Demoras en conseguir la cotización Capacitar y brindar recursos al asistente de compras
prolongados
Demoras en la entrega del Identificar proveedores en los mercados con rápida
proveedor capacidad de respuesta y flexibilidad
Rediseñar el sistema en base a clientes, productos y
Periodos de compra largos
ganancias obtenidas para priorizar
Disponer de tecnología de soporte S&OP, para los

Pronósticos errados del consumo de
procesos de CS en proporción a la complejidad del
materiales e insumos
negocio
Proliferación de SKUs creando

Quiebre de SKUs de baja rotación y de baja Reducir SKUs de productos de baja rotación
inventarios rentabilidad.
de producto
terminado de Capacitar a los usuarios sobre el cómo utilizar
Uso inadecuado del SAP
alta rotación adecuadamente los módulos del SAP
Planificación inadecuada de los

Brindar capacitaciones y más recursos para mejorar la
pedidos por el área de materiales y
planificación
de planeamiento comercial
Almacén extravía el producto Definir ubicaciones estratégicas y aplicar FIFO
Realizar inventarios dos veces al mes para tener un
Inventarios con falta de precisión
mejor control
5.4. Plan de Mejoras para la Planificación
El proceso de planeación de las ventas y de las operaciones, en sí de toda la cadena de
suministro debe darse para mejorar la satisfacción del cliente. En la Tabla 13 se muestra
dicha planificación.
40
Tabla 13:
Plan de Mejoras para la Planificación de Isopetrol

Planificación inadecuada sin Fortalecer el área SCM
considerar todas las variables
Disponer de tecnología de soporte S&OP,
Pronósticos errados para los procesos de CS en proporción a la
complejidad del negocio
Inadecuada Falta de alineamiento de la estrategias Implementar la gestión integrada de la

planificación comercial y la CS demanda, liderado por el Gerente General
Alinear la gestión comercial y de la
Poca sensibilidad de las gerencias
demanda, con la capacidad de la cadena de
sobre los inventarios
suministro
Compras no alineadas al inventario real Realizar inventarios con frecuencias cortas
CS lenta con lejanía de proveedores Desarrollar programas de entrega
El gerente general no está involucrado Liderazgo por parte del Gerente General
Inadecuado uso de la en las reuniones de las reuniones de S&OP
tecnología para la Tamaño mínimo de producción o de Cambiar la política de producción y
planificar las compra compras
operaciones y la CS. Faltantes en los inventarios de los
Realizar inventarios con frecuencias cortas
productos que los clientes demandan.
5.5. Plan de mejoras para la ARC
El plan de mejoras para la ARC se muestra en la Tabla 14.
Tabla 14:
Plan de Mejoras para la ARC de Isopetrol
Capacitar en el módulo del SAP a los
Facturación errada y retrasada
usuarios
Mejorar control de calidad en la
Productos con envases defectuosos
recepción del producto en almacén
Falta de productos que decían existía
Demora en el despacho Realizar inventarios más frecuentes
stock
de productos
Los camiones no cumplen los requisitos Reunirse son los proveedores una vez
de ingreso a planta al mes
Colocar un indicador que mida el
Error del pedido por parte del vendedor número de errores que comete cada
vendedor en la solicitud del pedido
Falta de capacitación sobre cómo
Capacitar a los encargados
abordar reclamos
Planificación inadecuada de las labores Capacitar al jefe del área sobre como
Demora en el tiempo de del personal del Centro de Servicio al planificar de forma adecuada el uso del
respuesta de reclamos Cliente tiempo
Reforzar las políticas internas y los
Usuarios internos de los procesos no
objetivos de competitividad a todo el
cooperan en el análisis del reclamo
personal
41

Cierre de mes tedioso que dura una
Demora en la entrega de Reducir controles de cierre de mes
semana
los productos cuando el
Precios no actualizados Actualizar precios de forma mensual
cliente tiene la urgencia
Gestionar más proveedores de
de comprar No hay camiones
distribución
No existe un responsable encargado de
Asignar funciones a un representante
responder los correos, llamadas y
del Centro de Servicio al Cliente
consultas de los clientes
No se revisa la bandeja del correo de Asignar funciones a un representante
Comunicación
comunicaciones con el cliente del Centro de Servicio al Cliente
inadecuada
No se devuelven las llamadas perdidas Asignar funciones a un representante
que se registran en el celular del Centro de Servicio al Cliente
Brindar información inadecuada del Capacitación al representante del
precio o la aplicación de un producto Centro de Servicio al Cliente
Los asesores técnicos no atienden
consultas sino el cliente no pertenece a Asignar funciones
su cartera de cliente
Soporte técnico El jefe de soporte técnico no delega Capacitar al Jefe en la importancia de
inoportuno funciones a sus analistas delegar
Actualizar perfil de puesto y funciones
No se tiene claro los objetivos del
del analista de soporte técnico y
puesto
jefatura
5.6.Principales Indicadores para Medir el Desempeño de su Cadena de Suministro
Los indicadores para medir el desempeño de la cadena de suministro de Isopetrol
deben estar relacionados con la calidad (producto/servicio), y con los costos/gastos. Los más
adecuados son:
Tabla 15:
Principales Indicadores para Medir el Desempeño de la Cadena de Suministro de Isopetrol
Indicador Objetivo Meta

ROE Incrementar ROE 0.91%
ROA Incrementar ROA 1.00%
Exactitud del inventario (en referencias) Medir y controlar la exactitud de 90%
los inventarios para incrementar la
confiabilidad
% de clientes retenidos Reforzar e incrementar la 95%
fidelización de los clientes
% de productos defectuosos Reducir costos 1%
% de utilización de planta Reducir costos 95%
Costo de compra de materia prima/ventas Reducir costos de compa 58%
Costo de transporte/ventas Reducir costos de transporte 8%
42
Indicador Objetivo Meta

Nivel de satisfacción de los clientes Aumentar satisfacción de clientes 98%
Pedido perfectos OTIF: “On time in full” Mejorar la calidad de los 90%
productos entregados
Rotación de inventarios de materia prima Reducir inventarios 4%
Rotación de inventarios de producto terminado Controlar cantidad de materiales 7%
de producto terminado
Costos totales de la cadenas de suministro/ventas Optimizar los costos 80%
Monto de facturación en USD Incrementar los ingresos 210´000,000
43
Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones
6.1. Conclusiones
Sobre las medidas de control. La empresa está en el proceso de mejorar sus prácticas
de SCM lo cual le permitirá sobrevivir en el mercado globalizado y competitivo. Si bien tiene
indicadores establecidos (como el índice de performance de evaluación de proveedores,
satisfacción al cliente, el índice de reclamos, satisfacción de distribución de los productos,
entre otros), debe establecerse indicadores enfocados a controlar la finanzas, los costos y la
satisfacción del cliente, que contribuyan al desempeño de su cadena de suministro. Hoy los
indicadores no están correctamente definidos e implementados por la discrepancia que
existen en sus estrategias de competitividad y cadena de suministro porque ambas no están
alineada. Con ello, los indicadores le permitirían realizar un correcto seguimiento a los
objetivos disminuyendo que el riesgo de (a) quedarse sin producto terminado en inventario se
reduzca y realizando que (b) las compras sean ágiles.
Sobre la ARP. La relación con los proveedores no está bien gestionada porque no se
realiza el seguimiento a los pedidos, el control del ciclo de compra de los mismos no existe
porque no se realiza un inventario periódico. El radio de compras totales anuales/ventas
anuales está en 51.91% lo cual indica que no se está realizando una adecuada gestión de las
compras. Son los aceites básicos y aditivos los principales insumos que la compañía requiere
para fabricar los aceites lubricantes. En ese sentido, el costo es alto debido a los problemas
que se tienen en la recepción de la materia prima (aceites básicos) que se traen del extranjero
(USA y Europa). Estos demoran en ser descargado y la empresa debe pagar ese costo (el de
tener un buque parado para descargar el aceite básico),
Asimismo, los periodos de compra prolongados afectan de forma considerable a la
cadena de suministro, lo cual es causado por tener procesos con burocráticos que retrasan la
emisión de órdenes de compra. Por otro lado, la compañía tampoco tiene establecido una
44
revisión mensual de los planes de recepción almacenaje, despacho y distribución de
mercadería para minimizar los movimientos y pérdidas. No obstante, la compañía si dispone
de contratos estratégicos con flotas de transporte adaptada a la demanda de entregas diarias lo
cual le permite realizar un buen proceso de entrega de los productos.
Por otro lado, los SKUs generan una complejidad en la cadena de suministro porque
de los 753 SKUs, solo 8 de los productos son de categoría A, 10 productos pertenecen a la
categoría B y el 735 pertenecen a la categoría C. Además si bien el índice promedio de
inventarios es 8.11 con 45 días de inventario, la compañía tiene problemas continuos por
roturas de stock.
Sobre la planificación. La compañía no tiene una adecuada gestión de inventarios
tanto de materia prima y de productos terminados, por ello, debería de fortalecer y aplicar de
forma correcta el S&OP. El primer cambio aquí debería producirse haciendo que el gerente
general se involucre y tome el liderazgo de las reuniones que se realizan para que así se
asegure que los objetivos de la compañía están alineados a los objetivos operativos. Solo así
se contribuirá a que en tiempos de escasez o de cambios climáticos, que impidan la
distribución del producto o traslado de materia prima, los almacenes contengan la cantidad de
producto que el cliente requiera ya sea para elaborar o solo para entregar.
La demanda de productos alcanza sus puntos máximos en agosto, octubre, noviembre
y diciembre en tres turnos, esto ocasionado porque la empresa ofrecerá promociones para las
compras adelantadas. La obsolescencia no afecta a la compañía en gran medida porque los
aceites lubricantes tienen un tiempo de vida de cinco años y las grasas lubricantes de tres
años.
Isopetrol debe concientizar y afinar sus estrategias que actualmente aplica para con
sus productos de la categoría A mejorando sus pronósticos errados y la comunicación con los
actores de toda la cadena de suministro debido a que esta es deficiente, tal es así que existe la
45
mala información que solo genera confusión. La evaluación de tercerizar la producción de
ciertos productos podría ser una alternativa. Asimismo, la compañía si bien realiza productos
bajo el modelo “Make to Stocks”, debería evaluar factibilidad de combinar dicho modelo con
el “Make to Order”.
Sobre la ARC. La participación de los canales de distribución en función de las ventas
del canal mayorista constituyen el 56.1% de las ventas totales y el restante 43.9%
corresponde a las ventas por el canal minorista a distribuidores localizados en diversos puntos
del país. En la fase de distribución, los productos de Isopetrol pueden ser transportados con
una gran variedad de modos de transporte (a) por camiones y (b) por ferrocarril hacia los
almacenes localizados en provincias para que luego sean distribuidos a los Lubricentros.
Para el manejo de las relaciones con el cliente, la empresa utiliza la tecnología
(catálogos electrónicos, correo, sitio web, etc); sin embargo, no administra las
comunicaciones que el cliente realiza en base a la información de los catálogos que recibe.
Por ejemplo, consultas sobre productos o reclamos. Dichas relaciones se ven fortalecidas
porque la empresa tiene la certificación trinorma en ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001,
no obstante, una de sus debilidades es la falta de compartición de información en el tiempo
real con el cliente. Por ello, tiene problemas de demora en los despachos de los productos,
demora en el tiempo de respuesta de reclamos, entre otras variables.
6.2.Recomendaciones
Para realizar el plan de contingencia frente a los riesgos, Isopetrol debe identificar una
lista de posibles riesgos según el tipo de abastecimiento, operación y demanda, donde cada
uno sea evaluado analizando la probabilidad de ocurrencia, así como el impacto que tendría
en la empresa en caso de que se dé. Asimismo, se debe evaluar que opciones están
disponibles para mitigar el riesgo y así evitarlo para reestablecer la cadena de suministro en el
menor plazo posible. Las acciones también se enfocan a tener alternativas de abastecimiento
46
es decir, más de un proveedor aprobado para abastecer sus productos considerando que puede
resultar más caro no tenerlo, que tenerlo. Por otro lado auditar a los proveedores también
debe ser considerado para verificar que tengan actualizados sus planes de contingencia. Bajo
este contexto, Isopetrol debería elaborar un plan de contingencia para la cadena de
suministros tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:
- Mapear la cadena de suministros desde donde se inicia a hasta donde termina para
determinar de dónde se traen las materias primas, que rutas de transporte utilizan y
así identificar las contingencias de abastecimiento que tendrían los proveedores.
- Mantenerse alerta con la lectura de las noticias nacionales y mundiales para
antecederse a eventos potenciales geopolíticos, climáticos y sociales que se
presenten en el entorno.
- Almacenar lo primordial para la continuidad del negocio con el objetivo de tener
los stocks necesarios para elaborar los productos.
- Incluir a los proveedores en el plan para elaborar estrategias y acciones a realizar
durante y después de la emergencia
- Retirar productos almacenados con movimiento lento o nulo movimiento para así
tener el stock de seguridad adecuado en los productos críticos.

47
Referencias
Cornejo, M., Huayta, G., Malasquez, M., Noly, R., Zevallos, I., & Pérez, A. (2016).
Implementación del Sistema Integrado de Gestión de Lubes S.A.C (Trabajo Integrador),
Instituto para la Calidad - PUCP, Lima.
Google Maps. (2017). Recuperado de http://www.blendingsac.com/es/contactenos
Isopetrol Lubricants del Perú S.A.C. (2017). Manual de Organización y Funciones, (Revisión
12). Lima, Perú: Autor.
Pino, R. (2017). Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de
clases MOOC]. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.
Zavaleta, W. (2017). Gestión Global de Cadenas de Aprovisionamiento Sostenibles [PPT de
clases]. Lima, Perú: CENTRUM Católica Graduate Business School.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ISOPETROL LUBRICANTS DEL PERÚ S.A.C

TRABAJO APLICATIVO FINAL (GRUPO 7)

PARA EL CURSO DE GESTIÓN GLOBAL DE CADENAS DE

Aguilar Farfán, Sergio

Profesor: Winston Zavaleta R.

Surco, diciembre 2017

El presente trabajo describe la cadena de suministro actual de Isopetrol Lubricants del

los proveedores, en la planificación y en la administración de las relaciones con los clientes,

deficiente porque la estrategia competitiva de la compañía no está alineada a las estrategia de

Lista de Tablas ......................................................................................................................... v

Lista de Figuras ....................................................................................................................... vi

Capítulo I: Introducción ......................................................................................................... 1

1.1. Definición de la Empresa, Sector al que Pertenece y Principales Competidores...... 1

1.2. Principales Productos que Provee Isopetrol al Mercado ........................................... 3

1.3. Estructura Organizacional de Isopetrol ..................................................................... 4

1.4. Diagrama de Bloques de la Cadena de Suministro. .................................................. 6

1.5. Descripción de las Operaciones ................................................................................ 6

1.6. Modelo de Negocio ................................................................................................... 9

1.7. Análisis del Impacto Financiero de la Gestión de la Cadena de Suministro ............. 9

1.8. Nivel de Integración Vertical, Tercerización, Alianzas .......................................... 11

Capítulo II: Administración de las Relaciones con Proveedores: ARP ............................ 11

2.2. Principales Productos que Compra .......................................................................... 12

2.3. Principales Proveedores ........................................................................................... 16

2.4. Estrategias de Abastecimiento de Productos Claves ............................................... 16

2.5. Nivel Promedio de Inventarios ................................................................................ 19

2.6. Indicadores para la Gestión con Proveedores .......................................................... 20

2.7. Análisis e Identificación de los Principales Problemas de Abastecimiento ............ 21

Capítulo III: Planificación de la Cadena de Suministro .................................................... 24

3.1. Análisis de los Métodos de Planificación de las Operaciones y Cadena de

3.2. Análisis de la Tecnología de Soporte para la Planificación de las Operaciones y

Cadena de Suministro .............................................................................................. 25

3.3. Análisis de la Complejidad de la Demanda de Productos Terminados ................... 25

3.4. Análisis e Identificación de los Principales Problemas en la Planificación de la

Cadena de Suministro .............................................................................................. 27

4.1. Participación de los Canales de Distribución en Función a las Ventas ................... 29

4.2. Diagrama de la Red de Distribución ........................................................................ 29

4.4. Análisis de la Red de Distribución: Fortalezas y Debilidades ................................. 31

4.6. Análisis del Desempeño de la Cadena de Suministro de Cara al Cliente ................ 33

4.7. Problemas Principales en las Relaciones con los Clientes....................................... 34

Capítulo V: Plan de Mejoras en el Desempeño de la Cadena de Suministro ................... 36

5.1. Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de Suministro con Respecto a

las Mejores Prácticas ............................................................................................... 36

5.2. Resumen de los Riesgos Identificados en la Cadena de Suministro de la Empresa

y sus Planes de Contingencia .................................................................................. 37

5.3. Plan de Mejoras para la ARP ................................................................................... 39

5.4. Plan de Mejoras para la Planificación ...................................................................... 39

5.5. Plan de mejoras para la ARC ................................................................................... 40

5.6. Principales Indicadores para Medir el Desempeño de su Cadena de Suministro .... 41

Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 43

6.1. Conclusiones ............................................................................................................ 43

6.2. Recomendaciones .................................................................................................... 45

Tabla 1: Principales Empresas Comercializadoras de Aceites y Grasas

Lubricantes - Competidores .......................................................................... 3

Tabla 2: Funciones Principales Asignadas ................................................................. 5

Tabla 3: Principales Proveedores para los Productos A de Isopetrol ...................... 16

Tabla 4: Días de Inventario de Isopetrol ................................................................... 20

Tabla 5: Tiempo de Vida de Los Aceites y Grasas Lubricantes ................................ 27

Tabla 6: Participación de los Canales de Distribución en Función de las

Ventas de Isopetrol ...................................................................................... 29

Tabla 7: Fortalezas y Debilidades de la Cadena de Suministro de Isopetrol ........... 31

Tabla 8: Principales Problemas en la Relación con los Clientes de

Tabla 9: Resumen de las Brechas Encontradas en la Cadena de